人力资源部门在企业人力资源管理中的职能定位
摘要：文章认为，人力资源部门是企业实施人力资源管理相关工作的核心部门，其在人力资源工作中的主体价值要想得到充分的体现，就需要结合发展情况，找准相应的职能定位。根据这一思路，研究人力资源部门在企业人力资源管理中的职能定位，对相关问题展开综合分析与探讨，望能够引起各方高度关注与重视。
关键词：人力资源部门人力资源管理职能定位
在全球经济一体化的发展趋势作用之下，行业内的市场竞争关系更加的紧密。为了在行业市场中占有一席之地，除需要关注资本投资以及规模扩张方面的问题以外，还应当将人力资源管理作为重点关注对象之一，根据企业的实际情况，打造富有个性化以及特色的人才优势，将员工视作企业参与竞争的重要资源之一。为此，作为人员管理的核心部门，人力资源部门在企业经营管理体系中的重要价值得以进一步凸显。究竟人力资源部门在企业人力资源管理中应当遵循怎样的职能定位呢?本文试围绕该问题做详细分析与研究。
1 人力资源部门应当是企业的战略合作伙伴
在相当长的发展阶段内，企业内部从事人力资源管理工作的员工心态上还存在一定的问题：即作为人力资源管理人员，仍然是“打工者”的角色定位。在新时期市场竞争管理激烈发展的背景之下，“打工者”的角色定位急需转变，更多需要将自身定位于企业的“战略合作伙伴”。从人力资源管理的角度上来说，为了能够迎合管理人员，乃至整个工作部门在角色定位方面发生的转变，就需要人力资源管理人员更加主动与积极的参与到对企业各种竞争与挑战的应对当中，提高自身综合素质。在这一过程当中，综合素质的提升涉及到了以下几个方面的问题：
其一，职业道德的提升;
其二，专业知识与技能的提升;
其三，基础财务知识及企业业务知识的提升;
其四，人机交往技能的提升;
其五，商业人格的提升。
从企业人力资源管理这一整体角度上来说，为了能够适应人力资源部门自行政支持职能向战略合作职能的转变趋势，除从人力资源管理人员角度入手做出努力以外，还应当要求人力资源部门自身遵循重点管理的基本原则，将日常相关业务进行灵活的匹配与授权，将工作的中心与重心放在对人力资源管理计划的制定、分析、实施方面。特别是对于规模较大的企业而言，有必要依托于专业化的公司来开展人力资源相关事务，如人力资源招聘、人力资源培训、以及员工薪酬设计等。同时，在战略合作伙伴的职能定位下，还要求人力资源部门能够在完成行政层面支持的基础之上，参与到对企业各项战略措施的筹划与执行过程当中，面向企业业务部门提供多元化的增值服务，实现对人力资源管理效率的优化、完善。
2 人力资源部门应当是员工的激励主体
在现代经营管理的视角之下，企业所推行的精神理念大多以“以人为本”为主体。从人力资源管理的角度上来说，需要关注的问题即在于：如何通过对相关管理措施的落实，将“以人为本”的理念真正意义上的落实到实处。结合相关企业在此环节中取得的成功经验来看，认为在人力资源管理过程当中，体现“以人为本”思想内涵的最核心措施在于：将企业员工看作是企业在对外参与市场竞争过程中必不可少的资源。在从事人力资源管理工作中，需要充分的尊重员工，体现管理的个体性特色，根据员工在物质层面、在精神层面所表现出的不同需求，使人力资源管理举措能够更具针对性特征，最终达到激发员工参与工作积极性、主动性的效果。
在人力资源部门职能定位“员工激励主体”的视角下，员工需求的满足可以从两个方面入手，其一是物质层面的激励，其二是精神层面的激励。不同层面的激励对于不同员工的激励效果存在差异。要求人力资源部门能够高度重视精神层面与物质层面激励的均等性，两种激励措施相互结合，最终达到满意的激励效果。
3 人力资源部门应当是企业的人力资源管理专家
在企业对所占有人力资源进行集中管理的过程当中，人力资源部门始终占据着主导型的工作地位。结合当前在人力资源管理方面存在的问题来看，部分企业之所以吸引不了人才，留不住人才，最根本性的原因都表现为人才机制方面的缺失。而导致企业人才机制出现问题的原因就在于，人力资源部门没有充分发挥其在企业人力资源管理工作中的“专家职能”定位。故而，从这一角度上来说，需要人力资源部门找准这一职能定位，根据企业经营管理的实际情况，着力构建更加完善与可靠的员工管理制度体系。在员工管理制度体系当中进一步明确包括薪酬管理、绩效管理、劳动关系管理、员工招聘与开发、人才战略规划、组织设计以及知识管理等在内的工作内容，使人力资源管理举措能够全方面的落实，以专业化的管理吸納人才，并汇集人才，从而助力于企业的全面发展。
4 结束语
在现阶段，人力资源部门所遵循的职能定位还存在大量的问题与不足之处，没有实现与企业发展战略的紧密连接，没有参与到制度制定至执行的全过程当中，致使人力资源管理工作无法达到满意效果。针对此问题，本文从多个方面研究现代人力资源管理理念下人力资源部门在企业人力资源管理中的职能定位问题，望能够引起各方高度关注与重视。
参考文献：
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[3]万文海，李怡嵩.中小企业人力资源部门边缘化的现象与本质分析[J].湖北经济学院学报，2011，09(6):101-104.
作者：张恒智
[摘 要]公共部门在积极推进战略目标实现过程中，高度关注人力资源管理，并对人力资源的价值进行充分挖掘，为部门管理与决策制定提供智力支持，进一步支撑和推动其他部门的发展，为公共部门的长远发展提供增值效益。为了进一步助推人力资源管理的科学化和长效化发展，利用人力资源管理外包方法助推人力资源管理转型升级显得尤为重要。公共部门利用人力资源外包方式可以更加方便高效地处理好日常事务性工作，也可以留出更多的时间与精力来处理战略性与前瞻性的内容，确保人力资源管理的综合效应。文章着重就公共部门人力资源管理外包的实践策略进行分析，以发挥公共部门的战略职能。
[关键词]公共部门;人力资源管理;外包
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2021.04.074
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0 引 言
随着社会的飞速发展，公民素质获得了极大程度的提高，对公共部门的要求也朝着多样化的方向发展。公共部门在面对多元化的发展要求时，应该加大对人力资源管理理论的重视程度，为部门管理与决策的制定提供有效参考。公共部门可借助人力资源管理外包的方法，提高管理效率，构建更加精简的组织结构，使部门的管理工作在具体实施中更加方便灵活，更好地满足日益多样化的职能落实要求，确保公共服务的质量及效率，以应对未来发展中的压力和挑战。
1 公共部门人力资源管理的特征
人力资源管理是组织机构管理实践中的重要组成部分，也是关乎组织机构稳定运转的基本职能。一般而言，人力资源管理是指组织机构为有效达成管理目标，而面向内部人力资源所开展的规划、维持、开发、激励、评价等一系列管理活动。公共部门人力资源管理是指公共部门为了履行公共管理职能、实现公共利益，而根据国家相关法律、政策的规定，对公共部门人力资源进行的规划、获取、开发等一系列管理活动。公共部门有其自身特性，所以该部门的人力资源管理除了具备一般人力资源管理的特征之外，还具有一定的特殊性。公共部门人力资源管理禁止为本部门谋求利益，应该坚持以维护和实现公共利益为根本价值取向。公共部门握有公共权力，在社会价值权威分配中发挥着关键作用，因此部门的人力资源管理也带有一定的政治色彩。公共部门是一个存在诸多层级、内部关系纵横交错的大规模组织，该特征使得该部门在人事管理权限划分、资源获取、资源配置等方面拥有极大的复杂性。公共部门产出物属于公共物品，大部分具备非竞争性和非排他性特征，不必借助市场就可消费且无法实现量化，不能确切指出个人的贡献额，所以公共部门人力资源绩效评估在技术方面存在诸多难点。公共权利存在两重性，具体体现在可以用来实现公共利益与谋取个人利益，所以需要建立专门的法律法规，以规范做好人力资源管理工作，在各个环节借助法律进行约束，落实依法管理。
