人力资源离职率的定义

人力资源离职率的定义（精选6篇）

人力资源离职率的定义 篇1

关键词：90后员工；高离职率；人力资源管理

企业无人而止，因此，企业发展的关键在于对人力资源的管理。随着90后员工逐渐进入职场，企业人力源呈现新的特征，给企业带来新的机遇外，也给企业带来挑战，尤其是90员工的高离职率问题严重影响了企业发展的稳定性和长期性。基于此现实，企业有必要在深入剖析其原因的基础上，在人力资源管理方面作出相应对策，从而减少90后员工离职行为，为企业的平稳发展提供保障。

一、90后员工离职原因

1.个人原因

（1）目标坚定，途径却很模糊。很多90后员工受过高等教育，他们比一般人有着更强的自我实现意识，并以此作为自身发展的目标。但是，由于他们在进入职场前长期生活在校园里，人际关系简单，导致他们对自身的缺点视而不见，因此，面临与校园环境截然不同的职场氛围时，不能很好地定位个人角色，难于适应竞争环境，在人际关系处理上也捉襟见肘，再加上知识结构没有经过实践的检验，在工作中难以上手，很容易产生挫败感。因此，可以说，90后员工渴望实现自身价值，却缺乏实现其价值的职业生涯规划，使得他们茫然不知所措，以期通过频繁的换工作找到实现目标的途径。

（2）离职的约束性弱。不难发现，由于社会环境的变化，90后员工对“离职”的观念也在发生改变，由于成长的每一阶段都有很多选择，所以，他们理所当然地认为工作也是选择之一。很多人抱着“试一试，不合适就换”的态度选择工作，很容易导致短期行为，况且，若身边的同龄人都在这样做的时候，他们会认为跳槽是件很平常的事，全然不顾频繁跳槽的机会成本，结果导致时间和成长机会的浪费。

2企业原因

（1）企业环境的建设不完善。近年来，90后员工因为公司没有热水、环境不好等原因离职的不在少数，由此，可以看出90后员工对工作环境越发挑剔。由于缺乏吃苦耐劳的精神，他们不只追求心理上的成就感，也希望拥有舒适的工作环境，便利的工作设施，因此，企业的硬件条件得不到满足会使90后员工萌生去意。

（2）工作设计与员工不匹配。90后员工有着自己独特的工作价值观，第一，对90后员工来说，工作不再仅仅是谋生的工具，更多地是自我实现的手段，因此，适当有挑战性的工作会激发90后员工的工作热情，相反，过于简单乏味的工作不会引起90后员工的认同。第二，工作仅仅是生活的一部分，若工作的强度过大，占据他们更多的生活空间，会使他们萌生跳槽的想法。总之，若企业仍依照传统的职位设计是很难适应90后员工的。

（3）企业人际关系缺乏良好互动。随着90后员工的加入，企业代际差异会更大，很多90后特立独行，合作意识较差，难以建立良好的人际关系，尤其是要获得与自己价值观相异的前辈指导和帮助时，沟通理解成为障碍。久而久之，会使他们因得不到来自上司和同事的认可产生“圈外人”的感觉，没有组织归属感，萌生离职寻找同伴的想法。还有就是由于竞争导致的企业人际关系紧张都会使他们感到压力，若企业不能从制度和文化建设方面营造宽松的组织氛围，促进人际关系的良好互动都会促使90后员工的离职行为。

二、人力资源管理对策

1.选人――个人和企业相互吸引

招聘是企业人才输入的枢纽，招聘的好坏影响企业人才队伍的质量，因此，从源头上控制90后员工的离职率，需要企业高度重视招聘流程。首先，企业需要改变招聘理念，由“找到最好的人”转变为“最合适的人”。一方面，就员工能力而言，可以使他完成职位要求的工作，但又不会轻易完成，在这种情况下，工作带来的成就感会使90后员工更加自信，从而带来更多的工作投入；一方面，挑选个人价值观与组织价值观相符的员工，这是双方合作的基础。对于90后员工来说，他们更倾向于待在符合自己个性的组织，由此产生工作的内在动机。其次，招聘环节既要专业又要灵活。专业是指制定科学的测验环节和评价标准，能够严格地测验出90后员工的知识结构和人格特质等胜任能力；灵活是指在招聘的各个环节相辅相成，除了常规的测试外，可以设计非常规的游戏环节，激发员工兴趣，以便看到他们的真实状态。最后，招聘过程要公开透明。90后员工对暗箱操作非常反感，因此，公开透明的招聘过程能获得90后员工对组织的好感。总之，招聘是90后员工认识组织的第一步，在招聘阶段获得90后员工的好感可以有效降低员工的离职率。

2.用人――能力与工作相互促进

90后员工更加注重工作的趣味性和挑战性，因此，为了获得90后员工更多的工作投入，企业在用工方面应注意以下几点。第一，能力与工作相互促进。从90后员工离职原因，我们可以知道，过于简单和压力过大的工作都会使他们萌生退意，因此，企业应善于发现每个人的长处和岗位资格的匹配程度，使工作任务对其富有挑战性却不会造成很大的压力，并在员工遇到困难时给予帮助，使其提高工作能力的同时获得成就感，从而产生更大的工作积极性。

第二，岗位动态调整。在90后员工工作一段时间后，对现有工作得心应手，产生疲劳。在这种情况下，企业应该适时采取措施：一是晋升，赋予其更大的工作挑战；二是岗位轮换，调整工作内容。只有通过工作特征激发90后员工的内在动机才会收到更好的工作效果。第三，及时的绩效考核。在工作完成后，对90后员工进行及时、公平的绩效考核并给予奖励和表扬会使他们感到自己的工作得到关注并获得认可，这会使他们以后更加努力工作。

3.育人――目标和途径共同明确

对于初入职场的90后员工来说，他们更注重自身的发展，但是由于对自身和环境的认识不足，导致其频繁跳槽和盲目择业，针对这一现象，企业应该予以重视和指导。根据每个人的特点进行个性化的职业生涯规划可以帮助员工认清自己的职业目标和晋升通道，使员工看到自我实现的希望，从而产生工作的动力，而不是遇到困难就萌生退意。除外，企业应为90后员工的自我实现提供支持。他们的学习能力较强，乐于接受新的事物，因此，提供各种类型的培训能为员工的成长提供很好的学习机会。这样不仅能提升他们的职业技能，更好地完成工作，提高工作积极性外，还能完善员工的知识结构和个人能力，以便他们在发现目前的工作不符合自己的兴趣或者不再能够调动其积极性的时候能够进行岗位轮换，而不是选择跳槽。所以，企业应该拥有让员工变优秀的能力，从而促进其发展，这是一个良性循环，企业应该重视。

