传统文化家族企业治理（精选8篇）
摘要
家族企业是一个发展具有争议的组织形式。从我国家族企业目前的发展来看，一方面，家族企业不断兴起、迅猛发展、经济地位也不断提高;另一方面，在家族企业中又容易出现创业者陷阱、家族成员内耗、“空降兵”的怅然离去、传承陷阱、中小股东被掠夺等现象，这一矛盾现象表明对家族企业，特别是对家族企业持续发展的研究还有待深化。
随着我国市场经济的不断发展，家族企业在经济和社会中所起的作用日益显著，整体上呈现出规模由小到大、作用由弱变强、发展由慢变快的趋势。而企业的内部治理状况在市场经济秩序逐步得以确立的今天，也成为企业能否生存与发展的决定因素之一。为此，本文将我国家族企业的内部治理问题作为分析与研究的对象。
家族制企业被看作是一种落后的企业制度，对它的理论研究也非常有限，与理论形成巨大反差的是，我国的家族企业无论在数量上还是经济实力上，其发展的速度比较快。家族企业一旦有了足够的政策土壤，就迅速成为中国私营企业创业的主流模式[1]。
随着企业规模的不断扩大，家族治理模式制约了企业的发展，弊端逐渐显现，家族企业面临着走出家族制的迫切要求。家族式企业的治理结构的发展是一个动态演进的过程，它也会经历一个从简单到复杂，从不完善到完善的过程。研究我国家族企业内部治理的决定、影响因素，找到制约内部治理的核心因素所在，以推动我国家族企业治理水平的改善，提高我国企业的整体竞争能力，不仅具有重大的理论意义，而且对于探索有中国特色的现代企业制度、指导私营企业建立与完善高效率的治理结构具有重大的现实意义[2]。
关键词:家族企业 治理模式
第一章 绪论
1.选题背景
按照主流经济学的观点，由家庭所有并控制的家族制企业是一种日渐衰微的古典企业组织形态，在企业成长内在规定性的要求下，家族企业会沿着所有权与经营权相分离的路径变迁，并最终过渡为由职业支薪经理所控制的现代股份公司制度(伯利、米恩斯，1932;钱德勒，1987)。既然现代公司制度是一种比家族企业制度更有效率、更富于成长性的企业制度安排，那么为什么家族企业会自愿“锁定在这样一个低效、落后的制度结构中”[3]呢?为了弄明白这个问题，我们展开了深入研究。
2.重要概念的界定
(1)家族企业
关于家族企业的定义和特征，可谓是仁者见仁，智者见智。比较现有的各种定义表述，可以发现，家族企业应当具备以下三个特征:①家族企业由个人或家族合伙创办;②至少有两代的家族成员在企业中居于高级管理层;③对企业的经营管理及财政、财务有控制作用[4]。由此，我们可以这样理解家族企业:家族所有和家族经营。
(2)家族管理
所谓家族管理是指家族成员不仅仅是企业的所有者，而且是企业的经营者，企业的经营运作是通过血缘、亲缘、地缘纽带维系。
第二章 我国家族企业管理模式的分析
家族制管理在企业处于创业阶段时具有充分的合理性和必然性，为经济的发展起了不可磨灭的作用。但随着企业不断步入成长和成熟阶段，在日益激烈的市场竞争和我国经济全面融入全球经济所带来的国际化的压力下，原有的家族制管理模式因不适应企业的发展和市场竞争环境而不可避免地暴露出了诸多问题。在现实企业发展的实践中，固守家族制管理的消
极影响已显示出来。
１.家族企业管理模式的利弊分析
(1)家族企业管理模式的优点
第一，节约企业成本。家族企业依靠血缘关系，使得企业中的家族成员对企业有着极大的认同感和忠诚感，形成了较强的向心力，对工作异常的投入，家族成员彼此齐心协力，节约了企业的管理费用。
第二，决策迅速，执行有力，反映灵敏。由于家族企业所有者数目较少，企业组织结构简单，一般没有庞大的金字塔结构，当企业和市场发生变化时，往往凭借家族领袖的经验和眼光迅速做出决策，在执行决策过程中，由于企业规模结构单一，加上家族领袖在家族内部的权威，往往能很好的贯彻决策者的意图，使企业更具竞争力。
第三，减少代理风险。现代企业面临的一个重要问题就是代理的问题，由于所有权和经营权的分离，使得经理的目标函数和企业所有者的目标函数不完全重合，再加上信息的不完全对称，从而存在着代理成本和风险，而在市场经济制度还不是很完善。
(2)家族企业管理模式的缺点
第一，组织机制障碍。
由于家族企业内部存在着各类利益集团，特别是家族成员和“外人”之间的利益差别很大。而且，由于夹杂着复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂的景况，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁，这给企业内部管理留下了隐患。家族企业存在一个很普遍的特点，这就是:可以共苦但不可同甘，创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关—分金银、论荣辱、排座次，往往给组织的健康成长造成了很大的阻碍。当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时，夫妻之间、兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。
第二，人力资源的限制。
在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，难以真正融入组织中。家族企业所有者一般都竭力培养自己的儿女成为接班人，公司高层管理人员一般都是本家族人员，而外来人员很难进入公司的核心层。任人唯亲、严重排外是家族企业的固有倾向。外来人员在家族企业中很难得到应用的支持，这就极大的限制了他们的特长和潜能的充分发挥。而任何企业在成长的过程中，都必然要不断的吸纳新的优秀的人才。企业要做大，要发展，单纯在家族成员中选择人才的结果，就是选择面变得越来越窄，可用的人越来越少。长期的家长制管理会使领导者变得自负，更加排斥社会上更优秀的人才加盟。随着企业规模的扩大以及日益深入的专业化分工与协作，企业管理的复杂性不断上升，具有专业知识的职业经理人势必要取代不能胜任的家族成员，否则，随着专业人才的缺乏，家族企业会受到管理“瓶颈”的制约。
第三，不科学的决策程序。
决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，生意越做越大，投资的风险也越来越大，个人的能力很难驾驭企业的发展，这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。由于家族企业渗透着家族式的管理方式，对投资行为缺乏长远的规划，短期行为比较严重，往往是“家长”依靠个人的经验，主观随意的进行决策，使决策风险加大。如果家族企业在创业初期靠的是果敢、独断的决策抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功，那么随着企业的发展，外部环境的变迁，投资风险的加大，单单靠企业者的判断已经无法把握整个市场情况的变动，为了保证决策的民主性、科学性，制定一个科学的决策程序也就更加重要。
第四，融资渠道的单一性。
由于我国四大国有商业银行的信贷融资服务仍主要面向国有企业，特别是大中型国有企业，因此家族企业很难从国有银行筹集一定的资金来发展企业。由于家族企业规模较小，缺乏有效的抵押和担保物资，或抵押物难以变现。从贷款者的角度考虑，为了降低风险，也会产生抵押条件苛刻、对抵押品要求过严的问题，从而使家族企业的抵押率过低，进一步降低了家族企业贷款的获取率。有些家族企业在特殊的成长背景下，因土地、厂房、设备等的产权残缺而难以抵押，难以获得自己所需的资金融通。
2.制约因素分析
家族企业制度在很大程度上可以看做是世界范围内创业型企业所无法跨越的一个成长阶段。企业由家族制向公司制的改造并不是企业形式的法律化或组织架构的公司化，而是一个涉及企业所有权结构、控制权配置结构和治理机制等多个层面的全方位制度变迁过程。创业家族拥有企业控制权是家族企业最基本和最核心的特征。根据以上学者的分析，我们分别从家族企业的资金来源、控制权、业主素质和传统文化这几个方面来说明对家族企业的影响程度及制约作用。
(1)家族企业创业资金来源
资金是最为重要的资源，没有资金，任何企业都不可能创立。在成熟的市场规则下，原始资金更是显得尤为重要。我国家族企业在创业时期的资金绝大部分来自业主和其家族投入，比例约占69%。近年来，这一比例不仅没有下降，反而上升了13.7%，达到了82.7%(1996年)。也就是说，企业发展所需要的资金也主要源于业主及其家庭。其他渠道的资金，在企业初创时所占的比例很小，而且随着企业的发展，比例还在降低，家族企业从初创到后续发展，其主要资金均来自于业主及其家族的内源式融资，而不是靠社会化的资本集中制。
由于企业产权是企业决策权与管理权的最终来源，产权结构的单一性必然导致单一的经营决策权和管理权。因此，在家族企业创业和发展初期通常采用家族管理模式。
(2)家族企业管理风险和管理成本
在市场经济条件下，企业经营活动中的风险按照来源可以大致分为两类:其一是来自企业外部的市场风险，这可以通过多种经营、加强市场分析和战略管理手段来加以降低或回避。其二是来自企业内部的管理风险。在家族企业创业和发展初期，由于各种规章制度和对职业经理人的激励约束机制不健全等因素，企业采用家族管理模式，在很大程度上就是为了回避来自企业内部的管理风险。
家族企业如果聘用职业经理来管理企业，就必须付出一定的成本。职业经理的才能越高，企业相应付出的成本就越高。所以，尽管家族成员的管理水平低于外部职业经理，在支付能力的强制约束下，企业也不得不优先任用家族成员来管理，以保证企业的管理成本控制在适度的水平。
(3)业主素质
在家族企业中不乏高素质的企业家，但从总体来看，业主的素质还不高。
第一，学历水平较低，文化素质不高。
第二，思想保守，观念落后。由于长期受中国传统文化的影响，对外人极端的不信任，使得他们把企业经营管理权牢牢的掌握在自己和家族手中，不敢放手让外人插手经营。第三，思想浮躁，决策专制。
第四，缺乏理想和信仰。
第三章 家族企业管理模式的发展趋势
