人力资源部的规章制度

人力资源部的规章制度（精选8篇）

人力资源部的规章制度 篇1

一、制定企业规章制度是建立现代企业制度的需要。

建立现代企业制度，是市场经济主体建设的目标，公司法等一系列关于“企业主体”的法律从宏观的层面上规范了企业的组织与行为，如何在微观上建立企业的组织行为架构，有必要制定企业规章，使现代企业制度中已经法律化的权利义务在实践中更具有可操作性，并能解决实际问题，这是一项尤为复杂重要的工作。决策层与管理层的分工，职、权、责的划分，章程的细化，赖于企业的规章制度来体现、实施和保障。

二、制定企业规章制度是规范、指引企业部门工作与员工行为的需要。规章制度所具有的明确性、稳定性的特点有助于规范企业内部各组织、部门、员工的行为，使人人各司其职，各尽其守。一个好的规章制度体现了职、权、责的统一，能够充分调动企业部门、人员的积极性，为企业创造更多的财富。

德盛公司制定规章制度的重要。企业的规范治理，同样应当减少“人治”，管理行为应当依据规章制度作出，被管理者的行为亦应当依据规章制度。

德盛公司实行新员工入职培训，使员工明确各部门之间的分工配合，明确岗位职责，知悉哪些可以为，哪些禁止为，哪些鼓励为。员工在熟悉了企业规章制度后，才能目标明确，行为统一，形成完整的企业文化，并在员工身上体现企业精神。

三、德盛公司不断完善规章制度是完善“劳动合同制”，解决劳动争议。

劳动合同制是适应市场经济的劳动制度，规范了企业人才、员工的合理、有序流动，成为处理劳动争议的基本制度。然而劳动争议的复杂多样性，仅靠劳动合同并不足以调整，需要借助企业规章制度才能处理解决。劳动法立法之初就考虑到企业规章制度在处理劳动争议时的不可替代性，规定了企业劳动制度中规定职工权利、义务的合法性，劳动合同部分又直接规定了用人单位的规章制度是解决与劳动者合同的依据。缺乏了规章制度、用劳动合同处理争议就会力不从心。

四、加强制定德盛公司的规章制度建设是巩固劳动纪律的需要。劳动纪律指劳动者在劳动过程中必须遵守的劳动规则和秩序。劳动纪律制度化不完善是当前企业普遍存在的问题，规章制度的不健全反过来又影响了劳动纪律作用的发挥。我们知道，劳动纪律有助于保证生产的正常进行，促进劳动生产率的提高，然而很多企业大会小会讲劳动纪律，但制度化的劳动纪律却欠缺得很，或者虽然有了，但缺乏可操作性，使得劳动纪律的执行大打折扣，表现为无法可依的情况较为突出。但德盛公司的劳动纪律规章制度非常完善，公司劳动纪律要改变这一现充分发挥劳动纪律在提高生产力方面的作用，就有必要加强企业的规章制度建设。

五、建立和完善企业规章制度是《劳动法》规定的义务。劳动法的宗旨是保障劳动者的合法权益。我国劳动法立法中直接把用人单位应当建立企业规章制度作为一项义务予以规定，并要求在规章制度中应当保护劳动者的合法权利。

总之，德盛公司应当充份认识到规章制度的重要性，加强企业规章的制度化，真正做到治理企业有章可循，从根本上提升德盛公司的管理水平。

人力资源部的规章制度 篇2

从公开的统计资料来看, 从1978年到2003年我国人力资本投资占总投资的比重和占GDP的比重分别由9.42%和4.41%下降至8.47%和4.32%, 而与此同时人力资本对经济的贡献却平均增长了1.38%[3], 人力资本投资在总投资中所占比例下降和贡献度及收益率的增长的共存现象, 说明人力资本在经济中的积极作用与日俱增, 成为经济增长的一个主要贡献因素。

现阶段我国处于转型时期, 虽然经济建设取得了一定的成就, 但很多制度特别是企业治理和管理制度还很不健全, 使得人力资本的价值还远远没有发挥应有的作用, 因此建立和完善企业制度, 创新企业管理, 使人力资本的价值得到最大程度的发挥, 不论对于企业绩效的提升还是对于人力资本的承载者都具有十分重要的意义。因此本文主要从企业制度创新的角度探讨人力资本价值, 因为一种成熟的制度能有效地调节各个利益主体之间的关系, 较好地评价参与生产各要素的贡献, 同时形成这一种协调机制, 能够对变化的情况进行收敛式的调整。科学和合理的分配体系, 能够熨平各个利益主体间的冲突矛盾, 客观评价要素贡献, 能够正确处理物质资本和人力资本以及不同的人力资本之间的关系, 按人力资本各自贡献的大小分配应享有的收益, 能够最大限度地激发人力资本价值的发挥。

1 人力资本与货币资本共同构成企业法人财产

既然人力资本与物质资本都同样具有资本的属性, 就应当充分考虑人力资本在企业产权结构中的地位, 这是解决企业治理结构和分配制度的基础。由于物质资本日趋分散化和证券化, 使得物质资本的所有者与企业的关系日益弱化, 成为企业风险的真正逃避者;而随着科学技术的发展, 人力资本的非同质化程度日益提高, 人们的劳动越来越具有专业化和团队化的特征, 由于职业转换的退出和进入成本越来越高, 使人力资本所有者成为真正的企业风险承担者。企业破产使物质资本所有者的损失只是数量有限的资本, 而人力资本所有者的损失可能是职业生涯和生存保障的丧失。因此, 只有使企业的人力资本所有者具有企业所有权, 成为企业风险的真正承担者, 人力资本才能真正发挥其“积极货币”的作用, 实现社会、企业和劳动者的激励兼容。因此, 对人力资本要素也要进行补偿, 让其享受企业适当的剩余权, 特别是经营者。

假定企业经营绩效——经营者报酬敏感性系数为S, 表示企业绩效 (或股东财富) 每变化一个单位所引起企业经营者报酬变化的单位数, 并暂且认为, S越大, 经营者报酬与企业绩效的敏感性越高。在中国的国有企业, 通常S=0, 经营者对企业绩效完全无反映。企业的经营完全由国家统筹调配, 企业经营者处于零风险状态, 经营者的才能无从发挥, 经营者的报酬主要取决于国家统一工资制度。经营者的劳动与企业其它类型人力资本所有者的劳动在收入报酬方面无本质的区别, 二者在事实上都丧失了对企业的剩余索取权。同时, 另一种可能情况为S=1, 经营者绩效——报酬敏感性系数达到极限。委托代理理论认为:在企业经营者不是企业边际利润的完全所有者的条件下, 一方面, 当经营者对工作尽了努力, 他可能承担全部成本而仅获取一小部分利润;另一方面, 当他消费额外收益时, 他得到全部好处却只承担一小部分成本。这样, 经营者的工作积极性不高, 企业价值就小于他作为企业边际利润完全所有者的价值, 二者之间的差额即为所谓的“代理成本”。对此, 最优契约的正规代理模型暗示, 只有让经营者成为企业完全的剩余权益拥有者, 即S=1时, 经营者才会完全按照企业的绩效的利益行使, 代理成本才能最终得到消除。在现代融资机制下, 资本所有者与投资者的分离使得经营者已拥有足够的途径去打破完全拥有剩余权益自身的约束[4]。在此, 实际上, 企业经营者已和物质资本所有者合为一体, 相当于古典企业里的业主。这解释了在中国国有企业由于产权虚置, 而存在的严重的“内部人控制”问题, 逆向选择和道德风险大行其道, 国有资产大量流失。因此, 必须进行创新。

