中国电信的竞争战略分析
[摘 要] 随着我国3G牌照的发放，移动通信行业全业务竞争在所难免。本文通过对中国电信进行SWOT分析，提出其适当的竞争战略，以及需要关注的问题。
[关键词] 中国电信; SWOT分析; 竞争战略
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2011 . 10 . 045
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1前言
随着2008年5月中国联通的分拆和重组，中国移动、中国电信、中国联通三大电信运营商形成了我国电信行业三足鼎立、各具竞争优势的新格局。2009年1月，工业和信息化部向三家公司发放了第三代移动通信3G全业务运营牌照。随着消费者需求的多样化，电信技术的迅猛发展以及国家信息化战略的延伸，我国电信产业正在发生战略性的转变：从传统的电信业务向通信信息服务转变。中国电信必须充分认识竞争现状，尽早进行战略布局，寻找到一条既切合外部环境需求又符合自身特点的竞争战略。
2中国电信的SWOT分析
SWOT分析是竞争分析的基础工具，只有在分析自身优势、劣势的基础上，才能在外部的机遇和威胁之中寻找到适应中国电信的竞争战略。竞争战略的制定是在全面分析竞争对手的基础上进行的。本文根据我国移动通信行业的竞争格局，主要针对中国电信的竞争对手——中国移动、中国联通进行战略分析。
2.1中国电信的竞争优势
就总体而言，中国电信面对竞争对手，其优势主要体现在以下方面：
(1) 固网领域的巨大优势。中国电信依托早期的垄断地位，在固话业务上拥有其他竞争者无可比拟的巨大优势。虽然目前的基础固话网络用户逐年萎缩，但该业务作为中国电信利润的重要来源，是当之无愧的金牛业务。且中国电信开发出许多基于固话的促销策略，对于其他业务单元的建设功不可没。
(2) 国内领先的宽带网络基础建设。中国电信在宽带网络基础设施上的建设较早，拥有丰富的运营经验和维护能力。目前，中国电信占据我国宽带运营60%的市场份额，处于市场领先者地位。此外，中国电信拥有较为丰富的内容资源，例如新浪、搜狐、腾讯都在电信的网络上，这无疑加快了用户访问网络的速度;同时，其拥有的丰富的内容资源对于进一步开展个人信息业务具有较好的竞争优势。
(3) 全业务模式粗具规模。无论在全球市场还是在中国市场，固定与移动的融合(FMC)已经成为电信行业的发展趋势。从国际电信巨头的发展轨迹来看，单一的固网运营商或单一移动运营商的运营模式开始受到威胁，都纷纷寻求业务融合的机会。全业务模式不仅可以通过业务创新为客户提供全方位的服务，还可以降低离网率，增强运营网复合运用能力。 中国电信在政企客户和宽带市场上的优势显而易见，收购联通CDMA业务使其迅速切入了移动市场，在CDMA基础上，结合“我的e家”，推出了“天翼”品牌，进一步丰富了中国电信的产品线，打造了自身独特的全业务品牌体系。
(4) 强力的品牌认知。中国电信在国内开展业务多年，品牌形象深入人心。虽然在个人客户市场上中国移动的品牌号召力更为强大，但中国电信在电信全业务领域的强者地位无可撼动。
(5) 技术优势。中国电信在固网和宽带业务上的技术优势毋庸置疑，在个人业务市场上，中国电信的CDMA技术与中国移动的TD-SCDMA和中国联通的WCDMA相比，有一个比较明显的优势，就是可以花费较短的时间实现网络升级，可以实现平滑升级到EV-DO，而无需新建网络。此外，CDMA网在无线互联网数据业务上具有较强的优势。
2.2中国电信的竞争劣势
当然，中国电信的竞争劣势也是不容忽视的。具体而言，表现为下面几点：
(1) 在个人业务市场上的不足。中国电信在个人业务市场建设上，一直未有大的竞争突破。CDMA网络规模较小，用户数量少，致使网络规模的扩大成为瓶颈，进而导致用户选择上的弱势，如网点覆盖不够，客户问题难以迅速响应，网络升级资金投入问题等。在营销上，中国电信的问题可以从市场定位、品牌建设两个方面论述。在市场定位上，CDMA的市场定位是发展中高端用户，然而调查显示，无线互联网用户主要是学生群体和中低收入的群体;超过2/3的用户每月花费在无线互联网上的费用在6～50元区间内，其中以11～20元的居多。然而，中国电信并未正确认识这一事实，在营销策略上继续积极发展中高端客户，加强对低端客户的管控，导致移动用户持续出现负增长，这说明其市场定位存在一定缺陷。在品牌建设上，中国电信“天翼”品牌的广告投入大，效果不错，但业务却未能跟上，即用户的品牌体验环节出现了脱节，例如在业务、终端、服务、计费等方面，与移动、联通相比仍存在相当大的差距。
(2) 服务能力提升缓慢。首先，由于中国电信的老国企身份，导致中国电信的员工数量较多，员工素质参差不齐，在服务思维的树立上进展缓慢;其次，由于网点覆盖问题，中国电信不能迅速响应客户的服务需求。
(3) 盈利能力较弱。中国电信凭借其强大的经营实力和庞大的客户数量，总体盈利水平较高，但从人均盈利率和资本盈利率来分析，与中国移动仍有一定差距。加上收购CDMA的投入和进一步建设的庞大投入，同时面临固网资产贬值的压力，中国电信在财务资金方面的挑战较大。
2.3中国电信的机遇
(1) 国民经济的快速增长。改革开放以来，随着社会经济的迅猛发展，居民需求得到了极大释放，这为中国电信提供了巨大的发展空间。
(2) 无线互联网业务的迅猛发展。随着互联网更加深入地嵌入到个人的工作、学习、生活之中，用户在信息多样化、技术纵深化方面的要求越来越高，3G技术在满足大众数据通信需求上具有无可比拟的优势。而中国电信在宽带业务上积累的信息内容优势有利于其在未来参与市场竞争。
(3) 政策扶持。国家全面推进信息化建设，对中国电信来说是个难得的机遇。3G牌照的发放也反映了政府对中国电信的殷切期望。中国电信可利用自身的固有优势，提供各行业的信息化解决方案。例如社保网络系统、医疗系统、教育系统、公安系统、物联网系统等。
(4) 学习机遇。中国电信在香港证券交易所上市，就要受到相应的监督。中国电信可借由此过程，不断完善自身的经营理念、管理机制，逐步提升自己的核心竞争力。
2.4中国电信面临的威胁
在未来相当长的一段时间内，中国电信都将保持自己在国内市场上的主导地位，但这并不意味着中国电信的市场地位没有受到威胁，这主要表现为以下几个方面：
(1) 中国移动和中国联通的竞争威胁。作为中国电信最强有力的竞争者：中国移动和中国联通，在电信市场上都割据了不小的市场分额。中国移动由于多年的品牌战略，通过全球通、神州行、动感地带对客户进行了精确的细分，通过良好的营销策略和服务策略，占据了个人业务市场的半壁江山，在电信市场的份额由2008年的54.5%上升到2009年的55.5%。这对于中国电信的C网建设来说是主要的竞争壁垒。而中国联通在将CDMA出售给中国电信后，获得了现金资助，从而解决了双网难题，这也无疑增加了中国电信的竞争难度。
(2) 新技术新业务带来的冲击。以VoIP、IPTV为主的IP新技术迅猛发展，全球新型电信运营商给中国电信带来了非常大的冲击。而非法经营的VoIP对传统电话的威胁越来越严重。
(3) 中国电信的基础固话网络用户逐渐萎缩。根据2010年11月的统计数据显示，目前全国固定电话用户总量为114 212.2万户，但1-10月全国固定电话用户累计减少了1 365.3万户。
(4) 来自国外运营商的竞争威胁。在加入WTO后，中国的电信市场不断面临国外电信巨头的觊觎。目前移动运营商的ARPU值在逐年下降，造成这种情况的主要原因是缺少提升竞争力和服务价值的手段——新的增值业务，尤其是高速数据业务。3G产业链的打造势在必行，如果国内运营商不能探索出好的3G运营模式和业务模式，一旦国外竞争者进入中国3G运营市场，国内运营商将有被赶超和淘汰的危险。
3中国电信的TOWS分析及竞争战略
TOWS分析与SWOT分析密切相关，是在SWOT分析的基础上，按照“优势-机会”、“劣势-机会”、“优势-威胁”、“劣势-威胁”的排列组合，考虑在不同情境下应该选取何种战略(参见表1)。
4中国电信竞争的主要对策
为了在新一轮的竞争中脱颖而出，中国电信需要采取以下对策。
4.1加强人力资源管理
在提升现有员工素养的同时，做好后续人才储备，实现可持续发展。对于现有员工，通过与高校合作办班、开展专业培训等方式提高现有员工的技术素质，开拓员工的服务意识;着力培养技术专业化人才，做好后续人才储备;建立人才培养和激励机制，杜绝人浮于事。
4.2加大业务创新，提高营销能力
电信行业的发展可谓是日新月异，为了更好地满足客户的发展要求，业务创新势在必行。中国电信在信息化建设的浪潮中，可以利用自身的固有优势，进一步拓展业务，成为行业的信息化解决方案专家，如国家社保网、医疗系统网、教育信息化网络、环境检测网络等。在营销方面，可以寻求电信传统业务与新业务的交叉销售机会，并通过改善原有的系统来提升营销能力。
4.3加强C网建设
在中国电信的各大业务中，其个人业务的竞争力并不强，但在全业务运营模式下，此部分业务属于未来各公司的必争之地。因此，中国电信必须加强对C网的投入和建设。
(1) 完善服务系统。中国电信C网的网络规模小，网点少，用户少，许多基础性服务比不上中国移动和中国联通，为了提高自身的竞争能力，必须在这些方面迎头赶上。此外，中国电信还需要发挥自己的优势，成为网络应用一揽子服务提供商。
(2) 对C网品牌的重新定位。中国电信一开始就将其CDMA领军业务——天翼定位于中高端客户。但进一步细分，中高端客户可分为两个群体：一是对无线网络数据有大量需求的商务人士和技术人员;二是中低收入的基层职员和学生群体。应针对不同的需求，对品牌进行进一步的细分，并提供不同的资费方案。
(3) 加强用户宣传。目前老百姓还没有完全区分2G和3G的区别，没有把3G的优势凸显出来，也没有激发消费者的购买欲望。因此，中国电信需要加大对客户的宣传力度，从客户的角度宣传CDMA的优点。
5结束语
从对中国电信的SWOT分析中可以看出，中国电信拥有一定的优势，但本身需要克服的缺点也很多，在未来的竞争中，只有巩固优势，克服缺点，不断创新，才是根本的发展之道。
主要参考文献
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作者：廖雪莲 胡红青
摘要：文章分析了宝马公司在中国的市场环境及其竞争对手，希望从中找出改变目前状况的方法，使其能在中国市场取得成功。
关键词：宝马 市场 战略
宝马是很早就进入中国的跨国汽车公司之一，被认为是高档汽车生产业的先导，致力于生产高品质的豪华轿车、航空发动机、越野车和汽车。宝马1994年进入中国，虽然在国际上表现优秀，但在中国市场，至今也未达到预期的效果。在此背景下，本文通过分析宝马在中国的市场环境、在中国汽车行业中的竞争对手以及品牌战略，来确定宝马在中国的市场战略，让宝马在中国成为一个更好的品牌。
宝马在中国的市场环境分析