4.留人――物质与心理双管齐下

员工的频繁离职会严重影响企业人才队伍的稳定性，不利于企业实现长期发展。鉴于此，对人员的保留至关重要。基于激励理论，企业应该综合考虑物质因素和非物质因素，软硬兼施，双管齐下。第一，物质因素主要指员工可以享受到的薪酬和福利。在薪酬水平方面，由于90后员工普遍受过高等教育，对薪酬的期望较高，若得不到满足会产生心里落差。在薪酬制度方面，他们更认同其公平性和合理性，若程序是公平的，尽管结果不尽如人意，也会接受。另外，多样化的福利会带来90后员工的好感。第二，非物质因素。90后员工自我意识较强，团队合作能力较差，为了使其尽快融入该集体，企业应该组织各种群体活动，促进员工间的交流，形成良好的人际互动。此外，企业应该有意识地通过工作环境和宽松的工作氛围的建设，消除90后员工与组织的心里距离，用关怀轻松的家文化使90后员工产生归属感，从而产生更多地有利于组织的行为。其中，领导者扮演着重要角色，他们不能再是高高在上，而应主动与90后员工成为朋友，积极沟通并倾听他们的诉求。

三、结论

人力资源离职率的定义 篇2

关键词：90后员工,高离职率,人力资源管理

企业无人而止, 因此, 企业发展的关键在于对人力资源的管理。随着90后员工逐渐进入职场, 企业人力源呈现新的特征, 给企业带来新的机遇外, 也给企业带来挑战, 尤其是90员工的高离职率问题严重影响了企业发展的稳定性和长期性。基于此现实, 企业有必要在深入剖析其原因的基础上, 在人力资源管理方面作出相应对策, 从而减少90后员工离职行为, 为企业的平稳发展提供保障。

一、90后员工离职原因

1. 个人原因

(1) 目标坚定, 途径却很模糊。很多90后员工受过高等教育, 他们比一般人有着更强的自我实现意识, 并以此作为自身发展的目标。但是, 由于他们在进入职场前长期生活在校园里, 人际关系简单, 导致他们对自身的缺点视而不见, 因此, 面临与校园环境截然不同的职场氛围时, 不能很好地定位个人角色, 难于适应竞争环境, 在人际关系处理上也捉襟见肘, 再加上知识结构没有经过实践的检验, 在工作中难以上手, 很容易产生挫败感。因此, 可以说, 90后员工渴望实现自身价值, 却缺乏实现其价值的职业生涯规划, 使得他们茫然不知所措, 以期通过频繁的换工作找到实现目标的途径。

(2) 离职的约束性弱。不难发现, 由于社会环境的变化, 90后员工对“离职”的观念也在发生改变, 由于成长的每一阶段都有很多选择, 所以, 他们理所当然地认为工作也是选择之一。很多人抱着“试一试, 不合适就换”的态度选择工作, 很容易导致短期行为, 况且, 若身边的同龄人都在这样做的时候, 他们会认为跳槽是件很平常的事, 全然不顾频繁跳槽的机会成本, 结果导致时间和成长机会的浪费。

2企业原因

(1) 企业环境的建设不完善。近年来, 90后员工因为公司没有热水、环境不好等原因离职的不在少数, 由此, 可以看出90后员工对工作环境越发挑剔。由于缺乏吃苦耐劳的精神, 他们不只追求心理上的成就感, 也希望拥有舒适的工作环境, 便利的工作设施, 因此, 企业的硬件条件得不到满足会使90后员工萌生去意。

(2) 工作设计与员工不匹配。90后员工有着自己独特的工作价值观, 第一, 对90后员工来说, 工作不再仅仅是谋生的工具, 更多地是自我实现的手段, 因此, 适当有挑战性的工作会激发90后员工的工作热情, 相反, 过于简单乏味的工作不会引起90后员工的认同。第二, 工作仅仅是生活的一部分, 若工作的强度过大, 占据他们更多的生活空间, 会使他们萌生跳槽的想法。总之, 若企业仍依照传统的职位设计是很难适应90后员工的。

(3) 企业人际关系缺乏良好互动。随着90后员工的加入, 企业代际差异会更大, 很多90后特立独行, 合作意识较差, 难以建立良好的人际关系, 尤其是要获得与自己价值观相异的前辈指导和帮助时, 沟通理解成为障碍。久而久之, 会使他们因得不到来自上司和同事的认可产生“圈外人”的感觉, 没有组织归属感, 萌生离职寻找同伴的想法。还有就是由于竞争导致的企业人际关系紧张都会使他们感到压力, 若企业不能从制度和文化建设方面营造宽松的组织氛围, 促进人际关系的良好互动都会促使90后员工的离职行为。

二、人力资源管理对策

1. 选人———个人和企业相互吸引

招聘是企业人才输入的枢纽, 招聘的好坏影响企业人才队伍的质量, 因此, 从源头上控制90后员工的离职率, 需要企业高度重视招聘流程。首先, 企业需要改变招聘理念, 由“找到最好的人”转变为“最合适的人”。一方面, 就员工能力而言, 可以使他完成职位要求的工作, 但又不会轻易完成, 在这种情况下, 工作带来的成就感会使90后员工更加自信, 从而带来更多的工作投入;一方面, 挑选个人价值观与组织价值观相符的员工, 这是双方合作的基础。对于90后员工来说, 他们更倾向于待在符合自己个性的组织, 由此产生工作的内在动机。其次, 招聘环节既要专业又要灵活。专业是指制定科学的测验环节和评价标准, 能够严格地测验出90后员工的知识结构和人格特质等胜任能力;灵活是指在招聘的各个环节相辅相成, 除了常规的测试外, 可以设计非常规的游戏环节, 激发员工兴趣, 以便看到他们的真实状态。最后, 招聘过程要公开透明。90后员工对暗箱操作非常反感, 因此, 公开透明的招聘过程能获得90后员工对组织的好感。总之, 招聘是90后员工认识组织的第一步, 在招聘阶段获得90后员工的好感可以有效降低员工的离职率。

