海尔模式
去中心化管理正在推向海外以及跨行业应用。
自助洗衣房是日本生活的常见场景。借由人们在等待洗衣和烘干的时间里衍生的故事，甚至成为日剧的主题，然而这一场景正在物联网时代发生着变化。
如果抱着一大堆要洗的东西到洗衣房，却发现所有机器都在使用中，等待的感觉可不好。借助传感器、RFID等技术，现在人们可以通过使用云平台看到机器的使用状况，而店主也可以管理所有设备，及时维修发生故障的机器。
更重要的是，店主能够借由用户使用所产生的数据发现使用中的痛点。虽然家家都有洗衣机，但是窗帘地毯、被褥等大件物品，以及宠物用品和运动鞋都无法在家中洗涤。因此，三洋电机子品牌AQUA开发了具备高温除螨和臭氧杀菌的洗涤设备，还开发了专用洗涤剂。
不仅洗衣服的人可以根据洗涤进程合理安排自己的时间，洗衣房店主也可以提升了管理效率，根据各项信息管理设备、添加洗涤剂等。以前一个店需要几个人管理，而现在一个人可以管理好几家店。
AQUA还投资五亿日元与微软合作升级自己的管理系统，完善创新解决方案。洗衣店LOT平台成为日本唯一的商用平台，现在日本有1600家洗衣店使用了这个平台，数量仍在增长中。
而更多的需求也相应衍生出来。在洗涤所需的60分钟中，用户可以购物吃饭。这吸引了便利店、商超等的注意。借助AQUA洗衣店平台，吸引异业加入，未来三年内形成生态圈收益，这是AQUA(下有多处拼写错误，请一并做修改)的目标。
这样的创新来自灵活的机制，AUQA和总部海尔集团签订了目标契约书。研发、制造和市场不再像过去一样呈线性，而是并列面对市场，更直接面对需求，也对结果负责。除了日本市场之外，美国市场的4万个自助洗衣店，都有望成为AUQA的用户。而韩国、新加坡、中国台湾以及内地市场，也显示出类似的需求，而这些都是AUQA的发展机会。
在海尔集团，类似AUQA这样的组织结构被称为小微。根据AUQA小微主秋马诚的介绍，2016年AUQA超额完成目标，今年，他主动把市场目标从原来的70亿日元提升到80亿日元，这在日本企业中是非常罕见的。
“人单合一”十二年
不仅是日本的AUQA，新西兰的费雪派克，也感受到了创新带来的改变。成立于1934年的费雪派克，2018年在全球推出一体化冰箱，实现与厨房的无缝融合。这个产品是由设计师与建筑设计师共同针对应用场景开发而成的。
2012年费雪派克被海尔收购，这家传统企业也进行了管理制度上的改革。多层次定义明确的目标并达成一致、改变行为加速执行节奏、建立绩效衡量手段驱动卓越执行和主动负责、引入新的工具并打造团队能力、建立新的机制奖励高绩效、在不同文化下推行“人单合一”机制都是费雪派克遇到的挑战。
加入海尔集团的GE家电，也正在感受这样的变化。核心家电产品线在围绕产品的过程中，打破各职能部门之间的壁垒，有时依然保持矩阵形态，从而更理解市场，以产品创新推进行业的改变。
所有的变革都源于2005年。那一年，现任海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏提出“人单合一”模式，在十二年的摸索中，这项改革始终坚持以人的价值创造为主线。实际上，只要组织是人构成的，背后的驱动力就没有差异。“人单合一”就是这种驱动力的源泉，让员工成为自主人，让创客直接连接用户，为自己的价值下定义，
从企业平台化、员工创客化、用户个性化开始到雷神新三板上市这类样板小微的出现。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏将2017年称为“‘人单合一’模式生根开花结果的元年”。
截止至2018年8月，海尔平台上有200多个创业小微，已有超过100小微个年营收过亿元，有52个小微引入风投，18个小微估值过亿，其中5个小微估值过5亿，2个小微估值过20亿。
不仅在本土，“人单合一”模式还在AUQA、费雪派克、GEA等海外事业部中进行复制，希望加快这些企业的转型，实现物联网时代的发展。更值得关注的是，“人单合一”模式的跨领域复制，“人单合一”不仅适用于内部，也同样可以复制到家电以外的其它行业。
目前海尔的“人单合一”模式已经从家电业复制到制造业，包括健康、金融、传媒行业。以健康领域的盈康医院为例，将海尔的“人单合一”转化为医患合一，让医务人员主动承担责任，把患者体验反馈作为重要参考，将个人价值体现反映患者及其家屬满意度上。未来基于该理念，盈康将介入生态资源，实现网络养老，网络养生，构建惠及更多老人家庭的康护养生态圈。
物联网时代的商业模式
驱动这一切变革的是商业模式。张瑞敏认为，物联网是移动互联网之后下一个最重大的经济活动。它最核心的东西是实现社群经济。所谓的社群经济就是根据每一个人的需求为他提供场景服务。过去的模式不可能实现。“人单合一”模式的“人”是员工，“单”是用户需求，这两者需要结合到一起。这应该是创建物联网时代商业模式的一个最基本、最必要的条件。
时代变了，商业模式也要随之变革。工业革命时代的商业模式是大规模制造，是流水线带来的高效率，核心是名牌——如果谁能够在传统时代成为一个名牌，谁的范围就可以扩大到世界各个国家，另外也有溢价能力，会比别人的利润高得多。
而互联网时代的商业模式不再是大规模制造，而是变成双边或者多边市场。这意味着这个时代不再以名牌为核心，而是以平台为核心。物联网时代则是情景感知的、个性化定制的体验迭代。在互联网时代，用户可以在电商平台上挑选自己所需要的东西，但是，现在不需要用户挑选，企业可以根据情景感知用户需要什么，提供给用户。物联网时代的核心是终身用户。有人预言，21世纪的企业竞争力就是看你拥有多少终身用户。所谓终身用户就是用户的所有需求，企业都可以不断满足。
“人单合一”的商业模式，包含了体验经济、社群经济(线上店、线下店、微店三合一)以及创业平台为代表的“创客经济”。张瑞敏认为，“人单合一的国际化到现在为止，推行得还是比较好的”。AUQA依然保留了自身的团结精神，将对企业的忠诚转变为对用户的忠诚。费雪派克的“工匠精神”在针对市场进行开发之后，产品更受到欢迎。而这一切的原因在于“‘人单合一’的中心就是以人的价值为中心，旨在怎么把人的价值充分发挥出来。”
海尔模式也引发了国际管理学界的关注。伦敦商学院教授、MLab董事及创始人加里·哈默认为海尔的管理创新在于，它是世界上第一个以网络为中心的架构上的管理模式。“21世纪是去中心化的管理，这样架构的公司，是灵活而强大的。我不知道海尔是否能最终实现，但它正在往这个方向努力。”
《大爆炸式创新》一书的作者拉里·唐斯认为，海尔“人单合一”模式丰富了大爆炸式创新时代的案例。伦敦政治经济学院创新共创实验室研究员克里斯蒂安·布施认为，海尔不是中心管理，而是一个由小微组成的、动态的生态系统。
宾夕法尼亚大学沃顿商学院管理学荣誉教授马歇尔·梅耶说，他从2009年开始关注海尔，海尔摆脱了西方管理学的模式，创建了后斯科时代的公司。“人单合一”模式不仅引发企业组织的思考，对消费者、员工也是新尝试。而瑞士商学院教授比尔·费舍尔教授所著的《颠覆巨人》，是第一本谈到中国互联网模式的创新，吸引到众多学者对“人单合一”模式的研究，从而推动“人单合一”模式发展的书籍。
Thinkers50创始人斯图尔特·克雷纳说，“海尔在不断地寻求想法的多样性、思考的多样性，观点的多样性，为的就是保持它的创新活力。”而海尔探索商业模式所经历的十二年，依然仍是这场变革的序曲。
作者：正月
海尔迷们不太可能像苹果迷那样狂欢，不过可以类比的是，消费者的忠诚度是两者共同的原动力
乔布斯的逝世让众多苹果迷感怀不已，全球各地的苹果迷不约而同地用各种自发的方式来怀念这位伟大品牌的创始人。作为一个产品品牌，如果能做到像苹果这样，不仅能改变人们的生活方式，而且拥有如此巨大的号召力，那就可谓做到了极致。人们不禁要问，在中国，是否存在像苹果这样的品牌?海尔或许就是这个问题的答案。
市场占有率不断攀升
“海尔用服务征服了消费者。尤其是2010年10月泰国连续发生洪灾过后，海尔上门服务赢得了消费者的普遍赞誉。这是一个转折点，海尔在泰国的消费者一下子就多了起来。”2011年6月7日，在开往泰国芭堤雅的大巴上，有十余年旅游业经历的泰国资深导游阿勇指着车窗外的海尔专卖店，用一口流利的汉语如是说。
3个月后，即9月7日，为期6天的德国柏林国际消费类电子展览会(IFA)落下帷幕。作为欧洲最大、最具影响力的专业家电展览会，海尔集团推出的卡萨帝法式冰箱惊艳全场，成为大赢家之一。在现场，多家欧洲知名采购商与海尔签订了采购协议。
已经走出亚洲的海尔正在赢得越来越多的关注。在法国最高档百货店BHV，卡萨帝法式冰箱已经成为这家商店的“招牌菜”。一度这款冰箱成为BHV销售冠军产品。
从亚洲到欧洲的海尔之旅，所到之处掀起了一股热潮。用技术、设计和服务征服消费者的海尔，正用自己的脚步丈量着世界的广度和深度。
欧睿国际发布的数据显示，海尔在大型白色家用电器市场的全球占有率为6.1%。
从满足需求到创造需求
谁能成为家电业的“苹果”?