优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势、充足的财政来源、良好的企业形象、技术力量、规模经济、产品质量、市场份额、成本优势、广告攻势等。
劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化、管理混乱、缺少关键技术、研究开发落后、资金短缺、经营不善、产品积压、竞争力差等。
机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品、新市场、新需求、外国市场壁垒解除、竞争对手失误等。
威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手、替代产品增多、市场紧缩、行业政策变化、经济衰退、客户偏好改变、突发事件等。
具体的SWOT矩阵如表1所示：
(一)宝马的优势
优势之一：宝马公司内部和谐的雇员关系。宝马可能很难和销售“巨人”——丰田公司的销售业绩相比，但其盈利能力及周转率都远高于丰田汽车公司和任何其他的竞争对手。其关键优势的背后，是宝马公司和谐的雇员与雇主的关系。在许多其他欧洲或美国公司，如通用、福特和大众汽车公司，在激烈的雇员与雇主的关系是被视为削减利润的一个重要原因。宝马公司通过多种途径来避免与员工的冲突，早在1972年，当欧洲的一些汽车公司没有实现根据员工的业绩来支付酬劳的时候，宝马就已经开始实行这项计划了。如果达到当年的财政目标，根据规定一般员工可以拿到相当于一个月工资的分红。
优势之二：先进的生产体系。所谓柔性生产即通过系统结构、人员组织、运作方式和市场营销等方面的改革，使生产系统能对市场需求变化做出快速的适应，同时消除冗余无用的损耗，力求企业获得更大的效益。宝马的生产体系相当的有柔性，大多数工厂都能按市场需求生产不同的车型。消费者可以在正式生产的五天之内按自己喜好定制汽车，据统计，由此使得其消费者平均每月增加了17万人。丰田公司的凌志只提供4种颜色的车型，但宝马可以提供16种颜色。在追求个性的时代，宝马的做法无疑可以吸引更多的顾客。老福特的做法还是需要引以为戒的。
优势之三：品牌效应。品牌效应是品牌在产品上的使用，为品牌的使用者所带来的效益和影响，是品牌使用的作用。品牌犹如蒙娜丽莎的微笑，每个人都可以感受到她的魅力，却很少有人能清晰地表达出来。品牌不仅仅是一种符号结构，一种产品的象征，更是企业、产品、社会的文化形态的综合反映和体现;品牌不仅仅是企业一项产权和消费者的认识，更是企业、产品与消费者之间关系的载体。品牌的底蕴是文化，品牌的目标是关系。品牌意味着高质量、高信誉、高效益、低成本。品牌的背后就是一个在市场竞争中始终立于不败之地的成功企业。长久以来宝马树立的品牌本身对企业来说就是一个最大的优势，培养了一批忠诚的消费者。
(二)宝马的劣势
宝马最大的劣势在于宝马在中国市民中形象宣传的问题。一直以来，宝马给国民的印象就像一个暴发户，没有任何气质、高贵品质可言，虽然这并不是宝马的宣传失误导致的。诚然，宝马作为豪华车本就是针对高收入的消费群体，但一系列宝马撞人的负面事件使得人们对宝马和肇事者大为指责，大大降低了宝马在人们心目中的形象。
(三)宝马的机会
中国加入WTO对宝马来说是最大的机会，这不仅意味着中国市场的开放，而且各项限制都放宽直至解除。再结合宝马自身的实力，是宝马事业又上一个新台阶的最好契机。
(四)宝马的威胁
虽然宝马一直强调没有把奥迪作为其在中国豪华车市场的竞争对手，但是奥迪已经通过系统性的品牌宣传计划赢得了竞争优势，是宝马的一大劲敌。奥迪依托其强大的生产能力，在宝马推出的宝马3系列之前，率先携新款奥迪A4进入中国市场，大大威胁了宝马3系列在这个市场的成功。
不仅是奥迪，其他豪华车品牌也和宝马一起竞争着中国这个巨大的市场。所以，宝马的威胁来自于同行对手的竞争。在四个因素中机会对每个汽车公司是平等的，所以对宝马来说，要在发挥自己优势的基础上努力地消除劣势，才能在同行的威胁中立足。
宝马在中国汽车行业中的竞争对手分析
在同等价格线上，笔者选择了奔驰、奥迪和凌志作为其竞争对手。
(一)奔驰
2004年10月，戴姆勒-奔驰公司正式进入中国北京，从此宝马与奔驰在豪华车市场的争夺是愈演愈烈。尽管宝马在中国市场颇受消费者青睐，但奔驰的表现也不俗。作为戴姆勒-奔驰的经典之作——S系列是最早被推入这个市场的，虽然是戴姆勒-奔驰公司在中国早几年的唯一车型，但却创造了单车系列的最高销售业绩。据统计，S系列的销售量占到了其在中国销售总量的三分之一。除此之外，戴姆勒-奔驰与北京汽车工业控股有限责任达成协议，在中国生产E和C系列的戴姆勒-奔驰车。C系列曾在三年内在国际市场上创造过销售量高达1300万辆的记录，而E系列仅在2003年一年就卖了2000万辆。
由此可以看出，戴姆勒-奔驰的实力是不容小觑的，宝马与其在豪华车市场的竞争也将是异常激烈的。
(二)奥迪
虽然宝马一直宣称把奔驰作为中国豪华车市场的唯一竞争对手，但不能不面对事实的是，奥迪才是这个市场的主导者。1999年，奥迪携其最新款车型奥迪A6进入中国豪华车市场。从此之后，奥迪牢牢占据着中国豪华车的市场。而且，奥迪还引入了其他两款车型——奥迪A4、A8系列，还有现在新进入的新款A3系列，共同成就了奥迪在中国的辉煌业绩，特别是奥迪A6系列，更是经典之作，其成熟、稳定的气质使得政府将其作为官方用车，也是事业有成的中年男士的首选。相反，与奥迪A6同等级别的宝马车却远不如此。
(三)凌志
舒适及人性化的设计使得凌志在很多国家大受欢迎，从2000年至今，凌志一直是北美的畅销车。2005年，凌志进入中国的豪华车市场，并企图挑战欧洲车在这个市场的统治地位，例如宝马、奔驰。丰田公司希望能在中国复制其在北美的成功，并在销售量和品牌上超越他们。2007年，凌志在中国的销售量增加了100%，达到了22102辆，同期增长136%。与此同时，奔驰的销售量达到了26900辆，同期增长53%;宝马的销售量达到了49388辆同期增长40%。
(四)宝马的品牌战略
宝马的品牌战略要求所有的活动都应该围绕在体现其产品的核心价值观和市场活力，所有的研发、设计、广告都要突出宝马的品牌意识。
第一，定位于高端市场。欧洲本就是豪华车的发源地，而宝马更是知名品牌之一，所以应保持原有风格，明确定位，锁定目标消费人群。首先，把宝马的消费者根据其教育背景、收入状况等划分社会等级;其次，分析宝马消费者的价值观，例如家庭、责任、社会形象的概念、财富的拥有等等。这样做的目的不仅是确定宝马的目标市场，更重要的是明确宝马到底适合什么样的人来开，以洗脱以往宝马“暴发户”的形象，获得较好的社会公众评价，吸引更多的消费者。
第二，在市场宣传方面要体现宝马的核心价值观。宝马所提的核心价值观是：宝马是最完美的驾驶工具。因此，宝马努力提升其产品的完美性，使其成为一种驾驶的享受。宝马的核心价值观包括三方面的因素：设计、技术和力量。在销售过程中，宝马处处向消费者宣传它的核心价值观：创新、力量和美感。当然，在宣传中最重要的是要区分国家和地区来宣传。可以考虑以下的层次宣传(见图2)：
第三，直接与顾客接触。由于市场竞争异常激烈，对每个汽车公司来说，直接面对面的接触顾客是有必要的。由此，公司可以了解到消费者对需求的变化及理解，比如可以举办汽车文化展之类的活动来与消费者交流。
总结与展望
困难与风险是并存的，同时也伴随着机会和利润。明晰宝马在中国公众眼里的形象及真正融入到中国的文化当中，宝马必将在中国大展宏图。
(作者单位：武汉理工大学管理学院)
参考文献
[1]程国平,刁兆峰.管理学原理[M].武汉理工大学出版社,2003.
[2]飞利浦•科特勒.营销管理[M].中国人民大学出版社,2001.
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作者：熊 芬
摘要:在市场经济发展日趋深化的今天,食品行业单纯靠产品质量竞争已经不能让企业取胜。要想获得成功,取得长远发展,必须重视营销战略。而在我国经济高速发展和巨大消费市场的吸引条件下,如何塑造自身品牌,使企业获得成功也成为各大企业关注的焦点。在激烈的市场竞争中,食品企业只有加强多层次性品牌理念,强化品牌营销策略,积极组织实施品牌资产经营的营销策略,才能真正建立自身企业的优势品牌,使企业得到健康的发展。
关键词:企业;食品;品牌营销;营销战略
近些年来,随着经济的发展,各个企业之间的竞争已从局部的产品竞争、价格竞争、人才竞争、技术竞争、信息竞争等发展到整体竞争,即企业品牌和企业形象竞争。“酒香不怕巷子深”的营销观点,已经不适应当今经济的发展。食品行业也越来越重视品牌营销的作用。尤其在中国加入WTO之后,我国经济与世界经济的联系日益紧密,企业面对着更加激烈的国际竞争,迫使其更加要对品牌营销引起足够的重视。
1品牌营销在食品行业的作用
品牌战略是现代企业市场营销的核心。从品牌战略的功能来看, 一个品牌不仅仅是产品的标志, 更多的是产品的质量、性能、满足消费者效用的可靠程度的综合体现。在如今经济全球化的背景下, 国际竞争越来越表现为品牌的竞争,而随着人们生活水平的提高,使得人们对食品也开始追求品牌。在食品销售时采取品牌营销策略的普遍意义在于:
第一,品牌营销有利于促进产品的销售。强有力的品牌形象,可以使企业在与零售商和其他市场中介机构的关系中占据有利地位。在发达国家市场,品牌识别已取代产品识别成为市场选择的唯一要素。而在我国市场,消费者也越来越重视品牌的引导作用。第二,有利于监督和保证产品的品质和价值。品牌是一个集合概念,而不仅仅只是广告或者商标的创意。要创造一个广受消费者欢迎的品牌产品,并使其得到长远健康的发展,则需要长期的品质和价值保证。
第三,可以提升企业的品牌资本和市场竞争力,有利于产品参与市场竞争。品牌具有不可模仿性,是企业提高自身竞争力的有力武器。品牌对消费者购买商品有导向作用,有利于提高市场占有率。湖南的腊肉很出名,但是在湖南湘西,腊肉并没有规模化的经营,也没有创建出自己的品牌,都是农户自己加工。与之相比,湖南的唐人神集团创建了肉制品的品牌,使公司的产品销量获得了持续的增长。第四,保证企业不断壮大和持续发展,有利于实现规模经济效益。品牌可以使企业获得市场,同时还可以带动企业产品价格的上扬和市场需求的增加,这又有利于企业扩大再生产,进一步增加规模经济收益。
2品牌策略在我国食品行业中的现状
沃尔玛、家乐福、雀巢、可口可乐等企业之所以能走出国门到世界各国投资办厂,靠的是品牌竞争。而我国企业虽然已经注意到品牌策略的重要性,但由于长期处于计划经济体制之中,缺乏市场化运作的理论指导和实践经验,对品牌战略于企业生存发展的意义和影响力认识还不是十分清楚。
首先,与国外品牌相比,存在着很大的差距。随着我国市场的开放,大量国外知名品牌在中国食品市场上长驱直入,市场占有率每年以10%左右的速度递增。而我国国内企业知名品牌则寥寥无几,拥有的一些知名品牌还被国外企业恶意抢注,有些企业最后因品牌保护力度不够而被挤出市场。我国企业的品牌成长环境,品牌理论的深入以及品牌观念的普及方面,和国外相比,都还处于起步阶段。在品牌战略的运用上,我国企业的整体情况更是不容乐观。
