人力资源部工作安排

人力资源部工作安排（精选8篇）

人力资源部工作安排 篇1

一． 负责协会新成员的招收、面试和安排。

二． 针对具体项目安排：

1.负责建立该项目人力资源管理系统，确保人力资源工作按照项

目发展目标日趋规范化。

2.负责制订项目用工制度、人力资源管理制度、劳动工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序，经批准后组织实施，并根据实际情况、发展战略和经营计划制定人力资源计划。

3.制订和实施人力资源部工作目标和工作计划，按月做出预算及工作计划。每根据具体项目的经营目标及项目运行的人员需求计划审核公司的人员编制，对公司人员的档案进行统一的管理。

4.依据项目的人力资源需求计划，组织各种形式的招聘工作，收集招聘信息，进行人员的招聘、选拔、聘用及配置。对不合格的员工进行解聘。

5.负责员工薪酬方案的制定、实施和修订。

6.负责建立针对具体项目的培训体系，制定培训计划，全面负责项目的培训与能力开发工作，并对培训工作进行监督和考核。

7.根据项目发展规划，对各个职能部门进行职务分析，编制各岗

位的岗位说明书。

8.建立员工沟通渠道，定期收集信息，拟订并不断评估激励机制、福利保障制度和劳动安全保护措施。

9.负责劳动合同的签定与管理工作，进行劳动关系管理。

10.负责办理员工的各项社会保险手续及有关证件的注册、登记、变更、年检等手续。

11.负责员工日常劳动纪律、考勤、绩效考核工作，并办理员工晋

升、奖惩等人事手续。

12.建立、完善员工职业生涯管理系统。

人力资源部工作安排 篇2

1 企业进行人力资源培训工作的必要性

一个企业的生存与发展需要及时淘汰妨碍企业发展、损害企业利益的人, 也需要及时添入能为企业做出贡献的新型人才。说到底, 企业的竞争也就是人才的竞争。因此, 企业要在复杂多变的环境中求得必要的生存与长足的发展, 就必须不断培养出高端的人才、高技能的人才, 而加强企业人力资源的培训工作就显示出其必然性了。

现如今, 我国大多数企业都面临着人才缺乏的问题。联想的创办人柳传志倡导“企业要用人, 必先育人”。企业淘汰旧员工, 纳入新成员, 就必须进行培训。培训不只是培养企业需要的专业人才的捷径, 同样也是发现人才、留住人才的好办法。一般企业新招聘的员工普遍存在着缺乏必须具备的一些工作经验或对自己应聘的企业不了解的情况, 这样就更需要参加工作之前的培训了。

2 人力资源培训工作顺利进行的方法

2.1 足额的培训资金

对于人力资源培训工作的资金投入其实是企业的一种投资活动, 然而投资有回报, 同时也存在着风险。有的企业也许会考虑经费问题, 而简化培训工作, 但没有投入肯定是不会有回报的。因此, 即使存在风险, 企业也应该准备充足的资金, 对新进入的员工进行入职培训, 当然也不能忽视企业的老员工们, 他们同样需要学习新的知识, 与时俱进。

2.2 内部培训与外部培训相结合

一般企业内部都会有自己的培训机构, 比如开设内部培训班、“导师”培训计划、岗位轮换、“传帮带”方式等。

企业内部开设培训班, 主要是就新员工的入职培训及老员工学习新技术、新知识。岗位轮换, 是企业在一定的期限之内, 有计划的安排员工在各个不同的岗位进行工作, 这样不仅可以满足员工对于其他部门的求知欲望, 激发员工的进取心, 开发出员工的潜在能力, 也可以使员工之间进行交流与合作, 促使员工学会换位思考, 促进企业的和谐发展。“导师”培训计划与“传帮带”方式大同小异, 但“导师”培训计划主要强调按时反馈信息, 它与企业的长期发展保持着一致的目标, 具有计划性和前瞻性。而“传帮带”方式主要是新老员工的相互搭配与合作, 以“一帮一”或“一帮多”的方式, 使新老员工能互相学习, 相互交流, 增进感情。

内部培训, 有利于员工之间进行交流、增加相互之间的了解, 促进企业的和谐, 而且可以长期进行, 但专业性不强, 或仅仅局限于本企业所需要的技术水平, 不利于技术的更新。

外部培训主要是以我国政府部门与社会机构和高等院校的专业培训班为主。有的企业没有足够多的资金利用于员工的培训工作, 就可以充分利用这些组织机构来促进员工的培训工作的进行。但还是有很多企业仅仅是派员工去取得证书, 而并没有真正的学到必要的专业知识与技能, 培训效果不佳。因此, 企业的各级主管应加强管理, 让员工既要拿到证书还要学到相应的知识。

外部培训一般有更专业的老师指导、更系统的资料, 有利于员工学习到新的知识与技术, 但大多需要脱产学习, 会对工作造成影响, 而且经费可能也会比较高。

总之, 企业的内部培训与外部培训更有所长, 更有利弊, 作为企业领导人要具体问题具体分析, 结合企业的实际情况、实际需要进行安排, 做到内外兼顾。

2.3 兼顾企业各个层次员工的需要

一个企业内部有着不同的部门, 也有不同层次的员工, 各个层次的员工的整体水平也会有所不同。为了实现企业整体素质的相对平衡、工作人员的合理搭配, 实现企业内部团结一心, 人力资源的培训工作要根据不同层次的员工来进行安排。

2.3.1“接班人计划”, 即企业领导候选人的培训。

古时皇帝继位一般实行禅位制度, 子承父业, 但在现代化的今天, 有真才实干的人才能担当重任。一个企业的领导人, 就是一个企业的决策者, 他的一个决定可能关乎整个企业的生死存亡。因此, 国内外的很多大型企业、事业单位甚至国家的政府机关, 都非常的重视“接班人计划”。企业的领导候选人要从干部中精挑细选, 并经过原领导人员的长期观察与考核通过的精英份子。当然, 这类人员的培训费用、培训要求就会更高。如聘请本行业的资深专家, 或送往国内外名牌大学进修。

2.3.2 企业职能领域骨干人员的培训。

这一类人员的培训要求也比较高, 之所以为骨干人员, 就是企业不可缺少的一份子, 如部门主管人员、项目经理等。他们对企业必须是忠诚的, 忠诚遵守企业的文化理念与行为准则;他们是企业的专业人才, 对于自己管理的业务领域有着丰富的专业知识和熟练的操作技能;他们还是企业的管理者, 能指导本部分员工存在的问题、能协调本部门员工之间的纷争, 能领导本部门的员工顺利进行各项工作。因此, 这类人员的培训师应该是企业的领导或资深的高级员工, 也可以在外聘请一些专门的培训或高等院校的师资力量。