2. 用人———能力与工作相互促进

90后员工更加注重工作的趣味性和挑战性, 因此, 为了获得90后员工更多的工作投入, 企业在用工方面应注意以下几点。第一, 能力与工作相互促进。从90后员工离职原因, 我们可以知道, 过于简单和压力过大的工作都会使他们萌生退意, 因此, 企业应善于发现每个人的长处和岗位资格的匹配程度, 使工作任务对其富有挑战性却不会造成很大的压力, 并在员工遇到困难时给予帮助, 使其提高工作能力的同时获得成就感, 从而产生更大的工作积极性。

第二, 岗位动态调整。在90后员工工作一段时间后, 对现有工作得心应手, 产生疲劳。在这种情况下, 企业应该适时采取措施:一是晋升, 赋予其更大的工作挑战;二是岗位轮换, 调整工作内容。只有通过工作特征激发90后员工的内在动机才会收到更好的工作效果。第三, 及时的绩效考核。在工作完成后, 对90后员工进行及时、公平的绩效考核并给予奖励和表扬会使他们感到自己的工作得到关注并获得认可, 这会使他们以后更加努力工作。

3. 育人———目标和途径共同明确

对于初入职场的90后员工来说, 他们更注重自身的发展, 但是由于对自身和环境的认识不足, 导致其频繁跳槽和盲目择业, 针对这一现象, 企业应该予以重视和指导。根据每个人的特点进行个性化的职业生涯规划可以帮助员工认清自己的职业目标和晋升通道, 使员工看到自我实现的希望, 从而产生工作的动力, 而不是遇到困难就萌生退意。除外, 企业应为90后员工的自我实现提供支持。他们的学习能力较强, 乐于接受新的事物, 因此, 提供各种类型的培训能为员工的成长提供很好的学习机会。这样不仅能提升他们的职业技能, 更好地完成工作, 提高工作积极性外, 还能完善员工的知识结构和个人能力, 以便他们在发现目前的工作不符合自己的兴趣或者不再能够调动其积极性的时候能够进行岗位轮换, 而不是选择跳槽。所以, 企业应该拥有让员工变优秀的能力, 从而促进其发展, 这是一个良性循环, 企业应该重视。

4. 留人———物质与心理双管齐下

员工的频繁离职会严重影响企业人才队伍的稳定性, 不利于企业实现长期发展。鉴于此, 对人员的保留至关重要。基于激励理论, 企业应该综合考虑物质因素和非物质因素, 软硬兼施, 双管齐下。第一, 物质因素主要指员工可以享受到的薪酬和福利。在薪酬水平方面, 由于90后员工普遍受过高等教育, 对薪酬的期望较高, 若得不到满足会产生心里落差。在薪酬制度方面, 他们更认同其公平性和合理性, 若程序是公平的, 尽管结果不尽如人意, 也会接受。另外, 多样化的福利会带来90后员工的好感。第二, 非物质因素。90后员工自我意识较强, 团队合作能力较差, 为了使其尽快融入该集体, 企业应该组织各种群体活动, 促进员工间的交流, 形成良好的人际互动。此外, 企业应该有意识地通过工作环境和宽松的工作氛围的建设, 消除90后员工与组织的心里距离, 用关怀轻松的家文化使90后员工产生归属感, 从而产生更多地有利于组织的行为。其中, 领导者扮演着重要角色, 他们不能再是高高在上, 而应主动与90后员工成为朋友, 积极沟通并倾听他们的诉求。

三、结论

诚然, 由于社会背景和生活条件的不同, 90后员工对“离职”有着自己独特的看法和原因, 企业应及时了解他们的心理诉求做出调整, 在选、用、育、留各方面做出努力降低企业离职率, 实现企业人才队伍的稳定, 从而实现企业的长期发展。

参考文献

[1]路冬英, 李菁.企业90后员工“闪辞”问题探析[J].经营管理者, 2014.08 (24) .

[2]于凯丽.90后员工高离职率的原因及对策分析[J].经营管理者, 2014.09 (26) .

3年是离职率的一道坎 篇3

员工离职问题一直是企业人力资源管理的一块心病。任何一个员工的离职都意味着企业财富的流失，这不仅仅包括企业曾在老员工身上花费的时间、精力和资金，还包括老员工的知识、经验以及招聘和培训新员工所必须花费的各项成本。根据调查结果显示，企业员工离职的损失至少为离职员工年薪的4倍，核心员工离职的损失甚至可以达到其年薪的8倍。那么目前企业员工离职率的情况是怎么样的呢，我们从众达朴信近日发布的《2013年离职率调研分析报告》中，可以看到一些实际情况。

20%为离职率的预警线

2013年参与调研企业离职率分布

5.93%

13.11%18.79%

10%以下

22.19%

39.97%10%-20%20%-30%30%-40%

40%以上

从参与调研企业的离职率情况来看，绝大多数企业离职率在30%以下，占调研主体的80%以上，其中超过三分之一的企业离职率在10%-20%之间。中国企业高离职率的现象一直存在，而管理者对员工离职问题的轻视是离职率居高不下的重要原因。

主动离职是当前离职的主要形式

从数据中可以看到，员工主动离职率对总体离职率的贡献远高于被动离职率和试用期员工离职率。这说明企业对主动辞退员工很慎重，并给予试用期员工较多的尝试机会。尽管如此，员工在工作一段时间之后仍会迫于工作压力或者被更好的工作条件吸引而主动提出离职，企业向心力仍显不足。

零售百货企业离职率独占鳌头

就行业而言，零售百货行业离职率一如既往的高，力压其它行业。电子商务和互联网行业的离职率尚处在增长期，预计今年仍会出现高幅度的增长。服装纺织和机械制造行业受行业经济整体萎靡的影响，离职率居高并不出人意料，在行业整体形势的调整阶段，离职率预计仍会小幅提升。房地产和金融为代表的高薪行业则保持着较低的离职率水平，较优厚的薪酬福利待遇发挥了不可忽视的作用。