家族制管理在企业处于创业阶段时具有充分的合理性和必然性，随着企业不断步入成长和成熟阶段，在日益激烈的市场竞争和我国经济全面融入全球经济所带来的国际化的压力下，原有的家族制管理模式因不适应企业的发展和市场竞争环境而不可避免地暴露出了诸多问题。在现实企业发展的实践中，固守家族制管理的消极影响已经显示出来。
在企业进入成长期和成熟期后，需要适时地推进家族制管理向现代企业管理的转变。
1.家族企业生命周期管理模式的“蜕变模型”
家族企业同所有的生物一样经历着一个从创业期、成长期、成熟期到退出期的生命周期。在这个生命周期中，其管理模式也经历着一个从家长式管理、家族式管理、泛家族式管理到职业经理人管理的“蜕变”过程，一步步趋于成熟和完善。企业对于管理模式的选择应该是相对于其生命周期来说的，不能抛开家族企业所处的特定发展阶段而简单地评价哪一种管理模式最适合、最有效，也不能以偏概全地认为任何企业都需要现代企业管理模式，每一种管理模式都有其生存的土壤，家族式的管理并非天然就是与“落后”联系在一起的。根据现实中的一般情况，家族企业的生命周期可按如下阶段来划分:
(1)创业阶段—私营企业，家长式管理中国的家族企业一般都是由以下四种方式创业而成: ①从个体户起家，逐渐积累发展起来，在发展过程中吸收家族成员的加盟;
②直接由家庭成员出资兴办;
③朋友、同事参股合资开办的合伙式企业，其中关键人物占大股份;
④通过组建、承包、买断乡镇企业或国有企业转型过程中的“红帽子”企业等。
以上形式的共同特点是:企业的所有权归一个或一些投资者所有。
(2)成长阶段—家族企业，在这个阶段，企业己经由一个私营企业发展成为家族企业，企业不仅吸收与创业者有血缘关系的家族成员进入企业，而且扩大用人范围，开始吸纳朋友、同学、同事、邻居等具有初步信任关系的成员进入企业。在这个阶段，企业开始步入正规化，各项规章制度逐渐建立，而且企业的发展也不再依赖于个人，而是一个利益相关的共同体。家长式的一言堂管理模式发展成为家族式管理模式。
(3)成熟阶段—家族控股的股份制公司，泛家族式管理模式如果企业管理制度化、规范化的过程获得成功，企业便迈向了一个新的发展阶段，即进入了成熟期。成熟期是企业生命曲线中最为理想的时点，在这一点上企业的控制力和灵活性达到了平衡。这个时期的家族企业已经完成了控股公司的转变，发展成为公众型上市公司。而泛家族式管理模式也在这个阶段大行其道。
所谓泛家族式管理，主要是从两个方面发展了家族式管理的概念:①泛家族管理的“家族”是指家族网络圈，即包括亲属、创始人共同体和情缘共同体组成的具有家族性质和血缘特征的家族群体。其中创始人共同体是指在企业发展过程中发起人与其同学、同事、同宗等结合成的利益共同体，具有与血缘关系相同的特征;情缘共同体是指在企业发展过程中培育某些企业成员成为亲信并结合为利益共同体，也具有与血缘连接方式相同的特征;②泛家族管理中的“管理”是指现代的科学的管理方法和管理结构与传统的家族管理的管理结构相融合，演变成为新型的管理模式。
(4)自由退出阶段—股权绝对分散的上市公司，职业经理人管理模式在这个阶段，家族逐渐从管理层淡出，扮演投资者角色;很多专业管理人才进入高层，形成了职业经理人管理模式。
第四章 我国家族管理模式的优化对策分析
一、职业经理人监督制度的完善
我国家族企业引入职业经理人己经司空见惯，当企业发展到一定规模或是进入一个新的发展阶段，许多家族企业纷纷引入了职业经理人，来弥补家族内部的知识与能力的不足。但我国的家族企业在引入职业经理人的过程中，存在着相当大的问题。创业家族的企业主，为防止企业为他人所控制，或经理人员跳槽泄露关键信息，一般会亲自将企业客户状况、营销网络、财务、产品研发、投资决策等信息掌握在自己和家族手里，在很多情况下，是不会轻易地让非家族成员的经理人完全知晓掌握这些信息的，外来经理仅仅只履行职能。因此，在我国应当建立有效的职业经理人监督激励约束机制。
1.建立有效的经理人制度
我国的经理人市场刚刚开始建设，有效的经理人市场就是一个有良好信用制度支撑的特殊的人力资本市场，是一个能查到个人信用纪录的市场机构，是一个能对经理人失信行为实行有效惩罚的市场机制。
(1)建立各方支持的大容量的经理人才信息库，将企业部门经理以上人员都列入经理市场选择的范围，以利于在更大范围内选拔人才。
(2)建立招聘经理的信息公布制度，高价聘用经理后公开登报，并议定如果经营不善下台时仍要公开登报，以对被聘者形成压力。
(3)建立职业经理的法律保护制度、职业经理的自律制度等。
(4)民间社会逐步形成权威公认的第三方机构，对职业经理人的能力及道德进行科学的评价，并建立完善的职业经理人的评价体系，企业主依据评价情况，决定是否继续留用及奖惩方式与数额。
(5)还应将职业经理人作为重要的社会阶层形成一种民间性团体组织，由行规形成一种行业自律。
(6)通过组织形成应有的职业经理人档案，记录经理人的受聘业绩，以便职业经理人在社会、市场的约束下对自己的行为负责。
2.建立职业经理人才测评制度、岗位资格证书制度建立职业经理人才测评制度，运用国际通用的科学方法，对职业经理的智力、世界观、爱好、心理素质、知识面、事业心、荣誉感、道德责任等评价指标进行综合量化分析，并对职业经理过去的业绩、曾任职的成败、所握权力大小评定等级。建立职业经理市场准入禁入制度，凡希望成为职业经理者，需经考试并取得合格证书才能进入该市场。凡有造成企业破产或重大损失等经营劣迹者，将依其所负责任，确定为若干年或永远不得成为职业经理的“市场禁止进入者”。
3.建立有权威的市场执法和监督机构，强化信息披露机制，加强市场信用建设，规范会计师、审计师和律师事务所、公证仲裁机构、计量质量检验认证机构、信息咨询机构、资产资信评估机构等各类中介机构对企业的监督作用。
二、企业监督约束制度
1.建立职业经理选拔聘任制度
按照市场规则和企业的目标需求，家族企业在选拔、录用、引进职业经理人时，应该建立一套完整的聘任程序和解聘程序。将职业经理人作为一种生产经营要素，按照生产要素的一般采购程序，公开条件要求，公开待遇和职位。
2.完善协议条款，约束职业经理人的行为
家族企业应当制定较完善的公司章程并与经理人签订详细的劳动合同，以规范约束经理人行为。企业主与职业经理人要签订书面聘用协议书，协议书条款应包括双方的权利和义务，对经理人的试用期、工作任务、责任、奖罚、工资奖金等待遇，以及支付方式、支付时间、升降级方式、解聘条件、违约责任、权利等。
３.建立、完善其他的相关管理制度
健全财务制度，在财务管理上将审批权、执行权、记录权分开，使部门之间互相监督;建立定期报告制度，经理人定期以书面形式向企业主(董事会)总结汇报自己的经营行为，使业主及时了解企业经营目标的完成情况，掌握生产、销售、财务收支等情况，也同时作为考核经理人的依据;增强职工民主管理监督，建立工会组织，通过职工或职工代表对企业决策、管理实施民主监督，赋予他们对董事会、监事会、经营决策班子、经理人就企业经营管理中的重大问题进行质询、控告等权力。
总之，我们有理由相信家族企业可以同先进的管理理念、管理方式相溶合。换句话说，家族企业应当而且可以走向现代化之路。将家族企业的优势和现代管理的优势结合起来，创造出具有中国特色的家族企业管理模式，让优秀的传统文化包括家族文化在社会主义市场经
济的体制背景下焕发出新的生机和活力，是企业家和管理学者共同的责任。
注释
[1]张厚义等.中国私营企业发展报告[M].北京:社会科学文献出版社，2002:5.[2]晓亮，论家族企业的健康发展〔J」，经济研究资料，2002，(12):40
[3]陈郁，所有权、控制权与激励—代理经济学文选[M〕，上海:上海三联书店、上海人民出版社，1999
[4]储小平.家族企业研究：一个具有现代意义的话题[J].中国社会科学，2000,(5):53.参考文献
[1]张厚义等.中国私营企业发展报告[M].北京:社会科学文献出版社，2002:5.[2]晓亮，论家族企业的健康发展〔J」，经济研究资料，2002，(12):40
[3]陈郁，所有权、控制权与激励—代理经济学文选[M〕，上海:上海三联书店、上海人民出版社，1999
[4]储小平.家族企业研究：一个具有现代意义的话题[J].中国社会科学，2000,(5):53.[5]易宪容，家族上市公司的制度分析，财贸经济，2002，(3):51一53。
[6]张宏伟，家族企业组织层面研究的新进展[J]，经济理论与经济管理，2005，(l):32一35。
[7]王祖强.，古典家族企业向家族式股份公司演进的路径与特征[J]，当代经济研究，2004，(6):41一43。
1、中国家族企业的文化根基
正如孟子所言, “天下之本在国, 国之本在家”, 中国传统文化是以“家”为根基的, “家”在传统中国中是最重要的社会机构。为了维护“家”的利益、声誉和永续存在及发达兴旺, 产生了一整套完备的伦理道德规范和观念体系来约束父子、夫妻、兄弟及亲属关系, 并由此形成了几千年一贯的“家族主义”文化, 每个家族成员都依附于家, 视家为根, 都对家的利益、声誉和兴旺负有责任, 并且对家的责任胜过其它责任。长久浸润在这样的社会文化环境中, 便形成了传统中国人强烈的家族主义。家庭或家族制度是“又是一只看不见的手”, 它不但成为中国人之社会生活、经济生活及文化生活的核心, 甚至也成为政治生活的主导因素。对我国家族企业而言, 正是在厚重的“家文化”支配下, 中国式家庭关系的模式也就自然地被移植到了华人企业之中, 并且一直伴随和影响着企业的发展。
2、信任扩展与家族主义泛化
美籍日裔学者弗兰西斯·福山 (1995) 将文化区分为低信任度文化和高信任度文化。低信任度文化指信任只存在于血亲关系上的社会文化, 高信任度文化指信任超越血亲关系的社会文化。中国就属于低信任度文化, 家族文化使人们更容易相信与自己有血缘关系的人, 相信“家族”圈子内的人。对中国社会信任度的看法, 在西方有着长期的传统, 不少西方学者对中国文化和社会的分析是一脉相承的 (澎泗清, 1999) 。雷丁在《中国资本主义》一书中就曾指出, 华人家族企业的特点之一就是对家族以外的人极度的不信任。