2 按照同股同权的原则重构企业的治理结构

公司治理源于所有者与经营者的分离, 是为了解决委托人与代理人之间合约不完全问题。对治理制度的选择必然是在利益冲突条件下的一种共同选择, 其核心功能在于降低交易成本。良好的治理结构已成为企业的核心竞争力。企业全部员工的人力资本总帐户价值占企业法人财产的比重就是企业人力资本所有者在企业治理结构中应该占有的比重。根据企业员工不同的人力资本价值, 众多员工拥有许多分散的股权, 而企业的职业经理人和科技创新者拥有相对多的股权。在企业的治理结构中, 首先根据人力资本和物质资本在企业产权结构中的比重, 确定企业治理结构中人力资本所有者和物质资本所有者在企业治理结构中的比重, 按照各自的比重和同股同权的原则组成董事会[5]。在物质资本占主体地位的企业, 则由物质资本所有者占有控股权, 担任董事长;而在人力资本占主体地位的企业, 则由人力资本所有者占有控股权, 担任董事长。董事会聘任总经理, 并相应地组成监事会 (见图1) 。这就解决了所有权和控制权相对应、占主体地位的所有者承担主要风险相对应的原则, 也符合非主体地位的所有者参与企业的控制权的原则。但是, 随着企业发展和社会进步, 技术密集程度的逐步提高, 企业治理结构中的人力资本价值所占的比重将逐步提高, 企业的控制权必然将逐步从物质资本所有者手里转向人力资本所有者手里, 这样的原则在中国适用任何形式的企业, 事实上, 企业本身并不具有身份性。

3 按照所有者权益平等的原则重建企业分配制度

建立具有有效激励作用的企业分配制度是实现企业产权结构和治理结构重构的保证, 人力资本参与企业的利益分配不但具有必要性, 而且具有可行性。首先, 根据企业产权结构中人力资本和物质资本的不同比重, 确定人力资本和物质资本分配企业利润的比重。其次, 根据个别人力资本的不同价值占企业人力资本价值的比重确定每一个劳动者在企业人力资本分配的利润中的比重。由于不同企业的制度环境的差异和人力资本密集程度的差异造成的收入分配的差异, 必然导致人力资源和物质资源向高收益的企业流动, 这就使企业不但具有了内部活力, 而且也具有了外部活力。同时, 人力资本要素在现今经济活动中的稀缺程度正逐步凌驾于物质资本之上。这也迫使人们必须承认人力资本对产出有着不容忽视的贡献。根据各种要素的稀缺程度及其对生产的贡献程度的不同, 稀缺程度高且贡献程度大的要素应获得相应高的要素回报, 因此, 人力资本要素应该获得的权利占企业总权利的比重应相应增大, 这样才能更好地调动劳动者的积极性, 从而提高各种要素的整体效率, 进而提高总体的产出水平。

摘要：随着经济社会的发展, 人力资本的贡献越来越重要, 成为同劳动和资本同样重要的生产要素, 人力资本对生产的贡献越来越大, 虽然社会对人力资本的投资占总投资的比重和占GDP的比重在下降, 但是人力资本对生产的贡献却增加了。企业作为社会财富的生产单位, 如何用好企业所掌握的劳动、资金等资源, 对于企业生产和企业价值增值都具有十分重要的作用, 而人力资本又是企业资源中弹性比较大的要素, 通过企业的制度创新, 为人力资本提供适度的发展空间和有效激励, 让人力资本在企业剩余控制权和收益分配中按贡献取得相应份额, 可以很好地激发人力资本承载者的积极性, 最大限度地发挥人力资本的价值。

关键词：人力资本,制度创新,治理结构

参考文献

[1]刘苹, 陈维政.人力资本价值及其定价分析[J].财经科学, 2007 (5) :81-88.

[2]亓小林.新准则下企业人力资本价值研究[J].科技创业月刊, 2007 (8) :109-110.

[3]蒋满霖.人力资本要素贡献与企业制度创新[J].中国社会科学院研究生学院学报, 2006 (5) :11-15.

[4]陆根尧.经济增长中的人力资本效应[J].统计研究, 2002 (10) :13-16.

企业人力资源的薪酬和激励制度 篇3

关键词：薪酬 激励制度

1 激励性的薪酬政策的制定

双因素理论认为，薪酬只是一种保健因素，不会对员工有激励作用。传统的薪酬体系设计也缺乏激励因素。其实只要对薪酬体系进行科学的设计，同样是可以起到激励作用的。

在保证公平的前提下提高薪酬水平。从企业内部来讲，员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。所以薪酬体系要想有激励性，保证其公平性是必须的。公平性包括内部公平和外部公平。对外公平要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当。对内公平要求企业按贡献定薪酬。如果员工感觉报酬分配不公，他们就会感觉不满，只有保证公平，员工才能正常工作。但是仅仅保证公平是不够的。要想有激励效果，还要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成对外竞争优势，员工会有优越感，认识到企业对自己的重视，有较高的工作积极性。

要重视薪酬与团队的关系，以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式正越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励计划尤其适合人数较少，强调协作的组织。另外在设计薪酬系统时，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使员工有一定的安全感，激励薪酬措施才会有效。薪酬激励是最重要、最常见的一种物质激励手段。这种手段易于企业控制，变化因素少，可以起到事半功倍的效果。

在竞争环境动态性不断加强、人才竞争愈发加剧的背景下。为了保持组织员工队伍的基本稳定和活力，长期激励成为一种广为应用的薪酬激励方式。所谓长期激励，是指奖励支付周期在12个月以上的可变薪酬。其内在含义实际上是强调支付的递延性。即通过员工与公司的某种协议把公司给员工的报酬推迟到将来的一个日期支付。从内容上看，长期激励一般包括：与股票(股权)相关的权益性激励计划、长期性的绩效奖励计划，以及一些具有特别针对性的福利及退出补偿计划。

2 基于“虚拟股权”实现价值增值

非上市企业首先不具备股权的外部流通性，没有在资本市场上发行流通股票：同时国有资产(股权)的处置也不可单纯从组织内部角度按经营意图随意进行，从而使得非上市国有企业并不具备实施传统股权、股票激励计划的基础。但这并不意味着非上市的国有企业在长期激励上没有操作空间，实际上一些特殊的激励模式为其提供了丰富的选择余地，“虚拟股权计划”便是在实践中比较适用的一种方式。