2.3.3 新入职员工的岗前培训及初级技术人员的培训。

新招聘的工作人员对于本企业的内部结构及工作状况一般都不了解, 因此必须进行岗前培训。通过培训, 不仅能使新员工对公司有所了解, 也能尽快的熟悉环境, 融入整个企业大家庭之中, 便于更好的开展工作。

新入职员工重在技术的培训, 骨干中层人员重在技术与管理兼顾并重, 而高层人员主要是管理培训。各个层次的培训方式不尽相同, 但是相互之间就像有一根无形的链, 把各个层次的人员都链接在一起, 缺一不可。因此, 健全的完善的培训方案要全面顾及各个层次、各个环节。

3 影响培训效果的因素

企业采取有效的培训方式, 但却收到不满意的培训结果, 这是企业人员所不想预见的。虽然培训的方法多种多样, 但领导对于培训工作是否有着足够的重视程度, 预定的方案是否真正切实可行、执行的力度是否足够等都影响着培训的效果。

企业的各级领导对培训的关注程度对培训效果起着重要的作用, 任何好的计划、好的决策的执行都必须要有坚强的后盾, 如果企业的领导在培训与工作发生冲突的时候, 不能做出正确的决定, 或者孰轻孰重掂量不够准确, 那就有可能影响整个培训工作的进行。

一个企业人员众多, 每个人的能力情况、知识层面、经验经历都会有所不同, 存在着巨大的个体差异。因此, 在制定培训计划时应根据不同类型的人员进行区别。制定培训计划之前, 必须要与各层次参加培训的人员进行交流、沟通, 摸清他们的现实情况, 了解当下全体企业人员的整体素质与企业的发展目标之间存在的缺口和差异;在培训实施的过程之中, 要对培训人员进行跟踪了解, 掌握他们学习的情况;培训结束时也不能草草了事, 要进行考核与反馈。参加培训的工作人员通过与培训师面谈交流或打电话、发信息进行培训效果的检验, 并以此了解他们对培训的课程设置、新的培训要求以及对培训师的要求或建议, 必要时也可以更换培训师, 要使培训工作得到改进, 实现培训目标。

摘要：我国人口众多, 人力资源丰富, 但人力资源的总体水平、素质却不容乐观, 急待提高。随着时代的发展, 市场经济的不断完善, 对企业竞争力与企业形象提出了更高的要求, 而这些都与企业工作人员有着很大的关系。因此, 本文从企业人力资源培训工作进行的必要性、培训进行的方法及影响培训效果三方面进行分析研究。

关键词：企业,人力资源,培训

参考文献

[1]袁华春.论人力资源培训工作[J].商场现代化, 2010, (36) :145.

[2]张文明.浅谈煤炭地质单位员工培训工作[J].中国煤炭地质, 2009, 21 (z1) :118-120.

[3]徐东.电企人力资源培训工作的问题及对策[J].中国科技财富, 2011, (4) :157, 28.

[4]聂海燕.物流企业如何加强人力资源培训工作[J].中国市场, 2007, (28) :16-17.

抉择人力资源工作转型 篇3

转型进行时

“对于传统的HR来说，他们的工作其实已为大家耳熟能详，主要包括企业人才的选、育、用、留四个方面。但过去HR的工作大多数是应答性的——根据各部门的需求来开展相应的人力资源工作；这些应答性的工作在很多情况下都是孤立的，很难形成彼此间的相互关联。因此，在很多企业内部，HR往往只是被视为企业的行政助手，起着后勤支持的作用。”Hay（合益）集团大中华副总裁梁星晖告诉记者，现代中国企业人力资源部门扮演的角色，更多的落在行政事务方面，而主动参与组织，推动战略实施层面的工作，还比较少。

一项由Hay集团推出的关于人力资源工作对组织的直接贡献的研究——《中国人力资源业务伙伴发展趋势与洞察》于不久前公布，调查结果显示，中国人力资源工作内容的60%都集中在处理日常行政事务，这部分的工作对组织的直接贡献仅为10%，而在组织战略上的10%的工作，却产出了60%的贡献。这便涉及人力资源部应该如何最大限度地提升自我价值，增加企业价值的问题。

值得庆幸的是，伴随着最近几年企业业务的发展，人才作为企业价值增长的源头和重要的隐形资本，其地位愈发凸显。面对企业对人才的依赖性不断提高，HR开始将工作投入主动地、前瞻地处理好企业的人才储备问题。一些企业也开始有意识地进行人力资源部门工作转型，专门设立人力资源业务合作伙伴，通过与业务领导的紧密沟通和配合，变被动应答为主动发现，再到提前规划，变静态执行为有意识地推动组织战略的实施，再到提前发现组织需要变革的方面。无论是工作范围，还是工作视角都发生了很大的变化，这也为人力资源管理者从更全局的角度把握组织的运营状况和相应的人才状况提供了有利的依据，也将人力资源管理者静态的行政事务逐渐动态地覆盖到组织运作流程的各个环节。

他山之石

“对比他国人力资源工作，人力资源部门所做的工作会随着企业的业务、经营模式以及企业文化的不同而各有千秋，部门的组织架构也会在很大程度上影响他们所承担的任务。但大体上来说，人力资源工作者扮演四种角色：组织的战略合作伙伴，组织变革的代理人，组织的员工关系专员和行政专员。”梁星晖在分解他国人力资源工作任务时告诉记者，观察他国人力资源工作，其中行政专员这一任务已经通过企业内部共享中心平台的建立，以及企业外包工作的开展而逐渐弱化，战略合作伙伴和变革代理人的工作则越来越被强调和突出。

根据Hay（合益）集团的调研结果显示，有三分之二的公司认为人的问题已经上升到公司最重要的或最重要的问题之一；有80%的高级管理者认为是否能够在对的位置上放置对的人会对企业的发展产生完全不同的影响，这也推动了全球人力资源发展的整体转型。

在国外一些发展较为成熟的企业中，人力资源工作者会分为人力资源专家和业务合作伙伴。人力资源专家主要负责提供各项专业的人力资源服务：如培训，薪酬计算等。业务伙伴则深入各个业务部门内部进行服务，主要扮演支持者、导师和沟通者的角色。作为业务部门的沟通者，业务伙伴是共享中心和业务部门之间的桥梁，将业务部门的需求更准确地反馈给共享中心，然后又从共享中心引入更为专业的解决方案。作为支持者和导师，业务伙伴要参与人力资源规划与业务战略的制定与实施，协助推动业务部门的人员发展和管理发展。在一些组织规模较大的企业中，还会有一部分级别更高的HR专门从事企业的战略规划和变革管理的工作，以使人力资源工作能够更好地配合组织的发展。这便是提升人力资源服务水平以及增值人力资源效力的落脚点，梁星辉在给记者介绍经验的时候指出这个发展方向。