这注定是一个没有定论的问题。海尔、海信、美的、格力等中国一线家电品牌，都拥有相当的实力和技术。但如果以苹果的标准探寻中国家电业的“苹果”，似乎都存在着很大的差距——中国家电无“苹果”。
完全用苹果的成功模式衡量家电业显然过于苛刻。但是，注重用户服务、设计和品牌，以及国际化是成为家电业“苹果”的必备要素。
香港理工大学亚洲品牌管理中心顾问叶世中曾表示，中国内地家电业是竞争最充分的行业，当几个知名品牌占据主导地位时，他们必须用服务和设计打动消费者。技术创新是消费者看不到的，只有在使用过程中才能感受到，因此技术创新是一个幕后英雄。当然，国际化是一个必须考量的要素。
用这些要素衡量，海尔是较为接近苹果的。尽管海尔无法达到苹果的高度，但在通往苹果模式的这条道路上，海尔却比竞争对手领先半个身位。
科技创新没有捷径。苹果成功的要素之一是忘记过去，苹果抛弃过去的做法能够让自己做出更好的产品，也让苹果总能站在科技前沿。当年张瑞敏怒砸冰箱的故事，成就了今天的新海尔。忘掉过去，用科技敲开国际化的大门，海尔正在路上。
苹果的创新在于实用主义，那些不切实际的创新技术苹果不会采纳，因为这对用户的体验是无益的，而有益于消费者的东西，苹果会欣然接受。例如，苹果曾接受了音乐行业的版权保护要求，因为这有助于苹果成功推出iTunes音乐商店。
从满足需求到创造需求，海尔的实用主义成为家电行业的一个标杆，比如节省能源。4月22日，海尔推出的日耗电0.19度“四季节能冰箱”，5天用不了1度电，折算出1天的电费价格约为1毛钱，创造了世界冰箱节能史上的“吉尼斯”纪录。
苹果在手中是一个缩小的世界，这是其不可替代的优势。但传统的家电是一个静止的、不能动态交流的产品。给这样的产品带来的感性认知，需要完善的服务起到拾遗补缺的作用。可喜的是，自2010年海尔推出物联网家电后，让家电与消费者实现了人机交流的能力，这将是一个巨大的潜力市场。
9月15日，在第三届中国家电用户满意度年会上公布的《2011年度家电用户满意度调研报告》显示：海尔白电在综合满意度方面评价最佳，被评为“2011年度中国家电用户综合满意度冰箱类最佳品牌”。
家电的世界和苹果迥然不同。但家电更需要人为的设计和艺术打动消费者，用人性的感知和触觉激发消费者的欲望。正如同苹果，每一款不同的产品都有近乎痴狂的苹果迷为其昼夜排队抢购。尽管有人公开批评苹果的产品甚至设计，但没有人可以否认苹果的魔力。
迎接定制时代
海尔迷们不太可能像苹果迷那样狂欢，不过可以类比的是，消费者的忠诚度是两者共同的原动力。
和中国毗邻的泰国消费者，正是由于在灾难中看清了海尔的另一面，无形中给海尔加分不少。因此在泰国市场，海尔的成长每年以两位数的速度递增。
整合营销是如今每个行业老大们的基础课之一。苹果的成功引来了无数的合作伙伴，苹果有更好的理由选择任意伙伴进行整合营销，海尔也不例外。在亚洲和欧洲逐渐成为中国家电业的代名词时，一向以技术著称的欧洲人，也开始对海尔另眼相看。
借助整合的力量，全球化实力使海尔能快速整合全球最领先的资源和技术。2011年，海尔与美国陶氏、意大利BEST、新西兰斐雪派克达成战略合作，共同研发高端产品。同时，海尔“三位一体”的本土化运营模式使其能快速洞悉消费需求，实现技术和需求的快速结合。
速度与洞悉是海尔国际化的两个关键词。截至目前，海尔全球设计研发中心已达10个，这也成为全球高端领先的基础。德国柏林国际消费类电子展览会(IFA)组委会相关负责人表示，从近几年在IFA展上的表现看，海尔已经不输给任何一家欧美企业，其在产品以及技术创新上已成为全球家电业的引领者。
国际市场正成为海尔的一片蓝海。加拿大自由撰稿人崔毅表示，加拿大华人对中国家电品牌的认知，第一提及率就是海尔。加拿大的外国移民及当地人，提起对中国家电的认识，海尔的提及率仍然是最高的。这表明在品牌认知方面，海尔的国际地位正处于上升期。
在德国，三门及三门以上的多门冰箱市场，海尔集团卡萨帝意式三门冰箱的市场份额高达75.9%，高居第一;在西班牙市场，三门及三门以上的多门冰箱市场，海尔份额同样登顶第一。世界权威市场调研机构欧睿国际(Euromonitor)发布的数据显示，海尔在大型白色家用电器市场的占有率为6.1%，连续两年蝉联全球第一。
“定制化、虚实网、模块化，用户需求的碎片化，这是海尔成为未来家电业‘苹果’的关键词。未来必然是定制时代，为了支持定制，必要的技术准备就是模块化，而模块化满足的需求，则通过虚实网需求的获取来实现。”海尔白电集团全球企划总监王晔如是说。
有技术、有标准，这正是苹果的秘密之一。海尔达不到苹果的高度，但海尔制定的“苹果计划”却是未来中国家电业苹果的标准。
作者：周颖
【摘要】随着全球化进程的高速发展，企业集团的资金管理模式及影响因素变得越来越复杂。为了符合集团企业的经济效益和产业结构的调整需求，必须建立高效规范的集团资金管理模式。本论文以海尔集团为例，全面分析集团企业在全球化经济中所面临的资金管理模式问题。并提出构建集团资金管理模式的建议。
【关键词】资金管理 海尔集团 经济效益
一、海尔集团资金管理模式
(一)应收账款的管理模式
应收账款经常不能及时收回很重要的原因之一就是客商资金运营水平不够高，现金流量紧张。海尔集团为保障应收账款及时收回，在与分销厂商客户们合作双赢的基础上，为它们提供营运资金运作方案。例如，海尔集团与意大利某空调公司的资金合流比较紧张，对海尔集团应付账款周转率相对较低，通过海尔集团积极的沟通与调解，并合理调节它们的运营资金周转周期，向该公司提供了科学的融资方案，创造了提升运营资金管理绩效和快速收回集团的应收账款的和双赢局面。
(二)存货的管理模式
在家电商界客户主导、商家竞争的境况下，存货的积累将占用公司大量资金，阻碍公司规模扩大，影响公司竞争力的提高。海尔集团将客户需求为主旨，不断改善货品供应链，调解集团内部的业务分工流程，精简集团与客户间不需要的交易环节，用有效订单拉动货物供应链现金流、物流、信息流的运营，大大促进存货管理模式改善，其存货管理模式也是国内企业管理模式的典范。
(三)现金的管理模式