所谓“虚拟股权”，即是将公司股份以模拟的方式授予激励对象，以公司某项绩效单位的水平作为虚拟股权的股价。虚拟股权的持有者不具有对公司实际股份所有权以及与此相关联的治理决策权，也不允许对虚拟股权进行全额(抛售)兑现，通常只被授予增值分红权，即在一定的期限后兑现虚拟股价的增值部分。特别值得注意的是，虚拟股权作为一种模拟方式，可以在必要的时候与实际股权进行对接，如当公司准备进行上市推行股份认购的时候，可以较为便利地将授予的虚拟股权转化为实际股份。如持有虚拟股权的激励对象可以在某些条件下以约定的某个初始价格进行购入，将虚拟股权转化为实际股权，由于虚拟股权方案具备以上的灵活性和延展性特征，它为我国许多非上市的国有企业所应用。

3 向核心集中合理评估对象的激励价值

我国国有企业改革过程中曾出现过一些运作实际股权来提高企业激励水平的实践，如通过成立员工持股会等形式来实施全员持股计划等。但随着实践的检验和新规范的出台，员工持股会等形式已经不被允许。而且国际上的实践也逐渐证明，权益性长期激励的对象应聚集于组织中的核心员工，特别是对组织、部门或项目的整体绩效负有责任的中高层经营者或关键技术专家，对于目前不少非上市国有企业已经存在的职工股而言，可以以设计推行虚拟股权等方案为契机，适时将职工股回收。回收后的职工股既可于董事会留用,也可在董事会通过后将之与虚拟股权一道,虚实结合地向核心激励对象集中。接下来的关键问题就是针对授予对象如何来配置权益？即以什么依据来确定授予量。这就需要对授予对象的激励价值进行评估。通常来说，职位评估和能力评估是两个最基本的方面，前者基于职位体系关注对象所任职位的相对价值，后者基于能力认证序列关注对象本身的能力认证等级。但针对国有企业而言，还应适度考虑激励对象的“历史价值”。国有企业中有不少中坚骨干企业在改革过程中起到了重要的作用，但是在激励方面却并未获得与市场水平接轨的激励性报酬，而对其历史业绩可以通过长期激励来进行适度的补偿。

4 以绩效为根本条件

激励对象实际完成的绩效，便是权益授予的一项根本条件。通过约定绩效条件来调整和控制虚拟股权等权益的实际授予量，是一种十分必要的平衡激励与约束的做法。相对于完全无条件的赠予而言，这也被称之为“受限制”的权益授予方式。绩效标准是最常用的限制条件，可通过与激励对象订立绩效合同等方式，来约定对象在相应时间段里应实现的绩效目标，及达到目标后可获得或兑现的虚拟股权或其他权益的授予量。有些绩效合同中也可约定激励对象在某些特殊情况下的服务期，作为授予或兑现其增值权的条件。

在设置绩效条件时，通常采取的方式是将权益的授予量与对象的绩效实现状况挂钩。在设定基准授予量之后，设置与对象实际绩效不同水平相对应的授予系数。这样，激励对象获得权益的实际授予量即为基准授予量与授予系数的乘积。这实质上实现了当期绩效和长期绩效的统一。前者与虚拟股权或其他类型权益的授予量挂钩，后者则体现为公司单位价值(以每股净资产值等计)的整体增值。激励对象只有在当期绩效和长期业绩上都做出好的成绩，才能够获得更充分的权益实际授予量和更高的增值回报。应建立人性化绩效考核机制，让绩效考核服务于员工的发展，需要充分考虑员工工作的特点，体现以人为本的经营理念。在绩效考核上形成双赢的观念，保证绩效考核的真实性和公正性，让绩效管理变得人性化一点。

5 人员新老更迭时的“金色降落伞”

除了权益性的激励之外，一些促进人员退出的长期性的福利计划往往被人们忽视。随着国有企业进行业务转型或管理体制改革而需要进行人事更新，需要引进年富力强的新骨干而让一些担任重要职位的“老臣”退出时，退出补偿计划“金色降落伞”计划会产生积极的作用。

所谓“金色降落伞”，是一种将薪酬福利延长的支付计划。它一般运用于某些高层管理者或关键人员需要退出时，作为一种退出激励计划使用；或者在高风险的环境下作为提供给高管层离职保障计划时使用。一般会约定被授予金色降落伞的对象在离职后的若干年内，企业持续为其支付较高的工资和福利等待遇；也有的会约定在离职后一次性支付其高额报偿(一般超过该人继续留在企业直至退休能够获得的收入总和)。这里应该指出，与授予对象进行比较充分的沟通并就激励保障条件达成一致。是金色降落伞计划成功的重要条件。

人力资源部督导制度 篇4

为了提高部门的工作效率，同时提升服务质量，保证各项工作的有效运转，特制定本管理制度。

一、各层管理人员每日工作结束后需填写《工作日志》，下班前交于部门经理处。

二、各层管理人员每周需填写本周工作总结及下周计划，并于周六前上报部门经理。

三、各层管理人员在管理相对薄弱的时间点，要有计划性的进行检查，如早晨上班、午休、下班时间等。

四、在上级部门检查等特殊时期，各层管理人员需提前做好预控工作，及时做好协调和安排。

五、人事和培训主管每周必须到各部门了解员工思想动态及培训情况，听取意见和建议，并及时整改。

六、每周部门安排一次安全卫生检查，各区块要在规定时间内完成整改，不能如期完成的要及时向部门经理说明原因。

七、对部门内部规定的各区块每月必须完成的工作和每周部门下达的工作指令，各级管理人员必须及时完成，无法及时完成的要向部门经理说明进展和原因。

八、各层管理人员在督导过程中发现的问题，及时分析讨论，并采取相应的措施，进一步改进提高。

人力资源部早会制度 篇5

一． 早会制度目的：

1． 推进工作进展

1)通过当众设定目标、每日工作进度反馈、部门工作进度及公司最新动态通报等形式，推动员工的工作紧迫感，促进工作目标的更快达成；

2)通过每天的早会交流、对前期工作的回顾、分享工作心得等形式，推动员工的工作积极性，不断提高员工的工作能力及职业素质，间接推动各类工作目标的达成。

2.增强组织凝聚力

1)对集团企业文化以口号形式的不断重复，使服务行为准则等深深渗透到每一位员工的灵魂，增强员工的使命感和责任感，进而增强组织凝聚力；

2)通过部门经理主持（或轮流主持）、员工内部相互分享、共同学习，提升员工的信心，增进彼此的了解，增强团队的斗志，促进团队成员的融合，进而增强组织凝聚力。

二． 早会制度内容：

1.当期人力资源部门工作重点的通报。

2.管理人员对每天工作进度的总结和当天工作计划汇报。

3.对集团企业文化以口号形式的不断重复，形成良好的服务意识体系及提高员工的工作热情。

4.早会要求与流程：

1)每个工作日上班后10分钟，人力资源部准时召开晨会（7：30）；

2)部门所属的全体员工都必需按时参加早会；

3）早会由部门负责人或当班主管主持并填写晨会记录，部门负责人因事外出，需指定专人负责主持并填写晨会记录；

4）早会先由主持人点名，对迟到或缺席人员按考勤制度进行处罚；

5）早会开始由主持人问候；

6）主持人安排参会人员依次汇报前一天工作计划和完成情况，并提交相关报表；

7）阐述本日的工作计划，简要说明实现工作目标的方法和时间；

8）主持人对参会人员的汇报作出点评，对本日的工作安排作进一步的布置和对工作完成的质量提出要求；

9）早会时没时间对工作做出详细讲解的可以挑选合适时间段或是利用交接班的时间空隙与员工进行交流。

5.检查：

定期检查早会记录本。

人力资源部工作管理制度（模版） 篇6

为规范公司人力资源工作流程，有效保障部门服务质量，大力提升人力资源管理效率，特制订以下工作管理制度，以激励与约束公司人力资源服务团队，搭建高效的日常工作管理平台。