概念推广

有调查研究显示，2010 年中国全行业的主动离职率达到了19.8%，曾经是历史最高水平。然而，2011年前三季度的主动离职率甚至还超过了之前一年的历史同期水平，达到21% 左右。对于企业员工来说，工作已经不再是养家糊口的手段，他们开始更多地考虑职业生涯、工作-家庭平衡，这便凸显了更高的离职了和相应的人才继任问题。

最早由David Ulrich（大卫· 乌尔里希）在书中提出这样一个概念——人力资源业务伙伴，在他的阐述中，详细地指出了HR应该更多的充当业务合作伙伴的角色，更多的参与组织战略层面的工作，并且从HR的角度来辅助组织战略的制定和实施。随后，人力资源业务伙伴也逐渐发展起来，并且也有了初步的模型。

“一般情况下，人力资源业务伙伴的角色可以分为两种。在一种角色中，人力资源业务伙伴主要还是附属于企业的人力资源部门，他们是作为一种人力资源部门的代表进驻到业务部门，协助业务领导开展相应的人力资源工作。他们的考核关系，晋升/调动关系，领导关系等都由集团人力资源部统一管理。由于这种角色下的业务伙伴有时会被认为是集团人力资源部派驻到本部门进行监视管理的人，因此很容易受到怀疑和排斥，不太容易正常地开展工作。”梁先生告诉记者，“在另一种角色中，业务伙伴直接归属业务部门管辖，集团总部只对他们进行专业上的指导，不直接负责考核关系。这种角色的业务伙伴与业务部门的联系更为紧密，更能深入理解业务部门的需求。”不过，针对这种情况，人力资源业务合作伙伴由于缺乏人力资源部的有力支持，很容易成为业务部门的一名专职HR，因为除了战略管理和专业服务的职能外，一般事务性的工作也需要他来操作。

随着近几年来经济的发展，组织内部的结构和组织外部环境都发生了相应的变化，人力资源业务伙伴正在产生越来越大的影响。虽然这种影响在不同类型的部门之间还存在争议，但相比传统HR而言，他们所从事的工作越来越多地涉及这些内容：

不定期与员工沟通，了解员工需求与困难；

分析各项人力资源相关数据、报告；

指导部门经理进行有效的员工管理，寻找资源响应员工的需求；

参与制定业务部门相应的人力资源战略；

与其他人力资源，外部竞争者或者相关人士保持联系；

传递新的战略、目标、文化和行为准则；

定期检测并改进人力资源的工作流程；

及时盘点所在业务部门拥有的资源，做出规划以应对将来可能的资源需求；

诊断、评估需要进行变革的方面；

重新设计部门组织结构、工作流程。

通过种种转变，人力资源业务伙伴的确正在将“人才”变为“人财”，帮助企业解决一些具有实际意义和效果的事情。

准备工作

就目前中国企业而言，很少有公司能在设立人力资源业务伙伴体系初期就取得完美的效果。从企业转变人力资源发展方向出发，梁星晖认为如果要沿着这个方向发展，以及建立完善的人力资源业务合作伙伴提醒，有五点必须列入准备工作范畴。

一、企业内部必须首先达成共识，明确模式的转变是来自与HR和业务部门双方的需求，而不是总部HR的一相情愿。

二、人力资源业务伙伴的成功，很大程度上仰仗于组织对这一职位的接受程度。在推行这一职位之前，必须与各个相关部门充分沟通，清晰地界定其权利义务。

三、留出足够的时间，为人力资源业务伙伴的推行提供环境上的变化。

四、讨论并思考人力资源业务伙伴需要怎样的知识和技能，不能默认原有的HR都能从事这一新工作。

五、思考潜在的障碍，并计划相应对策。

在这个过程中，有一点非常重要，那就是要定期回顾HR和业务部门之间的动态关系，不管是正式的回顾总结还是非正式的谈话。可以定期将业务部门的业务指标，比如销售、成本、利用率等，发送给人力资源业务伙伴；确保其参加业务计划制定的过程，同时要求人力资源业务伙伴们为这样的会议做好充分准备；要求他们也需要设立与业务部门相关联的个人目标，并经常和业务部门的负责人讨论HR的实际表现如何；在人力资源业务伙伴之中建立紧密的合作机制，一起策划、执行跨部门的项目，开展知识分享等。

详解从业者素质

由于人力资源业务伙伴在中国才刚刚起步，无论是HR自身，还是组织层面对于人力资源业务伙伴的角色定位和职责分工都不是十分清晰。这主要是出于他们对角色本身的工作职责范围不能准确把握。因此，对从业者而言，还有很多工作要做。

对各级人力资源从业者来说，有三个方面需要锻炼。

HR需要增强自己的战略贡献。

首先，需要让专业技能与业务知识并举。专业技能的提升有利于HR为企业提供更优质的服务；而业务知识的提升，特别是对企业外部环境的关注（如企业客户、供应商、竞争者），有利于HR提供更有效的服务，使他们的措施、方案更加贴近企业的实际需求。

其次，增强战略贡献需要增强自己的三个意识，即战略思考意识、组织意识和客户服务意识。战略意识强调HR应该在工作中更积极主动地将自身的业务和所处的环境结合起来，多从组织战略层面思考问题；而组织意识则是讲HR要能够在本组织以及其他组织内发现关联，以及找到关键人物；此外，HR不但要善于关注和发现内部客户的需求，还要能够关注内部客户的客户，即企业的外部客户，通过对外部客户需求的挖掘来更好地解决内部客户的问题。

再次，HR要善于在团队中充当变革领导，能够激励并推动组织中的成员成为变革中的一员。

最后，HR要提升自己的影响力。人力资源业务伙伴的工作中很大一部分障碍在于无法取得业务部门同事的信任和支持。那么如何洞察他人、捕获他们的兴趣点，从而说服并影响他人就成为HR的必修功课之一。