全球化经济普及后，海尔集团年均的全球资金营运总额已达千亿元，日均结算数额已达亿元，为了保证资金运营的效率、准确和安全，为了全球化发展得到强力的资金保障，资金流量使得总部对全球经济网络进行整合，并搭建了全球资金每日结算的管理体系，实行全球资金电商结算模式。以订单为主导，由订单系统根据订单日期、订单金额汇成每天的结算账单，并依据各分公司的资金使用情况定制合理的结算日期，把资金滞留在各节的时间作为量化标准，进行控制。通过对资金日结算的系统化管理，已经实现集团资金结算预算的超期自动报警、结算完自动核销和到期自动提示，还实现了资金管理与结算的自动化、系统化和流程化，保障了结算的公开公正和客观，并使得海尔集团为资金预算和日现金流量的监控管理提供了良好的平台，有利于掌握解海尔各分公司及整个集团的资金余额和现金流，能够及时发觉并解决现金异常，保证现金流的平稳运作。
(四)应付账款的管理模式
推迟应付账款的付款日期是公司提升运营资金管理绩效的重要手段，但是延长支付日期经常会引起企业与其他供应商的不信赖情况，从而致使供应链关系断裂。如何在延长自身支付日期的同时，也尽量满足供应商资金对资金的需求变成了企业资金运营的重要内容，海尔集团运用自身的财务分公司和金融机构的密切合作关系，不断促进采购渠道的商业化融资，付款保函、信用结算、进口押汇等融资方式被广泛运用。
二、海尔集团资金管理模式中存在的问题
(一)资金管理意识淡薄
随着集团内部改革的全面展开，海尔集团建立了现代企业制度，资金管理模式已经成为集团资金管理的焦点，尤其是集团决策者都把集团财务资金的管理放在首要位置，而且某种程度上促进了集团资金管理的发展。然而从实况来看，集团管理者的资金管理意识还不够强，尤其是缺少现代资金管理模式的理念，针对集团内部资金的现金流量、时间价值等，缺少高度重视和深入研讨，这就致使集团内部资金流动缺乏合理性性、系统性和科学性，在经营中缺少“成本控制”思想，导致集团内部资金使用效率较低。
(二)资金管理水平较低
在集团资金管理制度当中，集团内部资金的管理问题并不是财务部门的事情，而是整个集团事情，这就需要集团内部各个部门之间树立“价值链”的理念，将财务资金管理作为集团各个部位、各个部门、各个环节，真正运用立体化、多层次、全方位的资金管理模式，为集团获得准确、及时和真实的财务信息。但从集团内部资金管理实际情况看，集团内部资金管理过程中，还存在着一些财务资金管理的问题，集团内部各部门之间缺乏协调配合和有效整合，尤其是某些部门还发生截留信息甚至弄虚作假的问题，致使集团财务信息缺乏可靠性和真实性。
(三)资金监管不够严格
加强对集团资金的监管和控制，是提高集团资金管理水平和管理能力的重要手段。尽管集团内部已建立了资金管理模式的监督系统，但是集团内部的资金的利用问题缺少有效监管，缺乏对集团资金利用的利用前预算、利用中监督、利用后控制，这就导致集团资金利用效率不高，“投入较多、回报较少”的问题仍然存在，尤其是监管不力，是集团资金“体外循环”问题的关键。集团内部的资金监管体系有待完善，部门领导个别存在乱投资的问题，这就导致集团资金利用效率下降，集团内部资金处于紧张状态。
(四)资金利用不够高效
对于海尔集团来讲，资金管理是集团生存和发展的基础，只有合理利用集团内部资金、提高资金利用效率才能够使集团具有市场竞争力。但是就目前集团的运营资金利用情况来看，还存在对资金利用率缺乏重视、缺少高效调节和随意使用资金的问题，使集团内部资金利用的效率不断降低。更重要的是，集团内部资金的利用尤其是投资方面缺少科学性投资决策，偶尔还会发生随意投资的问题，特别是集团内部高层为扩大集团的规模，时常会发生“借新债还旧债”的严重情况，这就直接致使集团内部资金出现波动，资金运营遇到困难。
三、针对海尔集团资金管理问题提出的对策及建议
(一)完善财务资金管理体系
如果要加强集团资金管理，就要健全和完善集团内部的资金管理体系，形成有效的资金管理模式。还要强化集团内部员工的资金管理意识，无论是决策层和管理层，都要强化“价值链”的资金运营理念，将集团资金管理模式应用在企业经营的整个过程。而且还要健全和完善集团资金结构，按照集团本身的经营模式和经营特色，着实完善对集团内部资金的规划，保证集团资金的利用率。并且要整合资金筹措方式，准确预测集团资金的需求，从集团的实际出发选择肯学的筹资方式，着实提高集团筹措资金的资效率。最后，要针对海尔集团现状调整集团资金盈余分配比例，权衡债权人、企业、投资人和员工间的利益关系，保证国集团内部财务资金稳增稳涨。
(二)加强财务资金统一管理
要想纠正集团内部资金管理存在的问题，就要着实加强财务资金统一管理，运用集团资金统一分配的模式来提升集团内部资金使用效率和使用质量。不但要切实实行集团资金全面预算制度，将全面预算制度作为控制财务风险的有效制度，强化对集团内部资金的预算、控制、审计、考核和监督的管理。而且还要以提高集团资金使用效率为目的，确立集团资金结算中心机制，整合集团内部流动资金结构。只有贯彻实行全面预算制度，资金结算机制，才能实现集团内部资金统一管理。
(三)强化财务资金内部审计
如果要强化集团内部资金管理，必须要强化集团内部资金的审计制度，着实强化集团内部资金的控制和监管，保障集团运营资金使用效率。要优先解决集团内部财务资金审计方面的主要问题，健全和完善集团资金审计的监督制度，为专门的机构配备针对性的监督人员，强化财务审计，真正做到本集团财务信息的准确可靠。同时要健全和完善财务监督机制，全力推行财务会计的委派制度，落实内部审计工作，防止虚假财务信息和财务造假问题。
(四)运用科技完善资金管理系统
海尔集团要运用先进的科学技术对集团资金实现系统管理，加强资金模式信息化的建设，建立起完善的资金信息化管理系统。集团可以利用先进的互联网技术有效地促进集团内部资金信息的交流、优化管理以及资金运转。而且还可以对集团内部资金进行实时实地的安全监控和有效管理，从而集团资源得到优化配置，提高了资金管理水平。此外，先进的资金信息系统可以为集团投资和融资提供科学的依据，降低集团财务风险，保证集团资金平稳运营。
(五)提高资金周转速度和营运效率
海尔集团不但要确定合理的资金结构，定期清理不当的资金占用，还要适当减少集团产品的生产周期，加快生产资金的回笼，提高集团资金的周转速度，而且要对集团内部资金进行精准的核算，建立健全相关资金管理制度，提高资金周转速度和营运效率。除此之外，海尔集团还应该完善应收账款的管理制度，减少应收账款的发生，提出资金回笼的相关办法和奖惩制度，从而使得集团能够长远发展。
参考文献
[1]刘晓兰.海尔集团财务管理模式及其竞争优势分析[D].中国海洋大学，2014.
[2]付洁芳.价值链导向的海尔集团营运资金管理案例研究[D].兰州大学，2013.