2 公共部门人力资源管理外包概述
在传统组织中，人力资源部门工作比较简单，而且存在明显的被动性，这主要是因为针对人事的一系列管理所涉及的都是薪酬发放、考勤评估等一般管理内容。随着社会不断发展，特别是组织规模的扩大，如今的人力资源部门所承担的工作已经不仅仅包括人员招聘辞退、薪酬发放、人力档案管理，还涉及制定组织发展战略、建设企业文化、确保组织目标达成等一系列内容。人力资源管理的内容与内涵正在持续丰富与扩大，而在这样的背景下，事务性工作几乎变成日常工作。为了有效满足日益复杂的人力资源管理要求，公共部门开始把眼光放在人力资源外包上。所谓人力资源管理外包就是组织机构把原本属于机构内部部门负责的、与人力资源管理相关的事务性、日常性及非核心类的人事工作交给第三方外包机构完成，使本组织机构可以专注于完成核心事务的现代化人力资源管理模式。公共部门的特殊性决定了其人力资源管理外包也具备一定的特殊性。
3 公共部门人力资源管理外包的重要价值
人力资源管理外包最先被应用于企业中。随着这种管理方式的迅速发展和推广，如今已经成为公共部门人力资源管理转型改革的重要措施，并在具体应用中表现出诸多优势。
一是获取专业化服务。目前，公共部门正处于深化改革的阶段，为了应对外部环境竞争以及变化带来的压力，在人力资源管理方面也加快了社会化发展的脚步，需要有专业化的人力资源服务机构提供配套服务。而外包服务商可以满足这样的需求，尤其是能够为公共部门提供更加专业、全面及灵活的服务，充分满足公共部门的运转需求。
二是减少事务性工作。公共部门绝大多数的用人方法是签署劳动合同，建立劳动关系，员工的招聘、社保、薪酬等相关管理工作都是公共部门负责的，面对的事务性工作多且复杂，处理起来难度较大，很容易出现劳动纠纷。选用外包的工作方式可以有效解决这些问题，除了可以提高工作效率外，还可以节省人力资源成本，让公共部门真正从复杂烦琐的事务性工作当中解放出来，有更多的时间和精力处理核心战略问题。
三是减少用人风险。通过人力资源管理外包的落实，能够让公共部门适时调整员工规模，防止由用工所导致的劳资纠纷，降低用人风险，为公共部门的组织机构改革提供保障。
4 公共部门人力资源管理外包的落实措施
4.1 树立人力资源管理外包理念
在人力資源管理外包的具体实施过程中，公共部门首先应转变思想观念，用正确的思想带动改革，尤其是要抛弃因循守旧的传统思想与做法，运用外包管理这种新方法和新观念，推进人力资源改革，为实际的管理落实奠定思想基础;坚决摒弃官本位的思想，倡导以人为本，满足人的合理需要，不断挖掘人的潜能及创造力，以便发挥人力资源的综合优势;吸收并借鉴先进的人力资源管理经验，正确认识人力资源外包的先进性和重要价值，通过有效的外包策略解决公共部门所面对的人事管理难题。
4.2 转变公共部门人事部门职能
人力资源管理外包是人力资源改革转型过程中的必然选择，而这一措施的提出及广泛运用能让公共部门的人力资源管理者和整个部门从中受益，从复杂烦琐的事务性工作中解放出来，留出更多的时间和精力投入人力资源战略规划与资源开发中，有效助推人力资源增值，强化对知识经济时代的适应能力，通过优化公共部门的职能，为公众提供更加优质的公共服务，维护其利益。在人力资源外包日益完善和不断走向专业化发展的背景下，公共部门的人力资源管理人员与整个部门要不断提高战略伙伴角色所占的比重。在外包工作中，诸多外部资源进入组织内部，如何对内外部资源进行协调，也成为公共部门人事部必须要解决的问题，因此公共部门还需要扮演外包活动监管者的角色。在实现外包之后，公共部门人力资源管理者应该主动参与组织战略制定，切实把人力资源管理和组织发展这两种战略结合起来，形成战略联盟。
4.3 加大法律法规政策保障力度
人力资源管理外包的实施时间并不长，缺少相关法律法规及政策的规范，由此所带来的管理风险、信息泄露问题，给人力资源管理外包的长远发展带来了极大的阻碍，也影响到管理外包的整体成效。为了更好地解决这一问题，应运用法律这一有力武器，对整个外包市场进行规范，消除管理无序的问题。在实际管理中，需要重点做好以下工作：一是有效划分法律规范、政府监管及行业自律的权力和责任范围，依靠法律法规明确外包行为要遵循的规范，凭借政府部门监督双方责任的履行，同时发挥行业协会的作用，实现行业自律;二是有效构建针对人力资源管理外包的行业准入审核、服务运营标准、撤销退出等实际程序的一整套法律法规体系，做好对外包服务商的监管工作，避免其利用专业技术手段获取机密;三是对整个外包市场的法律法规进行进一步建设和补充。
4.4 有效构建监控预警管理体系
实行人力资源管理外包除了具有很大的优势外，还具有一定的安全隐患，因此，为了确保外包效果，还需要积极构建有效的监控与预警管理体系，以便及时发现外包工作中的安全隐患，顺利消除管理漏洞。公共部門拥有海量的公众信息资源，为避免这些资源被部分外包服务商非法利用，防止信息泄露，在选择外包服务商时，需要重视其信誉，并在公共部门内部构建完善的监督预警机制，对参与管理的合作外包服务商进行全方位的监督，发现问题严肃处理。同时，可以通过担保、抵押、签署合同等方法对外包服务商行为进行约束，降低外包风险。
5 结 语
人力资源管理外包是公共部门为了满足日益增长的公共服务要求及日益复杂的人力资源管理而选用的一种管理方式，在现代人力资源管理改革中占据举足轻重的地位，可以确保公共部门管理战略的有效落实，也能助推公共部门的转型升级。时代的发展与进步推动了社会的转型和改革，公共部门人力资源管理日益多样化与复杂化。面对这样的发展现状，公共部门可立足实际，选取优质的人力资源管理外包服务商，确订科学完善的外包计划，有效减少风险，克服困难，为实现公共部门长远发展提供保障。
主要参考文献
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作者：朱正博
摘要：跨国公司在近年不仅搞部分的离岸制造外包，而且搞部分的离岸服务外包。发展中国家由于人力成本的低廉理所当然地成了这种离岸服务外包的承接者，其中尤其以我国和印度的表现突出，其他的譬如东南亚、东欧以及拉美和非洲的部分区域，也在积极参与离岸服务外包活动。鉴于服务外包的积极意义，文章认为我国应进一步努力承接。
关键词：跨国公司;供应链;服务外包
一、公共部门人力资源的绩效管理特征
绩效管理是公共组织实现其战略目标的有效工具之一，也是公共部门人力资源管理其他环节的基本依据和基础。绩效管理的功能主要体现在三个方面：
1 绩效管理是实现组织绩效的重要手段。绩效管理的总体目标在于实现组织绩效。通过绩效管理，组织可以比较准确地了解员工工作任务地完成情况，建立管理者和员工只见的沟通渠道，表达管理层队员工地工作要求和发展期望，获得员工对管理层、对工作以及对组织地看法、需求和建议，并共同探讨员工在组织中地发展和未来地工作目标，最终达到提高个人绩效和组织绩效地目的。当员工认识到绩效管理不是讨论绩效低下地问题，而是讨论员工地工作成就、成功和如何进步，是一种帮助而不是一种责备体系时。组织中的许多冲突就可以得到有效避免。
2 绩效管理是员工改进工作及谋求发展的重要途径。通过绩效考评，员工可以明确自己所担负工作的职责和要求，员工的工作成就、工作成绩获得组织的赞赏和认可，工作中的需要获得组织的理解和帮助，并了解组织对自己的期望和未来的工作要求，从而及时找出差距。调整工作方式，以期更好地完成任务。
3 绩效管理是人力资源管理系统中各环节地重要依据。人力资源管理系统中许多环节地决策、调整和操作，均需要以人员绩效考评作为依据(如图1所示)。现代组织管理核心多是围绕着组织绩效目标而进行的，制定合理、有效、动态的目标，在此基础上进行人、财、物的配置和管理，使得组织管理更具有针对性和效能。