中国的现实社会不同于福山所论述的是“血亲关系本位”的社会, 而是基于“血亲关系”和“情感关系”的关系本位社会 (程书强2003) 。中国“家”的概念具有很大的伸缩性, 正如费孝通所言, 在中国乡土社会中, 家并没有严格的团体界限, 人们总是以自己或家为核心, “像水中的波纹一样, 向外面一层层逐渐扩展的, 愈推愈远, 愈推愈薄” (费孝通, 1998) , “家里人”可以包括任何要拉入自己的圈子, 表示亲热的人物, 自家人的范围是因时因地可伸缩的。与家族主义本身相比, 泛家族主义更能描述中国人行为处事的精髓, 而单纯用家族主义来刻画中国人在团队、组织、社会中的行为却无法得出满意的结论, 这也是许多西方人看待中国人的人际关系时始终有“雾里看花”的根本原因。
这种家族主义泛化倾向表现在两个方面, 一是“家族”范围的扩大。对于家族成员的认定不再只是局限具有血亲关系的狭义的家族圈子内, 而是扩展到以“五缘文化”为基础来认定, 即所谓的亲缘、地缘、神缘、业缘、物缘。泛家族主义倾向的第二个表现是家族文化的影响力及作用范围逐渐延伸至家族以外, 如家族的运行规则、家族伦理等在家族企业的经营发展过程中会表现出来。
3、基于传统文化的家族企业制度变迁
企业管理与一个民族的文化特性有着密切的关系, 或者更明白地说, 管理本身就是一种文化表现方式。企业总是在这种特定的社会背景和文化背景下存在, 它绝对不可能脱离民族传统文化的影响。根植于中国传统文化的中国家族企业的家本位文化或家长制文化必然对于我国家族企业治理结构的演进产生重要影响。特定的中华民族注重家庭的文化积淀在相当程度上, 在相当长时间里影响中国现实的治理形式的选择。这也许可以视为中国企业组织形式选择的“潜规则”。
在治理选择方面, 在家族主义这一信任结构下, 家族企业治理选择是在企业家能力引入和家族控制权之间的一个折中方案。“子承父业”模式依然是中国家族企业继任的主流模式, 虽然从效率角度看, 家族从外部还是从内部选择经理人是没有区别的 (周其人, 1998) , 但家族企业对企业所有权和经营权的掌握和控制, 排斥和限制了社会资源的进入, 造成家族企业的资源短缺, 尤其是对外来经理人的排斥和限制造成管理资源的短缺。
二、我国家族企业治理结构的主要影响因素
1、资本结构对家族企业的影响
企业治理的有效性在很大程度上取决于资本结构。Hart (1995) 认为, 给予经营者以控制权或激励并不十分重要, 至关重要的问题可能是要设计合理的资本结构。现阶段我国家族企业资本的社会化程度很低, 从而形成比较典型的家族主导型治理结构。家族主导型治理结构, 是以血缘为纽带、家族成员内部权力分配和制衡为核心的, 这样必然导致企业所有权、经营权、使用权、转让权及剩余利润索取权合而为一。随着企业规模的扩大, 企业对规模经济的要求越来越强烈, 如果资金来源仍然局限在家族范围内, 就会限制企业的筹资规模, 难以在短期内筹集到提升技术层次和产业层次所必需的大规模资本。家族企业要想继续生存与发展, 就不得不转变经营理念, 转向企业外部进行融资。随着家族之外的利益相关者的引入, 家族企业经理就不可能再以以前的目标来经营企业了。其目标的改变也会使其在融资方面采取更加多样化的融资方式, 进而逐步打破家族企业产权的封闭性, 向现代企业制度转变。
2、人力资本谈判力提升对家族企业治理结构的影响
(1) 人力资本与物质资本的博弈
企业是物质资本与人力资本的契约, 周其仁 (1996) 指出, 由于在古典企业中, 物质资本所有者和人力资本所有者合二为一, 造成一个笼统的“资本”概念, 形成了所谓“资本雇佣劳动”的命题, “与其说是物质资本家在雇佣劳动, 不如说是具有企业家才能的人力资本家在非人力资本的影子里扮演角色罢了。”方竹兰 (1996) 针对现代企业理论对物质资本持有企业所有权的各种论据, 结合人力资本的产权特性和人力资本在企业中的作用, 认为人力资本拥有企业所有权是一个趋势。陆维杰 (1998) 则认为从生产力发展来看, 对人力资本的需求和重视在现阶段还会加强, 但这并不意味着最后会演化到人力资本必然占支配地位。每一个企业所有权的归属最终决定于一定生产力下该企业的经济活动水平对两种资本的需求程度以及企业环境中两种资本的稀缺程度, 并且受企业规模带来的企业组织结构的影响。
(2) 知识经济背景下人力资本谈判力不断增强。
随着各种条件的变化, 人力资本与物质资本的谈判力也悄然发生了变化。这种变化主要反映在稀缺性、承担风险能力、在生产中的地位以及退出成本等几个方面。
知识经济的到来使得科学技术成为整个社会的中心, 科技的采用提高了生产效率, 商品和信息的流动速度加快, 市场扩张, 这都需要专门的管理人员进行协调和管理。物质资本的稀缺度虽然是限制企业发展的重要因素, 但与人力资本的稀缺度相比, 呈现下降趋势。
随着科技革命的发展, 社会分工越来越细, 从一般人力资本中逐步分层出科技型人力资本和管理人力资本。人力资本内部的这种分层意味着人力资本的专用性在加强, 从而提高了人力资本的退出成本。另一方面, 人力资本作用的发挥往往以团队为基础, 一旦离开特定的团队, 人力资本的价值将受到较大损失, 因此退出成本增加, 谈判力增强。
3、信任扩展与我国家族企业治理的演进
家族是不断变化、不断发展的过程, 与企业的信任结构是相互促进和不断适应的, 其目的是为了促进家族企业的成长。家族企业主在确定委托代理关系时, 要选择的代理人必需是值得信任的代理人, 既信任代理人的能力, 又信任代理人的职业道德。从选择的顺序和范围看, 一般是先家族成员, 再泛家族成员, 然后是职业经理人。其治理结构的选择有一个先家族治理, 后非家族治理的顺序。
从信任扩展的过程看, 家族企业主和企业家“经理人”的信任是一个“初步的人际信任———经济信任———深度的人际信任———利义共存”的过程, 这就决定了企业主开始时不能将控制权全部下放, 随着信任的不断深化, 控制权逐渐放开, 直到完全放开, 这时“经理人”就能充分发挥企业家才能, 家族企业不断成长, 其它利益相关者的利益得到保障, 达到多方共赢的目的。随着信任的扩展, 家族企业也从家族治理向非家族治理发展。
三、我国家族企业治理结构的三维演进
1、企业形态维度
企业形态演进的几个阶段可以在企业形态维度上明确地表示出来。从个体企业, 到家庭作坊式企业, 到由企业主家族成员垄断经营控制权和企业所有权的狭义家族式企业, 到有朋友、乡亲等熟人担任部门经理的泛家族式企业, 再到引入陌生的非家族经理人员的混合式家族企业, 经过一个家族企业的临界点, 最后变成股权分散化的公众公司。这个维度的最大用处是能为家族企业的发展提供一种可预见的框架, 并指明控制权、家族和企业各个阶段的对应与结合。
2、公司治理维度
家族企业治理结构演进的决定力量是企业控制权的转移。家族企业正式治理维度, 即公司治理维度主要涉及家族企业的控制权分配和转移问题。所以控制权发展模式在家族企业的演进中非常重要。家族企业的社会化过程正是沿着:管理的社会化→实际控制权的社会化→所有权意义上的社会化→企业整体意义上的社会化过程展开。其中, 管理的社会化是家族企业社会化的第一步, 而控制权的社会化是其中的关键。控制权的转移过程可以通过企业关键岗位的开放程度和授权的充分程度反映出来。这种演进过程主要表现在两个方面:从管理人员的来源变化看, 变迁的过程表现为:家庭→家族→亲情关系→专业经理阶层;从实行委托—代理的管理岗位看, 变迁过程表现为:车间主任→生产厂长→分公司经理→总经理。
3、关系治理维度
关系治理是家族企业治理的一个独特维度, 与正式的公司治理相协调。关系治理主要处理家族成员关系、家族成员与家族企业的关系等问题, 这些因素也直接影响着家族企业的生存与发展。随着家族企业形态的演变, 家族企业内部关系治理的重点也发生变化。在家族企业不同的发展阶段, 处理好家族内部的关系, 使之与企业正式治理协调一致, 是家族企业成长的关键。
(1) 家庭或家族关系治理阶段。家族企业在创业初期是以家庭为单位开始, 以家庭积累资金为主要资本, 由创业者和其他家庭成员共同经营。这时的家族企业中心是以“家庭”为核心的, 有一种极强的凝聚力和向心力。在这个阶段, 因管理人员少且是创业者及其家人, 由于共同的信仰及价值观所形成的凝聚力, 减少甚至消除了家族成员之间的不信任和可能的机会主义倾向。大多数家庭是家长权威制或者创业者、合伙人肩负着所有者和经营者的责任。当进入家族关系治理阶段, 控制权的分散和转移导致家族成员全面进入企业, 这时候的创业者或合伙人考虑给家族成员以锻炼的机会, 家族成员进入分工协作阶段。通过分工协作, 明确他们在企业中的职责。传递领导权虽然是企业的问题, 但也是家族的问题。
(2) 泛家族关系治理阶段。当企业发展到泛家族阶段, 随着家族企业规模的扩大, 家族企业中的组织成员结构依血缘、姻缘、地缘等方向, 由亲及疏, 由近及远地向外扩张, 同时企业进一步制度化, 家族中人服从企业规章由人治逐步走向法制, 血缘关系的作用开始弱化, 但企业的组织、经营、管理大权仍牢牢控制在某一或若干个家族手中。但随之家族企业的各种问题也接踵而至, 不但面临着家族企业内部成员的权力、利益纷争, 而且面临着严重的人才问题。此时, 关系治理的重点也将逐步转移到泛家族关系中, 建立完善的用人机制, 树立利益共同体是其中的重点。
(3) 正式契约治理阶段。在这一时期, 家族企业内部的关系治理, 这种非正式契约型治理将逐渐被正式契约治理所取代。企业的经营产业层次不断提高, 业务不断拓展。随着家族企业公开化和社会化程度的不断提高, 家族企业的组织结构和企业法人治理结构得到完善。其治理主体就是相关者, 即与企业共存亡的个人或团体, 包括:股东、债权人、经营者、一般雇员。共同治理结构的核心就是通过公司章程等正式制度安排来确保每个产权主体具有平等参与企业所有权分配的机会, 同时又依靠相互监督的机制来制衡各产权主体的行为。随着企业从泛家族企业、混合型企业到公众公司, 家族企业的关系治理也逐步被正式的契约治理所取代。
参考文献
[1]李新春.经理人市场失灵与家族企业治理[J].管理世界, 2003, (4) .
[2]储小平.家族企业的成长与社会资本的融合[J].经济理论与经济管理, 2003, (6) .