入职2-3年将面临离职率的第一个高峰期

不同工作年限的离职率比较

《1年1-2年2-3年3-5年5-8年8-10年>10年

0.0%

5.0%

8.5%10.0%

15.0%

20.0%

25.0%

30.0%

15.6%

18.3%

22.8%

16.8%

20.2%

26.7%

从不同工作年限上来看，工作年限在2-3年和5-8年的员工相对稳定性不强，也是离职高发期。前者是职场习惯刚刚形成，由“生手”变成“熟手”的时期，面对职业生涯的第二次选择有很高的离职倾向；而后者更青睐更高级的职位，也处于职业生涯的黄金期，成家立业的现实更为迫近，会追求更好的薪酬福利待遇和社会地位。相对来说，工作经验小于1年和大于10年的离职率较低，前者是初学者阶段，试着融入企业的文化和工作氛围，而后者则习惯了企业的氛围，更愿意与企业共进退。

薪酬是员工离职最重要的原因

人力资源 - 离职调查 篇4

Q2.您的技能是否在公司得到有效的施展？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

请选择

Q3.您在工作中所需要的资源是否能轻松获得？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

请选择

Q4.您在公司的个人成长空间如何？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

请选择

Q5.您对支付给您的薪资是否满意？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

请选择

Q6.您的上司是否能公正得对待您的工作？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

请选择

Q7.您的上司是否对您的工作给予应有的奖励？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

请选择

Q8.您的上司对您的期望是否合理？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

请选择

Q9.您的上司所做的决定是否能让您接受？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

请选择

Q10.您的上司在做决策的时候是否经常听取下属的建议？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

请选择

Q11.您是否有权利对您上司做出的决策进行质疑或者反对？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

请选择

Q12.您的上司是否能有效处理员工的问题？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

请选择

Q13.您所在的团队是否具有团队协作的精神？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

请选择

Q14.通常情况下，您觉得工作是否有压力？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

请选择

Q15.您是否能很好得处理工作和生活的平衡？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

请选择

Q16.您觉得工作环境是否安全？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

请选择

Q17.您觉得工作环境是否舒适？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

请选择

Q18.公司是否积极地改善员工的工作环境？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

请选择

Q19.公司的福利制度和保障是否完善？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

请选择

Q20.公司能在哪些地方进一步提升员工的工作环境？

Q21.总体来说，您是否喜欢在这里的工作？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

企业人力资源离职成本及管控策略 篇5

关键词:人力资源离职;离职成本;离职管理

企业人力资源离职即员工离职,是指“从组织中获取物质收益的个体终止其组织成员关系的过程”(mobley,1982)。从劳动合同的角度,人力资源离职是指“从组织中获得物质收益的个体终止其与组织劳动合同的过程”。根据提出解除雇佣关系的主动方的不同,员工离职可以分为自愿离职(包括员工辞职和退休)和非自愿离职(包括辞退员工和集体性裁员)两种类型。

员工辞职又可以分为两种情况:一种是在企业内部绩效评定中处于被列入竞争淘汰行列的员工,企业往往通过停止加薪、降职等方式暗示员工主动辞职。另一种情况是企业留才范围中的员工离职。后者属于企业内部人才的流失,是企业人力资源管理的重要内容。不能否认,从社会角度而言,员工离职促进了人员流动,有利于劳动力市场的进一步成熟,优化社会的劳动力资源配置;有利于形成尊重人才的社会风气,从而推动社会的进步与经济的发展。从企业角度而言,员工离职在一定程度上有助于企业内部管理体系的改良、员工配置的优化、企业创新性、灵活性和适应性的提高以及团队合作性的提高。相比较而言,人力资源离职给企业带来极高的显性与隐性的成本,从某种意义上说,“人力资源离职正在不断吞噬着企业的利润,成为企业利润的无形杀手。”

一、企业人力资源离职的显性成本分析

员工离职所产生的显性成本是巨大的。据美国管理学会(ama)的报告,替换一名员工的成本至少相当于其全年薪酬的30%,对于技能紧缺的岗位,相当于员工全年薪酬的1.5倍。

(一)离职成本

离职成本是成本因素中经常出现的和最易理解的成本。它包括:第一,取得成本。包括招聘、选拔、雇用、就职等成本。尤其是高层管理者的离职会带来更多的取得成本。第二,员工培训成本。包括公司在离职雇员任职期间为其培训、教育等方面的投入的成本以及参加培训期间的差旅费等。第三,离职经济补偿成本。根据《劳动合同法》规定,企业需要对离职人力资源补偿1-12个月的工资。第四,离职面谈成本。一般地,离职面谈前后至少两次,每次一个小时。第五,与离职有关的劳动仲裁和法律诉讼成本。在员工离职过程中,解决由于劳资和企业的利益因素而引致的离职纠纷需要100个小时。

(二)岗位空缺成本

岗位空缺成本是指由于员工离职岗位暂时空缺而发生的空岗损失。空位成本主要包括内部雇员填补空缺岗位的成本(一般的岗位空缺周期为45天至60天)和需要额外临时工的成本(其成本按照临时工的实际工作时间计算)。

(三)替换成本

替换成本是指企业从外部招聘新人员从事空缺岗位所耗费的成本。据fortune杂志报道,替换成本高达离职员工的1.5倍。主要包括内部招聘专员就招聘等工作的准备成本(需耗费招聘专员30-100个工作时间);广告、猎头和网上招聘成本(需耗费约2000元-10000元的招聘成本);笔试和测试成本(成本约为100元/人/次-500元/人/次);面试成本(一般2-3次面试,3-5人参与面试,每次1-2个小时)。

(四)培训成本

培训成本是指对企业的人员进行相关的培训所耗费的成本。一般地,企业培训成本包括各个部门的培训师的成本(累计时间为40-80个小时不等);专门或一对一的成本(大约耗时20-50小时);培训资料成本(其成本为100元/套-500元/套);培训学员工资和福利成本(其成本按100小时计算);培训管理跟踪成本(如考试,记录等,主要由人力资源部门负责,大约需要2小时-5小时)。