与企业的绩效特征相比较，公共部门的绩效明显地呈现出自己几个特征。
(1)公共部门绩效目标的复杂性。企业追求地往往是诸如利润最大化、市场占有率等可以明确量化地绩效目标，而公共部门地绩效目标相对要复杂得多，有时候，社会目标、无形目标和长远目标等更具有根本的意义。而且，公共部门的一些绩效指标一旦涉及到公平、责任等范畴就难以进行定量分析，如针对决策部门、协调部门、咨询部门等非执行性部门的工作活动，就很难形成量化的、可操作性的考评指标。由于政府的产出总是复杂的，又经常是有争议的，要达到的目标也经常是多重的或不明确的，那么其目标完成程度就难以界定。因此，公共部门的绩效标准和绩效指标往往难以确定。
(2)公共部门绩效形态的特殊性。企业的绩效形态一般具有“可见性”和“终极性”两个特征，从而为企业的绩效考评工作提供了直接的、可比较的平台。公共部门提供的产品则往往是服务性质的，相当部分的产品是无形的，并且单个部门提供的绩效在整个公共服务过程中又往往是“中间状态”，可比性较低，如很难说一级或者一届政府在绩效上会有一个直接的体现。尤其是在政府的公共产品往往具有公平、服务等性质是无法测量，并且通过很长时间才能看出。
(3)公共部门绩效的评价机制不健全。企业按照市场上的价格波动、成本约束、供求关系变化来调整自己的产品结构、数量和质量。整个市场价格体系的良好运作会导致那些生产效率低于市场水平的企业推出竞争，价格机制实质上是企业界的绩效评价机制。而公共管理部门的服务成本已经通过税收的形式预先向社会作了强行扣除，公共部门的相当产品或服务是没有价格显示机制。换言之，公共部门的产品由于缺少替代和竞争，无法经受价格机制和消费者片好的检验。公共部门产品或服务交易的特殊属性到质量公共部门的绩效难于考评和评定。
公共部门及其组织的绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息沟通和绩效提高，强调事前的沟通与承诺，往往拥有一套为保证组织完成其战略目标而设计的一系列规章和制度，包括组织目标的设计、绩效考评计划、奖惩计划、反馈与激励、评估和学习机制等。
绩效考评是绩效管理的一个重要环节。前者是指对考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、工作职责的履行程度和员工的发展情况，并将评定结果反馈给员工的过程，仅仅涉及事后考评工作的结果。而绩效管理是事前计划、事中管理以及事后考评所形成的三位一体的系统。
我国公共部门目前主要采用的指标体系是德、能、勤、绩模式。我国《国家公务员暂行条例》中规定：“国家行政机关按照管理权限，对国家公务员的德、能、勤、绩进行全面考评。”但从指标内容的分解上可以看出，德、能、勤、绩模式的考评主要是一种对“人”的考评指标体系，其中很多的指标可能与员工当期工作任务的关系不密切，是基于“职务常任”制度的考评模式。
二、企业绩效管理的现状和实质
现代企业管理理念和方法的逐步完善、管理者观念的逐步更新以及管理者素质的逐步提高，人力资源作为一种特殊资源越来越受到重视，人力资源管理相应地得到重视，其地位也逐渐从从属的服务性工作转到人才的战略管理。因此，企业兴衰的核心首先集中到有没有一流的优秀人才，其次如何制定一整套考核体系，以最大限度的激励和发挥员工积极性。
传统的管理者多是把产品作为唯一的目标，以此来衡量企业的绩效，进入知识经济时代作为人力资源管理核心的绩效管理也吸引着越来越多的眼球，人力资源管理的重心开始向员工绩效管理转移，因为无论员工知识多么丰富、技能多么高超、工作态度多么端正，没有绩效，绩效水平低下都是没有说服力的，企业也不能因此获得更多的经济效益，产生更多的利润。而绩效考核的有形指标是靠劳动者的知识和技能发挥出来的。
企业管理者越来越认识到绩效管理的重要性，越来越想方设法提高员工的绩效，进而提高自己的管理绩效和企业的战略绩效。这就是绩效管理作用日显重要的原因所在。
尽管管理者们越来越重视绩效管理，不断围绕绩效管理制定工作计划，管理下属，事实却事与愿违，实施绩效管理反而给管理者们带来了更多的烦恼，工作任务加重，管理越来越找不到方向，绩效管理在不同的企业表现形式千差万别，大体有三种：一是工作量考核，二是员工考核，三是企业市场地位考核。绩效考核不是工作考核的一个简单变形，或者形式上的改变或者仅仅是名称上的改变，根触及不到管理的深层次，只是单向考核，暗箱操作，增加了工作量，不到好的效果。
所以在实施绩效管理之前必须搞清楚几个关键性的问题，按照德鲁克的观点。绩效管理是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间(通常是一年)的工作目标和任务达成
一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标(KPI)和平衡记分卡表示。通过这种双向沟通实现企业利益与个人价值的统一是现代企业管理的一大热点。因为任何一个企业都具有自身目标和发展方向。
三、企业员工绩效管理的特点及与公共部门的区别
企业绩效管理是现代企业发展的重要举措，不同性质、类型、规模的企业都实行绩效考核。对企业而言，相比于传统的资金、技术和信息，人力资源具有以下特点：
1 人力资源的生成具有时代性。任何人力资源的成长与成熟，都是在特定的时代背景条件下进行的。每个时代的经济、教育、文化状况，都会影响和制约在这个时代中开发出来的人力资源，培养出一代或几代有关人力资源的特定的价值观念、道德观和认识方式等，并会体会在他们的工作行为和劳动态度上。人力资源生成的时代特征，意味着人力资源管理不能脱离其管理对象的时代性。明确时代留给他们的长处和不足，这样才能在人力资源不断开发的过程中确立目标和方向。同时，人力资源具有的知识、能力不是一下子就能生成与拓展的，而是既需要资金投入，也需要时间投入的。任何企业都不断针对员工的不同需求进行培训管理。
2 人力资源管理具有能动性。人力资源的能动性是它区别于其他资源最根本、最显著的特征。人力资源的能动性，核心表现为人力资源在管理活动中的主导作用。一切经济活动和管理活动都是人力资源的活动，是由它引发、带动了其他资源的活动，在各项人类社会中它总是处在发起、组织、操纵和控制其他资源的中心位置，而且能够统合其他资源，整合其他资源的效益，因而它脱离了“纯粹资源”的地位，创造出了更高的价值。与其他资源相比，人力资源是唯一具有创造性的因素。创新是一切组织活动的生命，而只有高质量的人力资源才能承担不断创新的任务。正是人力资源特有的能动性，使人类社会不断地前进。
3 人力资源开发具有高增值性。这一特征体现在：任何组织的硬件、资金等资源地运用方式合范围都具有一定地局限，而人力资源则基于“人”的特征，其所产生地价值与影响、收益地份额远远超过其他资源，并且呈不断上升的趋势。因此，劳动力的市场价格的上升，人力资源投资收益率在上升，劳动者自己可支配的收入也在上升。另外，人力资源和其他资源一样，在投入使用后都可能引起损耗，但人力资源却能在使用过程中不断实现自我补偿、更新和发展，因此，人力资源是一种高增值的资源。
4 人力资源的使用具有时效性。自然资源和物质资源可以闲置，资金和财政资源可以存人金融机构，但人力资源往往无法储存，如果不及时应用就不能获得已有价值，同时也不能保留人力资源日后使用。社会知识、技术的飞速发展使得“闲置的”人力资源流失其价值与特征。因此，闲置的人力资源是巨大的浪费，惟有前瞻地、有计划地适时使用人力资源，才能发挥其作用。就个人开说，当处于生理和心理都比较成熟的阶段，不仅年富力强、精力充沛。同时随着工作经验的积累和素质的提高，各方面的能力也渐入佳境。这一时期的能力处于波峰，组织应及时地使用，如果储之不用或不充分使用，不仅会导致人力资源的浪费，而且会影响人力资源的绩效。