其次,品牌发展缺乏整体战略规划。现今企业之间的争夺,无一不体现在品牌的竞争上。因为品牌形象是无法模仿的。做品牌需要时间、金钱的投入,还涉及到企业经营管理的所有重大战略决策,比如产品质量、技术开发、品牌设计、广告策划、市场营销、人才战略设计等方面,是一个整体战略。当前,国内相当多的企业却没有将品牌融入到企业的整体规划当中,仅仅只是把它当成促进产品销售的一个手段,或是认为品牌只是商标设计,直接把它交给广告公司。这些关于品牌的片面认识限制了其健康发展。
再次,产品质量低下,缺乏强势品牌。我国企业虽然经过改革开放20多年的发展,但由于不重视品牌的培育,形成不了规模,集中度低,实力弱小。再加上不少企业产品质量不稳定,包装不新颖,宣传工作没力度,严重影响了品牌地位的提升。在现今经济局势下,强势品牌可以创造品牌忠诚,只有强势品牌才能生存下去。建立强势品牌依赖的基础就是信用,我国部分企业只追求短期的利益,以劣质产品来牟取经济利益,诚信缺失,损害了消费者权利的同时,也丧失了品牌优势。
最后,缺乏规范化管理。在管理中,人文因素起着主导作用,而我国大部分企业认为管理就是引进先进的管理系统,运用高科技管理手段,对人性化管理及管理中的人文因素没有引起广泛认识。所以沃尔玛拥有“爱公司如家”的员工,因为他们从进入公司的第一天起就受到“爱公司如家”的思想熏陶,公司培养员工的积极性和对企业的归属感。与之相比,我国企业相差甚远。企业是一个复杂的系统,这个系统需要现代化的管理观念和管理技术,但更需要具有现代经营管理观念和专业技能的人来管理和控制。
3我国食品行业在品牌营销中存在的误区
面对全球化的冲击,我国食品行业面临着巨大挑战,而同时,我国食品行业品牌营销认识上存在的误区,也制约了其健康发展。
第一,商标等于品牌。一部分企业错误地认为产品进行商标注册后就成了品牌。商标是品牌中的标志和名称部分,便于消费者识别。但品牌的内涵远不止于此,品牌是个综合的象征,需要赋予其形象、个性、生命。一个企业的产品要真正成为品牌,还需着手品牌个性、品牌认同、品牌定位、品牌传播、品牌管理等各方面的内容完善。
第二,做品牌就是做名牌,品牌是靠广告打出来的。很多企业认为,名牌就是品牌,甚至将名牌作为企业发展战略的最高目标。要建立一个品牌,是一个复杂而浩大的工程,包括品牌的整体战略规划、视觉形象设计、核心理念确定、品牌符号运用、品牌场景设计、广告调性等一系列工作。而名牌可以通过高额广告费造就,只要不断叫卖就可以形成。一些企业就是因为存在这样的误区,片面追求产品的广告曝光率,用频繁的广告轰炸来建立自己的品牌。早年的秦池酒业为了争夺中央电视台的标王,把企业的大部分资金用于广告投入,而使企业缺少了正常运转的资金,最终衰败下去,其主要原因因为他们的错误认识。
第三,缺乏品牌核心价值。可口可乐的品牌个性承载着美国文化中“乐观奔放、积极向上、勇于面对困难”的精神内涵与价值观。反观我们国内的很多品牌,几乎不存在对品牌核心价值的定位,广告诉求主题月月更新,十分随意。尽管大量的广告投入促进了产品销售,但品牌资产却没有得到有效积累。
4解决问题的对策
那么如何才能使品牌策略在我国企业得到更好的实施呢?文章认为应该要看到品牌策略的重要性,改变对品牌战略的错误认识,针对食品行业的不足,采取相应对策。
第一,坚持诚信至上,加强企业产品的质量管理,诚实经营创建强势品牌。质量是品牌的基础,没有精益求精的质量保证,就不可能有成功的品牌。企业要树立以高质量的产品来参与竞争的意识,诚实守信,并将这种诚信理念贯穿于品牌战略的全过程,才能创造出使消费者信赖并长盛不衰的强势对产品的信任。
第二,树立强烈的品牌战略意识,提炼品牌的核心价值,进行品牌定位。我国食品行业需要在了解目前的市场环境,学习国际上的先进管理技术和思想的基础上提炼出品牌的核心价值,增强顾客忠诚。
第三,为我国商品品牌赋予其物质和文化内涵。我国企业要参与世界竞争,需提升产品的文化等附加值。湖南省的酒鬼酒早期只是一个名不见经传的小作坊,后来他们请著名艺术家黄永玉对其产品进行名称设计和包装,体现出当地浓郁的少数民族特色。再加上产品背后的酒文化做支撑,最终取得成功,发展成为上市公司,这不能不说是品牌策略运用的结果。
第四,利用互联网平台突出品牌营销的优势,实施组合经营网络化。互联网在一定程度上促进了经济全球化趋势的发展。随着信息网的普及,网上购物将成为销售的最佳渠道,构成组合营销最直接的组成部分。推进品牌网络化,在坚持传统品牌营销策略的同时积极介入在线运营,两相并举,才能让食品行业得到更好发展。
第五,运用法律维权,进行商标注册,保护企业的合法权益。企业在确立了品牌名称之后,要进行与品牌相关的专利或商标的注册,建立起我们的品牌保护法屏障,学会运用法律手段来维护自己的权益,确保品牌营销的顺利发展。
在产品竞争的五个发展阶段中,品牌竞争是最高阶段的竞争表现形式。在这种情况下,品牌营销已经成为当今企业求生存和谋发展的重要手段。对于一个企业来说,品牌不仅是企业产品或服务的标识,更是反映企业综合实力和经营水平的无形资产,在商战中具有举足轻重的作用。对于一个国家来说,是否拥有国际驰名品牌以及拥有多少国际驰名品牌,已经成为国家经济实力和国际竞争力的象征。我国企业必须适应品牌竞争时代的要求,开展品牌营销,创出中国的世界名牌,才能在国际竞争中立于不败之地。
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作者：张雅慧,卢 伟
当今，我国民族大豆产业处于进退、兴衰的历史关头。相对于以美国为主的国际粮油贸易商跨国公司的雄厚实力，我国大豆企业处于弱势。在以弱对强的形势下，我国必须寻求正确的出路和策略。包括：加强政府宏观调控;组建油料、油脂企业集团;增强科技自主创新能力;培育成熟的市场体系;利用期货市场“套保避险”，增强我国大豆在世界市场上的话语权和定价权;建立全国大豆产业协会，进行行业自律管理;健全与完善大豆信息系统，采取信息化管理，防范国际贸易中的“陷阱”等等。这里，着重举出四点：
1、加强政府宏观调控，建立我国“大豆安全”保障体系
宏观调控是现代市场经济的题中应有之意。近年来，面对国外资本的垄断性并购，政府在策略上或有缺失，对民族大豆产业造成损害。因此，政府需要尽快加强宏观调控。我们不止一次看到，国际大豆市场的波动在很大程度上受制于美国农业部报告的影响，从其报告的内容，发布的时机及其与美国基金和美国粮油跨国贸易商间的默契看，美国政府对市场的调控是成功的。相比较而言，目前我国政府部门在这一方面基本上呈空缺状态。这暴露了我国政府相关部门对如何利用政府资源主动引导市场认识不足。现在极需要加强宏观调控，建立我国“大豆安全”保障体系：(1)继续实施“大豆产业振兴计划”，提升我国现代大豆生产体系;(2)完善包括现货市场和期货市场在内的大豆交易市场，健全我国现代大豆流通体系;(3)发展精深加工业，延长大豆产业链，做大做强大豆压榨加工业体系;(4)兴建大豆仓储、运输、港口等基础设施，建立大豆现代物流体系;(5)加快法律法规的立法进程，建立为我国大豆产业“保驾护航”的法律体系。(6)要确定我国大豆的自给率指标，从资源及各方面需求趋势看，大豆自给率大体可定在60%为宜。目前，我国政府应尽快对外资强力渗透我国大豆产业的风险进行评估，运用相关政策和法律手段化解外来风险与不利因素。同时应该尽快出台《反垄断法》，从法源上阻断国外资本的掠夺式并购，使国内大豆压榨加工业以及经济安全等得到法律上的保障。这里，还要强调提出有关“技术贸易壁垒”问题。近年来，随着我国对外贸易的快速增加，我国成为了技术贸易壁垒的最大受害国。作为全球最大的大豆进口国，一方面要有力打破国外的歧视性贸易技术壁垒;另一方面又要主动运用合理的技术。这样，除了可以把有危害
的大豆挡在国门之外，更重要的是可以调节大豆的进口进度，帮助相关企业进行贸易避险。
2、组建中国油脂企业集团，提高大豆产业的国际市场竞争力
一个产业的活力与竞争力植根在具有一定规模和实力、采用新体制、新机制的企业。目前在我国，大多数榨油加工厂都是中小型企业，规模小，设备旧，技术落后。以2004年为例，全国食用植物油加工企业共有890个，年油料总处理量5138.1万吨，精炼油总量1460.5万吨。在企业构成中，国有企业201个，但年处理油料总量只占648.7万吨，平均每个企业的油料年处理量不足3.23万吨。从经济效益情况看，2004年，国有的201个植物油加工企业亏损额高达6584万元。如此弱小的油料压榨加工企业，只能被国外油料压榨加工业的“大鳄”所“弱肉强食”。如果不改变这种状况，要振兴我国民族大豆产业是无望的。所以，我国急需要培育和组建少数上规模、上档次、体制新、机制活有实力的油脂企业集团。这里特别强调一点，外资企业在国内只能做大宗交易，还需要依托国内销售网络作代理。针对外资企业的弱点，国内油脂企业要与下游企业建立战略合作关系，占领和保持市场份额，以与外资油脂企业相抗衡。同时还要考虑建立投资基金。组建有若干实力的投资基金，是强化我国大豆市场定价权、抗衡国外势力渔猎中国买家、抵御市场风险的重要力量，这需要监管部门与相关机构进行整合培育。我国只有培育大型油脂企业集团，才能有机会绕过跨国粮油贸易商直接得到南美的大豆资源，也才能有实力在当地建立以仓储为基础、以物流为延伸的大豆生产供应链，从而避开跨国粮油贸易商所架构的大豆供应链的风险，才能提高民族大豆产业在国际市场上的地位。
3、增强自主科技创新能力，作为振兴民族大豆产业的战略基点
只有增强自主科技创新能力，我国民族大豆产业才能在激烈的国际竞争中和维护国家经济安全(包括“大豆产业安全”)中赢得主动。只有增强自主科技创新能力，并作为我国民族大豆产业发展的战略基点，才能开拓其新的未来和广阔的前景。总之，增强我国大豆自主科技创新能力、掌握知识产权是我国在经济全球化浪潮下应对外来冲击的有力武器。目前，我国需要加强以下方面的自主科技创新能力：一是大力加强国产非转基因大豆在含油率及单产方面的科技研发，以提升国产非转基因大豆的综合竞争力。二是延伸大豆产业链，即研发综合开发利
用大豆资源的先进科学技术，像大豆蛋白、保健品与化工产品的研制等，以提高大豆附加值和大豆压榨加工业的经济社会效益。三是创新大豆产业信息系统，即形成全国统一的集大豆生产、消费、流通、期货及国际大豆产与销的各类信息与一体的大豆信息系统，掌握国内、国际大豆的全面、系统、准确的信息，并在此基础上进行信息化管理和经营，以灵敏的信息为武器防范国内外大豆市场的各种风险，保障我国民族大豆产业的安全和稳定发展。
4、建立大豆产业协会，相互协调，步调一致，共兴民族产业