作者：张国栋
海尔企业文化
海尔的企业文化
1. 企业精神：追求卓越，敬业报国
2. 工作作风：迅速反应，马上行动
3. 集团模式：联合舰队式，实现1+1>2的效能
4. 管理理念：高质量的产品由高质量的人干出来
5. 市场观：名牌战略，创造市场。涉足任何领域，“要么不干，要干就要争第一”
6. 内部管理模式：OEC管理，市场链
7. 质量方针：一切工作绝对以用户和产品为中心，努力用最低的成本，最领先的设计，研究改进，开发，生产用户满意的产品，满足用户潜在的需求
因此，海尔主要的工作原则是：
a.ISO9001标准
b.市场目标下不断的质量改进
c.最新技术和先进标准
d. OEC管理法
e.用户的期望与要求
8.海尔国际星级服务新标准：
①不断让用户提供预料之外的满足
②让用户在使用海尔产品时毫无怨言
9.海尔流派：技术领先，做工精细，服务圆满
10.人人是人才。
OEC管理法
OEC管理法，意思是全方位优化管理法，O——OVERALL全方位;E——1，EVERYBODY; 2，EVERYTHING;3，EVERYDAY;C——1，CONTROL;2，CLEAR。OEC管理法也可以表示为日事日毕，日清日高，即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。OEC管理法目标管理体系为目标体系——日清体系——激励机制。
三个基本原则：一是闭环原则，即凡事都要讲究善始善终，都必须有一个PDCA循环(计划-实施-检查-总结)的过程，达到螺旋式上升的目的。二是比较分析原则，纵向与自己的过去比，横向与同行业比，与同类企业比，与相关部门比，与其他员工比，认识到没有比较久没有发展的道理。三是不断优化的原则，根据木桶理论，找出薄弱项，并及时改整，以期提高全系统的水平。
六个典型管理法：岗位管理，班组管理，分厂管理，职能管理，经营决策管
理，全员激励管理。
“市场链”负债机制
从1999年开始，海尔又创新管理模式：实行“市场链”SST负债机制(即“”、“索赔”和“跳闸”三个词的汉语拼音的第一个字母)。这是海尔面对国际经济全球化的发展趋势，创造实施的一种新的管理模式，其核心是将外部的竞争环境转移到内部来，改变原有的直线式职能组织机构，让每一个海尔人都直接面对市场。具体的内容是：各部门、各道工序所有员工之间模拟一种市场关系，每个员工不再是仅仅对自己的上级负责，而是对自己的市场负责，上道工序是下道工序的供应商，下道工序是上道工序的市场，相当于客户。我为下道工序提供了半成品或服务，下道工序给我相应的报酬，如果我的.工作完成的不好，半成品的质量或服务的质量影响了下道工序，下道工序要向我索赔，如果既不又不索赔，第三方就会跳闸，由他负责解决前两者的问题。这样“人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每个员工都成为市场创新的主体，同时感受外部市场竞争的压力”。这样就把企业所面对的市场压力传递到每个员工的肩上，激活每个员工的责任心，变压力为动力，真正成为企业发展的动力和源泉。
这一新的管理机制变职能为流程，真正形成了流程再造、机构重组、资源组合。蕴涵着企业负债经营的思想。海尔认为企业给员工使用的资源，如设备、工具、材料、科研经费等，就是员工对企业的负债，你经营这些资源就要使这些资源增值。如果资源增值了，就应该得到相应的报酬;如果没有获得预期的增值，就应该索赔损失。
“市场链”负债机制使企业组织更加扁平化，信息反馈加快，进而使海尔实现了零库存、零距离和零营运资本的“三个零”目标。
结语
海尔经过短短十几年的发展，从一家濒临倒闭的小企业迅速成长为具有世界声誉的国家特大型家电企业，它的成功并不是偶然的。海尔的管理模式和管理方法已被作为成功的案例，写进哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院的案例库，成为全球通用的教材，这在中国企业界是前所未有的。这标志着海尔已经从最初的学习借鉴国外先进管理方法发展到以自己的创新管理进入国际管理界的前沿。海尔创新的人力资源管理对中国企业建立现代企业管理制度，增强企业核心竞争力将有所裨益和启迪。
常江080101092
时间：2010-07-14 18:24:11来源：高清培训讲座网作者：移动商学院
2010年，是实施“十一五”规划的最后一年，也是应对国际金融危机的关键之年。今年经济社会发展的主要预期指标是全市生产总值增长11%。而要顺利实现这一目标，必须把转变发展方式作为重中之重和贯穿全年的核心任务。要按照“痛下决心、狠下功夫、打好硬仗”的要求，转变观念，调整思路，力求在优化需求结构、促进产业升级上实现更大突破，在加快自主创新、建设生态文明上取得实质性进展。从今天起，本报推出“加快转变发展方式”专栏，围绕建设蓝色经济区和高端产业聚集区、构建富有竞争力的现代产业体系、推进改革开放和自主创新、提升品牌竞争力、推进人才强市战略、大力发展低碳经济、改善民生质量等方面展开系列报道，敬请读者关注。
我自己希望能打造一个模式，让创新的基因融入到每一个员工身上，给员工创造一个平台，每个人都在为客户创造价值的同时实现自身的价值。——海尔集团首席执行官 张瑞敏
从2009年8月开始，美国老牌企业通用电气公司(GE)开始依托海尔市场网络销售其家电产品，而另一家美国老牌跨国企业今年也将如法炮制，将自己的主导电子产品引入海尔庞大的市场渠道。 依靠自己成熟的商业模式，在国际市场上驰骋了上百年的通用电气，为何要“靠拢”海尔?海尔依靠什么让通用电气青睐有加? 表面上，是海尔的销售渠道打动了通用，但归根究底，对海尔“人单合一双赢”商业模式的认可才是双方合作的真正基石。借“道”海尔的通用，嫁接的不是海尔的销售渠道之道，而是海尔的商业模式之道，是海尔用一以贯之和自我批判的勇气去创立并且日益成熟的商业模式。这其实是一个成熟的欧美跨国企业商业模式与崛起的中国跨国企业商业模式，在全球商业舞台上的成功对话。 从24年前踏上塑造中国家电王国的道路，到1998年开始实施流程再造，直至今天在全球市场上从不停歇的创新，张瑞敏和海尔用自己不懈地探索，实践着中国企业长久以来孜孜以求的梦想：改变中国制造的命运，打造一个属于中国人自己的商业模式，一个能带领中国企业走向世界的商业模式，一个让中国企业能够“基业常青”的商业模式。 在这个意义上，“海尔制造”的所有精髓，不仅是制造让全球用户信赖的产品，而且是“制造”一个永远为客户而创新、永远让用户满意的商业模式。 在这个意义上，海尔创新的所有贡献，不仅是一个跨国企业和世界名牌，而且是一个可持续发展、决定企业未来命运的商业模式，而这个新商业模式的诞生，意味着海尔发展方式的全面转型。借用著名社会学和管理学家、沃顿商学院终身教授马歇尔先生的一句话：海尔这种模式创新，是对传统管理的颠覆。 怎样的“人单合一” 从“正三角形”到“倒三角形” 这是一个“模式时代”，而不是“产品时代”。 只有成功的商业模式，才能突破产品本身的局限，让制造走向无限。张瑞敏深谙这一商业命题的内涵。 追寻海尔20余年的商业轨迹，我们总能够轻易发现模式创新的显著烙印。 而“人单合一双赢”模式，就是直到今天，海尔所有模式创新的全新集成。与此相伴随的，是海尔不断生长的商业素质，是那些堪称辉煌的业绩。