5 人力资源的开发具有持续性。与物质资源的一次性开发不同，因人力资源具有多种潜在的素质，所以可以在其成长和使用过程中不断地进行开发。为了维持和提升人力资源地价值，只有依据经济社会发展的环境变化的要求，持续不断地投资于人力资源开发，拓展其知识、提高其知识、提高其技能、优化其心理素质，才会使其价值得到增加。而且当人力资源经过新地开发后其素质能够不断提高，原有的素质也会在新的开发中附加地发挥作用，并始终保值、增值。
企业绩效考核和公共部门绩效考核在形式、方法和标准等方面不同，但是其核心都是为了提高组织的效能，实现组织目标。二者差异表现在以下几个方面：
一是依据不同。作为公共部门，其核心目标是为了实现公共利益，而企业则是为了实现自己的经济目标，即企业效益。二者的目标不同决定了二者的组织结构、组织形式、运行机制不同。公共部门的设立运行有严格的组织程序和法律依据，每个部门的职能和职权都有法律严格规定，其运行具有相对的规范性和稳定性，现代组织多是依据《组织法》和拥有法定职权，组织成员的选拔通过考录方式进入。企业则是依据自身组织发展的需要，其组织成员按照产品的生产和销售方式组成，具有较大的流动性。
二是绩效目标的本质不同。企业组织的绩效目标是侧重于投入产出比例，即企业强调自己组织的盈余率或利润，在此基础上才考虑组织的社会目标，基于此，企业要求员工关注与组织的利益。公共组织侧重于加之层面的社会目标。即社会的公平与稳定。公共组织的投入产出比例很难进行经济效益的衡量，公务人员的工作不关注组织的效益，而更多关注于社会价值和公众的需求。由于公共组织和企业组织的追求价值不同，二者对员工的管理模式不同，因此政府公共组织更侧重于考核的稳定性、价值性、社会性，企业组织则更加注重效益和组织的竞争力，
三是员工的晋升、考核、奖惩方式不同。公共组织员工的晋升、奖惩多是依据比较呈温和规范的公务员管理条例或法规来进行，奖惩侧重于员工的德、能、勤、绩等综合性指标来进行，对员工的综合考核涉及到员工的荣誉和社会地位，一般来说，公共组织不采取物质奖励的方式进行激励员工，但是公共组织的考核往往是累加性的。即考核结果可以跨年度有效。企业组织以市场为唯一的目标，侧重于经济奖惩，尽管现代企业采取了很多种运用考核激励员工的方法，但是在激烈的市场竞争和人才高速流动背景下，企业员工晋升、奖惩具有跨越式的特点。
参考文献：
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5 赵曼，公共部门人力资源管理，北京：清华大学出版社，2005
基金项目：国家社科基金(03BZZ024)。
作者简介：王启峰，北京大学政府管理学院博士生。
收稿日期：2009-04-26。
作者：王启峰
.人力资源部工作规划
部门目的：执行总经理，副总下达的各项工作任务，根据企业整体发展战略，建立科学完善的人力资源管理与开发体系，选拔、配置、考核和培养公司所需的各类人才，实现公司人力资源的有效提升和合理配置，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展立下坚实的基础。
一：人力资源规划
1. 清楚了解各部门现有人员及空缺情况。
2. 分析人员流动情况，并采取合理的对策。
3. 预测和规划未来人力的供给状况，需求趋势。
二：招聘管理
1. 结合各部门的人员情况，进行增补审核，制定招聘计划
2. 选择适合的招聘渠道，发布招聘广告
3. 收集，筛选应聘信息
4. 评价招聘结果，改进招聘工作
三：培训发展管理
1.制定年度和月度培训计划，包括中层的培训，学生的培训，员工的培训
2.与各部门负责人就培训需求进行沟通，相互配合，达成一致
3.实施培训计划
4.对新进员工进行岗前培训
5.监督，指导和协助各部门实施培训
6.对培训效果进行评估，做出评估报告
四：考勤管理
1. 每月15日前统计出各部门人员的出勤天数，饭卡餐数，上交相关人员
2. 与食堂相互配合好
3. 员工打卡的监督
五：组织构架和岗位职责描述
1. 制定各个部门组织构架(需车间负责人协助完成)
2. 制定各个岗位职责描述(需车间负责人协助完成)
六：劳动关系管理
1. 将招聘的人员根据计划安排到相应岗位上，建立人事管理档案。
2. 负责办理员工的入职，晋升，调动，降职等手续
3. 签订劳动合同，每月提交工伤保险或五险的名单，资料存档。
4. 劳动合同的续签，终止，解除手续
5. 各种制度文件的修改，条款变更等
七：绩效考核
1. 根据企业发展目标和计划，与上层，车间负责人共同制定绩效考评方案八：记录
1.各车间人员情况及人员需求表2.招聘计划表
3.培训计划表4.考勤表
5.公司组织架构表和车间组织结构表，岗位描述的编写
6.签订劳动合同7.制定各部门考核方案
人力资源部
2011-11-6
星期一早上7：30，Supreme Textile Corporation，Lakeview工厂的人力资源部经理Sam Lennox离开位于郊区的家，驱车上班去了。这天天气非常好，晴空万里，阳关明媚，一路上微风轻拂。工厂在离他家9英里的地方，Sam可以利用途中15分钟不受打扰地思考商务问题。
Supreme Textile Corporation控制并运营着五家工厂：一家纺纱厂、两家编织厂和两家制衣厂，这家公司专门制作男衬衫，其产品的优秀品质全国知名。公司总部位于与两家工厂所在地比邻的Twin—Cities。Hillsville，Eastern和Lakeview工厂距此有100到200英里。每家工厂雇佣了70到100名雇员，Twin—Cities大约有250名雇员。
Sam大学毕业后先是在Supreme Textile Corporation的Eastern工厂工作。他晋升很快，作了两年的夜班工头，以善于组织“流畅的团队(SMOOTH TEAM)”闻名，从未出现过对他的抱怨。尽管他的生产业绩并不突出，但因为他阻止了Eastern工厂的工人成功地组织起工会，公司里很多人对他的评价都很高。结果他被提升为人事部经理助理。
将Sam调到了Lakeview工厂作特别助理，这座工厂出现了一些人事问题。六个月后，原任人事经理突然辞职，Sam接任。现在他已解决了这个厂的大部分问题，开始考虑怎样整理出一套一流的人事规划。
汽车开始加速，Sam情绪高涨，已听不到汽车轮胎驶在新铺的公路上的轰鸣声。他自言自语道：“今天我要真正开始干了。”
他大致考虑了一下当天的工作，想一件件地排出个先后顺序来。几分钟后，他断定目标管理规划(MBO)可能是最重要的。当他想起星期五Glen Johnson问他是否深入地考虑了这个规划时，他皱起了眉头。他想按这个主意工作已有三个月之久了，可总是突然出现这样或那样的事情。他自语道：“我不能老是坐等，我要实干一场，最好今天就确定正轨。”一边自语着，他已开始划分目标、步骤和设置步骤了。他给自己鼓劲儿说：“是时候了，这个方案早该实施了。”Sam记得早在一年多以前，当他和Johnson一块儿参加MBO的专家讨论会时，就曾讨论过这个问题。他们都认为这是个好方案，在Sam调到Lakeview工厂时，他们决定在那里先试行这个方案。双方都认识到这会遇到来自某些工厂经理的抵制。
自己立意着手实施的其他规划上。他开始考虑有关管理者培训规划和简化职员档案系统的问题，现行系统不仅运做不灵活，还经常缺少关键信息。另外还有一大堆职员们抱怨的遗留问题，如管理者管理不力，工作环境恶劣，甚至还有交流不畅，士气低落等。有一些问题他一时之间想不起来，但最晚午饭后他就能留意到了。他自语道：“好了，今天要正式地大干一场。”
当他驶入工厂的停车厂时，他的思路就被打断了。在装运码头碰到了仓库的领班Al Noren的时候，他就知道又出麻烦了，但他还是很高兴的和他打了声招呼：“早上好，Al。”
可Al却回了他一句抱怨：“并不太好，Sam。我那个新职员今天早上又没来。” Sam问：“他打过电话了吗?”