设想建立的大豆产业协会不同于目前普遍存在的各种协会。它是由大豆生产、贸易、加工、科研企业和单位，以及相关的服务部门的代表所构成。它是一个关系大豆产业的大社会性组织，而不是局限在某一个行业的“小协会”。大豆产业协会定期交流信息、经验、资料，及国内外大豆市场动态与贸易对策。我国必须改进对外贸易的策略，要“政对政，企对企”。大豆内外贸企业必须协调对策，步调一致，共同对外，有效保障民族大豆产业稳定、持续发展，使其在世界上保持应有的前列的位置。
美国战略和营销大师阿尔·里斯指出，与科特勒传统的STP方法不同，现代战略营销的正确方法是PTS。中国大豆产业虽然认识到非转基因大豆的价值，并提出在黑龙江设立世界原产大豆保护区，但总是寄希望于得到政策扶持，却不舍得花本钱教育消费者。现在要激发出非转基因与转基因竞争所带来的巨大市场潜力，国内大豆产业就必须转变观念，围绕这一定位进行战略化配称运营。战略化的目的就是通过形成整体合力，不断地把有效战术的威力推到顶点，以持续积聚相对于竞争对手的压倒性优势。
基于此，踏踏实实做好以下这三件事，中国大豆产业的翻身仗方能稳操胜券。 其一，分化新品类，打造新品牌。把非基因食品作为一个新品类，而不仅仅是一个标榜食品原料来源的卖点。也就是产品的品类名称不能再泛泛地称为“大豆油”、“调和油”、“豆奶”、“豆干”等，而应写成“非转基因大豆油”、“非转基因调和油”、“非转基因豆奶”、“非转基因豆干”等，从而突出新品类，与转基因产品鲜明地区别开来。同时，推出新品牌代表新品类，这些新品牌不再推出任何使用转基因原料的产品，它在消费者心智中就意味着是纯粹的非转基因专家，消费者购买不必担心食品安全。
品类战略是最有力的营销战略，因为人的大脑是靠对事物进行分类来记忆和认识世界的。因此，分化出非转基因品类，就等于宣告对手是转基因产品，消费者自然而然会对比、探求两者的不同，从而掀起品类竞争。千万不要害怕冲突。冲突比自吹自擂更容易进入人们的心智，因为动摇了一个旧观念，人们往往会主动填补一个新观念。
其二，建立反转基因食品统一战线。中国大豆产业要取得对转基因大豆斗争的胜利，不能单靠自己的力量，而应联合社会各界，成立反转基因联盟，保护我国原生大豆，如禁止转基因大豆进入东北，避免基因污染;企业管理者以身作则，发动员工、家属成为反转基因斗士，在企业内部营造宗教般的反转基因文化，并以个人身份加入绿色和平组织，或积极参加绿色和平组织的有关活动，免费派发宣传册;说服花生油、玉米油、葵花籽油等油品生产厂家共同推广非转基概念，孤立转基因大豆油、调和油，扩大非转基因食用油市场;与九阳、维维、维他奶等大豆相关行业、企业进行联合促销;与国际反转基因运动建立联系，相互支持与声援;摸清国外非转基因大豆需求，扩大出口获取溢价，打造我国非转基因原生大豆品牌;不断提高非转基因豆制品在市场上的地位，构建高、中、低档品牌群，制定非转基因大豆标准，促进我国非转基因大豆品质升级，推动豆农扩大大豆种植面积，掌握收购权、定价权，压缩进口转基因大豆市场，最终成为世界上最大的非转基因大豆生产国和出口国。
其三，运用公关手段推广非转基因文化。制造话题，引起公众关注、谈论和口碑传播，赢得人们心智。我国大豆产业应充分利用如今转基因食品安全开始进入公众视线的有利契机，设法使之保持适当的热度，推波助澜，促使越来越多的消费者警醒，直至造成非转基因成为主流的大趋势，千万不能无所作为，坐使时机白白丧失。如我国已出台《农业转基因生物安全管理条例》、《转基因食品卫生管理办法》，规定食品含有转基因成分的应明确标识，但实际上执法并不严格，比如绿色和平组织多次检测出雀巢等国外品牌出售的含有转基因成分的食品上没有相关标示，对于此类损害消费者知情权的违法行为，应加强监督、处罚、起诉并通过媒体曝光;对进口大豆涉嫌低价倾销，应运用WTO规则启动反倾销调查。
一.中国白酒品牌营销的优势
(一)政府的大力支持
2006年4月1日，白酒行业进行消费税政策调整，取消粮食白酒和薯类白酒的差别税率(此前对粮食白酒、薯类白酒分别按25%和15%的税率从价计征消费税)，改为20%的统一税率，保留每斤白酒0.5元的定额税率从量征收政策。新税制的实施减少了国内白酒行业的负担，尤其是大型白酒企业的负担，使高档酒尤其是名酒涨价所带来的压力得到缓解，盈利空间增加，从而提升企业的市场竞争力。
同时，各个白酒产地的政府也出台各种政策扶持白酒企业的发展，譬如四川省的中国白酒“金三角”计划：中国白酒“金三角”简称“国酒金三角”，主要指川南长江上游交汇的宜宾、岷江流域的泸州及赤水河流域所形成的三角地带。这一地带在白酒产业和文化名镇的结合发展上具有不可复制的独特地域资源。四川省将创新思维，以新模式、新路径把中国白酒的知名品牌提升为国际区域性品牌，通过区域品牌的打造带动白酒产业加快发展。四川创建出“中国白酒金三角”品牌后，将对品牌进行注册，凡四川优质白酒都将打上“中国白酒金三角”品牌。继续巩固提升“五粮液”、“国窖1573”和“红花郎”世界品牌地位
[1]
。贵州遵义市人民政府在2009年出台的文件，《关于2009年白酒产业发展的意见》中也明确提出，将从技术改造、技术进步、品牌建设等多方面，采取多种措施对传统名优白酒进行扶持，培育有特色的高、中、低档白酒品牌，形成优势核心品牌、大众品牌、特色品牌、区域强势品牌，满足各个层面的消费需求。
(二)稳固历史文化和资源优势
白酒在具有中国悠久的历史地位，独特的文化底蕴决定其具有长期存在的根基，这种根基不是在短时间内、轻而易举可以撼动甚至完全摧毁的。国人饮酒是一个有着悠久历史的情感消费,上至重大国家活动,下至民间婚丧嫁娶,酒是必不可少的。在中国,酒既是消费品,也是礼俗,这就意味着:在任何时代,酒都具有一定的刚性需求。这也是中国的白酒产业得以延续数千年,长盛不衰的原因所在[2]。
作为东方文明的代表，中国在白酒生产方面得天独厚，水资源、酿造白酒的粮食都十分丰富，经历了几千年的锤炼酿酒技术也达到了颠峰。从目前来看，中国基本上形成了以美酒河水系为代表的贵州和四川产酒区，茅台镇被称为中国酒
1 都，而安徽、河南、山西、湖南、陕西等地也具有一定规模和基础的优质白酒酿造资源。
(三)中国白酒海外市场前景广阔
中国文化的国际影响力正在扩大，餐饮文化也正在得到许多外国朋友的认同。作为世界五大蒸馏酒之一的中国白酒，东方文化的代表，在世界范围内同样具有深厚的认知资源，这种认知资源将随着东方文化的崛起以及中国文化的影响力不断加强而受到唤醒并发挥出强大的力量。
目前，中国已有很多酒类产品以不同形式出口国外，中国所拥有的茅台等优质白酒品牌一度使日本等国家嫉妒不已，在很多外国人眼里，中国的优质白酒与法国的干邑白兰地等优质酒相比也决不逊色，而来自法国干邑区的品酒师们甚至认为中国相当一批优质白酒酒质已经登峰造极，在全球的蒸馏酒中也堪称极品，这些都是中国白酒在全球范围内建立起品牌的基础。作为中国酒类产品海外消费主力军的华人，在世界各国已超过6000万人。此外，同样喜欢中国白酒的韩国人、越南人、蒙古人以及中国台湾地区等居民，在世界各地也超过1亿人，另外，酷爱烈酒的俄罗斯人、乌克兰人、韩国人、蒙古人、日本人等，这个市场大约有5亿多人[3]。
二.中国白酒品牌营销的劣势
(一)中国白酒品牌营销过程中存在误区 1.白酒企业过多关注白酒营销的终端和促销
很多企业认为白酒营销成败的关键是做好终端和促销，产生此观念的根本原因在于白酒的同质化严重，大部分白酒品牌之间缺乏差异，从而导致了消费者无从选择。企业不得不通过终端的建设和促销争取那些随机性客户[4]。可以说，没有一个白酒品牌可以真正依靠终端来获得长期的市场地位，而且一旦你减少了终端的投入，销售量马上大幅度的下降，所以终端的竞争是花钱的竞争，而不是赚钱的竞争。
2.白酒企业过多的注重白酒的高科技技术含量
企业认为高科技就可以带来高品质，譬如茅台集团推出的“红河酒”，也是这样一种类似的高科技产品，茅台集团为红河酒动用了大量的科研人员，并投入了大量的资金宣传，然而，营销的结果可以说是很失败的，试想一下，如果在喝
2 酒的时候想到的是在喝“甲醇、乙酸等等这样的混合物”，还会喝下去吗?所以这种“有磁化技术，对身体无害”的红河酒注定是不会成功[2]。
白酒本质上就是一种文化产品，一种精神产品，白酒最核心的要素就是传统。消费者不会接受现代机械生产出来的白酒，他们宁愿相信老工艺，就象食品一样，他们相信老字号。
3. 白酒过于花哨和注重形式的包装
酒鬼酒的包装让产品同质化的白酒行业眼前一亮，行业的模仿立即一拥而上，一时间各式各样希奇古怪的包装纷纷上市，现代的火箭、飞机到古代的宝剑、龙、虎都成为了白酒品牌包装的道具。企业的观点是包装越出位就越吸引人，越具有差异化。事实上复杂的包装和过于注重造型的包装容易让消费者把太多的注意力让在包装而非产品上，还会让消费者对酒的品质和价值产生怀疑，容易给消费者造成两种印象：第一，削弱消费者对酒本身的正面联想，甚至对酒的价值和质量产生怀疑 [5]。第二，容易给消费者造成一种距离感。
4.中国白酒企业的品牌营销观念滞后
中国的白酒具有得天独厚的认知资源和产品优势，但是中国至今没有一个强大的世界级白酒品牌，至关重要的原因是：中国的白酒企业在营销观念滞后，品牌战略观念缺乏。
以茅台为例，中国的白酒中，茅台最具有成为世界级品牌基础的品牌的潜力，茅台不仅在中国尊为国酒，而且在世界级名酒舞台也有惊艳亮相的记录，但是，落后的观念让茅台在营销和品牌上不断的犯下错误：中国高档酒第一品牌的位置让给五粮液，又被水井坊占据了最贵的酒的定位，过多过杂的延伸开发茅台液、茅台王子酒等系列产品、发展茅台干红、茅台啤酒等跨品类的产品，可以说茅台的延伸产品几乎没有一个算得上成功，白白耗费了大量的资金，同时也削弱了茅台酒在大众心智中的地位。 除此之外古井、汾酒等老牌名酒在酒业的发展也遇到瓶颈，并不自觉的开始向酒店、药业多元发展[6]。
几乎中国白酒企业发展的里程都经历这样一个历程：当企业发展到一定的阶段，就开始觉得在白酒行业再上台阶很难，进入一个瓶颈阶段，但是为了做大，开始进入到非白酒行业，实际上市场并没有衰落，甚至远远没有饱和，世界前三位的知名洋酒业企业销售额都在40亿美元以上，而中国的白酒企业，即使是曾 3 经拥有上百个品牌的五粮液销售额也没有超过20亿美元，相当一部分品牌的销售额基本都在10亿美元以下。中国白酒企业营销观念的滞后使得中国白酒企业过早的进入瓶颈。
5. 盲目的认为产品线越齐全，可以获得最大分额的市场越大
目前在白酒行业，最为突出的一个现象就是全线价格的产品，几乎大部分白酒企业都拥有中高低档的产品，关键还在于：这些中高低档的产品都属于同一个品牌。企业们认为：不同的消费者有不同的需求，我们的策略是高档建形象、中档走销量、低档占市场，实际上是满足不同消费者的需求。
实际上全线产品的策略蕴涵着诸多的危机和问题，破坏品牌本身的专属性是全线产品策略一个致命的问题。当你使用同一个品牌名的时候，高中低档的产品本身就模糊和混淆了消费者对品牌的认知，举例来说，汾酒的全线产品中，低至三五元，高至三百多，大大小小数十款产品，当一个消费者希望卖一瓶汾酒送给朋友的时候，消费者马上就产生困惑，明明我买的是300元的汾酒，朋友是否会认为这个汾酒是20块的?