事实上，这个问题已经非常迫切，根据相关数据的统计：在2011年国内的2272家上市企业中，1268家为民营上市企业，其中有460家为家族企业，IPO的家族企业有62家，占当年IPO总数的44.6%。而据胡润研究院和群邑智库联合发布的2013年报告显示，未来5到10年内，将有300多万家民营企业面临财富和企业传承问题。作为家族财富管理的三大板块之一，家族企业的传承与治理问题受到了业内的普遍关注，他们也遇到了前所未有的挑战。
鸡蛋放在一个“篮子”里
目前中国富豪家族的财富“取之于企业，又大部分用之于企业。”家族企业几乎占据富豪90%的注意力，因此它的传承和治理在当下就显得尤为重要，但大多人处于“埋头苦干”阶段，只是想着继续做大做强并且平稳地发展。对于家族企业应如何更好地治理和传承的认识还远远不足。在这点上，国外传承了几百年的大家族对于家族企业在家族财富管理中的架构安排值得借鉴。
根据高傅财富CEO陈维忠的介绍，世界上知名的家族财富管理一般分为三个板块：第一个板块是家族的核心价值和精神，它由家族掌管人制定并监督家族成员执行，第二板块是有序合理地经营，就像“摇钱树”一样为家族提供资金；第三板块是家族财富，它可以是家族企业获得的利润，也可以是家族成员拥有的资金财富，通过这些财富进行投资而获得的收益。家族企业和家族财富是分别独立的，他们都能够产生利润，但是并不会因为一方的消亡而影响另一方。正因为有了这种体系和标准，保障了国外家族企业不受家族纷争的影响而消亡，也不会因为家族资金财富的竭尽而影响企业的生存和发展。
但在目前的中国，大部分家族第一代创始人并没有意识到家族企业必须与家族财富分开，他们会把所有的家当都压在“家族企业”上，一旦企业经营失败或被家族争产风波影响，有可能沦落为倾家荡产的结局。“目前中国的大多家族面临着一个突出的问题，企业财产未能独立于家族的其他财产，后代子女争夺财产的纠纷随时都会波及企业的运行。”
“家族成员之间难免存在矛盾，一不小心就会把私人关系牵扯进家族企业的治理中。”陈维忠说，目前大部分家族的第一代都未能设置一个标准，不能使家族成员形成一致的看法。一旦家族关系错综复杂﹑利益的争夺随时可能给家族企业带来灾难。诸如新鸿基地产创办人之一郭得胜在1990年去世以后，郭氏家族6年来你死我活的争权﹑争产风波，不但影响了企业的发展，也让外人看尽了笑话，而真功夫集团因为家族企业股权设置的不合理，使家族成员为争夺利益而“斗红了眼”，严重限制了企业的有序发展，业界人士为之叹息。
这样的例子不胜枚举，赢华投资董事长成健说，在家族企业治理中需要面对两个问题：如何使得家族企业从家族的其他财富中脱离出来，在遇到家族遗产的纠纷问题时，家族企业的运营﹑股权和价值可以不受牵连；如何通过制度安排保证后代的关系和谐，最小化家族成员之间的矛盾，避免子女争夺出售股份使企业走向四分五裂，这些对于家族企业治理而言是一项重要的议题。“在众多‘头破血流’争家产而导致家族企业受损的案例中，一路低头走路的家族企业第一代创始人，到现在已经领略到了其中的苦楚。”
二代不爱“江山”爱自由
基于中国五千年的历史文化底蕴，在家族企业第一代创始人最为关心的传承问题上，90%的创一代都要传承给下一代。然而第一代的殷切希望并没有换来二代的热情回应，相反，大部分二代并不愿意接手第一代的企业。
这并非没有原因，两代人之间的巨大差异，使得将近85%的二代并不愿意接手一代的家族企业。
前海金融管理学院董事﹑常务副院长陈国定指出，一代大多是1960年后出生，他们基本都在中国土生土长，中国的传统思想比较浓郁，看待问题较为“本土化”。而第二代由于含着金钥匙出生，不但生活条件优渥，同时也在国外受过良好的教育，观念比较西式，有的甚至并不太了解中国，二代与第一代之间的思想无法“交集”，对于上一代的企业文化更是无法融入，因此大多数二代并不愿意接手上一代的家族企业。
陈国定认为：“在管理方式上，第一代在历史发展过程中经历了大跃进﹑文革等事件，他们对于企业的治理有着独特之处。”由于创一代自身比较勤恳且雷厉风行，喜欢集权式和守成的管理方式，使得家族企业有着鲜明的“个人特色”。而二代在宽松的环境里长大，他们更崇尚民主，面对一代打造的企业以及员工面貌，“他们的理念难以在上一代的企业中有效实施，成为他们打退堂鼓的理由。”
不仅如此，第一代大多经营的是传统产业，他们长久的坚持加勤恳获得了成功，“二代﹑三代的年轻人大多是互联网时代长大，他们成天与微信﹑IT产业﹑电子商务等领域有着密切接触，崇尚硅谷创业﹑车库创业等创业方式，加之互联网成功的案例让他们倾向于搭建一个平台而快速创富。”君德财富首席分析师﹑君德研究院院长袁建明表示，太多的“二代”对于上一代传统的创富方式“看不上眼”。
“更多的第二代选择了自己感兴趣的方向自行创业。”就连以“成功的家族传承”而著称的茅忠群也以“创二代”自居。他并没有继承父亲茅理翔的衣钵，放弃了创一代茅理翔飞翔集团的点火枪产品业务，而是凭借自己的商业直觉进军国产厨具领域，创立了宁波方太厨具有限公司，最终获得成功。
与此同时，中国富豪家族由于子嗣较少，大部分只有一个或是两个下一代成员，“他们家族人员有限，难以随时提供具有管理能力，能够延续并壮大家族企业的人才”。成健指出，这给家族企业的治理带来的巨大的难题。原本为数不多的子嗣如果不愿意继承上一代的衣钵，创一代也只能另寻他路。
扶不起的“阿斗”
在家族企业的传承中，尽管有少数二代愿意接手创一代的企业，却蕴含着经营风险。“创一代在二代家族成员中挑选具有合格资质的成员接管企业是一个难题。”成健认为，不少二代未必有成功经营家族企业的能力。
“创一代经过艰苦的创业后，他们把企业当成自己的孩子而舍不得放手，使得二代没有充足的时间去准备接手一代的企业。”袁建明认为，等到接手家族企业时，由于得到的锻炼机会不多，很可能无法承接这么大的“盘子”。
这种“拔苗助长”的方式导致了“弊端重重”。如果二代的商业素质和管理水平趋于社会平均水平，将难以长久提供合适的优质人力资源。“由于二代或者家族成员的进入，他们所在的团队管理观念往往远远落后于企业的发展，造成团队的执行力比较落后，对于企业的品牌管理能力也非常弱，管理模式是家庭式的。”袁建明介绍，二代如果持落后的管理经验，容易阻碍家族企业的发展。
不仅如此，“二代作为股东与管理者，可能会轻视其他股东和经营者的思路与见解，漠视他们的利益与意愿，不能很好的与其他股东进行沟通协调。”成健指出，二代或者其他家族成员在经营企业的过程中，可能倾向于保守经营，基于路径依赖而难以变通创新，错失企业的发展良机最终在激烈竞争中逐渐趋于平庸。
在此基础上，企业规模逐渐扩大后，家族出身的经营者也往往会出现人手不敷的情况，家族成员之间的矛盾往往逐渐显现，各方不能精诚合作，互相欺瞒排挤的可能性增加，从而降低了家族企业的创立者用传统方式继续治理企业的效率。
更有甚者，“一旦由不具自治的家族成员接管企业，在治理决策上的失误将给家族企业带来巨大的危害。”国际金融理财师﹑鑫舟理财﹑理财88网创始人夏文庆一语中的。此前，深市上市公司海翔药业的董事长罗煜竑由于在澳门赌博欠债，在接手“创一代”罗邦鹏耗费了40年打造成的上市公司海翔药业后，只让这个家族企业短短存活了4年时间，此后便将持有的海翔药业5940万股的股份拱手让人，就是个显著的败家例子，发人深省。
职业经理人“里外不是人”
根据笔者的调查统计，在面对家族企业的治理时，大约有40%的企业找不到合适的职业经理人。“无论是对于二代还是职业经理人，能够培养他们的时间总是非常少。”袁建明分析称，不少家族企业难以找到能迅速接手的职业经理人。
犹如一位要求匿名的家族企业创始人所说的：“在引入外部职业经理人改善治理家族企业时，首先是找人难，其次是找到职业经理人后，信任他们并且放权更难”。
这是因为，在众多“创一代”看来，要找一个“靠谱”且能力强的职业经理人难于上青天。“外部职业经理人由于不是家族内部成员，对于家族企业的忠诚度以及使家族企业长远发展的愿望往往不足。”成健介绍，这就导致了不少职业经理人并不能满足创一代的要求。
事实上，目前不少职业经理人可信度并不高。陈国定指出，由于中国的经济增长太快，大部分职业经理人没有经过国外人文的锤炼，本身会比较浮躁，没有文化底蕴支撑，他们也会有一种想法：在一个家族企业学到模式后，就想去其他地方创业，甚至有可能夺取家族企业。
这就导致了不少职业经理人有可能并不注重传承企业的精神资产，而是重短期利益而采取不利于家族企业的行为，成健认为，“这种做法有悖于家族企业的建立初衷，使得人力资本市场中不稳定性和风险性就暴露了出来”。
正是由于中国“职业经理人”的“外人”角色，家族企业并不信任职业经理人，家族成员与职业经理人在企业治理的协调上也矛盾重重。创一代很难放手和放权给职业经理人去管理企业，职业经理人在管理企业的过程中处处被“掣肘”，无法施展手脚。
“中国的创一代对于外界有很强的警惕心，职业经理人再怎么努力也无法取得他们的信任。创一代只相信自己的家族成员，不相信作为‘外人’的职业经理人。”陈国定指出，职业经理人或许一开始很愿意拼，而家族成员虽然无所事事﹑无所作为，但家族企业创始人还依然相信的是自己的后代，职业经理人受挫之下可能会选择离开。”
在这样的情况下，“家族企业传承之前，必须建立制度对职业经理人进行有效的监督。”上海盛隆利和管理咨询有限公司创始人陈威儒认为，对于家族企业的治理，不是把希望寄托于找一个值得信任的CEO，“毕竟在利益当前，人总是会变的”。真正科学的做法是要在高于家族经营者之上，有一个独立而合理的架构来监督企业的运营团队，确保家族企业有效地发展。
值得注意的是，在进行家族企业的治理时，大部分传统的家族企业不仅仅要考虑企业治理的“人选”，还要与时俱进，以免家族企业因为科技﹑政策﹑环境的因素变化了而受到致命的伤害。
比如，由于科技上的影响，原本在全球接近垄断的柯达由于没有跟上市场的变化，在数码相机来袭时被拍死在沙滩上，而对于一些塑胶﹑化工的家族企业而言，如果出现一些环保的条例，将有可能很快被“腰斩”于市场中。
在中国家族企业的躯体内，存在着一种天生的“死亡与破产基因”，这种基因潜藏在企业肌肤内，“死亡与破产基因”的内部潜藏着一种文化的缺失。从创办企业的第一天开始，家族企业家自身的文化形态、价值观念、思维模式和精神境界就已经注定了企业的失败，之后家族企业的发展不过是将这一切延续罢了。
中国传统文化要求“礼冶”，认为只要教化人们安于自己的社会角色，就可天下大治。古时有这么一个故事，一个父亲偷羊，儿子到官府告发，孔子知道之后大骂儿子不仁不义，孔子说，“父为子隐，子为父隐”。即儿子犯了法，父亲要为儿子隐瞒，父亲犯了法，儿子要为父亲隐瞒。这与现代国家的法律原则完全背道而驰。中国传统文化强调人与人的彼此关系，认为五伦（君臣、父子、夫妻、长幼、朋友）是人最基本的价值观念，人的一切行为必须围绕着五伦而动。