Al答道：“没有。”
Sam皱了皱眉头说：“这些运货工人认为你应该知道他们没来就是没来，没必要再打电话来核实一番，给他打个电话。”
Al犹豫了一下，回答道：“好吧，Sam，但你能不能给我找个人?我今天要卸两辆小轿车。”
Sam一边转身，一面答道：“Al，我半小时之内给你打电话。”
一走进人事部办公室，Sam就看到几个工厂职员正围着他的秘书Terry。他们投诉说自己的工资单出了问题。经过两次核对这些员工的有关记录和岗位工资名单(CALLING PAYROLL)，他发现是有一项自动增加的薪酬没有处理好。最后他总算将每人都安抚好了。
他在办公桌旁坐下，对面是Terry和另外两名职员，其中一名职员递给他一大堆信件。Sam让她为他取点喝的(OFFICE SUPPLIES)，然后就开始处理这些信件。电话响了，是工厂经理打来的，让Sam给他找一个新秘书。Sam一面听着这个经理抱怨对现任秘书的不满，一面心里暗说着：“没事找事。”随后，Sam又给两个工头打电话，问他们那里是否有人可以给Al借用一下。他的一个下属打断他，请他检查几份终期报告。电话铃响的时候，他正试图决定到底这里有没有突出的错误。电话那头，Glen Johnson尽量用较平和的语气责问道：“人们都在抱怨我们好似解决不了问题，到底是什么问题?”Sam说他只是没有时间，他会解决这些问题的。之后Glen又问了一大串问题。Glen Johnson最后说道：“Sam，
你确实需要解决那些问题了。”Sam叹了口气。Terry走过来请他核准两项费用变化(RATE CHANGES)。
几个应聘者走进办公室，他们是看了公司的招聘广告来的。面试开始后，办公室一片嘈杂。Sam也帮忙面试，正当他与一个应聘者交谈时，Cecil Hardy进来了，他是工厂的工程师，喜欢四处找人聊聊天，喝杯咖啡什么的。他快退休了，今天是想来谈谈公司的退休福利的。他还绘声绘色地讲了星期天下午他打的一局高尔夫。Sam在学校的时候也打高尔夫，现在偶尔也和Cecil打一局。
时间一晃就到了10：45，该去参加全体员工的质量管理讨论会了。Sam对这个会实在没有兴趣，但工厂经理希望所有部门都出席。去会议室的路上，Sam想，“他们总是拖时间，而我们又总是讨论一些似乎对谁也不重要的问题。”
Sam和他一个拥有一家塑料纤维企业的朋友去吃午饭。他一小时前打电话给Sam，说他想和他谈谈一家保险公司提出的一揽子重大医疗保险。他们开车到城市另一头一家新的饭店去吃饭。
下午2点，Sam回到办公室，这里又由于求职者的到来而繁忙了起来。他突然想起了仓库职员的替岗问题，“太晚了”，他想道。然后他坐下，开始整理与人们抱怨有关的案卷。生产部管理员打电话过来，说他需要几个生产人员。他想要有经验的，对Sam的部门派给他们的那几个生手，他表示不太满意。Sam到储藏室喝了点东西，歇了口气。他发现一些保密的雇员档案被抽了出来，没有放回原处。他一面整理这些东西一面想：“这会是谁干的呢?”
Sam回到办公室，看到办公室有位帮他们出售工厂正举办的大会的广告的童子军成员。这是工厂经理交代给他的一项奇怪的任务。眼看一下午也要过去了，而解决工厂职工抱怨的问题仍没有什么进展，Sam越来越烦躁了。他想：“问题是，我不清楚该怎么处理Sally Foster和Curt Davis的事情。”
4：45，Eastern工厂的人事部经理打过电话来，询问了一些Sam在那里时处理过的一些员工事件(EMPLOYEE MATTERS)。当他全部说清时，已经是5：30了，办公室里只剩下他一个人了。Sam累极了，他穿上外套向停车场走去。路上又碰到了Al Noren，他也正朝自己的车子走过去。Al开车走时冲他嘟囔了一句：“谢谢你派来的仓库职员。”
两眼瞪着前方的路，Sam回想这一天的事情，他自问道：“忙吗?”“太忙了，
但我都干了些什么呢?”他迅速过了一下今天的活动。是和否似乎就是答案。“还是老一套，天天都一样。人事部还在运转，我们还必须聘用几位新员工。做了什么创新或者说特殊的工作吗?”Sam无奈地做了个鬼脸，不情愿的自答道：“没有。”
带着一种负罪感，他更深一层追问自己道：“我是个经理吗?按薪酬来讲，我是;按受到的尊重来讲，我是;而且我也拥有必要的权力去执行经理的职责。然而一个公司从经理那里可以得到的最大的价值是创新思维和成就。你需要找点时间思考一下。今天一如往常，我没做，或者说如果有，也只是一丁点儿，创新工作。早上我雄心勃勃，可想要实行的项目还是与上星期一样没有被实行。而且，我不能保证明天就能有一丝的进展。必须有一个答案了。”
Sam继续自问道：“夜班?是，有时候我也加夜班。这可以理解，但最近我的夜班太多了。我必须与妻子和家庭分享一定的时间，这是应该的。说到底，我是为了她们而工作的。如果我不得不花费太多的时间工作而不能和她们在一起，那就达不到我自己的目标。教堂工作(CHURCH WORK)?我能不做吗?我是花费了很多时间在教堂工作上，但我觉得那是我应该为上帝奉献的。另外，我觉得这是值得的。也许我可以从互助会的活动中抽出点时间来，但那样我还有消遣的时间吗?“
Sam费力地思索着解决途径。而这时，他已离开公路，开到了回家的小路上，而上述问题还盘旋在他脑中。但当他驶入自家的车道上时，他告诉自己说：“我想我根本不知道答案。”“今天早上，一切都似乎是那么简单，而现在。。。。。。”，他的儿子冲着他跑过来，嘴里嚷着：“妈米，爸回来了。”
讨论：
1、 人力资源经理的工作涵盖了许多方面，文中在这特定的一天，Sam都从事
了那些活动?
2、
3、 列举出影响Sam低效率管理并浪费其时间的行为。 讨论Sam的职业晋升，现在他是否应该提升?
一. 核心职能：作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。
二. 工作职责：
1 制度建设与管理
A 制订公司中长期人才战略规划;
B 制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实; C 核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划;
D 定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据;
E 指导、协助员工做好职业生涯规划。
2 机构管理
A 配合相关部门，做好分支机构选点调研、人才储备、筹备设立等方面工作; B 公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等管理;
C 制订公司机构、部门和人员岗位职责;
D 公司及分支机构高级管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理; E 监督、检查与指导分支机构人事部工作。
3 人事管理
A 员工招聘、入职、考核、调动、离职管理;
B 公司后备干部的选拔、考察、建档及培养;
C 公司干部和员工的人事档案、劳动合同管理;
D 协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘;
E 提供各类人力资源数据分统计及析;
F 管理并组织实施公司员工的业绩考核工作。
4 薪酬福利管理
A 制订并监控公司系统薪酬成本的预算;
B 核定、发放总公司员工工资，核定分支机构领导班子成员及人事、财务人员的工资; C 制订公司员工福利政策并管理和实施。
5 培训发展管理
A 公司年度培训计划的制订与实施;
B 监督、指导总公司各部门及各分支机构的教育培训工作;
C 管理公司员工因公出国培训、学历教育和继续教育;
D 制订公司年度教育培训经费的预算并进行管理和使用;
E 开发培训的人力资源和培训课程。
6其他工作
A 制订公司员工手册;
B 定期进行员工满意度调查，开发沟通渠道;
C 协调有关政府部门、保险监管机关及业内单位关系;
D 联系高校、咨询机构，收集汇总并提供最新人力资源管理信息;
E 公司人事管理信息系统建设与维护。