全球顶级的营销大师“里斯”提出了著名的品牌力矩公式：品牌的力量与产品线的长度成反比。产品线越长，品牌的区隔越模糊，竞争力越弱。营销的规律是“多就是少”产品越多，卖得越少，说的越多，消费者接受的越少[7]。
6.错误的品牌延伸战略——发展副品牌
发展副品牌是白酒行业最热衷的又一种策略，几乎大部分白酒品牌都热衷于此，其中的一部分原因在于五粮液的示范作用：五粮液成功之后，多品牌战略、品牌延伸战略，大举进行，最多的时候品牌多达200个，最初的时候五粮春、五粮醇、五粮神等品牌销售都不错，这种策略引来各个企业的纷纷效仿。茅台推出了茅台液、茅乡缘等十多个姓茅的的品牌，而古井、汾酒等也用令一种方式进行品牌延伸，遗憾的是在茅台那么多姓茅的品牌中，几乎没有一个称得上是成功的。而五粮液的五粮系列品牌也在激烈的竞争中纷纷开始下滑，这就是关于品牌延伸的规律：在竞争不激烈的情况下，品牌延伸是好的策略，一旦竞争环境改变，竞争加剧品牌延伸就成为一个陷阱 [8]。
(二)中小企业的白酒品牌缺乏竞争力
目前大部分中小型白酒企业在白酒市场运作中遭到惨败，跟老牌的大型白酒 4 企业相比显得毫无竞争力，一来产品缺乏竞争力，很多产品质量不稳定，有的消费者怨声载道，包装不上档次，原材料成本太高，造成定价太高，产品诉求没有亮点，消费拉动十分困难。二来为营销队伍，营销思路与资本实力存在问题，中小型白酒企业没有一支训练有素、具备强悍执行力的营销团队，就没有与大企业相抗衡的资格[9]。同时，中小型白酒企业没有学会运用先进的营销思路与策略，难以争得区域性市场运作规则的制定权、竞争的主动权，在“资本战”中必然以失败告终。
(三)中国白酒品牌的城市市场竞争过于激烈
近些年来白酒品牌大量进入城市市场，这样一来对于终端的资源形成巨大的压力。很多白酒的经销商为了争夺终端，不惜采用各种各样的商业贿赂手段，促使终端的争夺升级。商场、超市由于业态相对稳定，成为白酒经销商争夺的重点，而零售终端由于风险较大经销商不愿过多参与深度分销。酒店、商场超市的资源是有限的，争夺的结果是抬高了白酒终端的进入门槛，让众多的白酒企业苦不堪言。城市消费者日益讲究健康生活，强调生活的高质量，红酒、啤酒以及各种碳酸、果汁、茶饮料成了消费者日常待客、佐餐的首选，白酒的市场份额逐年下降，白酒的季节性消费日益明显，白酒的消费场所日益萎缩。统计数字显示，白酒在酒店的消费比例在逐年下降，白酒仅仅在送礼或婚寿宴会占据一定比例。
在城市白酒品牌推广中，推广费用的巨大支出也是困扰白酒行业的大问题。一个新品牌进入大城市，要想达到一定的知名度，广告费用和推广费用的投入动辄几百万，上千万。白酒的广告推广费用占销售费用的比例也逐年上升。
三、促进中国白酒品牌营销的对策
(一)完善白酒品牌的战略规划
白酒产品同质化现象非常严重，品牌成为解决同质化现象的唯一方法，成为白酒企业经营发展的关键一步。要将白酒产品变成品牌产品并把产品打造成强势品牌，关键就是进行产品的品牌战略规划。 1.要注重品牌区隔使之与众不同
区隔是白酒企业建立开创产品品类的基础。每个品牌都需要有一个区隔，强有力的区隔是强势品牌的关键。比如说今世缘，就是以个性区隔赢得区域市场竞争优势的典型。她开创性地在区域市场建立了“喜酒”的区隔，不但与竞争的大
5 众白酒定位完全区隔开来，成为具有独特优势的专用喜酒品牌，而且，在婚庆市场与品牌个性之间找到了平衡点，今世缘的内涵非常适应婚庆文化，产品的包装也非常符合婚宴喜酒的要求，酒质也完全满足消费者的喜爱。挖掘品牌核心区隔点，寻找市场销售空间，是白酒品牌成功的必经之路[10]。 2.通过价值管理体系让白酒品牌做大做强
真正的品牌具有知名度、美誉度、忠诚度和联想度四个方面的资产。 通过对白酒企业的诊断，结合品牌经营实际情况，首先通过管理工程，建立品牌管理团队，设置专门的品牌管理机构;次之，通过执行工程，整合执行战略、人员以及运营三个核心流程;以让白酒企业员工和经销商参与品牌经营为目的，从品牌经营的各个方面为企业开展系统培训工程，包括思维观念、行业专业知识、品牌营销实战技能等[11]。
白酒品牌，无论是全国的或是地方的，都必须恪守锻造名牌所应该必须具备的品牌品格：基地的环保与生产资源的整合;生产工艺的精益求精;产品质量的稳定和不断提高;个性的操守与消费者文化习惯的对接;与时俱进的可持续性人文创新和产品创新;永远坚持以品牌强势文化的拉动为战略和以不失风度的渠道推动为战术性结合。惟有这样，才有可能成为经久不衰的名牌。 3.运用正确的品牌延伸战略
对于实施品牌经营战略的白酒企业来说，当品牌成熟到一定阶段，适时、科学地延伸是进一步做大品牌的捷径。首先，要注意延伸的白酒产品是否与品牌核心价值一致。其次，延伸的产品要与主产品具有关联性并且要有一定的市场规模。白酒企业在市场操作过程中，基本上是以副品牌形式推出新产品，在产品没有形成强悍市场地位的情况下，产品开发层出不穷，这样只会导致“品牌稀释”现象发生，伤害品牌的主体，因此，白酒企业在市场操作时注意，在主品牌的影响力和品牌形象达到一定程度后再推出与品牌核心价值相吻合的副品牌，让主品牌与副品牌相得益彰互相促进。
4.注重品牌文化，创造品牌核心价值
品牌文化是共生于品牌所定位的核心目标人群的，是由某种特定文化元素为支撑，需要深入挖掘和提炼才能最终成为品牌的文化根基。品牌文化代表了某一群人的生活方式、价值观和个性，它包含文化底蕴、文化品位，甚至是民族文化。 6 伟大的品牌之所以伟大，是因为它创造了一种文化，一种让消费者奉为终生品牌信仰的文化。白酒是文化的产物，每一种酒类品牌都有其特定的文化内涵。一个成功的白酒品牌，传递给消费者的不仅是一种文化，更应该将这种文化融入生活，成为人们的消费习惯[12]。
(二)优化白酒品牌的产品结构
中国白酒市场经过近几年的良性发展，正在逐步由感性市场发展阶段向较为理性市场发展阶段过渡，市场对白酒品牌的要求正在由粗放化价值形式向精细化价值形式转变。这种市场趋势的演进，逼迫白酒企业必须向精品化阶段发展。首先要强化单一产品的市场竞争力，根据二八法则，20%的产品占有80%的销售份额。白酒企业主应当时刻珍惜自己的20%主打产品，并使之最终形成品牌的代言，尽量不要受产品延伸的表面利益诱惑而迷失自己。其次加强市场管理规范性，价格政策不统
一、市场缺乏有效的信息反馈系统是大部分白酒品牌产销市场混乱的原因之一，加强市场管理的规范性就是尽量的保持单一产品的市场竞争力，并不断的通过规范化市场运营来做到产品的市场适应，而不是盲目的革新和扩展。最后要淡化品牌概念 金六福成功不是五粮液产品延伸的成功，而是一种在淡化原有品牌概念下实施的一种品牌式拓展策略[13]。白酒企业进行产品结构的延伸优化，必须提高产品之间的差异性，从而提高单一产品的独特消费价值。
(三)中小企业要注重白酒市场营销的战略创新
国内中小白酒企业很忌讳“战略”两个字，感觉说战略就像不务实一样，他们的观点是“与其天天说虚的战略，还不如想几个好点子多卖酒来得实在”。出现这种现象的根本原因在于白酒行业的特性，白酒是一个传统性产业，很多中小白酒企业基本上在偏僻的地方，其老板基本上是企业的创始人，其接触的理念、思想以及现代营销比较少。当然，随着白酒行业竞争的完全化和激烈化加剧，我们看到了更多的白酒企业高层，都将战略作为企业未来生存与发展的基本理念。围绕战略开展了系列的营销创新，以适应不断变化着的市场以及消费者需求。
中国白酒战略创新要要建立在以下四个方面：第一，产品研发模式要从“独立”转向“联合”模式，以销售目标以及竞争导向的产品研发，不能实现企业的长远发展路径，白酒企业需要建立战略产品研发体系;第二销售模式由营销向“营心”转型;这个转型对于白酒行业现状来说至关重要，以渠道、终端为特征 7 的竞争不能解决营销的本质问题，白酒行业必须回归本原。第三，在管理模式上要实现从范本式管理向人本管理转型;范本式、流程化、标准化的管理在目前中国白酒营销中占据着很大的市场，但是未来中国白酒的管理模式上要实现到人本管理的阶段，这样才能真正树立品牌影响力，树立品牌的向心力，提高企业的核心竞争力;第四，在竞争模式上，要实现窄幅竞争向宽幅竞争转型。白酒企业要站在更高的竞争层面上，而不能将目光仅仅定在现有的竞争对手，红酒、啤酒甚至乳品、饮料等都是白酒潜在的巨大的竞争对手[14]。
(四)以整合营销来达成白酒品牌的城市攻略
在白酒市场日趋激烈的状况下，城市的白酒消费者和城市的商业结构已经发生了巨大的变化，城市白酒的推广必须从消费者的欲求和需要、满足消费者所需要的成本、购买的方便性和沟通上入手。 1.城市消费者的欲求和需要
城市消费者对白酒的需求是季节性的，白酒淡季、旺季的市场表现完全不同，因此白酒品牌的城市攻略必须对季节性营销特点进行把握。同时城市消费者已经逐渐呈现追求个性、追求品位的休闲主义，白酒品牌在品牌的塑造上必须抓住这一消费特征，尽量避免品牌的卖点和消费者的预期脱离，从而造成品牌形象落伍。
城市消费者在酒类品种上的选择空间日趋加大，白酒品牌必须加强品牌个性的塑造，加强品牌的社会文化特征的体现，从而给城市消费者带来全新的品牌体验。城市消费者对白酒香型的选择出现多样化的需求，白酒企业必须抓住机会，避免自身的品牌陷入同质化的陷阱。城市消费者对酒精度的要求呈现降低的趋势，白酒品牌必须在技术方面下功夫，使得白酒既降低酒精度，又保持独特的香型和口感，以适应城市消费者日益关注的健康问题。城市消费者的消费层次、消费水平落差极大，白酒品牌在城市攻略中必须抓住市场细分，以针对性的产品来面对不同消费层次、不同消费水平的城市消费人群2.满足消费者所需要的成本
在以生产为导向的时代，白酒产品是依照企业的生产成本、管理成本和利润水平来定价的，而在以消费为导向的时代，金钱只是白酒产品成本的一部分，白酒的成本中包含了消费者对产品的期望值，消费者对于精神体验付出的代价以及品牌本身所固有的价值等等。城市消费者心中的品牌分界线是十分明确的，因此，
[15]
。
8 城市消费者对品牌的选择是依据其消费水平、消费场所、消费目的和消费意义来确定的。不同层次的消费者会对白酒的品牌选择有所区别，城市消费者心目中的价格定位是白酒品牌的定价基础，也是白酒品牌价值的基础; 3.购买的方便性与沟通的策略
城市的商业业态已经发生了巨大变化，不同市场定位的产品应该有不同的通路。在白酒品牌的固有通路中，批发市场、集贸中心已经逐渐淡出城市商业舞台，取而代之的是连锁超市、大型商场和购物中心。白酒产品的经销商在经营实力和经营管理能力上已经落伍于市场的，传统的酒店直销业务和批发业务竞争激烈，为白酒的购买方便性制造了障碍。沟通是白酒企业品牌与消费者之间的互动，是白酒品牌价值的表现策略。白酒广告的诉求必须体现消费者的意愿，打动消费者的心弦，勾起消费者的回忆，引起消费者的共鸣;促销必须符合白酒品牌的个性，符合消费者的消费潮流，引起消费者的参与等等[16]。
(五)白酒品牌建设要与现代生活相结合
当前，正处于白酒品牌建设的新时期，传统的名酒品牌在振兴，当然，其中一部分品牌在重塑，一些新兴企业在着力打造新品牌，市场也掺杂着一些缺乏内涵或者是低俗的缺乏生命力的新产品。客观地认识白酒品牌建设面临的挑战，正是为了更好地理解白酒品牌的内涵，提高品牌的感染力，拓展更大的生存空间，促进白酒业更良好、可持续的发展。长期以来，白酒的质量风格没有发生根本的变化，改变的仅仅是度数的降低和香型的细化。现代饮酒人群的消费理念和消费方式，将对白酒的风格质量提出新的要求。比如，在目前越来越多的商务、公务活动的饮酒场合，消费者饮后舒适度的要求，可能和过去传统要求完全不同。因此，现代白酒产品的开发应该把握3个方面：一是产品入口绵柔顺雅，饮后无不适感，可以继续其公务、商务或其他休闲活动，应该拓展白酒的市场新空间。二是在继承历史的同时，体现现代诉权，寻求与消费者之间的情感连接点，积极发掘白酒文化的新内涵 。
(六)做好白酒品牌的国际化战略工作
近几年，洋酒在中国市场发展迅速：轩尼诗XO每年在中国市场销售7万箱，马爹利在中国每年销售8万箱，而芝华士的中国年销量更高达70万箱，2004年仅上海口岸一般贸易方式下共进口洋酒就高达1.52亿美元。与此同时，白酒的 9 出口却相形见绌，以出口最大的五粮液为例，2006年出口额为1.44亿美元，却占据中国白酒出口的90%以上。因此，从整体上看，中国白酒出口国际市场，白酒国际化还处于“初级阶段”。从下面几个方面给白酒品牌的国际化战略工作提出建议。