1.工作目标与定位

按照公司的整体战略规划，制定、修改及执行各项人力资源管理制度。及时招聘选拔优秀人才、合理考评培训现有员工，提升员工能力与素质，对组织中的所有成员及其工作过程进行有效的管理，实现内部人力资源的合理配置与充分开发，最大限度的发挥人的个体和群体的工作效能，提高工作效率、工作质量、工作业绩。为公司的正常运营提供充足的人力资源保障及政策支持。2.团队规模与建设 人力资源经理1人 人力资源助理1人 总经理1人

2.1.组织架构

2.2.部门职责 部门

部门职责 人力资源部

·根据公司整体战略目标制定人力资源规划，开发及调配短、中、长期人力资源。

·根据人力资源规划及部门用人需求，制定公司年度用人需求计划，通过各种招聘渠道，保证各部门缺、需岗位人员的及时到位。收集人才市场及网络人才信息，建立各类人才信息储备。

·制定、完善人力资源规章制度及部门工作流程体系，使员工工作有章可循。

·进行各部门工作分析和岗位评估，编制并整理部门职责和岗位说明书，明晰各部门的工作联系和业务关系。

·建立合理的人才测评体系与激励机制，完善考核体系与晋升机制，提高员工工作士气，帮助员工确立适合个人的职业发展规划。

·结合行业和公司特点，制定和完善薪酬管理制度与各项福利计划，保证公司和员工双方的利益。

·制定、编排与实施培训计划，组织、规划和监督执行新员工入职培训、在职人员业务及素质培训。

·处理人员入职与离职解聘的各项手续，建立、健全员工档案资料，办理档案调动转移及员工各类保险、职称评定、调干、落户手续，解决员工的后顾之忧。

·建立并维护公司内部OA系统、编辑内部刊物、更新公司网站，通过各种形式沟通渠道的创建，搭建公司与员工之间的信息交互平台。

·进行员工关系管理和沟通疏导，组织各项文体活动，加强企业文化建设，增强员工对公司的认同感、归属感和忠诚感。

·服从公司整体利益，监督指导各部门工作，保证管理环节的畅通有序。2.3.岗位职责 岗位

岗位职责

人力资源经理

·作为公司核心管理部门负责人，参与公司发展规划的拟定、年度经营计划的编制和公司重大决策事项的讨论。

·负责制定、完善人力资源规章制度及部门工作流程体系、管理制度，使部门和员工工作有章可循。

·负责结合部门工作流程及管理制度，组织各部门工作分析和岗位评估，编制并整理部门职责和岗位说明书，明晰各部门的工作联系和业务关系。监督指导各部门工作，保证管理环节的畅通有序。

·负责根据公司整体战略目标制定短、中、长期人力资源规划，合理引进、调配人力资源。·负责根据人力资源规划及部门用人需求，编制公司年度用人需求计划，严格把握招聘录用人员的任职资格及招聘条件、薪酬标准。

·负责建立合理的人才测评体系与激励机制，完善考核体系、晋升机制和福利计划，提高员工工作士气，帮助员工确立适合个人的职业发展规划，保证公司和员工双方利益的趋同。

·负责组建公司薪酬委员会，掌握劳动力市场信息和同行业各级岗位的薪酬信息，根据企业经济效益和薪酬总额增长情况适时提出员工薪酬调整方案和福利调整方案。

·负责每月员工薪酬报表的制作与统计，及时提交给总经理审批，财务部备案发放。

·负责计划人力资源管理成本以及教育培训费用的预算和支出，编制本部门费用预算方案。

·负责制定、编排与实施年度培训计划，编制新员工入职培训手册，参与培训考评。·负责收集、整理员工出差报告，对出差任务和出差总结予以核对，考评出差效率。·负责安排新员工试用期考核和转正述职会议。

·负责员工劳动合同、保密协议及其他协议的制订。

·负责进行员工关系管理和沟通疏导，组织各项文体活动，编制月度公司内刊，审核OA系统更新与网站更新内容，加强企业文化建设，增强员工对公司的认同感、归属感和忠诚感。·负责协调、处理员工劳动人事纠纷，针对员工提出的合理要求，认真、妥善予以处理和解决；努力改善员工的工作环境和条件，不断增强员工的凝聚力。

·全面主持本部门工作，每月1-3日召开部门例会，安排并监督本部门员工完成职责范围内的各项工作任务。进行部门人才培训与培养，提高人员业务及综合素质。

·负责按月度、季度开展本部门员工业绩考评，将考评结果和二次分配结果及时反馈给部门员工，帮助员工更好地工作。

·每周一提交给行政助理上周工作总结和本周工作计划，由行政助理汇总后呈交公司领导。·完成上级领导交办的其他工作。人力资源助理

·负责监督执行各项人力资源管理制度和各部门工作流程及管理制度，对不合理的管理制度流程有建议修改权。

·负责根据公司年度用人需求计划和部门临时用人需求，结合岗位说明书中任职资格、招聘条件等，通过各种招聘渠道，完成应聘通知、笔试考核、面试安排、录用回复等招聘活动，保证各部门缺、需岗位人员的及时到位。收集人才市场及网络人才信息，建立各专业各层次的人才信息储备。

·负责安排落实年度培训计划，签订培训合同，整理培训记录，组织培训评估。负责对新员工的入职培训引导。

·负责制订、更新、归档各类人力资源表格，负责处理人员入职与离职解聘的各项手续，负责办理档案转移、保险申办、职称评定、调干落户等手续，解决员工的后顾之忧。·负责建立健全员工内部档案资料，建立员工基础信息数据库和人员流动台帐，按季度统计分析在职员工基本情况、人才流失情况以及人员结构状况。

·负责员工劳动合同、保密协议及其他协议的签订、变更、续签、解除，并按类别分别归档、·负责根据公司人才测评与考核激励机制，落实员工季度及月度绩效考评、奖惩结算。

保存。

·负责协助人力资源经理完成公司内部刊物的编制及每月公司大事纪要的汇总、发布工作。·负责公司网站的信息收集、图文编辑、内容更新及其它日常管理。

·负责管理公司内部的OA系统，并及时通过其沟通平台发布人力资源相关文档、通知及公告。

·负责组织员工各项活动，做好与其他部门员工的沟通和协调工作。·每周一提交人力资源经理上周工作总结和本周工作计划。·行政事务繁忙时，协助行政部门处理相关事务。·完成上级领导交办的其他事务。3.工作流程与规范 3.1.业务流程 3.1.1.招聘流程