人力资源部的职责是制定企业统一的劳动人事管理政策，根据企业发展战略制定企业人力资源计划和定员定编方案，提出机构调整和岗位增减的提案，负责人事考核、考察工作，建立人事档案资料库，规范人才培养、考察、选拔的工作程序，组织定期或不定期的人事考核和考察工作，对人力资源发展、劳动用工、劳动力利用程度指标计划进行拟定、检查、修订及执行，制定企业人事管理制度，设计人事管理工作程序，研究、分析并提出改进意见和建议，编定年、季、月度劳动力平衡计划和工资计划，抓好劳动力的合理流动和安排，制定劳动人事统计工作制度，建立健全人事劳资统计核算标准，定期编制劳资人事等相关的统计报表，定期编写上报年、季、月度劳资专题体检报告，核定各岗位工资标准，做好工资统计工作，负责日常工资、加班工资的报批和审核工作，编制培训大纲，抓好员工培训工作，推行岗前培训与技能、业务的专业知识培训，建立专业技术知识与综合管理知识相结合的交替教育培训模式及体系，管理企业员工的劳动纪律，定期或不定期抽查企业劳动纪律执行情况，及时考核、办理考勤、奖惩、差假、调动等，严格遵守《劳动法》、地方政府劳动用工政策和企业劳动管理制度，负责员工的招聘、录用、辞退工作，组织签订劳动合同，依法对员工实施管理，配合相关部门做好安全教育工作，参与员工伤亡事故的调查处理，并提出处理意见，完成企业管理层交办的其它任务。
一，我的岗位我负责，我在岗位你放心，
自从4月初有幸加入到房产公司，融为这个集体的一份子，本着对这份工作的热爱，抱以积极、认真、学习的态度，用心做好每一件事情.，在报到上岗的第一天就能快速的进入工作，与兴隆台区动迁办工作人员积极沟通，一起到动迁范围内的业户家里走访，进行摸底调查，以确保后期动迁工作的准确无误。经过一周的摸底调查已经全面掌握了所有动迁户的全部信息情况。在公司领导的大力支持下，现已将兴油二期工程范围内乙炔气厂2栋家属楼72家住户全部动迁完毕。陈屯村32个有照房，现已签订4家，20余家无产籍房屋正在审批中。虽然说动迁工作相对有很大难度，工作中碰到钉子户也是难免的，但是，因为具有较强的沟通能力加上领导的大力支持所以才能准确快速的完成领导交给的动迁工作任务。
二、遵从三员、四不、原则：
三员、
1、当好领导的咨询员、作为房地产行业的一员，应该有义务同时也有责任为领导做好市场调查，积极掌握同行业的相关信息，收集当地其他同行的经营情况(包括经营方式和经营优势),调查当地开发商的开发能力和信誉度,同时完善自家的经营队伍。
2、做好同事的服务员、因为我们是一个集体，所以首先要有团队精神，为同事服务也就是为团队服务，也就是为集体服务，只要有团结和谐的团队，那么我们的企业精神才会向上，我们的企业发(转载自中国教育文摘http://，请保留此标记。)展才会向前。
3、当好集体的管理员、俗话说有了大家才会有小家，我们公司之所以能够有今天的发展壮大，都离不开平时的勤俭持家，所以我们不浪费今天的一分一毫，才会有我们明天的一砖一瓦，
四不、
1、服务公司服务集体不缺位，
2、主动热情积极工作不越位，
3、服从领导服从组织不偏位，
4、同事沟通氛围融洽不空位。
我们要以积极饱满的热情态度对待集体，对待工作，对待同事，对待组织。
三、自身素质及综合能力：
1.多提高自己各方面综合能力。
2.平时多学习房地产专业知识和市场政策知识，提升专业形象
3.多进行市场调查，同行调查，做到知己知彼
4、积极主动地完成公司的各项工作任务
5、加强团队协作力、共同进步
做到温和而不懦弱、激进而不张扬、稳重而不死板、正直而不固执。
今天我不想发出“给我一个支点，我来撬动整个地球”的豪言壮语，因为我知道我的能力和水平有限，但是，我想表达一个愿望，“给我一个平台，让我也来为公司今后的发展尽一份责任和力量，我相信，“只要您给我一次机会，我就会还您十分满意”。
这次竞聘不管结果如何，我会一如既往的以饱满热情的态度干好我的本职工作，但是我想最重要的是作为xx人，我将永远以xx为荣，作为竞聘者，我相信xx的明天会更好，谢谢各位领导与评委，我的演讲完了。
人力资源管理的职能
当今的人力资源管理问题是巨大的，并且在不断地扩大。人力资源管理面临巨大的挑战，从不断变化的劳动力到应付不断出现的许多新法规。
人力资源主管应把人力资源管理作为一个系统来开展工作，人力资源管理的职能如下图：
人力资源管理的各个职能不是孤立与无关的，它们是紧密联系的。人力资源的各级管理者必须意识到，在某一方面的决策将会影响到其他方面。因此，人力资源主管更应系统地全面地看待这些职能，处理好与之相关的工作，尽管它们可能在实际当中的表述并不一致。
随着企业发展的日益复杂，人力资源管理的职能也变得更为复杂，并且更为重要。人力资源管理的基本目标不变，但是完成人力资源管理目标采用的方法常常是变化的。
人力资源开发的任务
人力资源管理的任务就是选才、育才、用才、留才。最好的不一定是最合适的，最合适的才是最好的。“让合适人去做合适的事，合适的事选合适的人来做”，人事管理的职责就是通过招聘、调配、培训、考核、奖惩、薪酬福利等一系列管理活动，来激励各类人员的积极性和创造性，从而求得人与事相适应，达到事与其人、人适其事、人尽其才、事竟其功的目的。
选才
选才非常重要，人力资源管理者自身首先要明白组织的使命，清楚要达到什么目的，明白要做的是什么事，才知道应找什么样的人。否则，就会找不到人选，即使是找到了，也不知怎么用。有时碰上好运气，人才自己找上门来，却因为人力资源管理者的无知而三句两句给打发了。
知者识能，贤者识贤。潜能是看不见的，要靠挖掘。人力资源开发最有价值的是，他自己都不知道的潜能你却知道，挖出来并用上了。
选才的实质是挖才。寻找人才是一件非常难的事。引进人才，可以带来新鲜血液和生机，但也常有“水土不服”的问题。挖才，首先是挖自己的潜能，继而是挖内部的人才，最后才挖别人的。
挖掘人才，最主要靠的是组织内部的管理做好。管理上了轨道，大家懂得要做什么事，怎么做，并自愿自觉去做，上司又有知人之明，有人伯乐，人才自然就被挖出来了。所以，管理上轨道才能找到人才。管理者自己成长起来，组织内部先健全起来，是一条最快最好有效的寻得人才的康庄大道。
育才
育才是人力资源开发的一条主线，有了优秀的人才，才能生产出优质的产品。最有效的“育才”是建立学习型的组织，这是全球管理的新趋势。判断管理者是否称职的一个共同的、重要的标准是看他的下属是否与事业同成长。管理者的一个重要角色是园丁、老师、教练，要做事育人。工作就是教材，管理者应有意识地把工作任务转化为教材。在完成任务的过程中，注意力要落在人的培育成长上。
学习是生命之源。未来真正成功的组织，是能够设法使各层人员自觉自愿地全心投入工作，并自觉自愿地在人力资源开发方面不断学习、终生学习的组织。
以下是现代企业管理在人力资源开发方面极力提倡的“五项修炼”：
·第一项修炼是自我超越。这是学习型组织的精神基础。把镜子转向自己，研究自己，提高自己是自我修炼的起步。
·第二项修炼是改善心智模式。要学会从正面、以积极的心态认识自己、他人和事物，积极主动地采取行动解决问题。
·第三项修炼是建立共同目标。缺乏全体衷心认同的共同目标、价值观与使命的组织，必难成大事。有了衷心渴望实现的共同目标，大家会努力学习，积极行动，一步一个脚印地追求卓越。
·第四项修炼是团队学习。团队共同学习要从坦诚的、深度的沟通开始，拆除自我防卫墙，人人当面讲出心里话，珍惜不同见解，闻过则喜，在互动中获得共赢。
·第五项修炼是系统思考。组织本身就是一个非常精密的系统。细小的行动却常常息息相关，互相牵连。身为组织的一员，置身其中，就要看清整体是很不容易的。要学会“抽离”本人、本部门，要站得高高的，才能看得远远的。学会系统思考，才能看清全局，胸怀全局，才能干成大业：
用才
人力资源的一个重要特性是：合理使用是最有效的开发。只要找到“人”与“事”的最佳结合点，必然是越用越好用。用才的实质是找出有价值的事，大胆放手让下属去做。人才是靠磨炼出来的。只要发展的趋势好，有60%的成数，就应大胆起用。
人力资源开发，主要靠的是不断完善人事管理制度，能者上，平者让，庸者下，竞争自然能引发出潜力。在放权负责和优胜劣汰的磨炼中培养新人，让有能力的人有机会显露出来，发挥所长，让实力不佳的人及早降下去，人才便会不断涌现山来。
用才，是用听话的人，还是用有能力、干事果断、敢说真话的人，这是检验管理者是否称职的试金石。只用听话的人，不听自己话的人炒掉，最后的结果必然是一言堂，