人物简介

人力资源部工作总结与工作计划 篇4

总体围绕集团和企业的战略、计划展开。

一、2011年主要工作回顾

2011年人力资源部草拟公司机构改革和部门调整的方案，制定了各部门和岗位的职责，在公司领导的带领下，组织实施双向选择上岗，一定程序调动职工的积极性和创造性。

2011年是企业起步的第一年，也是比较困难的一年，但是在公司领导的带领下，在各部门紧密配合下，基本完成了总公司的各项管理指标。

二、存在的问题

工作中存在的主要问题（难点、焦点、普遍），主要是：

1.招聘问题：

（1）由于近两年“民工荒”问题的出现，造成人才短缺，招聘技工有一定困难。

（2）留人机制有待完善，部分员工进得来，留不住。

2.薪资福利：公司目前尚无完善的薪资福利体系，部分岗位薪资不很合理，员工调薪不规范，造成了部分人员流失。

3.员工培训：公司培训体系尚不完善，对各部门员工的培训不到位。

三、2012年工作计划

（一）主要工作思路

1.依托XX/XX的资本和产业技术优势，积极扩大与国内同行业的接触与合作，积极推进产品创新、技术创新和管理创新，提高自主研发能力以满足合资公司未来发展需求。

2.提高各级管理人员经营管理能力，经营预测能力和企业管理创新能力，以适应与时俱进的发展需求。

3.强化生产管理，推行标准化作业模式、TPM管理方式，为实行准时化生产奠定基础。围绕提高生产效率，降低生产成本，开展持续改进等工。运用先进的解决质量问题工具，确保产品质量稳定提高。建立安全/环境/健康管理制度为公司可持续发展创造条件。

4.实现资源优化配置，保证质量，降低采购成本，依托华晨集团/英田集团的现有资源优势，进入股东双方的供应商采购体系，引入供应链管理模式，降低库存，减少资金占用，加快资金周转，为公司发展提供支持。

（二）主要工作指标

●高级人才引进方面：用3-5年时间，大幅聘用高素质研发、工艺、设备管理、质量管理等人员150左右，做好关键人才储备，做好人才梯队建设。

●劳动用工方面：为确保人员的合理流动，应对突发情况，人力资源部要做好人员储备工作。同

时，在2012将员工培养和管理作为重点工作，主要突出对员工育和用的方面。

用3-5年时间，通过培训、招聘，实现管理人员专业化、职业化。管理人员平均学历达到大专以上要求，直产员工学历达到高中、技校学历，强化岗位培训以满足生产需要和公司发展要求；

●干部管理方面：提高各级管理人员经营管理能力，经营预测能力和企业管理创新能力，以适应与时俱进的发展需求。

●薪酬激励方面：

重点完善薪酬福利和绩效考核体系，通过劳动生产率和经营效率的提升拉动员工薪资福利的增长，使薪酬具备公平性、激励性，提高员工的积极性，提高劳资双方的满意度

●培训工作：建立制度性培训体系，制定《培训管理制度》，形成真正基于公司发展需要的培训体系

在培训需求调查分析的基础上，结合公司的经营战略和实际工作情况，确定了公司2012的培训工作重点是：

1、引入内部培训师培训课程，逐步建立一只公司自己的内部制度和内部培训师队伍。

2、在公司战略人才培训方案的基础上，引入系列课程，采用多种方式，着力提高中高层管理人员的管理技能和技术人员的技术能力。

3、结合公司未来发展情况，根据营销、产品设计、工程开发、生产管理、品质管理、人事管理的实际工作困难点，引入高水平的外部培训机构和培训老师，在此基础上进行理论水平和解决实际问题能力提升。

4、加强培训评估工作的开展，落实培训后续的跟进工作，切实提高培训工作的实际效果。

●其他工作：

（三）主要工作措施

1．高级人才引进、使用、管理工作

采用多渠道招聘高级人才，把好招聘关，做好入职沟通，建立员工沟通记录、规划职业愿景，明确员工工作内容和计划，做好对高级人才的培训工作。

2．劳动用工管理工作

（1）不同层次人员的招募和使用：

1）基层管理人员的培育和使用：

储备车间副主任3—5人，来源方式——外聘或针对性培养；

① 外聘：从招聘的员工中通过培训、考试及车间实际工作情况考核，选拔其中较为优秀的作为车间副主任的储备人才。考核部门为：人力资源部、生产部；考核标准由以上两个个部门共同制定，储备对象必须同时通过两个个部门的考核，且在人品、综合素质方面达到公司用人原则。

② 内部挖掘：从车间工人中挖掘可培养的人才，从每次的技能考核中选取较为优秀的作为车间

副主任的储备人选。原则上，所挑选的员工必须具备积极向上的心态和踏实的工作作风，且出于自愿接受车间副主任岗位，承担工作压力和管理责任。以工作在半年以上、一年以内的员工为首选。

（2针对在职的管理、专业人员合同到期前半年进行同岗位人员储备。

（2）人员管理指标

1）全年员工异动率控制在10%以下（岗位调整），正式员工离职率控制在20%以下，解聘率控制在5%以下。做好员工沟通，控制员工离职率，每月、季度、半年撰写员工离职分析报告。

① 控制工作时间在半年内的员工离职（根据以往了解的情况，员工在工作满一年将相对稳定）。主要措施：加强员工沟通和企业文化的灌输。

② 控制新员工在试用期间离职（排除由公司单方提出终止试用的员工）。一直以来，新员工在试用期内离职占到了整体离职率的50%以上，不仅加大了人事工作的劳动量，且影响整体的工作安排。主要措施：A、把好人员招聘关，严格按照用人条件筛选，特别注意对应聘者的综合素质的考察；B、做好入职沟通，建立员工沟通记录、规划职业愿景，明确员工工作内容和计划；C、做好岗位培训工作。D、定期跟踪新员工工作情况，引导其快速适应岗位。

③ 合理进行工作岗位的调整和解聘不合格的员工：根据员工技能考核结果和工作业绩完成情况进行工作调整和解聘。对于不适合本岗位任职要求的员工在转岗或培训后依然无法胜任的，公司与员工解除劳动合同，但解聘控制在5%以下，分解到半年，半年的解聘人员控制在2人以下。

2）员工异动、离职按制度流程办理手续率100%，因随意操作导致人事纠纷事件为0。

员工异动、离职3日内按制度流程办理手续，做好相应的人员沟通工作，减少人事纠纷。每月底提交本月离职、异动、招募分析报告。

3．干部管理工作

随着市场经济和改革的深入发展，结合公司干部管理的实际情况，主要是对干部的培养采取措施，使人才最大限度的发挥其聪明才智和潜力，为企业创造财富，使得才适其位，位得其才，人尽其才，同时为更多人才提供施展才华的舞台。

（1）、要转变培养观念。在培养创新型人才上要从大规模培训转移到骨干培养上来。目前，我公司的培训资源还是有限的，因此，必须加强培训的针对性。而对骨干人才的重点培养，必将使骨干人才更加拔尖，能力更加突出。要从培养创新型人才转变到培养“带动创新型”人才上来。

（2）、要实现培养模式上的突破。要把干部使用和培养结合起来，一是要认真做好每年的干部培训计划，统筹安排，心中有数；二是要边培训边使用，力争做到培训使用两不误；三是要立足自身，挖掘潜力，在现有职工身上下功夫大力培养，为今后用人奠定基础；四是要高度重视对大学生和专业性强的岗位管理人员的培训，给他们灌输责任意识、竞争意识、创新意识。