二、企业人力资源离职的隐性成本分析

(一)不良社会倾向成本

对社会而言,员工离职行为的价值取向是个人价值的最大化,虽然劳动力的市场化最终会导致人力资源的最优配置,但在配置过程中会出现局部的失衡现象。特别是一些提供公共服务的组织和公益团体,会因为人才的大量流失而影响其正常运营。同时,人力资源离职行为的普遍化也可能助长责任意识淡漠、敬业精神消退等社会不良价值倾向的扩大化与泛化。

(二)工作绩效下降成本

损失的生产率成本主要是从离职因素对企业的生产率的影响来说的,其在离职的成本因素中属于隐性的因素。主要有以下几个方面:一是由于离职雇员提出辞职后的1-2个月内损失的生产率成本。在员工离职之前,由于不能全身心投入工作而造成的效率损失;当一些员工离职后,由于新老员工之间存在沟通问题,不可避免地存在生产率的损失,据测算此时生产率只有其平时生产率的50%-70%。二是人力资源部门的生产率成本。因员工离职所导致的人力资源部门的招聘行为大量增加,据统计,员工离职将导致人力资源部门的生产率下降10%-40%。三是新雇员损失的生产率成本。员工离职之后,离职职位在被新员工填补之前其他在岗员工临时顶替而导致的工作负荷增加,以及接替离职员工职位的新员工因学习曲线而导致的效率低下。如果按照每月获得20%-25%的生产率计算,平均需要5-6个月才能达到100%的生产率。如果离职者具有特殊的技能或在原来的岗位上占有重要地位,其离职后造成的效率低下影响更大。四是空缺岗位损失的生产率成本。损失的生产率成本相当于离职雇员的生产率。但是由于工作之间的相关性,可能损失的生产率成本远远大于离职雇员的生产率。另外还体现为离职雇员对其他部门雇员士气影响而导致其生产率下降10%-40%。五是员工流失对客户或供应商可能产生的不良影响,导致企业业绩的下降。六是由于离职员工与接任者之间的差异,高绩效员工的离职将对企业的发展产生持续性的不利影响。

(三)工作士气损害成本

员工离职对企业产生的消极影响及间接成本损失还包括离职员工对其他在职员工的情绪及工作态度所产生的消极影响。员工离职还可能会导致更大范围的人力资源离职,这是因为离职员工向其他的员工显示还有其他的选择机会存在,特别是当看到离职员工取得预期的高收益时,在岗员工受到影响的几率会增大,在其他离职因素的作用下,就会选择离职或影响工作情绪,从而损害工作士气,引发“连锁流动”反应,即离职雇员辞职带走其他雇员或其他雇员受离职雇员的影响也提出辞职请求。

(四)企业形象受损成本

离职率居高不下的企业,其形象必然受到损害。每位离职员工都有其较为紧密的社交群体,其相互之间的信息交流会在非正式渠道对企业的形象构成巨大的挑战。而由于人力资源离职将不可避免地导致工作绩效的下降、工作士气的损害,又会使企业的客户与供应商产生抱怨,从而损害到企业形象。

(五)企业社会资本流失成本

人力资源离职会导致企业社会资本的大量流失。主要表现在三个方面:一是知识产权的流失成本。如重要的资料文件、知识和技能会随离职员工的离职而从企业带走,还可能导致企业无形知识产权的流失,给企业造成巨大的负面影响。一般一年工龄的员工流失知识产权的流失成本为离职雇员全年工资的50%,并且每增加一年,流失的成本就相应增加10%。二是有关客户、供应商因雇员离职而中断、维持或恢复的成本。关系营销已经成为现代营销中的一个重要组成部分,与客户维持良好的关系对企业的长远和持久发展显得尤为重要,有时甚至关涉企业生存。三是有关联络和政府关系因雇员辞职而中断和恢复的成本。在企业的日常运营过程中,都会与政府和其他的企业或组织打交道,由于相关的联络人员的离职,可能为企业带来许多麻烦与隐患。

三、企业人力资源离职管控策略

(一)设置相关会计科目,加强人力资源离职成本管理

企业在计算员工离职成本时,多考虑招聘、培训、岗位空缺损失、离职重置成本等显性成本。而容易忽视由于员工离职带来的隐性成本,如企业形象损失、工作士气损害、隐性怠工进而生产率降低、社会资本流失、因离职而丧失的商业机会等无形成本。实际上这类成本占据了很大比例,但并未受到足够的关注。另外,由于目前在大多数企业中还没有专门的人力资源会计科目,更谈不上就员工离职成本设立会计科目,与员工离职相关的费用都是分摊到管理费用等其他科目中去,企业缺乏人力资源离职成本管理意识。

(二)重视沟通面谈,完善人力资源离职沟通管理

企业所有的问题归根到底都是沟通问题,人力资源离职有效管理的核心也在于沟通。建立和谐的沟通机制有利于协调组织与员工之间的关系。一方面,管理者要注意倾听和理解员工,并在企业中培育沟通的文化,鼓励员工之间进行沟通。建立有效的绩效面谈,加强管理者与员工的沟通,进行及时的有针对性的培训,并根据员工的特点合理使用,用人之所长。另外,管理者特别要做好与有离职意向的员工的沟通工作,进行真诚的离职面谈,尽力挽留那些有离职意向的员工。从长期看,沟通管理对降低离职率有很大的作用。此外,管理者要建立员工反馈机制,了解员工需求,正确处理员工抱怨。通过设立意见箱和开通网上论坛等沟通渠道,让员工的抱怨有一个合理而顺畅的反馈途径,及时处理好员工的抱怨,才能把员工的消极影响降到最低,从而提高员工的工作效率,降低员工的离职率。

(三)优化人力资源管理流程,降低人力资源离职率

人力资源离职管理工作要从招聘面试工作优化做起,招聘面试过程中,企业所采用的招聘方法对员工离职有很大影响。现实工作预览就是通过给应聘者提供有关工作的各方面信息,使得他们对将要从事的工作有较明确、现实的了解,从而降低对工作的压力和期望,提高工作吸引力,进而降低以后离职意向的过程。在招聘过程中,招聘人员应运用非结构化面试充分了解应聘者,选择那些价值观、做事方式符合公司的价值观与理念、有集体意识的应聘者,也可以有效降低将来的员工离职率。