“打虎亲兄弟，上阵父子兵！”于是，在家族企业中，大部分家族企业家其实一直是在以一种治家或治国的心态、方法来治理企业。以治家模式管企业的自然就成了“家天下企业”，企业领导是家长，其他人都是家人或仆从。以治国方法管企业的自然就成了“王天下企业”，企业领导是君王，其他人都是朝臣或百姓。我们经常笑话康有为当年死心塌地地坚持君主政体，但其实我们许多人到了今天仍然是康有为的徒弟。
中国传统主体社会文化给每一个生活在那个时代的人烙上了无法抹去的痕迹，也给家族企业都带来了深刻影响，造成了整整大多数家族企业家在基本价值观念、基本道德观念、基本思维方式和基本行为模式的严重缺失；造成大多数家族企业家在社会责任感、信誉度、对人才的态度、企业制度化建设等一系列基本问题上的偏差，清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，追根溯源为中国传统文化六大劣根：
价值观、信仰缺位：中国家族企业缺少精神层面的内涵，而首先缺乏的就是那种基督徒对上帝的虔诚以及对传统新教原则的笃信，这其中包括平等、博爱、尊重人性、尊重生命、追求人权和人文关怀。家族企业普遍存在一种与现代文明相抵触的价值观念，存在一种与民主、人权、人文关怀、尊重个性和理想主义相悖的文化意识。中国家族企业缺少一种文化底蕴、缺少一种高层次的精神价值、缺少一种脱离草根意识的精神境界。而正因为这一点，才导致中国家族企业的“昙花现象”，使得家族企业不断在商海中被淘汰出局。
缺乏“绝对精神”黑格尔说：“在自然界和人类社会中存在着一种绝对精神。”这个绝对精神就像一粒种子一样，其中已经包括了树木的全部属性。“绝对精神”是世界万物内在的最基本属性原则，是固定的、有规律性的，人类生活中的一切事物都是这个“绝对精神”派生和展开出来的。事实上，企业管理也有着其“绝对精神”和基本属性原则，那就是：1.良好的企业文化形态；2.科学的组织管理体系；3.优良的人力资源；4.规则化、标准化、程序化的工作模式。
而当代中国大部分家族企业的管理模式都距离这个“基本属性原则”相去甚远。家族企业无论是管理模式、管理理念、企业文化和日常业务运作，都落后外资企业100年以
上。很多家族企业甚至连第一次世界大战前的欧美企业的管理水平都达不到
轻理性、重冥想：中国传统文化重感情，轻理性、重冥想，轻现实，使得家族企业家在决策中少有理性分析和长期反复论证的态度，更多的是一种激情决策、一种感性化决策，一种诗人式决策，在一种强烈冲动和英雄欲的促使下强行推动一项又一项缺乏科学依据和理性分析的行动计划。
事实上，中国人的浮躁病从两千年前就已经开始了，有着深厚的文化背景，绝非是二十一世纪的特有产物。中国传统的儒家文化重感情、轻理性、重冥想轻实操，重理想轻实践，这使得中国人的性格中缺少理性、务实和求真的精神。
小农思想意识：在中国文化的传统里，有着一种很深厚的农耕文化，农业耕作靠天吃饭，对基础工作的要求十分薄弱，即便是基础工作不牢固，也能够生存得下去。因此，在中国社会的土壤里缺乏“基础至上”的工业文化。中国传统文化是典型的小农思想，坐井观天，故步自封，裹足不前，很容易坐失良机，丧失机遇。且自私自利、目光短浅、小富即安、各自为政缺乏合作，容易让人想起《三国演义》的“既生亮，何生瑜”的慨叹，又让人想起“一个中国人是条龙，十个中国人是条虫”的讽喻之词。
而小农意识正是现代中国很多问题的原因。别看有些家族企业家富可敌国，位高权重，但他们的意识之中仍然是一个“农民”。我无意贬低农民，但“小农意识”确实普遍存在于农民的思想意识之中。拥有小农意识的人、奉信各顾各理念的人，无论念过多少念书，背过多少名言警句，都不可能有真正的大局观，不可能有“正见”。
“和谐与是非”观：中国传统文化只讲“和谐”，不讲是非对错，不讲正确与错误，中国传统文化所谓的“我”已经是“你中有我”、“我中有你”的“大我”了。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，强调“自成一家”的结果，是自决于“大我”的非理性行为。
于是乎，在家族企业经营管理过程中，一旦出现矛盾冲突，正确与错误不是判别是非的唯一标准，寻求妥协、寻求平衡，寻求折衷成了家族企业家的处世习惯。
“家本位”观念：中国传统文化中有一种“家本位”观念，重视家庭、轻视国家、轻视社会。于是，造成家族企业大都是家族化形式，且社会责任感贫弱；中国重视“礼治”，轻视“法治”，强调“人类性善”，过于理想主义，忽视人性中的阴暗面，使得家族企业不重视制度建设，即便是有了制度也不按此执行。
中华民族受儒家思想的影响：中国人对权力，控制欲极强，官本位思想很浓厚，深深地烙印在企业家和管理者的思想和管理理念。培育家族企业的企业文化，实质上是一个复制过程，是家族企业的创始者通过自己示范、教育，把自己的价值观复制给下一代的过程。
创业从来都是在磨难中造就，家族企业更是如此。白驹过隙，中国家族企业创业者逐渐闪身幕后，守业的接力棒将由“第二代”擎起。“富不过三代”，不少人的预言仍在耳际，不过，当下最让家族企业烦忧的却是接班人的问题，“世袭”还是“禅让”？“不孝有三，无后为大”中国传统伦理观念之下，企业财富的继承往往是要选择下一代。清华长三角
研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，子承父业成了大多数企业老总的选择之路。“子承父业”的财富交接模式就是父传子的君王制度延续！实质上还是一个家族企业文化大桎桔-中国传统文化复制品。
2010年7月
泰山学院学报
JOURNAL OF TA ISHAN UN IVERSITY
Vol.32 NO.4Jun.2010
企业文化———家族企业可持续
发展的“软肋”
王庆菊
(泰山学院政法系,山东泰安 271021)
[摘 要]企业文化作为企业竞争的软实力,在企业发展中起着越来越重要的作用。我国家族企业的文化缺失已经严重制约了家族企业的可持续发展。只有构建优秀的家族企业文 化,才能为家族企业可持续发展提供重要支撑。
[关键词]企业文化;家族企业;可持续发展
[中图分类号] F270 [文献标识码] A [文章编号] 1672009805)女,山东莱芜人,泰山学院政法系副教授,法学硕士。
经过30多年的改革开放,中国企业有了长足的发展。在中国的企业中,有大约90%是家族式的民营或私营企业。据有关权威机构统计,美国企业的平均寿命大约是40年,中国企业的平均寿命则不到5年。美国的家族企业平均寿命大约是24年,而中国的家族企业平均寿命目前只有2.6年。
[ 1 ]中国的企业尤其是家族企业为什么如此短命? 中国的家族企业为什么总是做不大、做不强、做不长? 虽然原因是多方面的,但是有一个不容忽视的原因就是:目前中国的家族企业普遍忽视或没有建立起自己优秀的企业文化。文化的缺失已成为家族企业可持续发展的“软肋”。因此,在家族企业中,加强企业文化建设,整合和创新家族企业文化,让先进、优秀的企业文化在家族企业的日常经营活动中发挥作用,对规范家族企业健康有序发展,提升家族企业的竞争力和可持续发展有着至关重要的意义。
一、企业文化的内涵及其在企业发展中的作用
(一)企业文化的内涵
企业文化是企业经营管理的哲学,即企业在长期的生产经营活动中形成的,为全体员工接受、认同和遵循具有本企业特色的经营理念、管理方式、价值观念和行为规范的总称。企业文化既是企业成员共同的精神支柱,也是企业可持续发展的内在驱动力,是企业保持永久竞争优势的源泉。
[ 2 ]一般来说,企业文化的内涵由3个层次构成,即企业文化的表层(物质层)、企业文化的中间层(制度层)和企业文化的核心层(精神层)。首先是企业文化的表层部分(物质层),主要是指能够给人们形成感官认识的特征。这个层次 的文化通常以固定的形式表现,如企业的标识、厂容厂貌、产品的外观及包装等。这一层次的文化是形成制度层和精神层文化的条件,其往往能够折射出企业的经营理念、管理哲学、工作作风和审美意识。
其次是企业文化的中间层(制度层),主要是指企业制度和规范层次的因素。即对企业职
工和企业组织行为产生规范性、约束性影响的部分。由于企业文化形成过程是有意识和无意识共同作用的结果,所以在企业文化的形成中,企业总会通过一些强制性的规范来推行企业所倡导的理念,规范员工的行为,久而久之,使之成为企业的一种自觉规范,提高员工的自觉性。制
度层主要是规定了企业成员在共同的生产经营活动中应当遵循的行动准则,主要表现为企业的规章、要求等。第三是企业文化的核心层(精神层),主要是指企业的领导和职工共同遵守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌,它是企业文化的核心和灵魂,是形成企业文化物质层和制度层的基础和原则。
[ 3 ]企业文化中有没有精神层是衡量一个
企业是否形成了自己的企业文化的一个标志和标准。
(二)企业文化在企业发展中的作用
第一,企业文化是企业的灵魂,是企业的精神之源,它体现企业的个性,是将该企业与它企业区 分开来的标志。企业文化决定企业的管理团队和管理模式、管理制度和管理作风,也就决定了企业能做出什么样的业绩、能做多大的生意以及能走多远。企业文化虽然可以学习、借鉴,但却不能模仿,更不可能复制。健康、优秀的文化作为一种精神力量,能帮助企业树立正确的经营理念,在实现自身利益的同时,满足他人和社会利益,达到经济效益和社会效益的统一。随着社会的规范化发展,人类文化素养的进一步提高,文化在综合竞争中的作用越来越突出,甚至会具有全局性的决定意义。因此,面对文化与经济相互交融的发展趋势,企业应当切实把握好企业文化与企业经济的辩证关系,更好地发挥文化在经济发展中的支撑作用,以文化的力量推动企业发展。
第二,企业文化是企业的核心竞争力。“一年企业靠产品,十年企业靠人才,百年企业靠文化”。一个企业独特而先进的文化,是其核心竞争力的体现。由于各个企业在行业属性、地域背 景、历史条件、组织体制、产品结构等方面的差异,企业客观上具有与众不同的个性。企业核心竞争力来源于企业在个性基础上形成的比较优势:人无我有,人有我优,人优我新。比较优势必须依靠自我创新,创新又来自于文化。在企业多种竞争要素(如资金、技术、人才、渠道等)中,文化既是形成竞争优势的基础,也是提高竞争优势的关键。当今社会,由于各种传播手段的发展,企业之间信息传递的障碍越来越少,技术扩散的速度越来越快,同一行业的企业,其技术设备、操作流程、管理方法往往大同小异,企业形成核心竞争力的空间也越来越小。正是这样,企业才十分需要建立自己的企业文化,因为文化是不可模仿不可复制的,而企业文化本身就孕育着企业的核心竞争能力。在同样的操作流程、同样的管理体制、同样的业务范围内,不同的企业文化会产生不一样的发展思路、发展观念、发展战略,能够最大化地加强企业 的凝聚力和向心力,最有效地团结和激发员工的积极性、创造性,从而造就出与众不同的核心竞争力。