流程说明： ·每年年末，各部门经理协同人力资源经理依据公司下一年度战略发展决策提出各部门年度用人需求，为制定年度人员编制计划提供依据。

·人力资源部经理对每个部门的《部门年度人员需求表》进行汇总，编写《年度人员编制计划表》，由总经理及各主管副总审批，修改后形成下一年度人员编制计划。·属于年度人员编制计划内招聘，由人力资源助理根据用人需求和岗位职责说明书要求组织招聘；属于计划外临时招聘，由部门经理填写《人员需求申请表》报总经理审批，通过后由人力资源经理组织改编岗位职责说明书，并组织招聘工作。

·由人力资源助理会同用人部门经理筛选适合的简历，作为初试人选。并将可以考虑初试的简历存入公司人才库备案。

·人力资源助理通知应聘人员到公司参加初试。应聘人员需到前台领用并填写《应聘人员登记表》，在规定的时间内完成笔试考核题。人力资源助理负责人员的任职资格及综合素质考核，用人部门经理负责人员的业务技能考核。通过初试的人员由人力资源助理安排复试，未通过者其材料由人力资源助理存档或进行二次推荐。

·对于特殊或高级管理及技术类职位的应聘者可由用人部门经理、主管副总、总经理直接对其技术能力进行复试，人力资源助理安排继后事宜。·人力资源助理通知应聘者到公司进行复试。用人部门经理或相关业务人员在人力资源部人员陪同下从专业技能及岗位相关度方面对应聘者进行考核。通过复试者由人力资源经理与其协商薪酬水平与其他相关事宜，确定后人力资源助理发出试用通知。未通过复试的求职者，其材料由人力资源助理存档或进行二次推荐。

3.1.2.转正入职流程

流程说明：

·试用人员如约到人力资源助理处报到，交验身份证、学历证明等原件和体检表,并到前台处领取并填写《员工情况登记表》,领取临时办公用品、胸卡、考勤卡和计算机。·员工报到后，由人力资源部对其进行入职培训，人力资源经理为其介绍公司概况、企业文化、组织架构；人力资源助理为其介绍公司核心产品、基本规章制度、员工岗位职责并帮助其熟悉工作环境、介绍同事。·人力资源助理将新员工引至部门报到后，由部门经理指定专人对试用人员进行入职指导和业务培训，并在试用期内帮助其熟悉工作流程、产品体系和本岗位业务，尽快进入角色。·试用期一开始，部门经理必须为试用员工安排明确的试用期工作任务以及考核目标、考核办法。试用期的前七天重点考察员工的人品和专业技能，如果在7天内被证明不能胜任相应工作，将没有任何工资、待遇。试用人员在试用期内每月要提交月度工作总结，作为试用考核的依据之一。

·试用期（标准试用期为三个月）满后，员工到人力资源助理处领取并填写《员工试用考核表》，随同个人试用期工作总结提交部门经理签署转正意见，并转呈人力资源部。员工在转正前要先经过人力资源助理安排的培训考核。培训考核结束后，由人力资源经理组织试用人员及试用人员部门经理、部门员工代表及相关主管副总召开述职报告会议，由员工汇报试用期工作、并对自己从态度、技能、综合素质方面做全面总结，由与会全体成员进行提问并最终决定该员工的试用期考核结果，并由各级领导签字确认。公司部门经理及以上人员的转正述职会议，原则上由人力资源助理通知公司全体员工自愿参加。

·对于用人部门与人力资源部意见不一致，或试用人员与公司考核结果有冲突时，需对于考核不合格的试用人员可延长试用期或换岗再试（总试用期不能超过六个月）或办理辞退手续。·对于试用期表现优秀的员工，可以由部门经理申请提前转正，员工需提供书面的工作总结及《员工试用考核表》，由人力资源部组织考评小组参加试用员工提前转正述职报告会议，经部门经理、主管副总经理、总经理审批后可提前转正。

·试用人员试用期结束并通过转正考核和培训考核后，人力资源部经理与试用人员进行转正谈话，人力资源助理与其办理转正手续，主要包括：档案调转、保险办理、配置员工编号、签订保密协议、劳动合同或服务协议等。3.1.3.离职流程 流程说明：

·辞职人员必须提前30日向本部门经理或人力资源经理递交书面《辞职报告》。如果辞职人员所属部门的部门经理先接到辞职报告，必须在第一时间内转交给人力资源部门存档，无论是否要挽留辞职人员。部门经理和人力资源经理要主动找辞职人员谈话，了解离职动机，并根据谈话内容向公司主管副总经理和总经理说明实际情况。如果经过挽留，辞职人员同意留下，则照常工作。如果确定离职，则进入离职审批程序。人力资源经理应尽量营造和谐、坦诚的气氛，鼓励离职人员说出心里话，再根据谈话内容整理出《谈话记录》，并请离职人员填写《离职意见书》存档。

·对辞退人员，由部门经理填写《辞退申请表》交给人力资源经理。部门经理有责任以事实为依据、本着公正的原则说明辞退原因，不得掺杂个人感情。·人力资源经理将《辞职报告》、《辞退申请表》交公司主管副总经理和总经理签署意见。对于不同意离职的，继续作辞职人员的思想工作，并可安排换岗调薪，对于同意离职的，则办理终止（解除）劳动合同手续和离职手续。

·由离职人员将自留的一份《劳动合同》交给人力资源部，根据离职人员要求，可由人力资源部开具《终止（解除）劳动合同证明书》或相关工作经历证明。公司接收的应届毕业生服务期限不满三年的提出辞职，应依据其与公司签订的就业协议缴纳违约费用后，方可解除劳动合同。（对于试用人员不经过此步）。

·离职人员经过审批程序后,到人力资源助理处领取《离职清单》，并按其所列项目到相关部门和负责人处逐一办理手续、签字确定，全部完成后交回人力资源助理。

·人力资源助理负责办理离职员工保险和档案转移手续，人力资源经理负责员工薪资结算。原则上离职人员薪资于公司每月薪资发放日再行结算，财务部将款项汇至离职员工确认的银行帐号上。如果离职人员因特殊原因得到公司总经理许可当日领取现金，由人力资源经理核算并经离职人员确认后填写《停薪单》，由离职人员将《停薪单》随同支付凭单呈交公司总经理签字，并到财务部领取。