其一，文化要先行，近年来，伴随着中国政治、经济、文化的发展，我们看到，越来越多的完全中国化的东西正在被西方所接受，甚至被追捧，中国文化年也不断在世界各地举办。这些都是好的迹象，是中国白酒走向世界所应具备的文化基础。作为中国优秀传统的白酒，理应当在这个过程中走出国门，通过不同的文化交流形式去影响他们。中国白酒从来都是中国传统文化中重要的组成部分，只要巧妙地把中国酒文化与当前世界商品经济发展和科技进步紧密结合，把历史文化和现代生活内容紧密结合，努力开拓，保持和发扬优秀的中国酒文化，要通过让西方能逐渐接受的东方文化来进入他们的生活，潜移默化地让他们接受，而且一定要坚持走中国白酒传统的酿造工艺的路子，并让他们了解这样的一个过程，要让白酒成为西方所接受的中国文化的组成部分，“越是民族的才越是世界的” [17]。
其二，中国白酒的海外销量路线中，东亚，即日本和韩国的酒类市场是最近的一条，而且中国与日本、韩国有趋同的文化价值观，所以酿制合乎日本和韩国消费者喜欢的口味的白酒可以是一条容易走通的路子。
其三，有中国人劳务输出的地方就应有中国白酒，比如非洲和阿拉伯地区目前都有大量的中国援外劳务大军，这些人同时也是中国白酒走向海外的使者，他们对中国白酒的中低档品牌在海外的市场扩张有相当大的促进作用，但其实，目前销往海外的中国白酒中，高档品牌居大多数，这部分的受众显然被忽视了。
其四，海外中餐厅本来就是中国白酒最好的销售地，这也是上百年来中国白酒海外经营的最坚实根据地，下一步要做的是，为这些数量众多最能直接代表中国文化的海餐根据地度身订做饮用酒是一个很好的路子，如果中国白酒厂商能成为某国中餐厅的指定白酒提供商，无疑可以间接通过这些海外根据地获得更大的生存空间。
文献来源
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一、解释下列概念 1.五步决策制定程序
确定问题与不确定性
获取信息
预测未来
④选择方案做决策
⑤实施决策，评价业绩与学习 2.管理会计的指导原则 (1)成本--效益原则 (2)行为性和技术性考虑 (3)不同目的用不同成本 3.成本归集
就是通过会计系统以有组织的方式进行成本数据的收集。 4.成本分派
成本分派是一个一般用语，包括：(1)将归集的成本追溯到成本对象。(2)将归集的成本分配给成本对象。 5.主要成本
是所有直接生产成本。 6.加工成本
是指直接材料成本之外的其他生产成本。加工成本反映了为把直接材料转换成产成品而发生的所有生产成本。 7.敏感性分析
敏感性分析是处理不确定性的一种方法，是一种“如果.....那么”方法，用来帮助管理人员考察在达不到初始假设的数据，或者隐含假设发生变动时结果会受到何种影响。 8.成本库
单个间接成本项目的组合。成本库有宽有窄，宽的如工厂的所有成本，窄的如金属切割机的运作成本。成本库常常与成本分配基础协同组织。 9.成本系统
成本系统是根据不同的成本对象分派产品或服务的成本的系统。包括分批成本系统和分步成本系统。 10.作业管理
作业管理是使用作业成本信息改进顾客满意度和获利能力的一种管理决策制定方法。
11.产量成本法
因为是变动成本法的一种极端形式，故也称为超变动成本法，在这种存货成本计算方法之下，只有直接材料可以计入存货成本，而其他所有成本在发生当期均作为期间费用处理。 12.学习曲线
学习曲线是用来衡量由于工人熟练程度的提高，每单位人工小时数如何随产量增加而减少的函数。 13.经验曲线
是一个衡量价值链上各职能(如营销、分销等)中的单位成本如何随产量增加而减少的函数。 14.累积平均时间学习模式
在累积平均时间学习模式中，累积产量每增加一倍，每单位累积平均时间都以固定比例递减。
15.边际单位时间学习模式
在边际单位时间学习模式中，累积产量的每增加一倍，生产最后一单位产品所需要的时间都以固定比例递减。 16.相关信息的特征
(1)过去(历史)成本作为预测基础可能很有用，但过去的成本本身却是决策制定的不相关成本。
(2)可通过检查预期的总未来收入与成本之间的差异来比较不同方案。
(3)不是所有的预期未来收入和成本都是相关的。各方案间没有差异的预期未来收入和成本是不相关的，因此可从分析中剔除这些不相关项。关键是，它会导致何种差异?
(4)必须给定性因素和非财务的定量因素以合适的权重。 17.价值工程
是对价值链各个方面的系统评估，其目的在于在满足顾客质量需要的同时降低成本。
18.生命周期成本制度
生命周期成本制度追溯并归集分配给每一种产品的价值链业务职能成本(从最初的研发到最后为顾客提供服务与支持)。 19.价格歧视
是在实际定价中对于相同的产品和服务，对不同的顾客收取不同的价格。 20.战略
指一个组织如何将自身能力与市场机会相匹配以达成其目标。换句话说，战略描述了一家公司将如何竞争以及其管理人员要寻求什么样的机会。 21.行业分析的五个方面
竞争对手、潜在市场进入者、替代品、顾客讨价还价能力、供应商讨价还价能力 22.价值链
是指一个业务职能序列，其中顾客有用性被加到公司的产品或服务中。包括研发、设计、生产、营销、分销和顾客服务。 23.成本动因
是在一定时间内影响成本的变量，如作业或数量的水平等。换句话说，在作业或数量水平变化和总成本水平变化之间存在着因果关系。 24.产品差异化战略
是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。 25.成本领先战略
指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。 26.约束理论
约束理论描述在面临瓶颈环节和非瓶颈环节的情况下，使营业利润达到最大化的方法。 27.质量成本 是指为预防生产出低质量产品而发生的成本或由于生产了低质量产品而导致的成本。质量成本分为：(1)预防成本(2)鉴定成本(3)内部差错成本(4)外部差错成本 28.产量贡献
是衡量约束理论的指标，等于销售收入减去已售产品的直接材料成本。 29.缓解瓶颈制约的方法
(1)消除瓶颈工序的闲置时间(即机器既没有进行生产准备也不用于实际加工的时间)
(2)只加工那些能增加销售和产量贡献的零件和产品，不加工那些只会留存在完工产品阶段或者或增加库存的零部件或产品。
(3)将那些不必非得在瓶颈环节的机器上生产的零件转移到非瓶颈环节的机器设备上生产，或者交由外部生产机构生产。
(4)减少瓶颈工序的生产调整准备时间和加工时间(例如，简化设计、减少产品的零件数目)
(5)提高瓶颈工序生产的零件的质量。 30.倒推成本法
可以作为顺序追溯法的一种替代方法。倒推成本法不记录与生产销售循环相关的某些或所有分录。生产销售环节缺失的会计分录，是利用正常成本法或标准成本法倒推出来的。 31.精益会计
是一种成本核算方法，它计算整个价值流而不是单个产品或部门的成本，消除会计处理中的浪费，支持为顾客创造价值。 32.材料需求计划
是一种“推动型”系统，在这种系统中，生产商在需求预测的基础上进行存货的生产。 33.精益生产
适时生产也称为精益生产，是一种由需求拉动的生产系统，在这一系统中，生产线上的每种零部件只有在下一生产步骤需要该部件时才会立即生产。 34.管理控制系统
是一种收集信息和使用信息的手段，它通过对信息的使用，帮助并协调组织中计划的制定，控制组织的决策，并用于指导管理者及员工的行为。 35.边界系统
描述所有员工应该遵守的行为准则，特别是非限制性行为。 36.SWOT分析法
是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。
二、论述题
1.作业成本法的引入是对传统成本法的革命，为什么?
与传统成本法相比，作业成本法具有更广泛的科学性和先进性。具体说来，作业成本法主要有以下特点：①作业成本法克服了传统成本计算方法导致的成本信息失真问题，能提供相对准确的成本信息。②传统成本管理的主要是产品;而作业成本法不仅包括产品，而且包括作业。使企业改进作业链，减少作业耗费，提高作业的效益成为可能。③作业成本法是更广泛的完全成本法。作业成本法涉及较多方面的成本，这样提供的成本信息更有利于企业进行定价等相关决策。④所有作业成本均是变动的，这有利于企业分析成本产生的动因，进而降低成本。⑤作业成本法更具有管理意义，因为它相当于是一种实现成本前馈控制与反馈控制相结合，成本计算与成本管理相结合的“全面成本管理系统”。 2.作业成本法与传统成本法的差异? (1)间接费用界限的差异。
在传统成本法下,间接费用指制造成本,只包括与生产产品直接、间接有关的费用。在作业成本法下,产品成本则是完全成本,所有费用只要合理有效,都是对最终企业价值有益的支出,都应计入生产成本。 (2)信息准确性的差异。
传统成本法计算成本的主要目的是把辅助部门归集的制造费用以一种平均线性方式的分配到各产品,没有考虑实际生产中产品消耗与费用的配比问题,只能是一种“绝对不准确”的信息。作业成本法计算出的产品成本信息可视为一种相对准确的信息。
(3)生产管理和质量管理方式的差异。
传统成本法下的管理生产系统是一种由前向后推的生产系统。从而传统的成本质量管理一般都将工作重点放在半成品和完工产品的质量检测上,出现问题,及时修补或剔除。而作业成本法下的生产管理系统一般为适时生产系统,它与传统生产不同,是由后向前拉的一种逆推式的生产系统。作业成本法下的质量管理是全面质量管理，要求各个生产环节的工人实现自我质量监督,发现废次品,立刻在本生产工序中纠正。 (4)分配基准特性的差异。
传统成本法主要采用单一的人工工时等财务变量为分配基准,而忽略了一套良好的非财务变量,因而丧失了一些改善公司管理的有利机会。作业成本法的分配基础是多元的,不但强调如人工工时、机械工时、生产批量、产品的零部件数量等财务变量,也强调如工艺变更指令、调整准备次数、运输距离等非财务变量。采用多元分配基准,提高了产品与其实际消耗费用的相关性,使管理深入到作业层次,以消除“不增值作业”,改进“增值作业”,增加“顾客价值”。 (5)适用条件的差异。
传统成本法适用于产品结构单
一、制造费用的数额相对较小,且其发生与直接人工成本有事实上相关的劳动密集型企业。作业成本法一般适用于间接费用所占比重较大、产品品种繁多、产品生产工艺复杂多变、生产经营活动十分复杂、较好地实施了适时生产系统和全面质量管理体系、管理当局对传统成本计算系统提供信息的准确度不满意的技术、资金密集型企业。 3.战略业绩评价与吸收成本法有何冲突，如何改进?
吸收成本法是一种把全部变动生产成本和全部固定生产成本均作为存货成本的成本计算方法。虽然吸收成本法符合成本--效益原则，也能够计量所有生产存货所需资源的成本，但是吸收成本法却与业绩评价存在冲突。吸收成本法存在的问题是它使管理者能够在一个特定期间内通过提高产量的方法增加营业利润，即使顾客对产品没有额外的需求。例如，公司的管理层可以通过生产更多的期末存货，在更多的产品间分摊固定成本，以提高毛利和利润。这样基于吸收成本法下的营业利润计算的管理者的奖金就会更高。通常，更高的营业利润对股价有正向影响，这会增加管理者基于股票的报酬。
改进建议：
(1)认真对待预算和存货计划，降低管理层提高存货水平的自由度。 (2)在内部会计系统中，收取存货持有费。 (3)改变业绩评价的期间。
(4)非财务变量和财务变量一起作为业绩评价的指标。 4.经营决策分析中的相关成本分析陷阱有哪些?
在进行相关成本分析时应注意避免两个陷阱。
首先，注意不要有不正确的一般性假设。例如，并不是所有的变动成本都是相关的，在接受特殊订单时，不会产生额外的营销费用，单位变动营销费用就是不相关的。并不是所有的固定成本都是不相关的，在接受特殊订单时，增加产量可能需要增加额外的班次，从而增加固定生产成本，使得增加的固定的生产成本与决策相关。
其次，单位成本数据可能在以下两个方面误导决策制定者：
(1)包含不相关成本时。
(2)不同的产出水平有相同的单位成本时。
避免出现这两个潜在问题，最好是只考虑：(1)总成本和总收入(而不是单位成本和单位收入);(2)相关概念。分析中每一项都应是与其他方案有所不同的预期总未来收入和预期总未来成本。
5.虽然很多决策可以定量化，但管理层并不总是选择最优方案为什么?
