财务共享服务中心的建立实则是大势所趋,是适应当下经济体制改革创新,谋求快速发展的一项实践,是对传统财务体制机制的创新型发展。财务共享中心需要借助信息化手段才能发挥效用,处在不同区域的组织单位成员依靠互联网互联互通,享受标准化、程序化的共享服务,以最低的成本达到最高的效率,实现价值最大化。财务共享中心对建筑企业项目管理更是有着非同寻常的意义,企业应该认识到这一重要作用,全力建设好财务共享服务中心,促进企业快速,可持续健康发展。
财务共享服务中心(Financial…Shared…Service…Center,简称FSSC)是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC(共享服务中心)来记账和报告,这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一,而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计。业务同质化高、业务量大、适宜线上处理、可以远程作业、有利于风险控制的业务适合共享,通常情况下纳入共享的业务包括:会计核算、会计报告、预算控制、报账业务、应收应付、账户管理、资金监控、资金结算等。
财务共享起源于二十世纪八十年代,由美国通用、福特等大型制造业企业集团提出。经过逾三十年的发展,被广泛应用于世界各地不同行业的企业集团。萌芽期在20世纪80年代,以追求低成本取得发展。这一阶段的集团共享财务服务主要通过把重复率高、内容相对单一的业务集中到财务共享中心统一办理,通过扩展规模经济的手段达到低成本的目标;成长期为80至90年代初期,流程更加优化,共享服务管理模式最初用来节约成本和扩张规模,在信息技术的支撑下,它支持了跨国企业集团在全球的扩张。但是随着服务质量的无法控制和公司内部权力的再分配和争斗,管理者开始逐渐意识到,以成本控制为导向的共享服务管理模式所带来的问题可能远远超过其产生的利益。开展以提高工作效率为导向的流程优化,同时运用先进的ERP…系统等现代先进科学技术手段,实现了共享财务服务中心服务质量的提高。90年代后期到21世纪初进入可持续发展期,共享财务服务中心得到广泛应用,跨入21世纪,对于共享服务的挑战主要是集中在如何使他们具有营利性。目前多数大型企业已经建立了自己的共享服务中心,美国大部分财富500强、欧洲多数跨国企业,中国的一些企业已经将共享服务中心作为了独立的利润中心,并将该服务销售给其他企业。
财务共享服务中心的建设可以促使企业人力、物力、财力相协调,资源得到更优配置,企业财务人员可以由日常的简单工作中脱身,利用共享信息处理基本事务,从而投入更多精力到管理实践中去,有利于提升财会人员的工作能力,降低企业的人才培养成本,另外在建设财务共享服务中心的区位选择工程中,可以选择地区经济水平处于较低水平的地方,节省企业给付工作人员薪资的成本,可将这部分资金运用到人才激励系统中,激励更多员工的工作积极性,提高效率。
传统建筑行业财会人员对于公司财务内容需要全面掌握,熟悉全部的内容操作,能够运用整个会计核算系统,这就需要企业人员具有高度的专业化水平,但大多数企业财会人员学习是多而不精,只对大体流程熟悉,等到实际操作时就会问题百出,建立财务共享服务中心,可以解决企业工作人员能力不足、人才稀缺,专业性不强的难题,避免在数据处理工作中出现错误和纰漏,财务共享服务中心规范化的统一系统要求企业财会人员集中掌握其中几个环节的工作就可以,不仅为财务人员减轻负担,同时也减少企业数据处理的误差和错误,提高专业化水平,厘清了相关人员的工作内容环节,出现问题后方便企业从源头追究责任,责任到人,管理更加便捷、高效。
当前财会基础业务占到工作人员工作内容的60%,建立财务共享服务中心后,力求将财会工作人员对基础业务的处理降至40%以下,腾出更多时间来为组织发展战略的革新做支持,用节省出的资源投入到再生产环节中,创造出更大价值,提高企业资源的整合能力。财务共享服务中心为企业项目管理提供财务管理和预测,集合所有的信息数据,整合公司行业水平状况、市场竞争状况,资产状况,安排最合适的子公司投入竞争参与投标,为企业发展提供具有针对性的解决方案,使企业职能更加集中化,提高企业核心竞争力。
“互联网+”的风口,信息技术的高速发展驱动大财务时代来临。对集团企业而言,随着业务的不断拓展、类型的不断增加以及规模的不断扩大,组织机构层级多、管理链条长,人员急剧膨胀,导致制度执行不力、管理成本居高不下,企业整体管控能力较弱等问题日益突出,制约着企业的发展。作为企业经营管理核心的财务管理,在传统管理模式下信息系统数据分散、传递滞后,财务效率降低、设备投资重复、内控风险激增,难以满足集团化企业规模化发展对财务管理提升的需求,从而成为企业可持续发展的桎梏。财务共享服务,本质上是一种技术驱动型的管理模式创新,利用信息技术,对企业集团内部各核算主体分散处理的财务业务,通过建立财务业务共享中心,将财务业务处理进行流程再造与标准化,从而降低管理成本、提高经营效率,支持集团发展战略。
依托“集中经营、分层管理”的管控模式,五凌电力建设搭建起“业务集中部署,分部人员属地管理”的“1+N”财务共享模式。共享分部统一接受财务共享总中心的业务指导,统一执行财务共享中心的制度、流程、规范、标准,统一纳入财务共享信息系统处理业务,共享分部人员在当地进行管理,解决财务共享推进过程中的财务人员本土化问题。财务共享中心采用了‘流水线’的业务处理模式,打破了传统的单位分工模式,深入梳理了原有系统逾2000个流程,再造流程338个,为规范化、体系化、标准化管理提供支撑。
五凌电力财务共享信息系统以“远光智控云财务共享服务解决方案”为蓝本,可对企业日利润、月利润、预算执行等主要经营指标,以及共享中心工作人员的工作负荷、工作效率、业务准确率等进行分析展示,将业绩考核从定性转变为定量,推动业务流程优化、快速应对市场变化。
五凌电力在财务共享业务处理关键环节引入智能硬件设备,建立财务共享模式下基于物联网的“管理神经网络”。如在业务发起环节应用“自助报账机”,全面提升一线现场工作人员的报账效率,实现电子单据、原始单据、电子影像的三线联动挂接。通过扫描精灵的应用,实现电子单据、电子影像及实物单据的智能批量匹配,大幅降低扫描仪的采购成本。
互联网的发展促进了会计核算与业务活动在物理空间上的适度分离,依靠高效率、高度集成的软件系统和通信技术,使会计工作从分散式的独立核算模式向集中式的财务共享模式转变。建筑施工企业已经认识到构建财务共享服务中心的重要作用,构建符合身发展的财务共享中心,促进企业长远发展。
摘要：当下,共享经济热潮不减,共享元素在我国企业方兴未艾,单一独立的生产元素已经不能满足经济日益发展的需要,资源的局部分散性限制着我国企业的发展,财务管理又是企业项目管理过程中至关重要的一环,因此财务共享服务中心应运而生,财务共享服务中心将同质化的资源和业务进行整合,将各个单位分散的业务整合处理,大大提升了企业财务处理的效率,降低企业经营成本,在我国建筑行业项目实施中起到了很大作用。
关键词：财务共享,项目管理,建筑企业,作用
[1] 李丽红.解析财务共享中心对建筑施工企业项目管理的提升[J].会计师, 2017(7):20-21.
[2] 杨军.建筑企业财务共享中心的具体对策探析[J].科技经济导刊,2017(5):238+242.
[3] 吴心怡.建筑施工企业构建财务共享服务中心的思考[J].会计师,2017, No.270(15):12-13.
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