2009年，在海尔的业务成长表中，有一组意味深长的数字：利润增长55%，是销售收入增幅的10倍——这相当于以最小的支出获得了最大的效益。这一巨大增幅的动力，就来自海尔不断创新的“人单合一双赢”模式——我们可以称之为海尔独一无二的“模式动力”。 “人单合一”为什么会蕴藏如此惊人的能量?海尔又是怎样实现“人单合一”的? 当我们与当下企业普遍的生存状态遭遇，也许更容易获得答案——在迅速变幻的市场面前，企业如何能够超前感知市场的变化，无缝隙地满足用户的需求、创造用户需求;一个规模越来越大的跨国企业，怎样确保组织的每一个细胞，都能够始终锁定“为客户而创新”这一价值目标?“人单合一”就是海尔求解这一命题的独特方式。 “人单合一”的内涵，就是每个人都有自己的市场目标。在张瑞敏的商业哲学中，企业员工永远是企业最有价值的资产。而且这些人(员工)首先必须是有第一竞争力的——企业为每个员工打造能够发挥价值创造主动性的平台机制;其次，市场目标必须是有第一竞争力的——这个目标并非来自上级指令，而是来自员工职责之下自主地寻求与创造。 如何让员工发挥出创造客户价值的主动性?海尔通过对组织的创新和改变来实现。在一般企业里，组织结构是“正三角形”的：企业领导在最上层，然后是各层级组织，最后才是员工;而海尔将这种组织结构颠覆为 “倒三角形”：一线经理在“倒三角形”组织的最上面直接面对顾客;管理者则从“正三角形”的顶端颠覆到了“倒三角形”的底部，从发号施令者变为资源提供者。 这种“倒三角形”组织的内涵，就是员工从过去被动地听领导的指挥、完成领导确定的目标，变成和领导一起听用户的指挥、创造用户需求，共同完成为客户创造价值的市场目标。管理者最重要的任务不是下指标，而是按照经营体中一线员工的需求，去帮助整合资源。管理者最重要的职责也不再是考核员工的指标和效益，而是考核创造了多少自主经营体，为多少员工成为自主经营的CEO提供平台——在这个商业模式中，海尔希望让每个人都成为自己的CEO。 这种“倒三角形”组织的价值，就是承担着直面客户职责的员工，以客户的需求为直接指令，无须去层层汇报而使决策延迟，能够迅速满足用户需求，从而实现信息化时代以客户需求为导向的最终目标：速度! 这种“倒三角形”组织结构的形态，就是由“直线职能式管理”变为“矩阵式管理”：原先的职能部门被重新解构，研发、生产、营销、物流、财务等所有人员成为一个新的组织;这个组织可以独立核算，完全承担市场目标责任，从而也能因为责任目标的完成而获得应有的效益。 也就是说，以组织变革为基础，海尔创立了“自主经营体”。海尔将其描述为“自组织”。这种“自组织”不但能够迅速感知外界变化，发现和创造客户需求，而且能够不断修复价值目标，使其不偏离“客户需求”的最终目标。而“自组织”的价值，由于来自为客户创造了多少价值，来自创造了多少客户，从而也确保了“自组织”自始至终追寻“客户至上”的价值目标。 张瑞敏将这些“自主经营体”比喻为珍珠，而所有的珍珠串联，最终会形成一个珍珠项链;这个项链，会最终架构起海尔庞大的商业帝国，让这个庞大的商业帝国成为一个可持续发展的经营体。
在2010年ces展会上，海尔第一个正式推出了全球首款“无尾电视”。这是一台省略了视频线、音频线、信号线、甚至电源线的真正意义上的“无线电视”。而这款即将上市的创新产品，从感知客户需求、确定市场目标，到研发方向确立乃至整合世界最先进的无线电力传输技术，都来自海尔的自主经营体。在这个意义上，这一款产品的出现，并非来自自上而下的决策，而是来自自主经营体的直接市场创造。 日本《技术在线》的记者在题为《无线电视，海尔率先展示带来的启示》中，以“最感震惊”来描述海尔产品创新的速度。这种“震惊”的背景就是日韩企业早已进入对这一产品的研发阶段，而以最快速度推出产品、创造客户需求的，却是海尔。而海尔之所以实现了“率先”，就在于“人单合一”，就在于“人单合一双赢”模式下充满市场活力的“自主经营体”。 “人单合一”怎样“双赢” 颠覆传统企业管理的“三张表” “人单合一双赢”商业模式的最终价值追求是“双赢”。 “人单合一”是必需的前提，“双赢”是必然的结果。 海尔庞大的商业体系，或者看似复杂的商业模式，其实只有一个出发点：客户价值主张。谁来发现和创造客户的价值主张?企业员工。而成千上万的客户永远有千变万化的价值主张——张瑞敏将其称为市场营销的 “碎片化”、需求的“个性化”。这种“碎片化”就需要员工与客户需求实现“一对一”，真正去了解客户，从而个性化地创造用户潜在的需求。 这实际上形成了一个螺旋上升的 “价值双赢闭环”：为客户创造了价值，才能体现自身的价值，自身更大价值的体现，来自为用户创造更大的价值。 这种表述很容易理解，但真正实现“双赢”的价值程序却要复杂得多。 一般的企业都有三张表：损益表、资产负债表、现金流量表，而在海尔的商业模式转型中，这三张表在实践层面上逐步变革为自主经营体的三张表：损益表、日清表、人单酬表。 海尔的“损益表”与一般企业的“损益表”有着本质的不同。 一般企业的损益表就是展示一个企业总体收入、成本和利润的关系;而海尔的损益表则是全新的“创造”，它的创新性贡献在于及时发现、随时调整人单合一状态下，每一个 “自主经营体”在运营中存在的问题。在这张全新的损益表中：“益”(收益)，就是自主经营体为用户创造价值而获得的收入;用普通财务报表的收入减去“益”，剩下的就是“损”，经营者眼中的“损”。出现“损”，这就意味着工作中存在问题，存在差距，而有差距就必须“关闭”。 如何关闭?海尔依靠的是创新，通过创新去消弭这些差距。管理者要从关闭差距出发，去更多地创造自主经营体，从流程创新、机制创新、平台创新上帮助员工从“非赢”到“赢”。而由于管理者能够通过这张表及时地发现各流程 (包括产品开发、市场营销、供应链)等各环节“非赢”的因素，所以能够及时地、主动地通过创新让员工实现“赢”。把这些创新的工作形成每天的预算，每天进行日清，于是有了第二张表：日清表。所以，“日清表”成为关闭差距的切入点。 当然，在这个过程中，关键还是怎样把每个人为用户创造价值的积极性调动起来，这就需要靠机制保障。于是又有了第三张表：人单酬表。只要自主经营体、每个员工创造了订单价值，就会获得自己应有的薪酬。 第一张表清楚地表明了创造用户价值的正确方向，第二张表精确到了任务完成的流程时效，而第三张表就是员工和自主经营体自我经营的最终结果。这三张表构成了海尔员工价值创造的流程保障体系。 这三张表也清楚地表明了“人单合一双赢”的路径：每个自主经营体在可靠的成本预算和市场预算前提下，及时地即时地创造和完成客户需求，为客户创造价值，然后获得自我价值。 而“双赢”的路径一旦确定，每个自主经营体就必须具备三个要素才能真正完成“双赢”的目标：端到端——起点是用户的不满意，终点是用户的满意;同一目标——所有的资源都能在一个目标下实现整合，所有的部门都能在一个目标下协同运作而不是推诿;倒逼体系——按照目标倒逼到每一个人、每一个流程，每一个人都挑战自我、完成目标。
2009年，海尔冰箱农村自主经营体比上一年增长达50%以上，就是“人单合一双赢模式”下的最好例证。郝美霞是农村经营体这个“倒三角形”组织的“尖儿”，她给自己的定位就是确定有竞争力的农村市场的战略目标，然后按照这个目标去合理地整合资源。在新一轮家电下乡中，海尔冰箱中标了50多个型号，是之前的三倍多。而为了给客户送去最满意的产品方案，这个农村经营体提前一年就深入四川、河南、安徽、河北等省份调研，发现农村用户最关注的是产品能否节能。为此，企划部和开发部立即将研发出的节能模块用到新品冰箱中，而用户也由此享受到了海尔四天只用一度电的节能冰箱，从而也实现了“端到端”。而如何让这一庞大的产品群在第一时间到达用户?供应链提前三个月就对订单进行预算，并倒排周期安排生产，保证了及时供货。其间，来自人力、财务等各流程环节也按照自主经营体的要求，迅速协调资源，真正实现了“同一目标”。而由于创造的订单具备真正的竞争力，市场反映优秀，经营体中的员工也由此获得更大的效益增长。这其中，整体流程面向客户需求的提前预算，保证了目标的完成。在没有组建倒三角组织结构的自主经营体前，郝美霞会追着问市场营销人员：“你为什么没有完成农村市场的计划?”她曾形容：“那时我每天清指标，扯着脖子喊，很累还没效果。 ”现在，郝美霞问市场营销人员的话变成了：“完成这项关键任务你还需要什么? ”在这个过程中，领导成了资源提供者，从而保证了经营体客户目标的迅速完成。 为什么是“人单合一双赢”模式互联网时代海尔的根本性转折 “人单合一双赢”模式创立和转型，伴随着海尔企业的全面转型。或者说，海尔企业的全面转型，推动着海尔“人单合一双赢模式”的全新创立。这也是迄今为止，海尔流程再造的全部内涵。 正是这两个转型，构成了海尔发展方式的根本性转折。 而这两个转型，都来自张瑞敏对互联网时代的敏锐认知：互联网时代，企业生存和发展的权力不取决于企业本身，而取决于用户——这是用户说了算的时代。用户向企业购买的不再是产品，而是服务，所以企业必须从“卖产品”向“卖服务”转型，企业必须完成由制造到服务的革命;企业转型了，员工必须转型，从听命于上级，到听命于用户。张瑞敏将其称之为“三转”：传统经济转型为互联网经济，制造企业转型为服务型企业，员工转型为自主经营体。张瑞敏甚至用一种膜拜的心理去理解互联网，他经常套用一句诗来描述这个神奇的互联网时代：好风凭借力，送我上青云。 而这正是海尔全面转型战略思维的出发点。 在张瑞敏的企业转型战略架构中，有两个必须实现的战略条件：一个是必要条件——零库存下的即需即供;另一个是充分条件——零距离下的虚实网结合。 要实现零库存下的即需即供，第一个目标必须是零库存：产品一定是有真正订单的产品，而不是生产出来放在仓库里等用户选择的产品;第二个目标必须是即需即供，客户订单必须在第一时间完成，必须在第一时间送到客户手中。而面对着成千上万的个性化订单，去实现即需即供，是一个十分难以做到的商业课题。海尔