3.1.4.培训流程

流程说明：

·每年年底，员工到人力资源助理处领取并填写《培训需求申请单》，交至部门经理处。部门经理根据员工填写的《培训需求申请单》以及下一年度部门工作计划和业务需求制订出《本部门年度培训计划》。·由人力资源部根据各部门经理提交的部门年度培训计划调整并汇总出公司年度培训计划，并会同各部门经理、主管副总及总经理审批，通过后形成《公司年度培训计划书》。·人力资源助理根据《公司年度培训计划书》在年内组织开展具体的培训。·每次培训结束将由各部门经理配合人力资源部对参训人员进行各种类型的培训考核，衡量员工培训后的实际收效。

·每次培训结束后由各部门经理配合人力资源部组织参训员工填写《培训反馈表》（见附件），衡量培训机构、培训组织的效果。

·培训结束后由人力资源助理将培训过程中发生的一切资料进行归档。

·年内员工因各种原因产生了年度计划外的培训需求时，到人力资源助理领取并填写《培训需求申请单》，提交部门经理、主管副总经理、人力资源经理、总经理审核。审核通过后由人力资源助理组织实施相应的培训。不通过则人力资源助理将在此期间发生的各项资料进行归档。

3.1.5.薪资流程

·员工薪资由岗位基础工资、岗位绩效工资、奖励工资三部分组成。岗位基础工资是每月固定发放部分，其它部分为浮动工资部分，按季考核发放。具体薪资结构与标准说明详见《公司薪酬管理制度》。

·员工入职前的薪资评定，原则上由人力资源经理根据招聘岗位所对应薪资标准提出建议，经与本人协商同意后，报请公司主管副总经理和总经理审批后执行。特殊技术或管理人才，可执行谈判工资制，经公司主管副总经理和总经理审批后执行。

·员工在职期间，符合以下几种情况均可由所在部门经理向人力资源经理提出薪资调整申请并填写《员工调薪申请单》：员工岗位或职务调整、员工任职项目经理期间、员工被评选为年度公司或部门业务先进工作者、员工对公司经营指标实现有突出贡献或是年度内个人在生产经营管理工作中有重大突破等。员工调薪必须随同《员工调薪申请单》提交工作总结，部门经理签署意见后交给人力资源经理。由人力资源经理组织部门员工代表、部门经理、主管副总经理、总经理等人参加员工调薪述职会议，考评员工业绩，统一征求调薪意见。具体调整幅度由部门经理提出意见,会同人力资源部综合平衡, 报公司主管业务副总审核,公司总经理审核批准后执行。·每月5日前，人力资源经理应收集人力资源助理提交的《保险统计月报》、前台提交的《考勤统计表》、各部门经理提交的《员工季度绩效考评结果》等资料，核算员工月度应发工资与实发工资，并将月度明细报表汇总后提交给财务部。财务经理审核无误后提交公司总经理签批，保证财务部出纳8日左右按时以现金形式发放员工工资。员工核实无误后在出纳发放的工资凭条上签字确认。

·员工对工资发放有异议，原则上应于领取工资起3日内，提请人力资源经理和财务经理处理。

3.1.6.考核流程

·结合《公司薪酬管理制度》，员工薪资构成中的岗位绩效工资与岗位职责履行情况和日常工作绩效挂钩浮动，实行部门和个人两级考核。其中：部门季度绩效考评系数,由公司绩效考评小组(由公司总经理、分管业务副总经理、项目管理部相关负责人、人力资源部经理等人组成)，每季季初的1-3日，对部门上季度工作情况（主要考核任务和工期进展）进行评估，并于每季季初的5日前将考评结果提交给人力资源部备案，作为核发岗位绩效工资的依据。个人季度绩效考评系数,由部门经理、人力资源部经理、部门员工代表两名组成考评小组，并于每季季初的1-3日召开述职会，倾听员工岗位述职，直接评定员工季度工作.部门经理于每季季初的5日前将三个月的考评结果提交给公司人力资源部备案,作为核发岗位绩效工资依据.个人季度考核要素由各部门经理结合岗位职责说明书要求和部门工作目标要求分别提出，并提交人力资源经理备案。·结合《公司薪酬管理制度》，员工薪资构成中的奖励工资与部门经营业绩挂钩浮动，实行部门和个人两级考核与分配。一级分配，即每季季初的1-3日，由公司绩效考评小组(由公司总经理、分管业务副总经理、项目管理部相关负责人、人力资源部经理等人组成)根据部门一个季度的经营业绩或工作业绩给予的一次性奖励额度，参与项目奖分配的部门奖励工资在项目验收结算后发放。二级分配，由部门经理根据公司核算的奖励工资总额，考核员工个人在不同阶段或不同角色定位上的经营贡献，提交详细的二次分配方案，呈交公司主管副总经理和总经理平衡后确认，作为人力资源经理核算奖励工资的依据。具体考核与核算办法详见各部门工作管理制度和项目经理责任制度。

·每月工资结算前，人力资源经理应将部门考核和一级分配结果通报各部门经理，各部门经理应将个人考核和二次分配结果通报员工个人。部门和个人对考核和分配结果有异议，应及时向人力资源经理反馈，由人力资源经理提请公司主管副总经理、总经理协调处理。

3.2.文档管理

4.薪资评定与调整 4.1.员工薪资构成

员工薪资=岗位工资+奖励工资

其中：岗位工资=(岗位基本工资＋岗位绩效工资)岗位基本工资为固定工资部分，按月发放；其他部分按绩效挂钩浮动，以季计提。

4.2.岗位工资评定与调整 4.2.1.岗位工资标准

原则上执行《公司薪酬管理制度》，特殊人才可实行谈判工资。

4.2.2.岗位工资兑现

4.2.2.1.岗位基本工资兑现

岗位基本工资标准=岗位工资标准 × 90%。

岗位基本工资为固定工资部分,旨在保障不同岗位类别及档级员工的基本生活,不参与日常绩效考核,按月正常发放。

4.2.2.2.岗位绩效工资兑现

部门岗位绩效工资额度=(∑部门员工岗位工资标准 × 10%)*部门季度绩效考评系数

个人岗位绩效工资标准=(个人岗位工资标准 × 10% ×部门季度绩效考评系数×个人季度绩效考评系数)± 调剂额

岗位绩效工资为浮动工资部分,根据员工日常岗位工作业绩考核结果,按季发放。2.3.2.1.部门职责考评

企业人力资源管理的制度构建 篇7

1.主要问题。国内企业往往将人力资源管理体系简单、错误地理解成设计绩效考核体系,或者薪酬体系和长期激励制度。尽管绩效考核和薪酬激励对国内企业转变经营观念与作风非常重要,但更重要的是,在建立这些体系的同时,还必须营造出有效的配套支持系统,否则就是一种急功近利的行为,这种行为是要不得的。这种行为主要表现在:使用、开发、宏观调节、管理和科技方面,最为重要的是表现在:文化、制度与人三个方面:(1)文化。文化建设是公司领导层的核心任务。(2)制度。“工欲善其事,必先利其器”,好的制度、程序就是管理者的“利器”。公司人力资源部主要承担制度建设的责任。(3)人。文化与制度固然重要,管理者最紧要的是,用心做“人”的文章,这里面就包含着领导艺术成分。