（3）、要解决好培养综合性人才和专业性人才的问题。综合性人才和专业型人才对企业都不可或缺。我公司目前情况是综合性人才偏多，专业性人才欠缺。一是我们很多管理人员的知识结构跟不上时代要求，知识得不到更新，管理上不了层次，尤其是一线队科级管理人员学习机会很少；二是我们对管理人员系统的、专业性强的培训少，很多管理知识及理论知识培训，仅仅就那么一两天，成效不大。因此，我们首先要倡导干部爱学习、多学习的风气，变被动学习为自觉学习，培养学习型的干部队伍。其次，要借鉴过去经验，加强干部培训力度。在培训形式上，采取送培或自办培训班的方式，进行脱产或半脱产培训；在培训内容上，结合企业实际，加大管理知识、经济知识、法律知识的培训及政治理论的培训；在培训人员上，有针对性地开展中层干部、队科级干部及一般管理干部的培训，专业性强的管理人员进行专业知识的重点培训；在培训效果上，要奖惩结合，培训合格的给予一定奖励，并将结果纳入干部职务晋升和考核中。

4．薪酬管理工作

公司根据集团指示和现有生产状态，对所有员工进行技能考核制度。每部门的考核周期如下：

每次技能考核前提前在月初进行规划准备工作，并提交具体的实施方案，涉及考核内容、考核时间安排、参与考核的人员、考核部门等相关事宜。

技能考核的结果于考核后3日内由各部门汇总分析提交人力资源部，人力资源部收到各部门提交资料的7日内进行汇总分析，并将结果提交至总经办。由总经办审批后转至相关部门进行结果运用。

人力资源部将根据技能考核结果情况，对员工能力进行合理评价分析，并填写员工能力评价表，对员工情况做及时跟进了解，为员工日后的提拔及降级、留用等提供依据，使员工能力与岗位任职相匹配，更好的完成本职岗位工作。对于有潜能的员工，人力资源部可对此类员工安排异岗试用，开发其潜能作为日后的人员储备。

（1）、人力资源部将于2012年上半年做公司内部各岗位薪资调查，包含员工现有薪资水平、员工期待薪资水平、员工期待福利水平三个方面；同事对同类行业的人员薪资、福利做调查，对比公司现阶段薪酬状况，提出新的薪酬架构体系。

（2）、根据调查结果提交薪酬管理方案，将员工工资与技能考核结果相挂钩，使工资合理分配。

（3）、每月试拟写《人员成本分析》、《人员投入产出比分析》，了解市场同等行业薪酬结构，合理规划薪酬范围。

5．培训管理工作

根据公司战略人才培养方案，针对不同层次的战略人才采用不同的培训方式和内容。

（1）对于普通员工，鉴于公司处于高速发展期，新进员工数量较多，员工的流动频繁，所以对普通员工的培训重点主要放在入职前的职业意识和企业规章制度培训、操作技能、质量意识和检验标准培训。

新员工入职培训。每月集中举办2次。有新的员工入职，职业意识和企业规章制度，在入职日培训，操作技能和质量意识和检验标准培训，在入职后由用人班组负责培训，人力资源部门协助组织和后续的考核。

具体内容如下三点：

（2）对于中高层管理人员则以“提高个人职业素养和管理水平，打造团队执行力”为目标，采用下列三种方式提升其管理技能：

1）引入管理技能理论提升系列课程：

2）外部标杆企业考察活动。了解标杆企业项目管理、流程运作情况。

3）研讨会。内部管理问题的专题研讨会。

（3）对于高层管理人员，在参加管理技能理论提升系列课程、外部考察和研讨会外，还进一步采用外派参加研修班、公开课，旨在提高中层管理人员经营管理能力，经营预测能力和企业管理创新能力。

培训资料的整理和收集：以人力资源部为主，各部门为辅，完成公司各部门培训资料和教材的收集、整理。

1）每次培训前，各部门将培训资料和教案整理后提交人力资源部备案。人力资源部每半年进行一次整理，汇编成册；每年组织各部门对培训资料进行一次讨论、修改，作为次的培训指导。

2）其它临时培训的记录由人力资源部完成，结束后进行整理、存档。

6．其他工作

合理规划时间，与其他相关部门积极配合，做好相关的辅助性工作及上级交办的临时性工作。2012年人力资源部将围绕招人、留人、育人等方面来开展，有信心迎接挑战，相信在集团领导的带领下，通过共同努力，人力资源部工作会再上一个台阶，为集团的可持续发展贡献专业力量。

附件：数据统计表及说明（共17个）

常州XX汽车有限公司人力资源部

人力资源部工作梳理 篇5

一、招聘工作

1.确定招聘需求：人员、数量、到岗时间具体要求

2.发布招聘信息：人才网站更新、发布招聘信息；近期智联招聘网站开通 3.简历收集筛选：收集候选人简历、筛选完后提交用人部门并确定是否面试及面试时间

4.参与面试：通知后选人面试时间并参与面试，确实是否复试及复试时间 5.面试通过：与用人部门确认面试是否合格，并通知面试结果

二、培训工作

1.新员工入职培训：原则上每月开展一期，也可依据新员工到岗情况适时调整 2.日常培训：依据领导特别要求的内容并结合现有培训资源开展；原则上每周组织一次培训，参加人员依据培训内容决定

3.培训组织：内容选择、课程开发、确定培训时间、预约讲师、下发培训通知、收集参训人员名单、布置场地、培训课时费申请、培训过程辅助 4.培训档案：培训结束后当期培训相关资料存档

5.简报编写：培训结束后编写当期简报交领导审核后在公共信息平台发布

三、薪酬福利

1.考勤汇总：6日前收集每人考勤单据，导出考勤报表，核对并汇总当月考勤数据；催收霍尔果斯房产板块考勤汇总数据。每月8日前完成考勤数据汇总交领导审批。

2.奖惩及调薪：收集每月员工奖惩、调薪、新入职人员薪资确认等相关申请，每月12前完成。

3.福利补贴：每月10日前完成福利补贴数据汇总交领导审批

4.薪资核算：每月13日完成薪资数据核算工作提交领导审批；确保15日准时发放薪资

5.社保缴纳：每月20日前完成当月社保人员增减及缴费，25日前编辑完成社保台账，填写好报销单据交领导审批后提交财务；

6.公积金缴纳：每月15日前编辑公积金台账交领导审批，领取支票缴费完毕后将票据回执等粘贴交财务。7.年审：每年12月至来年1月完成劳动用工备案、年审

8.节日福利：遇中国传统节日提前一周制作福利发放表，包含在职人员及退休职工，经领导审批后交财务发放。

9.差旅费报销：依据差旅费报销制度，审核差旅费报销是否符合规定并签批

四、绩效收集

每月 6日前收集每人绩效表、司机补贴、公务机补贴、大综合各部门每周收集电子版表格。每月10日前完成绩效数据汇总交领导审批。

五、员工关系

1.入职：入职手续办理，档案建立

2.试用期：通知试用期员工办理转正手续，试用期不合格人员面谈 3.离职：离职面谈，交接审核，离职手续办理 4.异动：晋升、岗位调整、调薪等申报签批

5.档案：每月更新一次花名册及人员编制表；纸质版档案依据入离职及异动情况适时更新；建立并更新其它各项日常业务档案； 6.劳动合同：每月清查一次劳动合同完成到期人员续签