第三,企业文化是实现企业做大、做强、可持续发展的保证。企业文化虽然无形,却能渗透到企业管理、运行的方方面面。企业文化所具有的独特功能,使它在企业管理中能够产生积极的作用。第一,导向作用。即把企业职工个人的目标引导到企业所确定的目标上来。在激烈的市场竞争中,企业如果没有一个自上而下的统一的目标,很难参与市场角逐,更难在竞争中求得生存与发展。企业文化就是在企业具体的历史环境条件下,将人们的事业心和成功欲望化成具体的目标、信条和行为准则,形成企业职工的精神支柱和精神动力,为实现企业共同的目标而努力。因此优秀的企业文化能使广大职工为了企业目标而努力奋斗,甚至为实现企业目标而做出个人牺牲。第二,约束作用。即企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。“无规矩不成方圆”,为实现企业的有序运转,企业常常不得不制定许多规章制度,但是即使有了千万条规章制度,也很难使每个员工做到自觉遵守。而企业文化是用一种无形的文化上的约束力量,形成为一种行为规范,制约员工的行为,以此来弥补规章制度的不足。第三,凝聚作用。企业文化是一种极强的凝聚力量。当企业员工接受了本企业的文化并内 化为实际行动,就会在企业中形成集体认同,对企业产生一种凝聚力和向心力,企业具有了这样一种优秀的企业文化,员工自然会对企业保持很高的忠诚度,与企业同甘苦、共命运。第四, 激励作用。企业文化的核心是要创造出共同的价值观念,优秀的企业文化就是要创造出一种
人人受重视、受尊重的文化氛围。良好的文化氛围,往往能产生一种激励机制,使每个成员做出的贡献都会及时得到职工及领导的赞赏和奖励,由此激励员工为实现自我价值和企业发展而勇于献身,不断进取。第五,辐射作用。企业文化一旦形成较为稳定的模式,它不仅会在企业内部发挥作用,对本企业员工产生影响,而且也会通过各种传播渠道
对社会产生影响。
企业文化的传播将帮助企业树立良好的公众形象,提升企业的社会知名度和美誉度。优秀的企业文化也将得到社会文化的认同,对社会文化的发展产生积极作用。
二、家族企业的文化缺失及对企业发展的影响
(一)对企业文化建设的重要性认识不足
我国目前的家族企业多为中小企业,多数家族企业的老板文化素质不高,对企业文化的重要 性认识严重不足。有的家族企业认为,企业文化是一个大概念,虚而不实、似是而非、无从把握,企业文化只是纸上谈兵,缺乏实效。也有的家族企业认为,企业文化建设是大企业的专利,中小企业没能力也没必要进行文化建设。更为重要的是在多数家族企业中,由于受多方面的条件限制,我国的家族企业多少都带有急功近利的特征,实用主义倾向严重,经营行为短期化,希望在短期内收回投资,甚至创造巨额利润。因此对要经过长期积累才能见效的企业文化建设,多数家族企业要么无心,要么无力,要么不愿,都不太重视企业文化建设,只要赚钱就行。其实,企业文化虽然无形,却是实实在在的,它就存在于企业运转的各个环节中。如火之燃于薪,企业文化依附于企业的机体,它是企业的灵魂,引导着企业的发育成长。企业文化建设的空白,会使企业、员工只讲经济利益,缺少共同崇尚的价值准则,没有共同的追求愿景,缺乏凝聚人心的企业精神,企业和员工的联系就会简单化为仅仅是雇佣关系,谁都可以追求利益最大化,工就会从心理上、行为上与企业对抗,导致企业人才流失、技术泄密,企业文化的缺失很难使企业做大、做强、做长久。
(二)注重企业文化的外在形式,忽略企业文化的内在精髓
在家族企业文化建设过程中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式,而忽略了企业文化的精髓。部分家族企业把企业文化看成是文体活动或者是企业C I形象设计。客观地讲,文体活动和C I形象设计是企业文化建设的一个组成部分,它能增进友谊,沟通感情,树立形象,但并不能体现企业文化的核心效用,这种认识把企业文化肤浅化了。从前面我们对企业文化内涵的分析可知,企业文化是有层次的,文体活动和企业C I形象设计都是企业文化表层的表现方式,企业文化的中间层是制度层,核心层即精神层面才是企业文化的精髓。企业文化就是企业在创立和发展过程中把表层和中间层的企业文化灌输给全体员工,通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系和经营理念,并为企业全体员工内化为自己的实际行动,自觉遵守。企业员工思想深处的理念和价值观是企业文化的精髓,也最难形成,但是一旦形成,将会产生巨大的精神力量。总之,企业文化的精髓是通过各种活动和形式表现出来,但是,如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念,这样的企业文化表面上红红火火、声势浩大,实际上没有多大的意义,也是难以持续的,对企业的发展产生不了深远的影响。
(三)中国传统文化的影响
企业文化作为一种商业文化,是植于民族文化的根基之上,必然受到一个国家民族文化的影 响。中国家族企业文化深受中国传统文化的影响,其用人制度、组织规范、经营管理、行为方式无不打上传统文化的烙印。呈现出如下特征:首先,中国“家”文化的影响。“家”是最基本的社会组织。中国人具有浓厚的家族情结,认为“血浓于水”,崇尚“家和万事兴”。家族企业在初创时期的惟一目标就是使家人过上好日子,为了家庭利益,发展初期的家族企业具有高度敬业精神和自我牺牲精神,具有强大的凝聚力,能够在很短的时间内获得竞争优势。但是,另一方面,中国人都爱“面子”,“家丑不可外扬”,有问题自家人私下解决。这样做,表面上看一团和气,私底下却明争暗斗,人际关系复杂。于是家族企业在发展中就产生了一个普遍的特
点,家庭成员可以同苦却不能共甘。当企业发展壮大后,这两种制度就很容易发生相互排斥,比如在分钱财、论荣辱、排座次的时候,往往会父子成仇、兄弟反目、家庭内讧,给企业的健康发展造成重大阻碍。
其次,家长制作风。中国在两千多年的封建社会里,专制主义盛行。大到一国之君,小到一家 之长,惟我独尊,独断专行。“君叫臣死臣不得不死,父叫子亡子不得不亡”就是这种专制主义的真实写照。家族企业这种“一个人说了算”的领导风格,在企业发展初期还具有一定优势,但是,当企业发展到一定规模,需要专业团队进行管理,这种早期的“个人英雄主义”就成为企业发展的障碍。因为,长期的家长制管理往往会使企业领导者变得自负、甚至自大,总觉得自己是最能干的,一切以我为中心,很难听进去不同的建议,往往形成个人独断专行。由于决策上的集权、专断,缺乏必要的约束,使企业的决策风险加大。再次,内亲外疏的用人标准和奖惩原则。著名学者费孝通先生在《乡土中国》一书中提出了“差序格局”这一极为重要的概念,以说明中国传统社会中的社会结构和人际关系特点。在中国社会的“差序格局”中,社会范围是从“己”推出去的,差序格局是以“己”为中心的,“以己为中心,像石头一般投入水中,和别人所联系成的社会关系,不是团体中的分子一般大家立在一个平面上,而是像水的波纹一般,一圈圈推出去,愈推愈远,也愈推愈薄”。“以己为中心”的差序格局,实际上是以家族血缘关系为中心,在此基础上形成的人际关系,具有排他性。在人际交往中,一般是关系越靠近家族血缘关系———“己”的中心,就越容易被人们接纳,也就越容易形成合作、亲密的人际关系,越是远离“己”的中心,就越容易被人们排斥,就会形成疏淡的人际关系。[ 4 ]由此形成利益 上“公”、“私”不分,行为上内外有别,对圈内人讲仁义、尽义务,对无关的圈外人则讲利益、讲原则。目前大多数家族企业在企业内部权力安排上侧重于近亲使用,只有让亲友管理才放心。在一些重要管理岗位上,如人事、财务、销售等,一般都由家族成员担任。单纯从家族成员中选择人才的结果就是选择面越来越窄、可用的人才越来越少。这种内外有别的用人原则,对没有家族关系的员工产生不信任感,非家族成员难以委以重任,容易造成优秀人才外流。另外,在实行家族管理的企业中,内部激励和约束机制具有双重标准。对于家族成员遵循情感法则,具有这种关系的人在企业中往往采取的是各尽所能、各取所需或给予对方许多特殊的照顾,他们的贡献与他们的收入是不成比例的。由于他们的天然特权,企业中的规章制度对他们形同虚设,他们在工作中往往我行我素,即使出现重大过错,大多也不按规章条例处罚。而对于没有家族关系的一般员工则奉行功利法则,严格照章办事,有些要求、规范近乎苛刻,不近人情,导致这部分人缺乏归属感、安全感,致使家族企业很难招进人才,更难留住人才,员工一遇到更好的企业就会离职,造成职工队伍的不稳定,影响企业健康发展。
(四)企业文化缺乏个性
企业文化是某一特定文化背景下该企业独具特色的管理模式,是企业的个性化表现。综观我 国家族企业的企业文化,大体雷同,一个面孔,缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。满眼望去,几乎全是什么“团结、求实、开拓、创新”,就好像中学校园中的教学大楼上的标语一样,遍地开花。这种千篇一律的口号式企业文化很难给公众留下深刻印象,也很难成为某个企业特有的价值观,对企业发展的影响也微乎其微。
三、构建优秀的家族企业文化,支撑家族企业可持续发展
(一)家族企业领导者更新理念,正确认识企业文化建设的重大意义,自觉成为推动企业文化建设的中坚力量成功的企业无不得益于领导者对企业文化的重视,许多优秀的企业家像张瑞敏、柳传志、茅理翔、牛根生等都非常注重企业文化建设。企业文化从某种意义上可以说是“企业家”文化,是优秀企业家品质、才华、胆识等综合素质的扩张和放大。企业领导者是企业文化的设计者、倡导者和建设者,企业文化总是或多或少体现企业最高领导者的价值观、经营哲学和领导风格。因此,企业领导必须提高对企业文化重要性的认识,全面深刻理解企业
文化的内涵及企业文化各部分内容的关系。在企业文化建设中,不仅要利用各种机会、采取各种形式大力弘扬企业文化,而且要通过建立健全各项规章制度规范企业及员工的行为,使 企业员工的思想和行为保持高度一致,在制度的规范中逐步实现优秀的企业文化。
(二)以深层次文化代替口号文化,形成员工统一的理念和价值观要想搞好企业文化建设,必须由表层到中间层再到核心层一步步深入下去,这是一个漫长的过程。核心文化的优势是企业文化作为一种无形的文化约束力量,来弥补规章制度的不足,可以增强企业的内聚力和外部竞争力,使职工形成统一的规范和理念,并且贯彻落实。通过文化的引导作用,实现职工与企业的共同目标,使企业不断提高品位,提升企业在市场中的竞争力。