2、原因所在。人力资源体制改革机制、制度滞后,造才成人力资源充分发挥的空间挤压,不能均衡发展;人力资源市场调节机制不健全,造成企业人力资源使用机制的弹性共振失衡,形不成能上能下的有效机制;社会主流价值失衡造成企业人力资源管理功能失效,这是因为社会对企业价值判断标准的偏离,从而使企业价值观偏离轨道,只注重经济效率的实现,失去了社会责任价值的衡量;短期化的人力资源政策导致人力资源实践不能长久,阻碍了人力资源在社会中的有效合理配置和调动,充分发挥人力资源功能和作用是不可能的、也是不现实的。

二、基本误区

企业人力资源管理中的三大误区:模块化、程式化和数据化。

1.模块化:“人”的工作支离破碎。人们已经习惯于将人力资源管理拆分成几大部分进行操作,比如六大模块、七大模块、几步走或者几个环节等等,专业化分工协作。模块化有利于管理的整体把控以及细化分解,将“人”的工作做细做精。但目前很多企业面临的困境在于无法将各个模块整合起来发挥协同效应,“人”的工作在实操中往往支离破碎,缺乏主线的牵引。单纯依靠企业家的掌控能力或者人力资源部经理的协调能力都是难以解决问题的。

2.程式化:HR们成为人力资源“技术蓝领”。习惯于不断地分解分解再分解,也习惯了除了表格还是表格,已经习惯于像财务工作一样地统计统计再统计。人力资源管理程式化是克服企业“人治”的制度基础,是克服人们天生惰性的手段,也是提高人力资本投入产出比的工具。但指标、表格和数字让HR们却成了人力资源的“技术蓝领”,过度地埋头于微观实务中,却忘却了人力资源的根本价值并不在于为了流程而流程,而在于以人为本和开发潜能。

3.数据化:寄希望于人力资源测评技术来解决问题。借助人力资源测评方法来判断人、甄选人、评价人和提拔人。管理心理学、组织行为学以及其它相关社会学科的发展使人类更充分地认识人性,更有能力地捕捉自身发展规律,这对于企业管理来说是不可或缺的工具。很多企业如获至宝般地希望通过测评技术的引进提升人力资源管理水平。但环境变量和自身变量的永远变化性使测评并不足以支撑对人的全面评价,也无法真正通过设置测量来控制用人的风险,它只是手段,但不是目的。

三、制度构建

1.制度导向。制度导向是确保企业目标和员工价值实现的保障。目前,企业基本关注的是人员录用、薪酬核定、劳动合同、新员工培训、职业安全培训、劳动保护和社会保障,但大多对人力资源规划、干部竞聘上岗、后备干部管理、员工职业生涯规划、员工合理化建议及员工申诉等制度方面并不重视。即使有相关制度,却执行不力。这就给企业带来了较大的隐患,具有明显的员工控制导向,不利于上情下达,意见沟通和交换,劳动者无法充分发挥主人翁意识,也难以发挥其核心竞争力。

2. 建设动因:外因驱动型的制度构建,应逐渐转向内因驱动型的企业自发行为能力。国内企业强化人力资源管理制度建设的动力主要来自外部,如境内外上市、作业环境条件恶劣等,很少或缺乏基于内因驱动的企业自发行为。这绝不是希望创立“百年老店”、持续创造企业价值的企业的理想做法。借助于国家优惠政策、便利的地理位置、投机性市场行为固然可以求得一时的暴利、即期的财富增长,但企业的可持续发展和不断为人才拓展施展才华的平台,需要企业不断致力于制度的自觉建设。

3.制度关注:战略观念及技术事务同等重要。人力资源管理制度设计,应在企业战略目标的基础上,将其贯穿于人力资源管理各制度模块之中。

4.制度维度:从单一制度模块向制度体系转变。国内企业当务之急是根据各自企业实际,“个性化”完善各制度模块,明确并贯彻企业战略目标、价值导向于各制度模块之中,使其制度“体系化”,使其更具备挑战性和实用性。

四、企业人力资源开发管理的“八化趋势”

1.企业人力资源开发管理的“人本化”趋势。其思想有二:一是人本思想,即行政管理人才不仅是再生型资源,而且还是资本型资源。又是新的经济增长点。二是人才主权思想,以人本思想为前提,人才更加具有参政的主动权,自主的裁决权,流动的选择权。

2. 企业人力资源开发管理的“能本化”趋势。有三个特点:(1)能本性,主要重视重视其能力 (知识—智慧—技能—创新)的提升。(2)能级性,不仅是能本性的深化和细化,而更加使用、评估、开发、核算和审计等要素能力的配置。(3)多元性,主要在于企业行政管理人力资源岗位的立体性、能力的交叉性、创造的多维性等方面。

3.企业人力资源开发管理的“职位分析化”趋势。职位分析主要由两个方面组成:即:职位描述和职位资格。担任不同的职位,就需要不同的资格条件。职位的资格条件一般有学历、知识、能力、技艺、阅历、体魄要素构成。通过职位分析不仅有利于企业人力资源的培训和再教育,而且有利于实施科学的企业人力资源绩效考评,还有利于企业人力资源绩效分配和薪酬等级设计;而且有利于企业人力资源的升迁和流动。

4.企业人力资源开发管理奖酬“激励化”趋势。(1)作为奖酬一般由工资、奖金、津贴、教育、培训费和社会保障费用构成,“激励性薪资与工作绩效直接相关,激励是在那些创造成功的员工之间进行分配的一种方式”。试图达到公平合理、并能激励众人,达到提高管理效率的目的。(2)奖酬制度影响因素一般由内在因素和外在因素构成,内在因素包括本领域、本行业、本部门的性质、内容、财力、文化,而外在因素包括国际环境、市场动态、经济状况、行业差异、地区不同等方面。(3)分配公平性的四律表现:一是贡献律,即论功行赏。二是劳动律,即按劳分配。三是需要律,即按需分配。四是平均律,即人人均衡。

5. 企业人力资源开发管理的“社会化”趋势。“社会化”趋势主要表现在配置社会化和保障社会化,因此,“大力发展并规范人才市场,建设全国性的人才信息网络,逐步实现人才资源配置的社会化”。保障社会化的层次构成:(1)三层分担,其保险将由政府、社会、个人三层分别承担。(2)构成体系,以社会保险为核心,以社会福利为最高层,以政府补贴为中层,以社会救助为低层,以商业保险和互助为补充部分,形成一个封闭的保险体系。目前大多企业仍然不具备这些,需要加强建设和规范。

7. 企业人力资源开发管理的“模型化”趋势。企业人力资源“模型化”趋势表现在复杂性和规律性。大家知道,企业人力资源管理活动是一个系统工程,它不仅有宏观、中观、微观之分,又有纵、横、点之别。之所以称之为复杂性就在于此;例如,美英等国的“职位分类”模型等具有规律性,有普遍性和特殊性之分,把具有代表性的、典型性的成果内容通过模型分析、和定量分之后而得出的结论,才更具说服力。