的破解方案是：实现模块化生产，由一个模块可以按照用户需求生产出多种型号，从而迅速满足用户需求。洗衣机的一条双缸机生产线实现模块化后，日产提高了数倍，而且生产线短了、员工少了、人均效率大大提高了、员工也拿到了高薪酬。 目前，海尔的库存周转天数5天，同行业平均是20多天，中国的企业平均周转天数为78天。而应收账款，海尔是两天，整个行业则是50多天。这说明，海尔已经在相当程度上实现了零库存下的即需即供。 要实现零距离下的虚实网结合，第一个目标必须是零距离——与客户零距离。虚网(互联网)为海尔商业模式下的“零距离”提供了很好的平台，用户可以在网络上提出自己的需求，海尔则迅速提出方案：用户用信息换方案，海尔用方案为用户提供最恰当及时的服务;第二个目标则是必须有实网的支撑，实网就是营销网、物流网、服务网，用户需要的产品和服务要在第一时间配送到位。 而强大的网络支撑，正是海尔有别于其他企业的最大优势之一：如今，海尔的营销网已经到达全国7.3万个乡村，有2.4万个乡镇网点，5000多家县级专卖店。而月销售额过千万的县级专卖店就达300多家。
2009年9月前，通用电气的冰箱还没有进入中国三四级市场，而“嫁入”海尔营销网络后，三个月就超过了其2008年全年在中国市场的销量，一跃成为外资冰箱品牌的第二名。 在这里，营销网、物流网、服务网“三网一体”，加上互联网，构成了海尔快速反应的流程体系的基础。 正是逐步实现了 “零库存下的即需即供”和“零距离下的虚实网结合”，海尔“人单合一双赢商业模式”才真正具备了生命力。这个商业模式看起来简单，但却十分复杂：它不是一个简单的理论公式，而是作为一个跨国企业的海尔从观念到文化、从员工到流程的全新革命，所以海尔的这个商业模式在外部难以复制——它构成了海尔的核心竞争力，而在内部则很容易复制——海尔可以在企业内部无限放大这一模式，让企业所有的员工都能以自主经营体的形态，以“人单合一”的机制实现“双赢”的目标。 2009年，是海尔长达数年流程再造后富有标志性的一年，张瑞敏将其评价为“转折点”和“分水岭”——以2009年为标志，经过长时间甚至是艰苦卓绝的探索实践之后，海尔已经开始用一种全新的发展方式去勾画未来的前景。 业界人士在评论海尔商业模式创新时指出，迄今为止，中国企业还没有一种成熟的商业模式，我们曾经追随西方商业哲学，但我们学到的不过是单纯的管理方式，而却无法去复制一种模式，这个模式需要我们自己去创造。 因此，海尔全新的商业模式，全新的发展方式不仅在改变着海尔，也将改变中国文化下的中国企业。
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如需观看、下载本课程，请联系QQ1219258993，保证全网最低价海尔是20世纪中国出现的奇迹之一。一个亏损147万元的小厂，17年之后成为一个国际知名的大型企业集团，年销售额从1984年的384万元到2001年的600亿元，业绩增长了1万多倍，并保持年80%的平均增长速度。海尔的成功之路堪称中国企业发展史上一个罕见的成功案例。那么，海尔为什么如此成功?海尔的成功最重要的因素是海尔有一套成功的管理模式。本课程通过对海尔模式的深入剖析，包括海尔的企业文化、海尔的品牌战略、海尔特色的人力资源开发与管理以及海尔的内部市场链机制与业务流程再造等成功的管理思想与方法，为中国企业的发展提供了一条可资借鉴的成功发展之路。
通过学习本课程，您将：提高对海尔特色企业文化的认识;掌握海尔的OEC管理法精髓;了解海尔的品牌战略与核心竞争力;学会海尔特色的人力资源开发与管理方法;掌握海尔的内部市场链机制与业务流程再造。
本课程适合以下对象学习：各类企业高层经营管理者;各类企业中层管理者。
专家简介：
田娜
--香港光华管理学院、北京时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师
--工商管理(MBA)硕士
--慧诚德(北京)企业管理顾问有限公司总经理
--北京安立扬科技有限公司管理顾问
曾任:
--中国人寿河南省分公司培训部经理
--中国首部大型电子读物《21世纪领导者必备新知识文库》编委、执行秘书长。
内容简介：
第一讲 海 海尔特色的企业文化
1.海尔的主要业绩
2.什么是企业文化
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3.企业文化的作用
第二讲 企业文化的内容及特征
1.企业文化测评指数
2.企业文化的内容
第三讲 如何创建优秀的企业文化
1.海尔企业文化的三个层面
2.三个层面的相互关系
3.海尔核心价值观的建设
第四讲 企业文化的传播方式及传播系统
1.企业文化建设的第一倡导者
2.企业文化的传播方式及传播系统
3.企业文化建设的系统
第五讲 海尔管理的四个发展阶段
1.海尔管理的第一阶段
2.海尔管理的第二阶段
3.海尔管理的第三阶段
4.海尔管理的第四阶段
第六讲 OEC管理法
1.海尔发展定律--斜坡球体论
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2.现代管理思想与管理思维
3.OEC管理法的基本思想
4.OEC管理法构成
第七讲 OEC管理法表现形式与运行程序
1.OEC管理法的表现形式
2.日清工作三个原则
3.日清工作的两个目的
4.OEC管理法运行程序
第八讲 OEC管理法运作效果分析
1.OEC管理法中方法小结
2.可移植的OEC管理法
3.OEC管理法激活"休克鱼"
4.OEC面临的问题
5.学习海尔OEC注意点
第九讲 品牌制胜
1.海尔增长的三个背景
2.海尔的成长特点
第十讲 海尔的发展战略
1.发展历程
2.发展战略
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3.国际化的秘诀
第十一讲 核心的管理体系
1.管理的发展阶段
2.什么是企业管理
3.战略设计
4.核心管理体系 第十二讲 品牌战略
1.品牌作为基本战略
2.服务提升品牌价值
3.以市场为导向建立品牌价值的管理体系
4.立美誉度为核心的品牌推广与维护体系
第十三讲 现代人力资源管理的比较和研究
1.企业真正的资源是人
2.人力资源管理与开发
第十四讲 海尔人力资源开发与管理的基本形式
1.人人是人才，赛马不相马
2.公平竞争，任人唯贤
3.人力资源配置
4.人力资源管理
5.人力资源激励
6.配置与管理原则
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第十五讲 动态晋升体制
1.设立各种奖项
2.三工并存 动态转换
3.农民合同工的发展之路
4.管理干部的晋升之路
第十六讲 培训体系
1.立体的人才培训体系
2.多种培训形式
3.培训内容
4.培训特色
5.建立互动的学习型团队
第十七讲 大企业业务流程再造模式的提出背景
1.1999年以前的组织架构及业务流程
2.流程再造以前的组织机构图
3.规避和医治大企业病
4.国际化战略
第十八讲 企业业务流程再造工程
1.企业流程再造的定义
2.适用业务流程再造的企业
3.企业流程再造的基本观念
4.基本原则与策略 请加QQ1219258993下载、观看
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5.新流程的特点
6.企业流程再造的问题及预防
第十九讲 海尔流程再造模式的内容与特征