(三)实现从“小家文化”向“大家文化”的转变家族企业需要“家”文化,只是在家族企业从小到大的发展中,企业文化也要不断成长,从“小家文化”转向“大家文化”,以和家族企业发展的不同阶段相适应。家族企业由小到大一般都要经过个人奋斗、家族奋斗、社会奋斗三个阶段,在个人奋斗、家族奋斗阶段,“小家文化”能够发挥企业内聚力强、交易成本低、机智灵活、决策迅速等特点,以弥补家族企业初创时期社会资源的不足。
随着家族企业的发展,企业的社会化程度不断提高,这时企业必须淡化家族制,适时引入社会资源,包括资金、技术、人才、管理等, 搞“大家文化”,吸引更多的社会人共同奋斗。这是家族企业健康、持续发展的必由之路。方太集团是一个家族企业,也是一个以“家”为文化的企业,方太的企业文化在我国堪称典范。方太文化的核心理念,就是“让家的感觉更好”,它浓缩了方太对员工、对消费者、对国家的深厚情感。这种“大家文化”把企业与个人、社会的利益结合在一起,把“家”的感觉带给职工、消费者和整个社会,在企业管理中充分展现“家”文化的优势,促进了企业的发展,方太集团也成为家族企业的佼佼者。[ 5 ]
(四)立足创新,与时俱进,建立符合企业个性特点的企业文化
企业文化是在某一文化背景下,和企业自身发展阶段特点密切相连的独特的文化管理模式, 企业文化不是一成不变的。正因如此,企业在文化建设过程中应结合自身特点,表现出自己的个性文化色彩。每一个企业的发展历程不同,企业的构成成份不同,面对的竞争压力也不同,所以其对环境作出反应的策略和处理内部冲突的方式都会有自己的特色。建设优秀的企业化尤其要把共性和个性、一般和个别很好地结合起来,在企业文化理论的指导下,从本企业的实际出发,建设富有特色、个性鲜明、能促进企业发展进步的优秀的企业文化。同样属于日本文化,索尼的企业文化强调开拓创新,尼桑公司的企业文化则强调顾客至上;同样属于美国文化,惠普公司的企业文化强调对市场环境的适应性,而IBM公司的企业文化则强调尊重人、信任人。个性特征就是财富。个性鲜明的企业文化是企业核心竞争力的体现,是企业持续发展的动力之源。
文化无语,威力无比。正在蓬勃发展的家族
企业必须充分认识到构建企业文化的重要性,自觉建立起适合本企业特点的优秀企业文化并把它转化为生产力,转化为经济效益和社会效益,这才是家族企业长久持续发展最有力的保证。
[ 1 ] 周坤.家族企业治理[M ].北京:北京大学出版
社, 2006.[ 2 ] 杨月坤,丁恒龙.论企业家与企业文化的内在统一性[ J ].改革与战略, 2010,(3).[ 3 ] 郭跃进.家族企业经营管理[M ].北京:经济管
理出版社, 2003.[ 4 ] 费孝通.乡土中国[M ].上海:上海人民出版社,2006.[ 5 ] 宋红超.点击家族企业[M ].北京:东方出版社,2005.(责任编辑 闵 军)
Corpora te Cultureju
(Department of Law and Politics, Taishan University, Tai’an, 271021 China)
Abstract:Corporate culture, which is regarded as the soft strength, is p laying an increasingly important
role in the competition among companies.However, the lack of corporate culture in the family business of Chi2
na has seriously restricted their sustainable development.To p rovide support to it, sp lendid corporate culture
1.在规范化管理的领域里，一个企业一定要以流程为导向，而不是以功能模块为导向，然而中国企业往往是以管理功能为导向回答：错误
1.A
2.B是否
2.中国几乎所有企业的组织结构都是“宝塔式”的，这种组织结构实际上不适应企业的发展。应该以流程为导向设计企业的组织结构回答：正确
1.A
2.B是否
3.企业管理的核心不是财务而是战略意图和战略目标回答：正确
1.A
2.B是否
4.到现在为止，中国企业自始至终根本不重视管理，重视的只是社会关系、银行关系和政府关系回答：正确
1.A
2.B是否
5.由于中国传统文化中尊卑观念的影响，在很多家族式的企业里，“大欺小，老压少，倚老卖老”是天公地道的回答：正确
1.A
2.B是否
6.羞耻感，就是被别人羞辱时非常不舒服的感觉；内疚感，是当做错了事情时心里歉疚的感觉。这是两种不是截然相反的感觉回答：错误
1.A
2.B是否
7.中国的饮食文化有一个特点，就是如果这位厨师可以做出某种美味的菜肴而其他厨师做不出来，这个厨师在中国的身价就会很高。但是西方的文化却认为，这种厨师是最不具有价值的，因为他不能克隆，不能标准化，不能规模化回答：正确
1.A
2.B是否
8.家族式企业管理规范化就要回答：正确
1.A
2.B
3.C
4.D重视企业管理体系规范化持续的优化企业组织结构建立现代化管理控制体系以上说法都正确
9.关于家族式企业人力资源管理，下列说法正确的是回答：正确
1.A
2.B
3.C
4.D建立企业的任职资格描述建立企业的岗位价值分析建立企业的能力模型系统以上说法都正确
10.家族式企业战略发展规划，要做到回答：正确
1.A
2.B
3.C
4.D子女的职业生涯侧重的是工作的历练子女的年龄大概在25岁到35岁之间，他们的职业生涯特性是进入期子女职业生涯侧重的是责任的承担以上说法都正确
11.韩国文化的特点是回答：正确
1.A
2.B强调民族的自尊心强调强烈的使命感
3.C
4.D强调致富建国的价值观以上说法都正确
12.日本企业文化的特点是回答：正确
1.A
2.B
3.C
4.D民族精神加西洋技术家族主义以人为中心以上说法都正确
13.非正式组织的特点是回答：正确
1.A
2.B
3.C
4.D组织里的领袖是由一种特定的权威产生的非正式组织是指非正式的、自然形成的组织该组织依靠非常特殊的背景、特殊的感情维系以上说法都正确
14.关于企业文化的理解正确的是回答：正确
1.A
2.B
3.C
4.D浅层文化是企业对员工言行的规范中层文化就是企业的管理文化，是一个刚性的问题中层文化，也就是制度文化，往往在家族企业里是最混乱的，是很难建立起来的以上答案都正确
15.在中西方的文化对比中，说法正确的是回答：正确
1.A中国是最早使用马的民族，但是到现在，中国最优秀的马都没有资格参加国际最低级的比赛；西方的马，由于文化的发展，它不用拉车，不用耕地，而是用来赛马、比马术
2.B中国快餐业一直发展不好就是因为我们不重视走标准化的道路；西方的麦当劳、肯德基
就是因为有了标准，才得以形成规模
3.C牛在中国是用来耕地的，而在西方的牛文化中，牛要听音乐、按摩，牛肉可以生吃
到目前为止, 关于家族企业还没有一个权威性的统一定义。每位学者都根据自己的研究需要分别从企业资本所有权、经营控制权、家族成员的参与度、社会关系网络以及文化等角度出发对家族企业进行了界定。一般来说, 我们把包含以下特征的企业定义为家族企业:一是由某一家族控制企业全部或大部分股权;二是企业所有重大问题的决策权都有家族控制;三是企业中所有重要的职务都有家族成员担任。
2 家族企业内部治理的重要性
家族企业作为一种经济组织形式, 源远流长, 特别是近二十年来, 借着改革开放的春风, 家族企业得到了空前蓬勃的发展, 为我国的经济建设做出了巨大的贡献。但是, 我们也不得不承认, 我国家族企业自然淘汰率非常的高。据相关资料显示:中国内地每年新生15万家族企业, 同时每年死亡十万家, 有60%的家族企业在五年内破产, 85%在十年内死亡, 其平均寿命只有2.9年。在过去不到十年的时间里, 一大批优秀的中国家族企业和企业家们一个又一个辉煌的崛起, 然后又一个接一个悲壮的倒下, 犹如昙花一现, 让人扼腕叹息。
为什么我们的家族企业如此短命?是哪里出了问题?这些家族企业很多缺的并不是资金、技术和市场, 究其根源, 是企业内部缺乏保证企业长治久安的制度基础, 即家族企业的内部治理问题成为了阻碍企业进一步发展壮大的关键性问题。中国的很多家族企业虽然形式上是公司制企业, 有的也已经上市, 但是这只有工商登记上的意义, 其内部治理结构如产权结构、组织结构、权利分配、决策方式、激励与约束机制等都不具有公司制的内涵。我国的家族企业要想彻底地摆脱短命的魔咒, 就必须从根本上改变其内部治理结构。
3 家族企业内部治理的两大困惑
3.1 用人的困惑
在家族企业发展的过程中, 用人问题始终是一个让许多企业主困惑的问题, 企业到底该不该用自己人?如果自己人没有能力怎么办?如果用外人对企业不忠心怎么办?在衡量两者的利弊之后, 大多数企业还是会选择尽量用自家人, 特别是企业的关键职务和重要岗位, 都由家族内成员担任。
家族企业在创业初期, 以血缘为纽带用人机制拥有非常明显的优势。但是, 随着经济全球化浪潮的汹涌到来, 以及企业规模的进一步扩大, 传统的亲情用人观念已经成为阻碍民族企业发展的绊脚石。家族企业中任人唯亲, 虽然“亲”中也有贤者, 但是当这个亲人不具备胜任企业的工作的能力时, 于企业更是有百害而无一利。特别是如果部分亲友串通一气, 形成帮派, 左右企业舆论, 兴风作浪, 或是控制某一部门, 互相包庇, 违法乱纪, 更会为企业埋下巨大的隐患, 企业因此而倒闭的已经屡见不鲜了。
面对日益严峻的市场竞争, 家族企业要想立于不败之地, 必须改变用人观念, 只有任人唯贤才能保证企业的生存和发展, 一定要建立科学完善的用人机制, 从根本上解决任人唯亲的问题。
(1) 树立以人为本的企业文化, 尊重知识、尊重人才。企业文化是企业及其员工共同的价值观、信念、行为规范、传统习惯和凝聚力的总和, 健康和谐的企业文化对企业的经营和发展有着巨大的影响作用。以人为本即首先确定人在管理过程中的主导地位, 继而围绕着调动企业人才的主动性、积极性和创造性去展开企业的一切管理活动。树立以人为本的企业文化的突出表现在于尊重员工, 强调员工的主体性, 关心员工的自我实现, 在企业经营发展过程中, 把对人的能力的培养和积极性的发挥与企业的目标相结合, 达到双赢的效果。