选择组织活动的方案，通常根据的是满意化原则而不是最优原则，最优决策往往只是理论上的幻想。因为最优决策要求：决策者了解与组织活动有关的全部信息;决策者能正确辨识全部信息的价值并能据此制定出没有疏漏的行动方案;决策者能够准确预知每个方案在未来的执行结果。显然，这些条件难以具备。因此，在决策活动中，在方案数量有限、执行结果不确定的条件下，人们难以作出最优选择，只能根据已知的条件，加上人们的主观判断，作出相对满意的选择。
其次，代理理论认为，经济资源的所有者是委托人，负责使用以及控制这些资源的经理人员是代理人。由于经理人员不是企业资源的所有者，无法获得企业全部的剩余索取权，因此经理人员就有动机去提高在职消费、自我放松并降低工作强度。正是因为经营者的利益和股东的利益并不完全一致，因此经营者有可能为了自身的利益而背离股东的利益，在做决策的时候，管理层就可能会选择对自己最优的方案而不选择对整个企业最优的方案。
6.EQC决策模式有哪些假设?为什么以其作为决策依据时，可能会有目标冲突发生?如何解决?
假设：(1)每一再订货点的订货量相同。
(2)已知需求、订货成本及持有成本。
(3)单位采购成本不受订货批量大小的影响。
(4)不会发生存货短缺。
(5)在确定订货量时，只有当质量对订货及持有成本有影响时，管理者才考虑质量成本和损失成本。
冲突:由于财务会计体系不能反映机会成本，EOQ模型最优订货量就可能与采购部经理认为的最优订货量存在差异。如果在评价管理者业绩时，与存货相关的机会成本不纳入持有成本中，该管理者会倾向于采用比EOQ模型计算的订货量更大的订货量。
解决：为了使EOQ决策模型与管理者业绩评价一致，公司可以把要求的投资收益纳入持有成本的计算中，从而管理者需要承担存货管理的相关责任。 7.JIT生产的特点是什么?其理论背景是什么? 适时生产是一种由需求拉动的生产系统，在这一种系统中，生产线上的每种零部件只有在下一生产步骤需要该部件时才会立即生产。该理论起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方式。生产企业为提高产品利润，增强公司竞争力，在原材料成本难以降低的情况下，只能从物流过程中寻找利润源，降低由采购、库存、运输等方面所产生的费用。在一条适时生产线上，任何特定工作环节的生产活动都是由下一环节对该环节产出的需求来拉动的。生产中的每个步骤都是由需求引发的，从生产线终点处客户对完工产品的需求开始，一直追溯到生产线起点处对直接材料的需求。就这样，需求拉动订单在生产线上进行生产。适时生产系统的需求拉动这一特点促成生产环节之间的紧密合作，可以在低存货水平上平滑产品流。 特点：(1)在生产单元中组织生产。
(2) 对工人进行培训，使其掌握多种技能并且能够完成一系列操作和任务，这些操作包括少量的修理以及常规的设备维护。 (3)积极地消除问题。
(4)减少了生产准备时间——使设备、工具及原材料达到生产状态所需要的时间减少。
(5)根据及时发送高质量材料的能力选择供应商。
8.适时生产的优点有哪些?适时采购和供应链分析有何关系?
适时生产系统同时实现三个目标: (1)以及时的方式满足顾客需求。 (2)提供高质量的产品。 (3)总成本尽可能最低。 适时采购和供应链分析：
零售商持有的存货水平会受到顾客的需求模式、与批发商的关系、与生产商的关系及生产商与其供应商的关系等种种因素的影响。供应链描述了从初始原材料及服务的取得直到商品送达顾客这一过程中，商品、服务和信息的流动，不考虑这些活动是否发生在同一组织内。只有整个供应链上的作业得到适当的计划、协调和控制时，零售商才应该实施存货适时采购。
例如，零售商都将日销售信息告知生产商和供应商，这些销售信息就会降低生产商对产品零售需求的不确定水平，也会降低供应商对生产商的不确定水平。整条供应链上的信息共享减少了需求的不确定性，并且会导致;(1)零售环节上缺货情况减少 (2)没有立即需求的商品生产减少 (3)“加急”或“紧急”的制造订单减少 (4)供应链上每个公司的存货持有量减少。通过上述实现信息共享并计划和协调整个供应链的活动。供应链上的公司可以通过整合其活动并将信息共享来获利。
9.平衡计分卡在我国的应用前景如何?其在中国成功实行的关键是什么? 在我国的应用前景：
随着全球经济的迅猛发展和我国市场经济的不断深化，企业的内外部环境发生了巨大的变化。面临着激烈的竞争，要想在竞争中立于不败之地，就必须建立一套科学合理的绩效评价体系，及时、准确地评价企业战略目标的执行情况，而平衡计分卡正是顺应了这一需求。平衡计分卡分别从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面向企业各个层次的人员传递公司的战略和各自的使命，最终完成组织目标，从根本上解决了传统评价体系的局限性。平衡计分卡为企业提供了一个全面的框架，把企业的战略目标转化为一系列的绩效评价指标，因此研究平衡计分卡是非常有必要的。
成功的关键：
成功地实施平衡计分卡需要来自最高管理者的参与和领导。管理会计师在平衡计分卡的设计和实施，特别是在确定描述业务现状的指标中起着重要作用。这需要管理会计师了解行业的经济环境、公司的顾客、竞争对手和内部业务问题，如人力资源、运营和分销。管理者确信员工理解了计分卡及其流程。最终的平衡计分卡要向所有的员工传达。
10.平衡计分卡的内容及相关指标及实施背景?
内容：平衡计分卡通过将财务指标与非财务指标相结合，将企业的业绩评价同企业战略发展联系起来，设计出了一套能使企业高管迅速且全面了解企业经营状况的指标体系。用来表达企业进行战略性发展所必须达到的目标，把任务和决策转化为目标和指标。四个方面：财务、顾客、内部业务流程、学习和成长。 指标：
(1)财务维度指标通常包括利润、收入、现金流量、投资回报率、经济增加值、增加的市场份额等。
(2)顾客维度指标通常包括按时交货率、新产品销售占全部销售的百分比、重要客户的购买份额、顾客满意度指数、顾客忠诚度、新客户增加比例、客户利润贡献度等。
(3)内部业务流程维度指标通常包括生产布局与竞争情况、生产周期、单位成本、产出比率、缺陷率、存货比率、新产品投入计划与实际投入情况、设计效率、原材料整理时间或批量生产准备时间、订单发送准确率、货款回收与管理、售后保证等。
(4)学习与成长维度指标通常包括新产品开发周期、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等。
实施背景：平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩评价模式，认为传统的财务指标属于滞后性指标，对于指导和评价企业如何通过投资与企业、供应商等来创造未来的价值是不够的。因而需要在传统财务指标的基础上，增加用于评估企业未来投资价值好坏的具有前瞻性的先行指标。为了解决有效的业绩评价问题和成功实施战略的问题，平衡计分卡应运而生。由哈佛大学卡普兰和诺顿倡导和提出。
11、倒推成本法中的特殊问题
倒推成本法并没有严格遵循一般公认会计准则(GAAP)，没有确认在产品成本。但是，倒推成本法的支持者往往引用重要性原则为之争辩：即使存货水平很高，如果各期存货水平没有重大变化，那么营业收入和存货水平的数值在倒推成本法下和在传统成本法下并无重大差别。但是如果倒推成本法与传统成本法反映的财务结果存在着较大的差别，应通过编制调整分录，使倒推成本法的数值符合外部报表的要求。
对倒推成本法的批评集中在它缺乏审计追溯的能力----追溯会计系统确认生产流程每一步中资源使用情况的能力。如果没有大量的材料存货和在产品存货，管理者就必须通过实地观察。计算机监控和非财务手段来跟踪作业流程。
12、评价管理控制系统
一个有效的管理控制系统必须与组织战略及组织目标保持高度一致。以埃克森美孚石油公司为例，它的两个战略是：a.提供新产品或服务以增加主要顾客领域的市场占有额(目标顾客是愿意为更快捷的服务、更好的设施和商品丰富的便利店支付高价的顾客)。b.降低成本，以价格敏感的顾客为目标。假设埃克森美孚公司决定提供创新产品和服务，不管这个决定是否明智。管理控制系统必须加强这一目标，埃克森美孚应该将管理人员的奖励与实现目标指标联系起来。
13、激励的两个组成成分?
激励是达到设定目标的愿望(目标的一致性)与对目标追求(努力)的结合。
目标一致体现在个人或团体都朝着实现组织目标的方向努力时。也就是说，当管理者为了实现自己的最大利益而采取行动，同时又能够有效的推动最高管理当局目标的实施。
努力是为实现目标所做的付出。它不仅是指体力的付出，而且也包含个人在脑力和体力方面所有的活动。管理控制系统通过把各种奖励与业绩挂钩来达到激励管理者和员工努力工作的目的。这些奖励可能是货币的也有非货币的。
中国华为的挑战
电信华为的海外战略浅析
去年6月，托恩•安•德•施蒂格(Ton ann de Stegge)在阿姆斯特丹的办公室收到一家中国电信设备商寄来的信，信中表示想成为荷兰移动运营商Telfort公司的供应商。作为Telfort的首席执行官，安•德•施蒂格先生此前从未听说过来信的这家公司，于是对它的提议没有多加考虑。
但该月晚些时候，在安•德•施蒂格先生担任董事的一家研发集团的会议上，这家中国供应商的名字再次出现。据称这家公司以远低于对手的价格提供有竞争力技术，这引起了这位首席执行官的兴趣。他让手下去搞清楚，这个华为科技(Huawei Technologies)的背景。 跻身一流
不到6个月，Telfort就选择华为来建设它的第三代(3G)移动电话网络，并拒绝了爱立信(Ericsson)的报盘。而爱立信自1998以来一直是Telfort的主要供应商。Telfort与华为于去年12月签定合同，这份合同标志着华为在欧洲竞争激烈的3G市场上取得的第一个胜利，也标志着华为跻身一流电信设备供应商之列。
“我完全相信……三年之后，华为将成为电信领域最大的基础设施供应商之一，”安•德•施蒂格先生说。他曾担任爱立信驻荷兰的首席执行官，直到1999年。
华为是中国最大的电信基础设施设备供应商。公司去年的国际销售额是22.8亿美元，它正在努力，希望2008年前把这个数字提高到100亿美元以上，同时其低价格、富有竞争力的产品正在吸引全球的关注。与之竞争的电信设备供应商不断咨询行业分析师，并委托相关人士研究华为的动作。最近，来自哈佛商学院的一个教授小组花了一周时间，在华为在深圳超现代化的庞大园区内进行个案研究。
对行业的威胁
华为的崛起引发了一些具有全球性意义的疑问。中国能否在价值链上攀升，在高科技行业中重复其在低端制造业的巨大成功呢?如果能，那么这对高科技领域老牌领先企业的威胁有多深呢?这些企业便包括阿尔卡特(Alcatel)、思科系统(Cisco Systems)、爱立信、朗讯科技(Lucent Technologies)和北电网络(Nortel Networks)。
华为、个人电脑制造商联想(Lenovo)和电子巨头TCL等中国科技电子公司的地位日渐显著，暗示了中国企业的雄心可能会以种种方式重塑各自所在的行业。2003年，TCL与法国汤姆逊(Thomson)联手创立了全球最大的电视机制造公司。去年12月，联想收购国际商业机器公司(IBM)个人电脑业务的消息宣布，这起收购令联想得以使用一个全球知名的品牌。
华为由前人民解放军军官任正非帮助创办，8年之后的1996年，该公司开始考虑海外扩张。当时华为在中国市场上已是领军企业，目前在向该市场以外寻找多元化增长来源。此前它已向香港电信运营商和记黄埔(Hutchison Whampoa)出售过交换机。目前，公司高管已到达非洲、巴西、东欧和俄罗斯等国，以寻找商机。
“电信业正变得越来越国际化，”华为欧洲业务总裁邓涛(Edward Deng)表示，“如果公司想生存下去，就必须在全球做生意。” 积极主动战术
有人认为，中国企业生产廉价、不可靠的产品，华为正同这种观念作斗争。作为一家新进入的企业，该公司一直采用积极主动的战术来赢得合同。价格一直是它最有用的手段之一。该集团依靠着在中国的一群工程师，而在中国，人们的工资是更发达国家的一个零头。很大程度上是由于这个原因，华为的产品价格可以比老牌供应商的低30%。爱立信销售与营销部执行副总裁贝尔特•努而贝里(Bert Norberg)回忆说，当他3年前在老挝和柬埔寨等国第一次遭遇华为时，其价格“低于我们的底线价格”。