通过工作设计优化,可以提高员工的参与度和成就感,增强工作对员工的吸引力。工作的优化能使员工有更多的发展机会,掌握更多的技能,增强其个人能力,而且有利于增进不同工作之间员工的理解,提高协作效率;另外还能增强员工对工作的参与,让员工产生更大的成就感。

完善的职业生涯管理制度,能使企业和员工都能得到长足发展,实现二者的“双赢”。员工如果能充分感受到自己在企业中成长,能清楚地看到自己在企业中的发展前途,会增强组织认同感,并与企业建立良好的伙伴关系,从而降低自己的离职意向。反之,员工会由于缺少安全感和认同感,不能在企业中得到自我实现,从而产生离职意向。

优化薪酬福利制度,提供公平合理的、有竞争力的薪酬福利,改善员工的工作生活质量也是降低员工离职的有效路径。企业在制定薪酬计划、采用工资制度时要充分考虑薪酬的对外竞争性、对员工的激励性,尤其要考虑到薪酬奖惩的公平性。明智的管理者运用各种方法保持组织的公平性,同时应大力宣传优秀人才的特殊贡献并给予相应的待遇。只有这样,才能发挥人才的作用,并最大限度地降低员工自愿离职率。

(四)强化人本企业文化,用文化留住人力资源

人力资源离职率的定义 篇6

根据麦可思《顺德职业技术学院社会需求与培养质量年度报告 (2014) 》的数据, 该校2013届毕业生从毕业 (2013年7月1日) 后到2013年12月31日, 半年内的离职率为45%, 比全国示范性高职院校2013届毕业生41%的离职率还要高出4%。截至2015年8月31日, 课题组对2015届毕业生就业信息调查显示, 约有24%的毕业生在毕业后不足两月内已跳槽, 有相当一部分换了两家以上单位。毕业生的就业稳定性与高职院校追求的就业质量密切相关, 并相互影响。评价就业质量的指标通常包括专业对口率、岗位发展前景、薪酬、福利与工作条件等方面。调查发现, 很多毕业生不满其中某一项或几项而跳槽, 如此频繁的跳槽必然会影响就业质量。高职毕业生短期内频繁跳槽已经成为普遍存在的社会问题, 应该得到充分重视和有效解决。

一、高职毕业生频繁跳槽的危害

一般来说, 离职可分为主动离职 (俗称跳槽) 、被解雇、两者均有这三类情形。被动离职表示毕业生不能满足用人单位需求, 而主动离职会令用人单位认为该校毕业生忠诚度较低。顺德职业技术学院2013届毕业生在毕业半年内有离职情况的人员中98%属于主动离职, 与本校2012届毕业生主动离职率持平。课题组在对顺德职业技术学院2014届、2015届毕业生就业情况调查中发现, 高职毕业生跳槽绝大多数属于主动离职, 占97%左右。

(一) 高职毕业生频繁跳槽对高职院校发展的威胁

如果某高职院校的毕业生主动离职率过高, 将会降低用人单位对该校人才培养水平的评价, 影响对该校的信任和关注, 可能破坏用人单位与高校之间良好的合作关系, 影响该校在用人单位中的声誉。用人单位将减少来该校招聘的数量和次数, 对高职院校的就业工作产生负面作用, 进而影响到招生情况。充足、优质的生源是一个高职院校的生命之源, 就业难—招生难的恶性循环将严重威胁高职院校的生存和发展。

(二) 高职毕业生频繁跳槽对用人单位的不良影响

用人单位在制定招聘计划、组织招聘活动及面试、安排培训、协调配置后勤工作等方面投入了大量的时间、费用和精力, 而辛苦招来以填补空缺的毕业生却突然离职, 不仅会造成不必要的成本浪费, 岗位空缺也会直接影响生产, 降低工作效率, 还有可能打乱原有的运营计划, 造成直接的经济损失。另外, 新入职员工的“闪离”也会对其他员工的职业忠诚度和信任感产生不良影响, 造成间接的精神损失。

(三) 频繁跳槽对高职毕业生本人的不良影响

对高职毕业生来说, 短期内频繁跳槽不仅带来经济上的损失, 而且在岗时间不长, 对工作岗位和行业状况了解不深入, 无法积累自身今后发展所需要的工作技能和行业经验, 浪费了宝贵的时间和精力。频繁的跳槽经历在求职时也会令应聘单位对求职者的忠诚度和责任感产生怀疑, 不敢轻易录用, 甚至直接拒绝。更严重的是, 频繁的“闪离”可能会让高职毕业生形成轻率离职的心理倾向, 无法稳定心神主动去适应环境, 对其未来职业生涯产生不良影响。

(四) 高职毕业生频繁跳槽对社会稳定的负面影响

离职后的高职毕业生将面临再就业问题或创业问题, 而高职毕业生在社会中不具备明显竞争优势, 如果他们在失业期间得不到有效的引导和帮助, 不能迅速再就业, 一方面有可能引起家庭矛盾, 另一方面可能影响社会稳定, 给社会增加更大的就业压力和潜在的治安风险。

二、高职毕业生频繁跳槽的原因分析

(一) 外部原因

通过对顺德职业技术学院近几届的毕业生就业情况调查发现, 高职毕业生频繁跳槽行为发生地多是私营小企业, 而在一些较大型、较知名企业工作的毕业生则比较稳定。主要原因是, 大部分私营小企业内部管理不规范, 对新员工缺乏合理的培训, 不注重企业文化建设, 且不同程度存在违反《劳动法》等用工条例的现象。大企业看文化, 中企业看制度, 小企业看老板。小型私企员工的职业发展往往取决于领导的个人喜好, 高职毕业生在这些企业中需要妥协顺从, 无法张扬个性, 选择离开在一定程度上也是无奈之举。

(二) 内部原因

1.“骑驴找马”的心态

虽然当前的就业总体形势不容乐观, 但对身处国内经济发展前沿地区的高职毕业生来说, 找到一份可以“果腹”的工作其实并不难。许多高职毕业生受先就业再择业的就业观点影响太深, 求职时都怀着保底心态, 在有一份工作的前提下再寻找其他工作机会。课题组在调查中发现, 有部分高职毕业生在根本不了解自己的职业兴趣、职业价值观, 也不了解所应聘单位的情况下, 懵懵懂懂进入了企业, 最后只能以“闪离”收场。