(2) 重视人力资源管理部门的工作。家族企业由于主要靠亲情和血缘来维持企业的运转, 所以在企业发展的过程中没有形成一套科学完善的人力资源管理制度。许多企业对人力资源管理部门的工作认识不足, 认为人力资源管理的主要职责属于行政管理范围, 主要负责员工的考勤、档案、合同管理等事务性工作, 是企业的辅助部门, 对企业经营业绩没有直接的贡献, 甚至会被误认为企业的负担, 只会为企业增加成本而不会创造利润。二十一世纪是知识经济的时代, 在这个时代, 人力资本成为企业的核心资本, 企业能否拥有高素质且相对稳定的人力资源直接决定着企业在社会中的生存发展。所以家族企业必须要重视人力资源管理工作, 发挥人力资源部门的巨大作用。
(3) 用激励制度来留住人才。家族企业在选拔到合适的人才后, 必须充分调动其积极性, 使用正确的激励手段, 包括物质激励和精神激励来留住员工。物质激励是指对那些为企业做出贡献的员工按照贡献的大小给予优厚的物质奖励, 必须确立与收入有关的各项制度, 包括合理的工资制度、奖金制度和分红制度, 以保证其公平性和合理性, 否则, 不但起不到激励的作用, 还会引起员工的不满。精神激励包括为员工创造良好的工作氛围, 改善工作环境, 关心职工生活, 给优秀人才提供均等的发展机会, 突破“家”的狭隘观念, 把家族成员与非家族成员一视同仁。
3.2 是否引进职业经理人困惑
随着市场经济体制的建立和不断地完善, 市场竞争也日趋激烈, 一些发展到一定规模的家族企业面临着二次创业的问题。但是随着家族企业规模的扩大, 组织的复杂性提高家族内人才的质量已经不能满足企业进一步发展的要求, 家族企业要突破困境, 整合社会管理资源, 就必须引进外部专业人才, 即职业经理人。但是由于家族企业非规范的企业管理方式很难吸引职业经理人的加入, 加上我国不太健全的职业经理人市场, 使得家族企业和职业经理之间互不信任, 最后导致实施职业化管理管理的家族企业比例不高, 大多数企业对是否引进职业经理人还持观望态度。
要想使家族企业进一步发展壮大, 经久不衰, 实行现代化的企业管理制度, 就必须实现职业化的管理, 引进职业经理人。要想跨过这道坎, 企业必须采取以下措施:
(1) 充分认识企业家族实行职业化管理的必要性。职业化管理是家族企业克服各种弊端, 突破企业发展瓶颈的有效途径之一。实施职业化管理可以促进企业制度的规范化, 大大降低家族企业管理的随意性和模糊性, 提高企业的工作效率和员工满意度。职业经理人可以给家族企业带来新的经营理念和管理经验, 促进企业决策的科学化合理性化, 增强企业的抗风险能力, 保证企业快速平稳的发展。
(2) 强化内部管理, 建立和健全企业法人治理结构和现代产权制度。这是企业实现职业化管理的先决条件, 否则, 职业化管理只能是空谈或者是流于形式。企业应逐步实现所有权与经营权的分离, 建立现代化的企业产权制度, 包括产权清晰、产权的可交易性、产权结构多元化极其合理化。建立家族企业董事会, 由家族成员、职业经理人和独立董事共同讨论和决策企业的重大问题, 帮助家族企业和经理人之间建立和发展信任关系, 在一定程度上保证了相互之间承诺的实现。
(3) 建立公平公正的环境, 适当放权。家族企业实施家长制, 老板具有至高无上的权利, 大事小事一把抓, 处理问题具有随意性、随机性, 企业运作毫无章法, 制度形同虚设、权责不清, 致使职业经理人无法正常行使权利, 有效开展工作。所以只有企业老板要给予充分的发挥空间和良好的环境, 企业的职业化管理才能顺利有效的进行。
(4) 建立职业经理人的激励约束和监督机制。激励机制要以薪酬激励为主, 与绩效挂钩, 做到长期激励与短期激励相结合, 精神激励与物质激励相结合, 效率优先, 兼顾公平。建立以企业董事会为基础的监督机制, 并充分利用法律手段, 规范对经理人的约束, 聘请专门的律师顾问, 与职业经理人签订尽可能完善且受法律保护的合同, 以此约束和监督经理人的行为, 降低企业风险。
参考文献
[1]李洪伟, 高华文.家族式企业管理[M].北京:科学技术文献出版社, 2006, (5) .
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[3]曾向东.中国家族企业发展研究[M].南京:东南大学出版社, 2009, (5) .
[4]刘巨钦.中国家族企业治理研究[M].北京:中国经济出版社, 2007, (6) .
关键词:家族企业;公司治理;法律完善
家族企业作为各种类型企业的“鼻祖”，其产生以来对世界经济的发展发挥了重要作用。在中国，家族企业对增加社会财富、扩大就业、繁荣人民生活已经做出并将继续做出越来越大的贡献，成为推动改革开放深入发展和促进社会主义市场经济体制逐步完善的生力军。但是，由于受中国几千年来传统文化观念的影响，家族企业（主要指公司类家族企业，不包括独资企业、合伙企业）公司治理中存在的诸如权力集中、独裁治理、任人唯亲、产权封闭等问题已经成为顽疾，严重制约着其进一步发展壮大。家族企业在公司治理方面存在的缺陷已经引起了法学界、经济学界、社会学界的广泛关注。因此改善外部治理环境，构建一视同仁、平等竞争的政策法规体系，强化家族企业的外部治理环境尤其是法律环境，对于完善家族企业公司治理结构具有重要意义。因为法律环境直接关系到企业的生存与发展。而企业的生存与发展又关系到经济的发展、社会的繁荣与稳定。就家族企业目前发展状况来看，要克服家族企业治理过程中的弊端，强化家族企业的外部治理环境，应从完善以下法律制度着手。
一、保护私有产权，建立合理的私有产权保护制度
从我国现行的法律来看，私有财产和公有财产的法律地位不平等，对私有财产的保护力度低于对公有财产的保护力度。因此，要建立健全的产权法制环境，必须做到：
第一，建立和完善宪法保障制度，保障宪法规范的实施，使宪法成为保护私有财产的有力武器。
第二，进一步细化有关产权保护的法律，建立完善的保护产权的法律体系。有效的产权保护，要求有一系列相关法律对财产权利、责任以及遭受侵害后的诉讼、法律适用等内容的明确和具体的规定。如应尽快制定或完善《物权法》、《税法》、《土地管理法》等相关法律，修改《刑法》关于私有财产保护方面的条款。
第三，参照国际惯例，结合中国国情，在《民法通则》等法律法规中补充、修改和完善现有的财产保护条款，删除那些缺乏解释力和操作性的法律条文。私有财产只有得到法律上的严密保护，才能使投资者放下心来，大胆地把更多的资本投入到再生产，使私营经济得到健康成长。只有财富的拥有者感觉是安全的，心灵是坦然的，我们这个社会才算真正进入了创业致富阶段，全面小康社会才有指望，共同富裕才能实现。
二、实行国民待遇，保证各类企业在市场准入、投资等领域的平等地位
有学者指出，在我国，外企享受超国民待遇、国企享受国民待遇，而民企是亚国民待遇，因此挫伤了民企的生产积极性。要繁荣中国经济，须从市场准入、融资便利、税费和保障权益等几个方面提高民营企业待遇。 家族企业政策的重点不在于提供特殊优惠，而在于创造各类市场主体平等使用生产要素的环境，使家族企业在税收、市场准入、土地使用等方面与其他企业享受公平待遇。
三、完善金融立法，创建规范有序的资本市场
第一，必须从体制上打破金融垄断，加快修改《商业银行法》等金融法律法规，尽快设立适应公司制家族企业融资需求的金融机构。
第二，要明确合法融资和非法融资的界限，修改现有的呆板的法律规范。
第三，要发展多层次多元化的资本市场，为大量中小规模的家族企业利用资本市场融资创造必要的条件，以解决他们发展中的瓶颈问题。因为完善的资本市场能够帮助家族企业解决融资难题，促进家族企业做大做强并减少融资成本，而这一切均依赖于完善的法律制度。
第四，培育和发展机构投资者，尽可能发挥民间资本的作用。在实践中，就是要从金融法律制度上突破国有和私营的体制障碍，建构一个各种所有制成分地位平等、渠道畅通、规范有序的融资法律环境，最大限度地避免类似德隆、健力宝事件的发生。
四、加强人力资本立法，创建完善的职业经理人市场
自公司制度产生以来，公司经理在公司治理和公司运营中扮演着越来越重要的角色。完善的职业经理人市场能够科学合理地评估人力资本的管理才能与技术研发能力，为人力资本方分享企业剩余索取权与控制权提供制度支持。近年来，经理人员作为一种职业迅速兴起，为企业发展注入了活力，同时由于职业经理人市场不完善，带来了企业成本剧增甚至严重受损现象。使一些家族企业出现了“不引进职业经理人等死，引进职业经理人找死”的状况。从家族企业外部环境看，经理人市场失灵与残缺，产权保护的法律制度不健全，也使家族企业家不愿意将其企业完全交给职业经理人治理。 全国工商联的一项抽样调查表明，在回答“对职业经理式管理运作的看法”这一问题时，认为“职业经理人市场没有完全建立”的占样本总数的52.17%，认为“职业经理人市场运作不规范”的占样本总数的23.91%，认为“没有办法查询他们以往的个人信用”的占样本总数的36.96%。 这就要求我们必须加快现行公司法律制度中人力资本的立法，尤其对职业经理人的法律地位、选任制度、激励制度和约束制度等进行相应的规定，使家族企业及其投资者和职业经理人的利益都能得到充分有效的保护，为家族企业的进一步发展提供规范的人力资本保障。同时，应尽快建立职业经理人的评估市场、自由流动市场和职业经理人的声誉机制与惩罚机制。因为，经理人市场的完善程度，直接影响职业经理人的进入程度，也决定了家族企业治理模式的具体选择。
五、消除思想偏见，打造公平的执法司法环境
在我国经济转型时期，尽管对私人产权的保护有法可依，但是，执法效率还有待改进，司法有时还缺少公正性，监督和惩罚成本较高。 而家族企业发展需要有一个公平竞争的平台或公平的执法司法环境。营造这种环境，应从以下方面着手。
第一，在执法领域，要克服歧视或不公正对待家族企业的现象。贯彻法律适用统一的原则，做到平等保护各类民事主体的合法权益。
第二，在司法领域，家族企业应得到公平和公正的对待。司法机构要端正思想认识，从具体法律上明确家族企业的合法权益和平等的诉讼地位。
第三，在具体的司法实践中，要依法严厉打击侵犯企业主人身和财产安全的犯罪活动，保护家族企业所有人或投资人的人身安全。依法惩处金融诈骗、合同诈骗、非法经营等各类破坏市场经济的犯罪活动，维护正常的市场经济秩序。
六、加强企业劳动者保险，建立完备的社会保障法规体系
目前，由于我国市场经济体制不成熟、社会服务不健全，对家族企业许多重要的社会服务项目仍未落实，特别是社会必须提供的养老保险、失业保险、医疗保险三大社会保障在多数家族企业中得不到落实。致使私营家族企业雇员常常丧失社会保障权利。这不仅带来了严重的社会问题，也造成了企业员工队伍的不稳定，影响了家族企业的发展。因此，应从制度层面对家族企业劳动者保险的参与权给予保障，完善现有的社会保障制度，尽快制定统一的社会保险法，将社会保险制度以法律的形式固定下来，逐步形成完备的社会保险法规体系。