只能做到自己的最佳而无法群策群力，集思广益。一旦自己行差踏错，很可能“全军覆没”。成功的管理者大都是敢用善用比自己强的人。能否做到这一点，取决于管理者的视野、胸怀和理智。若能大胆任用能力比自己强的人，被启用者得到的是机会、锻炼。“士为知己者死”，有信任，有机会，引发出努力工作，不断追求卓越，结果是可喜的双赢。
留才
留才的根本在于留“心”。留才，并不是非要把人才留在自己的公司不可。成全和扶持下属到更合适处发展，自然将他的“心”留住，对公司来说，未尝不是一种人才的长线投资。走的开心，留的有安全感，知道上司总是为下属好，就更安心、忠心了。离开公司的人才，若一如既往地关心他、联络他，他也会对公司产生“反哺作用”。
如果优秀人才提出要离开公司，管理者应该明白，他之所以离开，是因为他在别处能满足他的需求。若公司真的想留住这个人，应该着力研究他的需求是什么，可否满足，为什么满足不了，如果他是对公司有价值的人，更应设法留住他，很多事情都是可以商量的。优秀人才突然离开公司，说明公司的管理出了问题，应好好反思、检查和改正，而不是抱怨他忘恩负义。
人力资源部门的主要职能
人力资源部门最重要的职能是建立起一个结构合理的分工协作组织，并把适当的人力安排到相应的工作岗位上，人力资源部门的工作职能包括如下：
组织人事规章
(1) 组织规章方针的拟定。
(2) 组织规章的计划。
(3) 组织规章的制定、修改、更正。
(4) 人事制度及规章方针的拟定。 (5) 人事制度及规章的计划。
(6) 人事制度及规章的管理。
(7) 人事制度及规章的解释运用。
(8) 人事制度及规章的研究分析。
(9) 人事制度规章的新设与改废。
(10) 各单位职责划分原则及划分方法分析的拟定。
(11) 各单位职责划分的拟定计划。
(12) 计划的分析研究。
(13) 职责划分的更正、修改，实施。
人力资源管理
(1) 新进、在职、临时、兼职人力资源管理办法原则的拟定。
(2) 新进人员人力资源管理办法的拟定计划。
(3) 临时、兼职人员人力资源管理办法的拟定计划。
(4) 在职人员人力资源管理的办法的拟定计划。
(5) 人力资源管理办法的分析研究。
(6) 人力资源管理办法的修改更正、实施。
(7) 人力资源管理办法的解释运用。
(8) 人力资源管理办法的新设与改废。
(9) 人力资源不协调问题的挖掘。
(10) 人力资源问题解决处理办法。
(11) 人力资源问题的协调。
资料管理
(1) 人力资源管理资料的汇集。
(2) 人力资源资料调查、分析、研究。
(3) 人力资源资料及报表的检查、催交。
(4) 人力资源资料的汇编、转呈及保管。
(5) 人力资源报表的汇编转呈及保管。
(6) 服务及职务说明书的签办转呈。
(7) 服务及职务说明书的核发。
(8) 说明书的编号及副本的汇存。
(9) 提供单位外人力资源资料及说明的核发。
(10) 异动的调查、分析、研究、记录。
(11) 人力资源统计资料的汇编与管理。
任免迁调
(1) 新进人员的录用：
①干部;
②普通员工。
(2) 新进人员聘用手续的办理。
(3) 临时人员的录用与分发。
(4) 兼职人员的合约签订。
(5) 临时、兼职人员的迁调签办。 (6) 在职人员的迁调计划。
(7) 在职人员的迁调：
①干部;
②普通员工。
(8) 迁调工作：
①人员任免迁调的登记事项;
②人员任免迁调的通知。
(9) 迁调人员赴任工作的查核。
(10) 人员的停职、复职及停薪留职：
①干部;
②普通员工。
(11) 人员的解雇解聘：
①干部;
②普通员工。
薪酬管理
(1) 薪酬标准基本方针的拟定。
(2) 薪酬诸规定的解释运用。
(3) 时资、日资、月薪、年薪管理办法的拟定。
(4) 薪酬管理办法的分析研究改进。
(5) 月薪、日薪人员晋薪加级签转办理事项：
①干部;
②普通员工。
(6) 关于降薪签办事项。
考勤管理
(1) 人员差假、勤情事件登记办理。
(2) 人员差假、勤情资料汇编事项。
(3) 人员动态管理工作。
(4) 人员辞职签呈手续的转办：
①干部;
②普通员工。
(5) 各种纪念日、例假及办公时间：
①休假日及时间拟定;
②变更事项。
保健管理
(1) 保健管理基本工作的拟定。
(2) 定期身体检查的实施。
(3) 设置诊疗单位及运营。
(4) 从业人员健康情形调查分析及统计报告事项。
(5) 特约医院：
①特约医院的设立计划;
②特约医院的联络工作。
劳务管理
(1)劳工签约事项：
①签订;
②协议解释运用联络。
(2) 与工会的交涉：
①交涉的原则、方针;
②公共关系。
(3) 劳工保险：
①保险办理手续及福利事项的说明运用;
②保险事项的签订与改变;
③团体保险关系事务的联络。
(4) 劳务安全管理：
①基本方针的拟定;
②管理办法的拟定;
③办法的分析研究与改进。
(5) 劳务政策的基本方针。
(6) 员工的招募及生活安排。
奖惩考绩
(1) 考绩基本方针的拟定。
(2) 考绩计划工作：
①考绩类别;
②考绩内容项目;
③考绩进行方式;
④考绩期限的规定;
⑤考绩绩效的统计分析;
⑥考绩办法的分析研究改善。
(3) 考绩成果的核签办理：
①干部;
②普通员工。
(4) 奖惩制度：
①基本方针的拟定;
②制度的计划工作;
③制度的分析、研究改进;
④奖惩制度的实施。
(5) 表彰签办：
①一般服务工作及精神表彰;
②出勤表彰(全年性);
③特殊贡献及特殊事项表彰。
(6) 惩戒签办：
①干部;
②普通员工。
(7) 奖惩事件的登记统计分析。 (8) 奖惩资料的检讨及有关措施。
就职前训练
(1) 就职人员就职前实习及讲习教育方针。
(2) 就职前训练的拟定。
(3) 就职一般技术工作的筹办：
①干部;
②普通员工。
(4) 在职人员专长技术训练工作筹办。
(5) 在职人员兴趣训练筹办。
(6) 在职人员一般行政工作筹办：
①管理行政：
②事务行政;
③财务行政。
(7) 在职人员专长行政训练工作筹办。
(8) 训练绩效总结分析汇报。
进修
(1) 关于从业人员辅助升学方针的拟定。
(2) 辅助升学计划工作的拟定。
(3) 辅助升学筹办：
①到初级中学进修;
②到高级中学进修;
③到大专院校进修;
④留学进修。
(4) 专题培训班参加人员的筹办：
①短期内培训(7日以内);
②中期性培训(7日～1个月);
③长期性培训。
(5) 参加观摩会的筹办：
①团体性(10人以上);
②组别性(10人以下);
③个别性。
考试
(1) 关于新进人员就职考试方针的拟定。
(2) 就职考试工作计划的拟定。
(3) 就职考试的筹办：
①干部;
②普通员工。
(4) 在职人员晋级考试方针拟定。
(5) 晋级考试的计划工作之拟定。
(6) 晋级考试的筹办：
①干部; ②普通员工。
(7) 考试结果分析汇报。
(8) 考试方式及方法的改进建议。
福利事项
(1) 福利制度方针的拟定。
(2) 福利制度计划工作的拟定。
(3) 福利制度的签呈汇办。
(4) 促进福利委员会组织制定计划。
(5) 促进各委员会组织推进工作。
(6) 协助各委员会业务工作。
(7) 福利制度研究分析及改进。
(8) 福利组织的改组措施工作。
(9) 福利工作的总结、分析改进。
(10)福利工作事项的改进措施。
退休抚恤
(1) 退休、抚恤、救济方针的拟定。
(2) 退休、抚恤、救济制度的计划工作。
(3) 退休制度事项：
①拟定工作;
②签呈核办;
③统计分析总结改进。
(4) 抚恤办法事项：
①拟定工作;
②签呈核办;
③统计分析总结改进。
(5) 救济工作事项：
①待救济事件分析研究调查报告;
②救济金额签办;
③救济事件的总结改进。
公共关系
(1) 对内公共关系：
①各单位的公共关系事项;
②各单位的人事纠纷的协调;
③单位间公共关系协助事项。
(2) 对外公共关系：
①政府机关公共关系的方针;
②政府机关公共事项的总结改进;
③对同行业的公共关系;
④对同行业工会的公共关系;
⑤对同行业以外行业的公共关系;
⑥对所在社区及其他人员的公共关系。
人事业务
(1) 人事单位组织设置拟定事项。
(2) 人事单位组织调整的拟定。
(3) 人事管理事务的建议与改进。
(4) 人事单位工作计划。
(5) 工作成果的分析报告事项。
(6) 人事业务文稿拟办事项。
(7) 其他有关人事业务工作。
人力资源经理的岗位职责
人力资源经理们最重要的工作是知道“Why”——为什么，而(人力资源)职员最重要工作是知道“What”——做什么，以下为人力资源经理的岗位职责。