2. 缺乏适应力

高职毕业生缺乏社会阅历, 对工作环境的适应力不强, 又不善于自我调节。他们往往想找一份工作轻松、工资又高的工作, 可现在社会的竞争越来越激烈, 这样的工作少之又少。高职毕业生初入职场, 难免会觉得现有工作与自己理想中的工作不一样, 会对复杂的人际关系、繁冗的工作内容、不尽人意的工作条件 (如工作单位硬环境不好、经常加班、被安排超出岗位职责的工作、交通不便、男女比例失调等) 从内心产生抵触, 不愿脚踏实地地去主动适应外界环境。看不惯、忍不住、改不了, 因此只能主动离职。

3. 自以为是的心态

一些高职毕业生短期内主动跳槽, 离职原因竟是觉得自己在该公司已学到了几乎所有的东西, 非常清楚公司的运作, 再留下去也学不到什么了。虽说有些小公司运营确实简单, 但若想在短短两三个月内熟知行业、熟知产品、熟知企业运营管理, 成为业内精英, 也并非易事。这反映了部分高职毕业生存在浮躁而又自以为是的心态。工作能力的培养, 要经过一个相对较长的时间, 如果经常跳槽转行, 往往容易成为“万金油”, 即什么都会一点, 但什么都不精通、不专业。

4. 缺乏职业素养

在对用人单位的调查中, 很多领导反映, 高职毕业生缺乏主动意识、眼高手低、怕吃苦、时间观念差、缺乏责任心、不善于合作等, 不能完全胜任公司的岗位素质要求。虽然公司考虑各方面因素并没有做出解雇决定, 但是高职毕业生本人也意识到自己无法融入公司, 只得主动提出辞职。

5. 积累经验的误区

有些毕业生频繁跳槽, 给出的理由是“想多尝试, 积累经验”。招聘广告中提到最多的要求是“工作经验”, 应届毕业生缺乏工作经验是不争的事实, 但多数用人单位表示, 工作经验并非简单地以次数判定, 多项浅尝辄止式的工作经历说明经验不够精, 不够足, 与其招聘这种“半吊子”, 不如招聘“一张白纸”式的没有任何经验的毕业生, 更好培养, 更容易成才。工作频繁变动, 并不能提高专业技能、增加工作经验, 反倒增加了求职难度。

三、降低高职毕业生短期内主动离职率的对策建议

如前所述, 高职毕业生频繁地主动离职会产生多方面的不利影响, 结合其背后的原因, 综合来自用人单位方面的调查意见, 课题组认为可从以下三方面出发, 采取有效措施, 降低高职毕业生短期内主动离职率。

(一) 高职院校方面

1. 重视职业规划和就业指导课, 加大师资建设、教学设施的资金投入

高职院校应该对高职学生职业规划和就业指导工作给予足够重视, 根据高职教育的实际和高职学生的特点, 从教材、师资、实践等方面加强课程建设, 提高职业规划课的教学课时量, 建立职业化、专家化的职业指导师资队伍。目前, 很多高职院校的职业规划课由辅导员和班主任承担, 课程安排每学期2-4个课时, 且存在辅导员队伍严重缺编情况, 无法为学生提供系统化、专业化的职业规划教育与指导, 职业规划和就业指导课程的教学根本不能满足实际需要, 完全达不到预期效果。

国内部分高职院校比较成功的做法是, 设立学校层面的就业创业指导中心, 全校所有专业的就业创业指导类课程由该中心统一编排, 任课教师由该中心统一聘任, 其中不乏成功的企业家和分管就业创业的政府职能部门领导。针对不同年级大学生的实际需求, 分类别、分等级逐层开展职业规划教育。

2. 根据用人单位对人才能力的需求, 重点培养学生的“软能力”

课题组发现, 高职学生对就业能力的认知与用人单位的人才需求之间存在较大差异。用人单位最看重的毕业生能力中排前五位的分别是责任心、敬业精神、口头表达能力、学习能力和解决问题能力, 而高职学生对此的认知排位是解决问题能力、外语能力、计划协调能力、学习能力和计算机能力, 而外语能力、计算机能力则被用人单位列入重要性最低的五项能力。

高职院校应通过教学课程、教学方法、考核方式、活动竞赛等方面的改革, 着重培养学生的责任心、敬业精神、口头表达能力、学习能力和解决问题能力等用人单位所看重的“软能力”, 有意引导学生在大学期间主动进行自我提升。

3. 教学教育活动深度融合先进企业文化

调查显示, 高职毕业生主动离职的最大原因不是技术技能不能满足工作需要, 而是不能快速融入企业文化氛围。高职院校要主动考虑企业需求, 结合学生就业实际情况, 调整专业课程设置, 优化设计实施方案, 加强高校、企业文化的深度融合, 加强实训教学与现场操作技术对接, 加强职业素质培养与员工培训及发展的要求对接, 形成以就业力培养为核心、企业关键岗位技能深化为目标、可持续发展能力和企业文化深度融合为宗旨的培养方案。

高校应鼓励先进企业文化进课堂, 让学生在了解企业、适应企业和热爱企业的教学氛围中, 按照企业的综合需求, 进行职业素质训练和顶岗实习, 充分接受优秀企业文化的熏陶, 进入企业后就具备较强动手能力和较高职业素质, 成为胜任专业岗位的技能型人才。高职毕业生既拥有高水平的综合素质, 又有对企业和职业的高度认同, 主动离职率自然会降低。

4. 在校园文化中加强素质教育, 着重培养诚信意识

少数毕业生不认真履行就业协议、随意跳槽是一种失信行为, 高职院校应通过日常管理、教学、文化活动等多途径开展诚信教育, 强化学生诚实守信的意识。要正确引导高职毕业生客观分析自身的优势和劣势, 树立科学的择业观, 在工作中弱化功利观念, 注重知识和经验的积累。高职院校应在传授知识的过程中, 注重学生道德素质的培养。

5. 加强对用人单位的管理与服务

一方面, 高职院校要结合高职专业特点, 主动挖掘优质企业资源, 建立用人单位资源库, 搭建良好的就业工作平台;并且要加强对用人单位的审核, 考察其资质、运营状况、人才培养机制、工作生活环境等, 尽力为学生选择更适合其职业发展的单位, 使他们能安心工作, 降低主动离职率。