7.对外信息提供：每月10前提供当月入、离职人员名单用于薪资制作及社保人员增减；当月入职人员生日、联系方式提交综合部；每月提供当月入职满一年员工名单用于缴纳公积金。8.劳动纠纷：处理员工劳动纠纷

六、离、退休职工管理

1.解决离、退休职工日常问题咨询

2.收集离、退休职工暖气费发票，登记台账；到期依据社保局要求提供暖气费报销数据及表单

3.离、退休职工花名册：离、退休职工联系方式、银行卡号、死亡情况、探亲情况等适时更新

4.离、退休职工微信群：维护离、退休职工微信群，便于信息传递 5.离、退休职工档案，建立并更新各项日常业务档案

人力资源部工作安排 篇6

2012年上半年项目部整个工作中心从工作面安装到采煤试生产过渡，受到各种不利条件的制约，员工流动较大，在项目部的领导下，各部门的大力支持下，克服不利因素，基本完成了上半年人资工作。

一、上半年工作总结

（一）、人力资源基本概况及分析

1、概况截止6月22日，在册员工206人，其中管理干部 19 人。人员基本信息如下：

表1按部门划分

部门 人数 比例%

管理层 综采队 通防队 调度安监部 办公室 机电部 4 1.94

57.77

24.763.896.312.91

财务部 3 1.46

人资部 2 0.97

表2按年龄划分

年龄段（岁）

人数 比例%

表3按学历划分

18-35 124 60.19

36-40 19 9.22

41-45 34 16.50

46-50 21 10.19

50以上 8 3.88

学历 人数 比例% 本科及以上4.37 大专 26 12.62 中专 26 12.62 高中、技校

25.24 初中级以下

45.1

4表4按职称划分

职称 人数 比例% 副高 2 0.97 中级 5 2.43 初级 1 0.48 合计 8 3.882、分析整个项目部人员基本按照公司定岗定编方案要求合理配备；员工平均年龄33.79岁，职工队伍部分人员年龄偏大，新员工又相对存在经验不足，流失率较高的隐患；整体受教育程度较低，在接受、吸收新知识新技能方面略显不足，与设备磨合熟悉需要较长的时间，个人绩效较低，增加培训负担；员工职业规划教育有待加强。

（二）制度建设

1、做好人资管理制度制订、修订与执行、落实，下发《春节保勤措施》、《关于员工办理离职手续的通知》等7份通知。

2、理顺项目部人资业务流程，包括明确各部门岗位职责、人员请假、调动、离职等手续。

3、及时统计上报公司要求的相关报表资料。

4、做好人资方面的日常管理工作。

（三）招聘与配置

综合运用员工推荐、网络招聘、校园招聘、中介招聘等多种渠道进行员工招聘，补充因离职、岗位增加引起的岗位空缺。根据各部门、区队的增员计划结合员工的经验、学历、技能等综合素质进行人员的合理配置。

（四）培训与开发

编制、月度及专项培训计划；培训内容主要包括入矿培训11次，150人次；岗位证培训60人；厂家培训3次、安全培训、专题讲座培训、管理干部安全证培训、停岗培训等。

（五）薪酬管理与员工福利

1、在公司批复的薪酬范围内，完善薪酬结构要素，细化薪酬分配方案。

2、完成了初步工资分配方案的编制，待经理办公会研究后实施。

3、做好薪酬福利的测算、预算；认真做好员工工资和奖金的发放工作，前四个月全项目部工资：432万元，测算未发放的工资提留。

4、社会保险办理 根据社会保险的有关政策规定，做到了保险的动态跟进，适时做好人员增减变动。上半年缴纳工伤保险196人，合计5.04万元，医疗及生育保险167人，11.26万元，养老保险本次申报150人，费用估计约40万元。积极做好工伤人员的工伤认定申请工作。

（六）绩效考核

上半年处在试生产阶段，原煤产量不稳定，绩效考核基本没有开展，下一步将以原煤产量为主要依据确定各区队、部门的工资总额，工资总额都将与原煤产量所取得的绩效完全挂钩，工资总额是基本工资、岗位工资、技能工资和效益工资以及各种福利性补贴之和。

(七)劳动合同与员工异动管理

1、组织员工多批次的体检190人次，签订劳动合同 154 人。

2、受试生产期间产量不稳定，人员流动较大，净增加134人，离职149人。合理、合法的处理了因辞退、离职而出现的各类人力资源事务。均依据劳动法律法规与企业管理制度实际相结合的要求办理劳动合同的签订、变更、终止。

二、上半年工作中存在的主要问题和原因

1、招聘配置人力资源规划不完善，招聘渠道不畅；面试不规范；人才储备不健全。

2、培训方面由于人员流动率较高，培训时间安排与区队生产工作安排冲突，员工培训教材体系不完整，培训培训讲师队伍不稳定，培训考核方式单一，反馈信息不及时不完整,培训工作有待进一步提高。

3、薪酬方面薪酬发放形式单一，结构不完善，缺乏薪酬激励机制，不能完全体现岗位、技能、劳动态度、劳动强度等。

4、管理制度还存在执行力不够，落实不到位现象。主要表现在请销假随意性很多、超假现象严重。

三、下半年工作思路

1、建立、完善各类配套规章制度，加大管理制度的执行和落实。

2、加大员工培养和人才引进力度，拓宽招聘渠道，多方位建立人才储备。加强与专业学校的合作，招募优秀的应届毕业充实职工队伍。搭建内部竞争和流动的平台，鼓励内部晋升。对不胜任工作或未能竞争到岗位的人员，应对其进行在岗培训、转岗安置直至解除聘约。加速人才梯队建设，逐步实施定向培养并形成淘汰机制。

3、完成培训制度的制订，健全员工培训体系，丰富培训考核方式和培训激励机制，在做好培养员工安全意识、技术操作能力、职业道德的同时重视员工职业生涯规划。做好岗位证的培训工作，协调各区队内部培训，提前做好下的培训规划，加强员工培训。