任务
负责公司组织结构各项人力资源管理事宜，研讨组织方案增进各单位及各层级的权责划分，拟定、解释及推行公司人事政策、计划及人事管理制度，促进公司与员工间关系的和谐，并进行人力分析，办理人员培养、训练，以加强公司人力资源的有效运用。
主要责权
(1) 依据公司业务需要，研究组织职责及权责划分的改进方案。
(2) 依据公司经营计划，配合公司总目标，拟定本单位的目标及工作计划。
(3) 根据本单位工作计划，估计所需的款项支出，编制本单位预算，并加以控制。
(4) 配合公司经营目标，依据人力分析、人力预测的结果，拟定人力资源发展计划及人员编制数额，并根据人力发展计划，筹划办理各项教育培训。
(5) 设计、推行及改进人事管理制度及其作业流程，并确保其有效实施。
(6) 经与各单位主管会商后，拟定每一职位的工作标准及其所需资格，条件，以求量才适用。
(7) 依生活水准、工资市场情况及公司政策，研讨合理的员工薪酬办法。
(8) 制定各项员工福利与工作安全的措施，并维持员工与公司间的和谐关系。
(9) 运用有效领导方法，激励所属人员的士气，提高工作效率，并督导其依照工作标准或要求，有效执行其工作，确保本单位目标的达成。
(10) 将本单位工作、按所属人员的能力，予以合理分派，并促进各属人员间工作的联系与配合。
(11) 有计划地培养、训练所属人员，并随时施予机会教育，以提高其工作能力与素质。
(12) 依员工考核、奖惩办法，审慎办理所属人员的考核、奖惩、升降等事项，并力求处理公平合理。
人力资源主管的岗位职责
人力资源主管了解完所在部门——人事部，上司——人力资源部经理以及人力资源管理的职责后，了解自己的岗位职责。
人事主管的岗位职责总的来说是协助人事经理行使人事部门的权力，完成人事部门的任务。
人力资源主管的岗位职责表现大多数是提出或经办，当然在不同的企业中，有不同的权力，在小型企业它就是人事经理。有其岗位职责如下：
日常事务
(1) 人力资源规章制度的草拟。
(2) 本部门计划的初步制定。
(3) 本部门预算的初编。
(4) 部门内1000元以下物品的采购。
(5) 员工动态资料的统计与分析。
(6) 员工日常工作的督导与训练。
(7) 员工各类证明文件的核发。
(8) 有关人力资源资料的提供。
招聘与录用行政工作
(1) 员工需求的调查与分析。
(2)招聘计划的草拟。
(3) 招聘广告稿的撰写与媒体发布。
(4) 招聘资料的准备。
(5) 应聘者的接待与筛选。
(6) 应聘信件的处理。
(7) 协助面试应聘者。
(8) 组织应聘者的测试。
(9) 发放面试、复试、报到及辞谢书等。
(10) 新进员工接待引领。
(11) 新进员工对保书的签订。
(12) 新进员工合同的签订。
(13) 新进员工试用的跟踪服务与考核。
(14) 新进员工工作安排与调配。
职业培训行政工作
(1) 员工职业培训要求的调查分析。
(2) 员工职业培训方案的草拟。
(3) 员工职业培训教材的汇编。
(4) 员工职业培训教师延聘。
(5) 员工职业培训地点的选定。
(6) 员工职业培训效果的评估。
(7) 教具及培训设备的准备。
(8) 对被职业培训者的考勤。
绩效考核行政工作
(1) 进行人力资源考勤。
(2) 统计员工出勤情况。
(3) 编制员工出勤日报表、月报表。
(4) 员工三日内假期的批准。
(5) 员工考核资料的收集、整理分析。 (6) 员工考核标准制度的草拟。
(7) 员工考核表格的设计。
(8) 员工考核表格的填写评估。
(9) 员工考核档案的建立与管理。
(10) 考核人员的训练。
(11) 员工升级提薪考试的办理。
(12) 员工考核成绩的公布。
(13) 员工奖惩的办理与公布。
薪金设计与管理行政工作
(1) 员工薪酬情况的调查。
(2) 初步拟定薪酬结构。
(3) 员工薪酬表的编制与统计分析。
(4)员工薪酬制度、标准的说明与解释。
(5)新进员工薪酬的初步确定。
(6) 员工薪酬调整的办理。
(7) 员工薪酬发放的异常处理。
(8) 员工薪酬的保密工作。
(9) 员工奖金的初步评定。
(10) 员工一般性福利的申请与办理。
员工激励行政工作
(1) 员工需要的调查分析。
(2) 员工激励政策的解释与说明。
劳资关系行政工作
(1) 劳动法规的宣传解释。
(2) 劳动合同的签订。
(3) 一般劳动纠纷的初步处理。
(4) 劳动纠纷证据的收集。
(5) 劳动调解、仲裁、诉讼的应对。
人力资源资料档案的管理
(1) 员工人力资源档案的整理、分类与管理。
(2) 人力资源动态及费用资料的制作。
(3) 填具并保留人事日报表、月报表等。
(4) 企业有关人事决策决定的收集、归档工作。
总之，人力资源主管只要在干某一项工作，他就得对该工作负有完全的职责和义务，并且必须知道的许多工作职责多，职权少。
人力资源主管如何获得晋升机会
获得晋升机会，就意味着要追求卓越，即人力资源主管必须在企业中通过自己的努力而得到自己想要的东西。不仅是勤奋工作，而且事情应该向自己预期的方向发展。晋升是卓越工作的结果之一，但决不是惟一结果。赢得赏识和重用，博得他人尊敬的根本原因是企业需要你，你在企业中作用很大，对企业来说你具有很高的价值。追求卓越要做到四个方面的工作。
跟定一个好上级
如果一个上级本人有过人的知识和胆识，行动效率高，能很好团结下属，把事情办成，那么作为他的下属更有可能培养起高度的领导能力。在成功团队中的经历是毕生受益的宝贵财富。作为代价，在一个强有力的领导者指挥下工作，下级可能会缺乏独立性和确定性，但这也是值得的。而且，优秀的上级在企业中也极有可能获得迅速的提拔，成为他们的得力干将有时就如同搭上顺风车一般。如果遇到这样的上级，应该用杰出的业绩和没有威胁的姿态争取成为极为关键的下属之一，这会增加选择领导工作的机会。
持续学习，保持竞争力
持续不断地学习和坚持不懈的勤奋工作同等重要。或者说，如果不能保持渴望竞争、需要新知识的精神状态，成就卓越的可能性是很小的。持续学习不但包括不断吸收新的知识，而且还包括敢于寻求新的竞争和挑战。保持开放、好奇的心态是持续学习的关键。
争取晋升
晋升是企业内成功的明显标志，争取晋升是追求卓越有效的近似目标，要争取晋升，应该做到：
(1) 赢得主要管理人员的接受和信任。得到信任的人可以冒更大的风险，犯更大的错误也可以得到原谅。上级知道他们的潜在价值，他们的成绩更容易被上级觉察，因为这证明了上级的判断正确。一个项目负责人如果没有最高层的信任和支持，就很难相信他能领导下级做出好业绩;没有良好的关系，很难有足够的影响力，就算是好创意也难以实施，威信也难以树立。
(2) 成为企业内人力资源管理的专家。专家会赢得他人的尊重，有时甚至比职位更有影响力：人在处理涉及其专长方面的问题时会倾向于他认定的专家。如果你发现组织内其他人对你的专业知识只是一知半解，那么在适当的时候显露自己的专业知识和技能，这样会赢得“专家”的名声。
(3) 成为“第一”。达到一个新的程度，成为某个领域的“第一”常常会带来更多的回报和关注。出色的常规工作会有常规的价值，而冒了空前风险第一次突破常规成功的人可以得到更多的回报，这是对创新的奖励。
(4) 了解和运用人际关系网。人际关系网是朋友，亲戚、同学、同事和各种熟人的集合，包括工作环境以内和以外的部分。人际关系网可以提供意想不到的信息、服务、支持或便利等各式各样的帮助。它使人变得“神通广大”，这对工作成功是很关键的。
努力工作
有了第一次晋升的经历，再要不折不扣地在以上四个方面努力就不会显得那么困难了。可要想平步青云、快速升迁就需要机遇和额外的努力，应鞭策自己做到：
(1) 尽可能多地经历各种环境中各种方式的工作。
(2) 保持弹性和开放的思想。
(3) 同他人合作，做团队一员。
(4) 在工作中追求突出业绩。
(5) 继续学业上的深造，尤其在专业和管理方面。 成为企业团队一员
个人英雄主义在现今的公司企业中已经很少有市场了，理解、包容、合作的团队精神越来越体现出强大的力量。独自克服困难和独自享受成功一样，是越来越不现实了。同他人合作，工作会更有效率，在工作中也更有可能成功。成为企业团队的一名成员已是当今企业中追求卓越的必备条件。
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