人力资源管理制度中的激励机制 篇8

激励是人力资源管理的一大学问，不同的激励手段会产生不同的激励效果：薪酬激励：马克思在《资本论》中说到：在商品社会的各项活动中，不可否认的是，经济利益是一切商品活动的第一推动力。因此薪酬激励是激励系统中很重要的一项手段，通过设置合理和科学的薪酬结构可以极大的调动员工的积极性。

授权激励：它是指员工在工作中承担责任，拥有自主权，按照自己的方式完成任

务。人本质中最殷切的需求就是渴望被肯定，对员工充分的授权可以使员工放开

手脚，释放出更大的工作热情。

目标激励：组织目标是通过各个群体以及个体的共同努力来实现的，目标具有引发、导向、激励的作用，企业管理者可以通过将组织的总目标按阶段分解成若干子目标，以此达到调动员工工作积极性的目的。

参与激励：参与激励是通过给予员工参与公司管理的机会，让员工更有主人翁的意识，将自身发展同企业发展结合在一起，从而来调动员工的工作积极性。

培训激励：企业可以将培训作为员工的一种福利，通过建立内部培训师激励机制和赋予外部培训以激励作用，以及将培训与考核/晋升相关联可以让员工获得成就感和努力的动力。

晋升激励：规范好晋升的阶梯，通过绩效考核、能力考核和不断的晋升，员工就可以被激活，他们就能够不断地提高自己的业绩，提升自己的能力，企业也因此而得到持续的发展的机会。

情感激励和荣誉激励：企业可以通过建立员工互助基金委员会，帮助有需要的员工解决困难，从而增加其对企业的感情；另外利用有特色的荣誉奖励增加员工的自豪感和对企业的认同感，从而留住优秀员工。

挫折激励：有时候，反面的激励往往能达到正面激励想像不到的效果，所以说挫折激励也是必不可少的。挫折激励就是使员工遭受一定的挫折，从而达到正面激励的目的和效果。

任何一个企业，其发展不是某一个领导或某一个员工就能够做到的，只有企业和员工形成共同的价值观，都具备积极的工作态度，才能够让企业得到持续发展。由此可见利用合理的激励手段，建立科学的激励机制能够很好地激发员工工作激情，充分发挥自身专业特长与优势去工作，最大可能地发挥他们的工作效能，促进企业效益增加。激励的本质是双赢，也就是说，让激励的主体（企业管理者）和激励对象（员工）能实行双赢，这种激励才是比较有效的。但目前中小企业运用激励机制的现状不容乐观，主要表现为激励机制的运用方式较单一，忽视企业人才激励的多样性，不注重人才的长期激励，激励的随意性强没有制度保障并且薪酬体系均较单一等特点。如个别企业高层管理人员凭个人喜恶判断是非，某些企业形式主义泛滥，所谓激励措施只是徒有其表；或者是管理者在对中小企业管理过程中，常常采用正激励，来提高员工的工作绩效水平，而忽略了负激励的互补效应等。可见目前的激励机制处于一种比较尴尬的阶段。在竞争日益激烈的今天，企业的生存、发展及壮大归根结底要依靠高素质、高绩效的员工，这些员工就是企业最宝贵的人力资源。因此，采取有效的激励机制，让优秀的人才脱颖而出，激励这些人力资源为企业创造更多的效益是企业获得成功的关键。

建立激励机制时要注意激励的方法。 对于不同员工应采取不同的激勵手段。对于低工资人群，奖金的作用就十分的重要；对于收入水平较高的人群，特别是对于管理干部，则晋升其职务、授予职称，放手让其工作就会受到更好的激励效果。 恰当的树立奖励目标。在树立目标时要坚持“跳起来摘桃子”的原则。既不可过高，又不可过低。对于一个长期奋斗的目标，可将其分解为一系列的阶段目标，一旦达到阶段目标，就及时给予奖励，即把大目标和小步子结合起来。 注意掌握奖励时机和奖励频率，注重综合效价。奖励时机直接影响激励效果，比如做菜，在不同的时机加入作料，菜的味道会很不一样。奖励时机又和奖励频率密切相关。对于目标任务不明确，需长期方可见效的工作，奖励频率宜低；对于目标任务不明确，短期可见成果的工作，奖励频率宜高；对于只顾眼前利益、目光短浅的人，奖励频率宜高；对于需求层次较高，事业心强的人，奖励频率宜低等。四、注意期望心里的疏导。每次评奖阶段是员工期望心里高涨的时刻，渴望评上一等奖的员工，一般总是多于实际评上的人，获奖名单公布后，其中一些落选的人就会存在挫折感和失落感，该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//www.ems86.com总第565期2014年第33期-----转载须注名来源因此就需要对员工的期望心理进行疏导。疏导的方法就是将目标转移到“下一次”或“下一个阶段”，树立新的目标，淡化过去，着眼于未来。

就当前激励机制在人力资源管理中存在的主要问题，需要对症下药，提出相应的对策，把激励机制应用到人力资源管理中，充分发挥其积极作用。综合考虑各种因素，可以采取以下措施。

建立公平合理的激励机制。激励制度首先体现公平的原则，要建立一套行之有效的管理制度，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，充分发挥人的潜能；最后在制定制度时要体现科学性。

充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则。激励的目的是为了提高员工工作的积极性。影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且一定要考虑到个体差异。

充分授权，权责相符给予下属充分的权力。不干预下属的具体做法，下属才能大展拳脚，不会因空间狭窄而觉得缚手缚脚。授权不单单是给予权力，更重要的是通过授权，上级可以指导、监督、锻炼下级，使下级尽快成长。同时上级也有时间和精力去处理更为重要的事务。

完善绩效考核机制，建立快速的反馈渠道。在建立了激励机制之后，必须完善绩效考核机制与之相配套，才能使二者相得益彰。绩效考核可通过建立日常工作记录和特殊贡献记录进行。日常工作记录即根据不同的工作性质确立基本的工作定额，根据员工目标任务的完成情况，给出相应等级的评定。并为每位员工建立绩效记录，作为晋升、奖惩等方面的依据；特殊贡献记录即在企业的运营过程中给为企业做出特殊贡献的员工做好记录既是对优秀员工个人能力的认可，又是企业选择和提拔人才的依据，同时也可以建立应急信息的备案。

加强对人力资本的投入和开发。随着员工的收入水平达到一定程度时，需要的层次会随之提高。在物质利益基本满足的今天，大家更愿意选择参加一定量培训的形式作为应得的奖励，提高自身的含金量，以求在未来的竞争中占有一席之地。企业如能为他们提供施展才能的条件和环境，使他们能发挥所长，则是对他们最大的激励。

加强激励机制运行中的信息交流。信息交流是一个组织成员向另一成员传递决策前提的过程。在激励机制运行中，信息交流是贯穿于全过程的，并且是双向的。组织目标或子目标的实现，往往需要数周、数月，甚至数年的时间。在此期间，需要领导人、管理者和员工们不断的推动，以维持高昂的士气。

总之，激励在人力资源管理中发挥着无可替代的重要作用，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。