4、在确保薪酬总额控制的前提下，完成薪酬管理制度，完善薪酬结构要素，细化薪酬分配方案。增强岗位薪酬弹性，发挥薪酬纵向、横向激励作用，为人员优化配置做准备。

5、组织推动岗位绩效考核体系的建立，实施岗位动态化管理。公开绩效信息，便于员工了解明细，及时查漏补缺，最大限度发挥其激励作用，提高员工工作积极性、主动性，从而提高全员绩效，实现项目部目标。

6、组织本的优秀员工评比活动。

社会工作人力资源管理探析 篇7

社会工作包括的内容很广泛, 其人力资源管理也相对较为复杂, 其中很多问题虽然看起来属于宏观层面, 其实涉及的无外乎是人才的培养、合理利用和选拔及福利保障等人力资源的基础性问题, 虽然政府对从事社会工作的人员在人力资源管理方面出台了针对性的政策, 但是由于从事社会工作的人员较多, 涉及层面也较广, 单一体系很难使其在管理上形成共性管理, 因此必须根据实际情况从不同角度对其进行改善, 才能使社会工作人力资源管理问题得到有效改善。

二、社会工作人力资源管理存在的问题

社会工作人力资源管理目前存在的问题虽然不是较为突出, 主要包括四方面内容, 一是人力资源结构不合理, 二是相互间人员流动机制不畅通, 三是对人力资源管理投入力度不够, 四是人员考核和奖励机制不完善。这些问题虽然在企业和社会层面的人力资源管理工作中也存在, 但是毕竟社会工作和市场工作在工作性质上有较大的差异, 所以虽然社会工作中人力资源矛盾并不尖锐但是也在一定程度上存在着劳务风险。

三、改善社会工作人力资源管理的措施

1. 建立系统化的人力资源管理体系。

在社会工作中, 岗位细化程度较高, 有的从事社会公益性岗位, 有的从事社会服务性岗位, 有的则从事行政辅助性岗位, 原有的人力资源管理工作或多或少依附于一定级别的政府或公益性机构, 相互之间没有交叉, 完全独立运行和操作。打破这种固有的体系, 将所有社会化工作岗位和从业人员都纳入一个整合之后的人力资源管理体系中, 采用“按岗选人”的措施加强对人力资源的指标性管理, 彻底摒弃原有的“按人择岗”的机制, 这样一是能激励所有从业人员的工作积极性;二是将工作内容透明化, 杜绝人浮于事和避免一人多岗位情况出现;三是将人力资源成本社会化, 给相关的单位和机构降低人力资源成本, 有效的对资金管理进行管控;四是规范了岗位间的人员流动问题, 在以往固有体系下虽然有的社会工作人员业务素质较高、个人能力也很强, 但是由于从事的是临时机构的岗位工作, 一旦机构撤销之后就被动了, 在统一的平台下对所有人员进行调配和管理, 充分做到人尽其才物尽其用, 同时也让有丰富实际工作经验的社会工作者能尽快的投入到新的工作环境中;五是完善了社会工作人员培训, 在这个体系里对所有的社会工作岗位和环境都有综合的业务分析, 对从业人员无论是岗前培训还是在职期间的业务技能培训都是阶段性定期实施, 可以让所有从业人员都时刻保持良好的个人综合素质;六是尽量与商业人力资源管理体系接轨, 虽然社会工作人员在岗期间有较为完善的福利待遇体系, 但是由于毕竟个别岗位是属于临时性质, 社会工作人员人力资源管理体系与商业人力资源管理体系的接轨会让这些从业人员尽快的熟悉商业化运作模式, 即便是离岗之后也能在最短的时间适应新环境, 在解决从业人员后顾之忧的情况下充分地调动和提高社会工作人员的工作积极性和确保社会工作人员管理的科学性。

2. 加强社会工作人员储备管理。

由于社会工作岗位设置的特殊性, 有的岗位可能是临时机构设置的, 持续存在时间较短, 但是有的岗位属于长期定岗的, 需要阶段性补充, 所以对社会工作人员的储备工作也要引起高度重视, 这其中需要从加强人力资源可持续性发展的角度增加对储备人才的培养投入, 这种投入不仅仅是资金和物质上的, 对于从业人员的业务素质和职业道德修养的培养工作也是重点内容之一。

3. 建立严格的考评奖惩机制。

因为社会工作岗位的特殊性, 在现有的人力资源管理过程中人事部门对从业人员都有“前期让怎么干就怎么干, 中期要求怎么干才怎么干, 后期强制指挥着怎么干最后才会怎么干”的总结, 甚至有的岗位的从业人员在经过一段时期的工作之后, 在日常工作中会干扰和影响整个机构的正常运转。建立严格的考评奖惩机制, 应保持工作人员的工作积极性, 对于一些职业道德素质存在缺陷的工作人员定期进行严格的考核和测评, 不适合相应岗位的该培训再教育就培训, 该清退离岗的必须辞退, 同时对于一些工作认真积极的从业人员有相应的奖励措施, 对于业绩突出的可以从精神文明和物质文明两个方面同时入手对其进行嘉奖。

四、结语

综上所述, 社会工作人力资源管理是一个社会化的问题, 涉及用人单位, 员工的个人业务素质和职业道德修养等方面的问题, 所以要从社会层面高度重视, 对员工个体而言也要从提高自身素质做起, 形成一个共同的、全面的社会工作人力资源管理体系, 为构建和谐劳务关系、和谐社会关系做出积极贡献。

摘要：社会工作人力资源管理工作看似是一个宏观性的大问题, 其实涉及的是人力资源管理上的基础问题, 人为因素所占影响最大, 就目前的实际环境来看, 单纯用制度化来约束, 执行力上还存在缺陷, 笔者结合实际情况对其中涉及管理的问题进行解析。

关键词：社会工作,人力资源管理,人为因素

参考文献

人力资源部工作安排 篇8

关键词：人力资源培训 物流企业

中图分类号： F272.92 文献标识码：A

在物流企业人力资源管理工作中，培训是一个重要的职能。物流企业员工培训是指物流企业为了实现自身和工作人员个人的发展目标，有计划地对全体工作人员进行训练，使之提高与工作相关的知识、技艺、能力，以及态度等素质，以适应并胜任职位工作。其主要内容大体上可分为物流知识培训、物流操作技能培训和心理素质培训三种。 培训能使员工以学习、训练等方式提高工作能力、知识水平和促进潜能发挥，最大限度地使员工的个人素质和工作需求相匹配，进而促进员工现在和将来工作绩效的提高。因此，可以说培训是一系统化的行为改变过程，这个行为改变过程的最终目的是提高员工工作绩效的提高，员工工作绩效的有效提高就是培训投资的回报。有效解决物流企业的人力资源培训问题，需要全体员工的努力配合，真正落实物流企业的培训计划，将计划付诸实施，避免培训流于形式。总体来说，物流企业加强人力资源培训工作需要从管理者、培训部门和员工个人三方面入手；