1.市场链的定义
2.流程再造的内容与特征
3.负债经营理论与企业流程的重新设计
第二十讲 海尔流程再造的运作程序
1.重塑企业的价值观
2.结构调整和内部流程整合
3.流程再造后的物流
4.流程再造模式的效果评价
5.海尔流程再造给我们的启示 ……
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海尔模式创新——未来管理会计的新出路
最先发现海尔在管理会计领域新突破的是美国管理会计师协会。长期以美国企业的实践为主要对象进行观察和研究的美国管理会计师协会早就发现传统管理会计在美国遇到非常大的挑战，而海尔的创新探索可能是未来管理会计发展的重要突破口，所以，他们一直跟踪研究，和海尔一起探索。
海尔在管理会计领域的突破是把企业损益表转化成每个自主经营体，甚至每个人的损益表，这个表不是以企业为索引，而是以人为索引。
这一创新探索是在海尔整个商业模式创新大背景下实施的。
互联网时代，营销的碎片化对企业提出个性化的需求，原来企业的大规模制造必须转变为大规模定制，即从原来的先造产品再找用户变为先创造出用户再造产品。在这个背景下，传统企业的“生产—库存—销售”模式必须转变为用户驱动的即需即供模式。海尔探索互联网时代创造顾客的商业模式就是人单合一双赢模式。
人单合一双赢的本质是，员工有权根据市场变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。在这里，“人”是员工，“单”不是狭义订单，而是第一竞争力的市场目标。人单合一即员工和客户是利益共同体。这一模式创新带来了两个颠覆性变化。企业的组织结构从正三角变为倒三角，企业的核算体系从资本主义变为人本主义。
传统企业核算的体系是事后算账，见数不见人，见果不见因。海尔创新的以人为索引的核算体系，把传统财务报表转化为每个人的四张表——损益表、日清表、人单酬表和流程表。传统损益表就是收入减去成本、费用等于利润，而海尔的损益表是战略损益表，在这样的损益表上，不是先创造用户再造产品的所有数都是“损”，因为这样的数不能为用户创造价值，员工也得不到价值体现，企业也不能因此持续健康发展，这也就是当前工作的差距。日清表的任务是关闭这些差距，“关差”的主要内容是创新机制、流程、平台、团队，把这些创新的工作形成每天的预算，每天进行根据预算的日清。人单酬表把员工的报酬和他为用户创造的价值紧密结合。
海尔的这一模式创新引起越来越多欧美学者的关注。他们认为，海尔的创新突破了科斯理论的天花板，将是未来管理会计的新出路。
西方管理界认可海尔探索方向
管理大师加里·哈默致力于创新管理模式的研究，他说，如何让企业全员面对市场、服务用户是全世界企业的难题，也是管理界的难题，目前在世界范围内已经有几个公司开始这方面的尝试，但是并没有非常成功的案例，海尔推进的自主经营体创新是超前的，也相信会取得成功，并希望本人能参与到这个过程中，提供支持和帮助。
在美国管理界，更多的专家关注并参与到海尔创新实践中。来自世界著名商学院沃顿商学院的马歇尔教授自2003年起就跟踪研究海尔的管理创新，他的观点是，海尔的管理模式超越了西方代理理论，创造了“超级团队”的新模式。“竞争战略之父”迈克尔·波特认为海尔的创新实践是有竞争力的、创新的，也是充满吸引力的。他说，海尔的战略思路非常清晰，张瑞敏更是了不起的战略思想家。美国管理会计师协会则代表了实践领域。
海尔的管理创新是持续的、动态的，更是开放的，她以自己的超前实践探索为平台，为全球管理创新研究者提供了另一个课堂，与会代表对此给予了高度评价
海尔：从技术标准到管理标准
创业26年来，海尔已经创造了一个国际化的品牌，将来，海尔的目标是成为互联网时代的世界品牌。海尔已经创造的业绩是抓住机遇紧跟时代不断创新的结果，在这个过程中，海尔打破了国外企业对国际标准的垄断，主持或参与了51项国际标准的制定，其中27项标准已经发布。将来的海尔，要实现可持续的发展，其根本保障来自于能否创新出互联网时代的管理模式。《德鲁克的最后忠告》作者伊丽莎白·埃德沙姆两次访问海尔，通过调研和交流，她得出一个结论，“海尔创造了管理的标准”。
当然，吸引学者们研究兴趣的，除了海尔对传统管理理论的突破，还有她自身追求管理创新带来的积极变化。目前，海尔的库存周转天数平均是5天，应收周转天数为4天，另一个衡量现金流的重要指标营运资金周期(CCC)达负的10天，这样的指标不光在中国，在全世界都有不可比拟的竞争优势。2009年，海尔实现利润同比增长55%，而今年前三季度，这一增幅高达67%。就在管理会计研究中心暨海尔管理创新研究会召开前夕，权威的全球著名调查机构欧睿国际(Euromonitor)公布，海尔蝉联世界白电第一品牌。
建行实习心得体会
转眼之间，为期一个月的实习时间已经结束了。首先在此感谢学校以及所在银行给我提供了这样好的一个锻炼机会，让我走出校园，踏入社会第一步，融入一个全新的集体有了一次难得的体验，收获了一份难得的经历。这个阶段是我从学生步入职场的重要的过渡，对我来说有很大帮助，为我将来走上工作岗位打下坚实的基础。
中国建设银行股份有限公司是一家在中国处于领先地位的股份制商业银行，为客户提供全面优质的商业银行产品与服务。这个暑假，我有幸能在建设银行润城苑支行实习，实习期间，我把自己在学校里学习的知识很好地与实际操作结合起来，对银行业务有了更加深刻的认识和理解，奠定了我的专业基础。
初到建行，带着兴奋却又少许恐惧的心情去面对这样一个新的环境，兴奋自己终于可以通过实践来更好的了解银行业务，打好自己的专业基础，恐惧的是害怕自己的专业知识不够扎实，害怕在实习的过程中出现太多未知的困难与犯下不该犯的错误。理想与现实总是有差距，一个月的实习，让我深深知道，一个实习生能够真正接触的任务并不多，因为银行是一个高风险性质的单位，而且毕竟还在实习阶段，所以我只能初步了解一些建行的业务，特别是一些比较基础的业务，但是收获还是蛮大的。
第一天实习任务主要是了解实习单位的基本情况和机构设置，还有人员配备等。行长安排我做大堂经理的工作。工作内容主要是：做好对客户的分流工作，维护大厅秩序并解决一般客户纠纷。指导客户正确填写各类业务流程单，向有需求的客户介绍营销建行各类中间业务产品，向客户解答各类关于建行的金融业务产品的问题。
在大堂工作并不轻松，平时作为客户到银行办理业务时，仅仅以为大堂只是站在门口说一声“您好”然后帮客户拿一张排号单请他们到座位上休息等待就可以了。其实，大堂所做的事情很多，因为他们是作为银行的工作人员，第一个与客户接触的人，所以他们接待客户的态度从一开始就反映出这个银行对待客户的基本态度。
大堂的负责范围很广，我需要帮不会用排号机的客户拿号码条;帮最近准备领这个月的社保工资的人们查询工资到账情况;辅助要开户的客户填写开户单;帮助要汇款的客户填写汇款单;帮助要申请网银的顾客填写电子银行注册表;在客户不多时需要时时刻刻注意整理大堂桌面上的各种资料并适时补充;帮助客户复印身份证;以及在力所能及的情况下，为客户解答一些问题等等。建设银行拥有庞大的客户群，每天都有许多客户到这里来办理开户、信用卡、网银等基本业务。在行里各位哥哥姐姐的帮助下，我熟悉了大堂工作的业务，他们还传授给我一些工作中的技巧。我很幸运的遇到了这样一些认真负责的人们，他们让我觉得大堂这份工作真的很重要。
大堂的工作很辛苦，由于不习惯正装以及高跟鞋，脚上磨了好大几个水泡，回家时简单
的行走都有些困难，虽然精神和肉体都感到疲惫，但是身体上的劳累更胜一筹。也正因为这样的辛苦，才让自己真正体会到这样一份工作的真实情况，收获更大的价值。虽然如今银行遍布于大街小巷，但许多人对于银行里的一些基本事务的操作仍然十分陌生。如果没有大堂对这些客户进行辅助指导，不仅会耽误客户的大量时间，也会是银行在许多基础业务的运作中失去效率而陷入混乱。而作为大堂的工作人员，面对繁杂琐碎的工作任务，就一定要以自己的责任心、耐心和细心来对待这份工作，才能给客户带去满意的服务。
从大堂的工作中我明白，在社会上要善于与别人沟通。经过一段时间的工作让我认识更多的人。如何与别人沟通好，这门技术是需要长期的练习。以前未进入社会工作，接触人群大多是学生老师家长，与人沟通通常不需要太讲究技巧。而身处社会则完全不一样了。对待客户是一门很深的学问。与同事的沟通也同等重要。人在社会中都会融入社会这个团体中，人与人之间合力去做事，使其做事的过程中更加融洽，更事半功倍。别人提出的意见，要听取，耐心、虚心地接受。