另一方面, 高职院校要认真开展毕业生跟踪调查, 完善就业反馈系统。要定期跟踪调研毕业生, 了解其就业后的工作生活状况, 收集用人单位和毕业生对学校的意见和建议, 并将相关信息及时反馈到各部门, 促进学校深化教育教学改革, 提高人才培养质量和毕业生就业质量。

(二) 用人单位方面

1. 加强对高职毕业生的入职培训和系统指导

入职培训是高职毕业生进入用人单位的第一步, 是企业将录用的新员工从“学院人”转变为“企业人”的过程, 也是员工融入企业的过程, 新员工在熟悉、适应组织环境的基础上, 开始初步进行角色定位和职业生涯规划。高职毕业生短期内频繁离职, 一定程度上说明用人单位的入职培训不到位。目前中小企业90%以上没有完善的入职培训体系, 有近一半的企业没有独立的培训部门, 缺乏相应的培训制度、培训计划、培训考核方法、跟踪评价等。用人单位要重视高职毕业生的入职培训。首先, 根据岗位要求, 结合高职毕业生特点, 合理制定培训内容和层次, 加强素质培训, 使其树立正确的价值观、积极乐观的工作态度及良好的思维习惯;其次, 建立培训效果评估体系, 入职培训结束后对培训效果进行评估, 并及时反馈给高职毕业生, 提出改善建议;最后, 为高职毕业生配备职业导师, 采取一带一的方式, 对其进行工作安排与具体工作指导, 在生活方面提供可能的帮助, 配合完成个人职业发展规划, 跟踪其思想状态, 开展包括思想品质、工作进度、工作能力等方面的培养与考核, 使其尽快熟悉公司、认同公司, 进入工作角色, 增强企业归属感, 以便开发、留住人才, 促进新员工与公司共同发展。

2. 招聘面试时注重考查高职毕业生的职业素质

在招聘时, 用人单位的人才评价标准、考查方式不合理也会造成人才流失。比如, 有些企业过于看重成绩、证书、学生干部经历这些表面的情况, 对学生的能力、素质缺乏深入考查;而不少企业因急于招人, 抱着试一试的心态录用新人, 没有经过严格的考核筛选。如此招聘, 如同婚姻中的速配, 当然难以维持长久关系。用人单位需要树立合理的人才观, 评价重点放在高职毕业生综合素质上, 采用灵活多样的面试、测试技术和方法, 甄别出满足企业发展需求的应聘者。

3. 制定长远的企业发展规划与人力资源策略

高职毕业生频繁跳槽与企业自身发展模式有问题存在一定关系。一些中小企业没有长远的发展战略规划与人力资源策略, 企业缺乏创造性, 企业和员工的发展前景不明朗, 自然留不住人才。企业制定长远的、具有前瞻性和可操作性的企业发展战略, 并依此制定出支撑性的人力资源获取、利用、保持和开发策略, 不仅能够指导企业的发展, 同时, 也有利于提高企业凝聚力, 使员工自觉融入企业的发展目标中, 上下统一思想, 群策群力, 实现个人和企业的共同发展。

4. 打造柔性企业文化

在课题组对顺德职业技术学院学生开展的职业价值观调查中发现, 高职学生的职业价值观中占前五位的分别是监督关系、同事关系、经济报酬、生活方式和成就, 这五项指标与企业文化密切相关。因此, 为了留住高职毕业生, 用人单位需要打造柔性的企业文化, 从90后个性特点出发, 在管理中更加注重员工的内心感受, 营造相对宽松的工作、生活环境, 让员工身心愉悦地工作, 拥有自豪感和成就感;营造和谐融洽的民主氛围, 保持沟通渠道畅通, 形成平等、愉快、积极的同事关系, 促进高职毕业生的创新意识, 发挥他们的最大潜能;营造公平透明的竞争环境, 确保报酬系统的公平、绩效考核的公平和晋升机会的公平。如果用人单位在各个环节都能做到公平与公正, 将极大提高新员工的满意度, 提高企业认同感和归属感, 从而提高企业忠诚度。

(三) 高职毕业生方面

1. 端正职场心态, 努力提高自身的职业素养, 养成爱岗敬业的职业精神

高职毕业生要认识到, 不管基于何种原因, 频繁跳槽既不利于未来职业发展, 也不利于自身能力的提高。高职毕业生在刚求职时, 首先考虑能否把专业知识运用到实际工作中去, 能否在工作中充实和提升自我, 不要攀比薪金、环境、发展空间, 走稳求职第一步。因此, 应当结合自己的职业兴趣与职业价值观理智地选择就业单位, 改变“骑驴找马”的心态;上岗后, 要放低心态, 虚心向同事学习, 主动承担工作, 将自己沉淀到工作中去, 努力做到干一行、爱一行、精一行, 有意识培养自己吃苦耐劳、坚韧稳健、诚实守信的品质, 遇到挫折不轻言放弃, 不要养成跳槽的习惯。

2. 结合实际情况尽早制订合理职业生涯规划

制定一个明晰的职业生涯规划对高职毕业生来说非常重要, 也有利于减少盲目求职、轻易跳槽的频率。在频繁跳槽的高职毕业生中, 相当一部分学生缺乏清晰的职业生涯规划。带着目标求职比“见什么就投什么”的成功率要高, 用人单位也更欣赏对未来有规划的求职者。高职毕业生需尽早结合实际规划自己未来的职业发展路线, 做好近期规划和长期规划, 在求职时深思熟虑, 选择适合自己的, 或自身擅长的职业, 求职路上避免随遇而安, 工作后才能避免随性所至, 积极迎接各项挑战, 一步一步地朝着职业目标迈进。

摘要：高职毕业生短期内频繁跳槽已成为普遍的社会现象, 且绝大多数属于主动离职。高职毕业生频繁主动离职会给高校、用人单位、毕业生本人及社会带来负面影响, 因此, 应深究其产生的主要原因, 并从高校、用人单位和毕业生角度有针对性地提出建议及对策。

关键词：高职毕业生,频繁跳槽,主动离职,降低离职率

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