一、管理者的任务

物流企业管理者在改善物流企业培训现状方面的主要任务是制订培训政策制度及营造合作的气氛。其主要包括以下几点：

1.形成具有特色的培训政策和制度。要想培训活动深入持久地开展，提高培训投资回报率，就有必要形成公司的培训政策，并以规范化、系统化的科学合理的制度来保证。物流企业的培训制度主要包括培训管理制度、物流企业培训部门的管理功能及各岗位职责、员工培训细则及培训档案管理制度等。

2.加强培训控制，建立严格的培训评估体系。物流企业应建立培训跟踪系统，对培训的全过程进行监督控制，保证培训按照培训计划顺利进行，实现预期的培训目标。当培训出现偏差，培训跟踪系统应能够及时察觉，并根据发生的问题迅速作出决策，纠正偏差。培训跟踪系统不仅要重视事中的控制还要注意事前的控制，在问题出现之前就要做出准确的预测，做到防患于未然。

3.营造互助气氛。如果缺少同事和上级主管的支持，受训员工很难将改变工作行为的设想转化为现实。受训员工回到工作岗位后直接主管要为其提高将培训成果应用于实际工作的机会和条件，应委以更多的责任。各级管理者都要关心培训，营造互助合作、学习上进的工作氛围。每个管理者都应清楚：下属的成长是上级的重要业绩。

二、培训部门应该采取的措施

培训部门应该根据物流企业的培训制度制定培训计划，承担教学任务。培训教师应首先根据受训员工的实际情况制定可行的教学计划，然后根据教学计划对员工实施培训。其重点有以下两点：

1.制定培训计划。有效的培训计划包括以下几个方面：一是培训需求的分析。这一分析要从三个层面进行，即组织受训需求分析、工作培训需求分析和员工个人培训需求分析。培训需求主要确认员工实际工作行为或绩效与物流企业所期望的工作行为或绩效是否存在差异、差异的大小及是否可以通过培训有效减少差异。二是培训方案的制定。包括培训目标的制定，培训内容的确定，培训时间、培训地点、培训教材及培训师的确定，培训方法的选择等。其中培训目标的制定是关键工作，培训目标指的是培训项目所期望得到的结果，它描述了所需掌握的技能、知识和所需改变的态度，同时，它也是进行培训效果评估的标准。培训方法的选择，依据物流企业的实际情况而各有差异，物流企业可以有选择性的进行组合。三是培训的实施，即培训工作的实际展开。经过培训需求的分析及培训计划的制定后，接下来的工作便是进行具体的培训工作。最后是培训效果的评估。造成物流企业培训现状不佳的原因之一便是培训效果无法确定，或培训无法达到预期效果。所以培训之后进行效果的评估，对于物流企业做好培训工作至关重要。培训的评估主要依据反馈、学习成果、行为改变和结果这四种基本的标准。

2.培训中要注意按照成人学习的特点改进教学方法，加强实践环节，根据“学以致用”的原则，用教学时间的一半用作讲解问题或演示，剩余一半时间给学员用来讨论或实践，学员实践应在教师指导下进行，以便及时总结、巩固和提高。这种互动式的培训方法为接受培训的员工创造了参与和实践的机会，使他们在实践中加深了对所学知识的理解，提高了运用知识解决问题的实践能力。

三、从受训员工入手

物流企业与员工的成长、发展是相互作用、相互促进的。培训作为一个互动的过程，既需要作为管理一方的管理者及培训部门的参加，更需要员工的积极投入。这需要做到以下三点。

1.建立相互忠诚的模式。只有当员工的个人目标与企业目标高度一致，才能达到和谐发展，一方面组织实现自己的目标；另一方面员工在物质及精神方面得到满足。因此，物流企业与员工应建立一种相互忠诚的模式，物流企业首先尊重员工，在实现组织目标的同时尽量满足员工的个人需求；而员工也应该有良好的职业素质，使个人目标向企业目标靠拢，为实现组织目标而努力工作。二者是统一的，应该相互影响、相互促进。

2.受训员工应树立正确的培训观念。员工培训的着眼点是员工知识、技能的获取以及态度的改善，并因此带来的工作效率的提高。受训员工参加培训的动机不纯，无论是对组织还是对个人都没有好处。也许有的员工可一时借助文凭得到晋升的机会，但从长远来看，员工发展如何归根到底还是取决于其本身的能力与素质。

3.选择适合员工的培训方式。物流企业培训是一项在时间和金钱等各方面花费都比较大的工程，在企业实际工作中，对不同人员的素质提高也有轻重缓急，同时，企业培训的对象主要是成年人，且成年人一般都具有一定的社会经历及成熟的思维能力。因此，为了最大限度地提高培训的投资效益，就必须根据企业发展的需要和个人发展的具体情况，合理地确定培训对象和选择培训方法和技术。培训的方法和技术很多，如课堂教学、视听技术（电视、录像、电影、录音带）、计算机辅助指导、情景模拟、学术会议与讨论、角色扮演、案例研究、高级游戏、讲座、多媒体技术、新员工培训等。

纵观现代市场经济的发展，不难看出，企业之间的竞争归根到底也是人才的竞争，从某种意义来讲，也是企业教育培训的竞争。未来物流企业，获得优于竞争对手的唯一途径，就是比竞争对手学得更快，掌握的知识和技能更多，重视教育培训、重视员工全面素质的提升和企业文化的认同，真正把企业建成学习型组织、学习型企业，通过提高企业凝聚力、向心力和核心竞争力，最终实现企业与员工“双赢”，是物流企业获得发展的最根本手段。物流企业要想尽快建立学习型组织团队，除了持续有效开展各类培训外，更主要的是必须通过各种手段在企业内部迅速建立起员工自发学习的组织氛围，帮助员工建立起“终生学习”的观念，变“要我学”为“我要学”培养员工自我提高的能力，通过员工价值的提升，以促使人力资源增值，从而最终实现企业的持续良性发展。

作者单位：南昌理工学院经管系

参考文献：

[1]郑晓明著.现代企业人力资源管理导论[M].北京：机械工业出版社，2002.56-63.

[2]蔡而迅.论民营企业的人力资源管理之核心[J].经济师，2001,2:12-14.

[3]余凯成主编.人力资源开发与管理[M].北京：企业管理出版社，1997.106-110.