“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”在这不长的实习后，我不仅真正明白了它的意义，更深切体会到它的内涵。通过这次的实习，我发现自己在课本上学到的知识太有限，太浅薄。社会是我们大学生来说社会是不可缺少的另一课堂。我要学习的实在太多太多，不仅是专业技能，还有职业精神和社会经验，这些都能成为我以后能很好的胜任工作的基础，也是我能在激烈的竞争中脱颖而出最重的砝码。
青岛海尔集团日前在青岛总部举行海尔现代物流同步模式研讨会暨海尔国际物流中心启用仪式，与会专家认为海尔国际物流中心已达世界领先水平，而海尔独创的「海尔一流三网同步模式」，对中国企业有很大的借鉴意义。
国际物流中心
海尔国际物流中心位於海尔开发区工业园内，由国家八六三计划项目海尔机器人有限公司整合国内外资源建设而成。高二十二米，拥有一万八千零五十六个标准托盘位，其中原材料九千七百六十八个，成品八千二百八十八个，包括原材料和产成品两个自动化物流系统。采用世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等，全部实现现代物流的自动化和智能化。
一流三网管理
海尔物流管理的「一流三网」充分体现了现代物流的特徵：「一流」是以订单信息流为中心;「三网」分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和电脑信息网络。「三网」同步运动，为订单信息流的增值提供支持。
海尔物流的「一流三网」的同步模式可以实现四个目标：
一是为订单而采购，消灭库存。在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。目前，海尔集团每个月平均接到六千多个销售订单，这些订单的定制产品品种达七千多个，需要采购的物料品种达十五万多种。海尔物流整合以来，呆滞物资降低百分之七十三点八，仓库面积减少百分之五十，库存资金减少百分之六十七。海尔国际物流中心货区面积七千二百平方米，但它的吞吐量却相当於三十万平方米的普通平面仓库，海尔物流中心只有十个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
二是实现双赢，赢得全球供应链网络。海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的二千三百三十六家优化至九百七十八家，国际化供应商的比例却上升了百分之二十，建立了强大的全球供应链网络， GE、爱默生、巴斯夫等世界五百强企业都成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，更有一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达百分之三十二点五。
实现四大目标
三是三个 JIT，实现同步流程。由於物流技术和电脑信息管理的支持，海尔物流通过三个 J IT，即 JIT采购、 JIT配送和 JIT分拨物流来实现同步流程。目前通过海尔的 BBP购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货;货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用 ERP信息系统进行配料，同时根据看
板管理四小时送料到工位;生产部门按照 B2B、 B2C订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达客户手中，海尔在中心城市实现八小时配送到位，区域内二十四小时配送到位，全国四天以内到位。目前海尔在内地已建立了四十二个配送中心，每天可将五万多台产品配送到一千五百五十个海尔专卖店和九千多个营销店。
四是电脑网络连接新经济速度。在企业外部，海尔 CRM(客户关系管理)和 BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。目前，海尔百分之一百的采购订单由网上下达，使采购周期由原来的平均十天降低到三天;网上支付已达到总支付额的百分之二十。在企业内部，电脑自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。
国家经贸委副主任张志刚、联合国驻中国总协调员莱特娜以及全国物流领域的部分专家学者、海尔的国际供应商代表参加了研讨会。
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物流经营者服务不足
美国供应链管理网络集团行政总裁彼逊表示，虽然资讯科技已广泛应用在物流过程的支援上，但现今的物流经营者仍未能完全掌握货物的流程，不足以为出入口商提供全面的一站式服务。
他日前在加州一个物流研讨会上表示，顾客期望物流供应商提供全球多式联运的单一平台服务，以使他们能准确计算出最适合的货运模式。可惜，在实际环境操作上，要准确计算出最低成本的运输模式、了解货物实际的传递透明度及如何控制交通工具的延误，仍然是物流业上的一大重要难题。他认为，虽然资讯科技在整个物流流程的角色，是作为供应商与货主的中间人。但可以肯定地说，供应商要有效运用资讯科技为货主提供全球支援的服务，仍是难以达到的。
在同一场合上， freightdesk.com行政总裁卡达尔则表示，要解决全球化不同资讯的难题，以达至完善的供应链讯息系统，方法是结合不同的资讯科技单位组成物流联盟，以提供准确的资讯。他表示，在联盟运作上，每一位物流供应商都在供应链中担当重要的角色，发挥其本身擅长的一环，从而为顾客提供一套稳健的物流服务，包括全面金融服务、最低成本运输模式及准确资讯服务等。
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IT管理―零配件物流的灵魂
在当今这个网络和电子商务时代，客户对于货物的交货时间和质量要求越来越高，这一特点在零配件行业更为突出。不远的将来，唯有那些能够在全球范围内准时、可靠交货的零配件物流经营人方可生存。
因此，近年来零配件生产厂家和经营人花费巨资，用于优化他们的物流系统。一些商家甚至购买网络系统，与其他物流经营人共用网络系统更好地服务客户。对于生产厂家而言，他们越来越依赖于物流经营人，而物流经营人通常同时为多个厂家服务，因此可以有效地为单个厂家节约这方面的成本。IT管理的出现，更使最大化节约成本的愿望成为现实。
去年，德国物流集团Fiege利用SAP软件创造了电子商务系统，适用于网上零配件的B2B交易。此前，该集团一直为3家生产叉车、开凿机和底盘车的美国公司提供零配件的仓储和分拨服务。其位于曼海姆的物流中心可以进行全方位的物流服务，包括挑选原料、采购、货物进口、仓储、接单、分拨、报关、销售、技术支持和财务结算，其庞大的客户服务中心可以提供多种语言服务，每年为全球750名客户分拨数十万件产品。但其中的工作程序之复杂、费用支出之巨大也是显而易见的。
Fiege去年推出的网上交易系统显示了价值，不仅解决了语言障碍，而且避免了相关的分拨错误。客户可以随时在网上下订单，不管在哪个大洲、哪个时区，而且客户可以经登记后即刻查出所订购的货物是否有库存和库存多少。如果客户对货物有特殊要求，也可在网上注明。经过实践证明，绝大多数客户对网上交易系统表示了满意。
德国曼海姆大学的研究报告指出：由于初级产品的质量越来越高，导致对配件的需求量越来越少;随着服务标准的日益全球化，传统的高水平服务因手法陈旧、成本过高日益失去优势;电子商务和IT管理系统的出现不仅产生了物流业的新诠释，而且将物流业提高到了前所未有的重要地位。很显然，掌握IT管理，创新IT管理，才能在未来物流领域的激烈竞争中立于不败之地，对于零配件物流经营人来说尤为重要。
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