为了赢得合同，华为还提供了一些有力的刺激手段。2001年，法国电信运营商及互联网服务提供商Neuf Telecom先前已圈定了一些公司，将邀请它们投标，建立一个宽带互联网络。这时，一位华为高管打来电话，询问能否让华为也参与这份合同的竞争。
“我们颇感兴趣，但(他们)在中国，(我们想)他们在法国这边部署网络的能力如何呢?”Neuf的首席执行官米歇尔•保兰(Michel Paulin)回忆说。华为管理人员回头带来一份无可匹敌的报价：他们将建设部分网络并负责运营3个月，以便Neuf的工程师对之进行检测——统统免费。
华为花了不到3个月的时间建成这部分网络，据保兰先生估计，建设花费为数百万欧元。这家中国公司赢得了这份合同，并为Neuf节省了原本所需支付费用的10%至20%。
客户形容说，华为很乐意定制技术，以满足客户的特殊要求。“他们列出要求，然后作出回应，”保兰先生说。日本公司在开始海外扩张时，常从总部派遣管理人士前去。华为则不同，它设法雇佣本土人员。“以往我们每年都会在一些城市开展招聘活动，主要是上海和北京，”邓先生说，“但现在，我们在巴黎、伦敦、纽约、加拿大和澳大利亚展开招聘。” 本土雇佣战略
在法国，华为把硬件安装和一些服务外包给当地合作伙伴。公司表示，它的销售和项目经理也是从本土雇佣的，尽管最近对华为在巴黎城外办事处的一次访问中发现，其中大多数员工是中国人。“业务发展并非如此困难，”华为欧洲业务副总裁Patrick Wen说，“最困难的部分是服务，因此我们用了许多本土工程师。”
华为一直竭力想把自己打造成一家跨国公司。它在德国的首批管理人员如此渴望适应环境，因此用笔记记下人们的穿着。“德国和中国不一样，”华为法兰克福办事处的业务开发经理索伦•皮尔谢尔(Soeren Puerschel)说，“如果一名技术人员去(客户办公室)时打着领带、穿着西装，那就不太合适。”
这些战术帮助华为在2003年获得了10.5亿美元海外合同销售额，远远超过总部同在深圳的国有竞争对手中兴通讯(ZTE)，中兴通讯同年在中国以外市场的合同销售额约为6亿美元。虽然与电信设备行业巨头公司的标准相比，这些数字还很小，但华为和中兴正在整个行业激起涟漪。
“为了降低成本、使自己的价格更具竞争力，这些跨国公司都在进行重组和整合，而这一切的部分原因都在于，中国企业在市场提供的价格较低，”研究机构加特纳(Gartner)驻北京的首席电信分析师田雨(Tina Tian)表示。
作为削减成本努力的一部分，全球电信提供商正把更多业务活动转移到中国，以利用中国低成本的工程和制造能力。阿尔卡特分别与上海贝尔(Shanghai Bell)以及TCL建立了合资企业。上海贝尔是一家电信设备制造商，而TCL是电子品巨头企业。北电网络已与电子产品集团中国普天(China Putian)结盟，制造3G移动设备。思科系统正投资3200万美元在上海建立一个研发中心。Juniper Networks也在北京建一个研发
电信咨询公司Intercedent Asia驻香港的董事总经理罗斯•奥布赖恩(Ross O’Brien)认为，华为的战略为电信运营商提供了一种方法，当它们不得不为客户提供更复杂的服务时，可以用这种方法省钱。“从某些意义上说，华为揭开了科技基础设施远景的面纱：东西越来越先进，但(电信运营商提供的)服务越来越便宜。华为是第一家这样的
中心。 公司……它(对运营商)说，好吧，现在有下一代(科技)，便宜、免费。”
华为和其它中国高科技公司将影响它们的行业，但这种影响有多大，将取决于它们是否有能力在展开国际扩张的同时，又在国内市场保持领先于外国竞争对手。
专利技术还是拷贝专利?
日本和韩国公司在打入国外市场时，会碰到一种情况，即它们的产品被认为是劣质的，同样，华为也会遭遇一种挥之不去的担忧，即人们对中国企业创新能力的担心。一位在华为呆过一阵的观察人士表示，华为有很多产品似乎是从业内其它公司的产品中派生出来，不管是来自“专利挖掘”，还是来自反向设计。前者是一种合法程序，仔细搜寻各种专利资料以发现机会，而后者包括购买竞争对手的产品，把它拆开，并在对手的设计基础上设计出一种产品。
“我从未看到它们制造的哪样东西是用原创技术，”此人表示。华为强烈否认这点，并指出，截至去年年底公司申请的6500项专利可以作证。
华为在这方面已不止一次碰到麻烦。两年前，思科系统曾向德州一法庭起诉，称华为盗窃其知识产权并侵犯其版权。在华为同意修改引发争端的产品后，这场官司才得以了结。去年7月，在芝加哥博览会上，富士通网络通讯(Fujitsu Network Communications)抓获华为的一名工程师，当时他正将富士通一件网络设备的外罩拆下，拍摄内部电路的照片。华为稍后解雇了这名员工，并表示他的行为不是华为授意的。
华为的一些竞争对手表示，华为还没跟上行业革新的步伐。“我注意到，亚洲厂商在整合这些新技术的速度上落后了，”阿尔卡特移动通讯业务的首席运营官马克•鲁昂内(Marc Rouanne)表示。他是指将高速互联网连接、语音和视频点播结合起来的服务，电信运营商正开始提供这种套餐服务。
华为驳斥那些对其创新能力的质疑。“这是无稽之谈，”执行副总裁徐直军表示。他不假思索地列出一份技术产品清单，这些产品都是华为首先推出的。“如果你和我们的竞争对手交谈，它们总会这么说。对它们而言，这是在这些市场阻挡我们的最有效策略。”
财力资源
不过，对于华为还有其它中国高科技公司来说，持续的海外扩张不仅需要创新，还需要财力资源。华为的扩张成本很难测算，因为它不是上市公司。虽然华为正考虑首次公开发行，但它目前依赖现金储备和银行贷款为其增长提供资金。
2001年10月，公司以约7.5亿美元现金的价格将一家供电子公司卖给爱默生电气(Emerson Electric)。去年11月，公司获得29家银行的3.6亿美元银团贷款，这些银行包括荷兰银行(ABN Amro)和汇丰银行(HSBC)。中国国有银行也助了华为一臂之力：中国进出口银行(Export and Import Bank of China)已贷给华为6亿美元，用于到2006年末的出口信贷。去年12月，国家开发银行(China Development Bank)表示，将在未来5年内给予华为及其海外客户100亿美元信用额度。 华为在国际扩张方面似乎不计代价。集团承认，它以优厚的报酬从海外竞争对手那里挖来员工。在海外市场，公司对当地服务合作方的依赖也增加了经营成本。
“如果你不花钱壮大你的公司，(以)符合当地标准，那你就不会有一个非常稳健的本地市场，”邓先生表示。
尽管华为将销售额的约10%用于研发，同其竞争对手的比例相当，但该公司规模较小，成本较低，意味着它的研发支出还是比较少。田女士估计，2003年阿尔卡特的研发支出为18亿美元，西门子为22亿美元，华为的研发支出则为3.85亿美元。
财务细节
熟悉该公司的人士说，华为的现金仍然充裕，而在目前的发展阶段，公司宁愿在不受外部投资者审查的情况下开展业务。这些人士表示，的确，在一个由上市公司主导的市场中，由于不必披露财务结果，因此华为在投资、定价或产品系列方面可以做出一些决策。但是，如果其上市的竞争对手做出同样的决策，股东们可能不会接受。
不过，由于公开的财务细节如此之少，因此有关华为的传闻一直不断，例如称公司可能与中国人民解放军及中国政府有关联。还有一些传闻与公司躲避媒体的总裁任先生有关。虽然公司正努力提高其透明度，但有关其声誉的疑问可能会破坏公司赢得外国政府合同的努力，并令公司容易成为贸易保护主义游说者攻击的目标。
分析师和业界经理们认为，华为将面临的最大考验在于，它是否有能力不仅向Telfort等较小的运营商出售产品，还能让全球最大的手机和固定电话运营商相信，它的产品和服务物有所值。
华为深刻意识到前面的挑战有多大。任先生一边不时啜一口中国茶，一边说道：“我们在荷兰得到了那个大机会，但这并不意味着，我们已经遍布欧洲。要赢得不同国家消费者的信赖，我们还有很长、很长的路(要走)。”
中国联通公司战略分析
日期 2006年12月30日 目 录 简介………………………………………………………………………2 电信业一般环境分析……………………………………………..1 政治环境…………………………………………………....1 经济环境……………………………………………………2 技术环境……………………………………………………2 社会文化环境和自然环境…………………………………3 中国联通战略管理的四项关键要素……………………………..4 业务组合……………………………………………………4 资源配置……………………………………………………5 竞争优势……………………………………………………6 协同优势……………………………………………………6 产业环境分析……………………………………………………..7 外部环境分析………………………………………………7 内部因素分析……………………………………………..10 SWOT综合分析…………………………………………...12 中国联通业务组合分析…………………………………………14 中国联通的战略指导文件………………………………………16 企业的远景………………………………………………..16 企业的使命………………………………………………..17 中国联通未来战略………………………………………………19 集中战略…………………………………………………..19 退出战略…………………………………………………..20 品牌战略…………………………………………………..20 产品战略…………………………………………………..22 简介 中国联通成立于1994年7月19日。中国联通的成立，首次打破我国基础电信业务垄断经营体制，成为我国电信也改革和发展的里程碑。 中国联通在全国31个省、自治区、直辖市设立了300多家分公司和子公司。2000年6月，中国联通股份有限公司分别在纽约和香港挂牌上市，为中国联通进入国际市场迈出了重要的一步。 中国联通成立以来，各项业务迅速发展，整体实力不断增强。本文中将运用战略管理的相关原理对中国联通公司进行战略分析。
一、电信业一般环境分析 任何企业都在一定环境中活动和竞争，存在于企业边界之外的、对同行业(同区域)所有企业都会产生影响的一般环境因素主要有：政治、经济、技术、社会文化、自然等。以下主要分析这五个因素对我国电信行业的影响。
(一)政治环境 中国自改革开放以来，一直保持着较为稳定的政治环境，中国共产党领导的多党合作和政治协商制度在政治、经济生活中都发挥了积极的作用。目前，对各产业影响较大的政治因素一般都存在于相关立法和产业政策导向领域。 1 立法 自上世纪九十年代初开始，随着我国电信业务的多样化和电信体制改革的深化，以及互联网应用的普及，政府相关部门根据电信市场活动和电信监管出现的问题颁布了多项法律法规。主要有： 2000年9月，国务院颁布了《中华人民共和国电信条例》和《互联网信息服务管理办法》，同年12月，全国人大常委会通过了《全国人民代表大会常务委员会关于维护互联网安全的决定》。2001年12月和2002年8月，国务院先后颁布了《外商投资电信企业管理办法》和《互联网上网服务营业场所管理条例》。在上述规定颁布前后，信息产业部作为主管全国信息产业的国务院组成部门，先后出台了20余部部门规章，对电信市场活动和电信监管活动进行规范和调整。 近年来，随着我国电信业的进一步发展和电信多运营商竞争格局的逐步形成，尤其是在加入WTO之后，有关部门正在全力推进《电信法》立法工作。 上述法律法规的颁布实施，对于有效维护电信市场的秩序，维护消费者及企业的合法权益，保障电信网络和信息安全，为电信企业参与国际竞争创造良好的外部环境均具有重要意义。 2 产业政策 这是一般环境中最受企业重视的方面，因为有关财政、金融、税收和利息政策直接影响到企业的投资成本，而产业准入条件又决定了企业的投资范围，所以政府的产业政策往往能形成对投资的有力引导。 目前的电信立法中规定：要坚持“技术中立”的原则，为技术创新提供更广阔的空间;打破人为分割，逐步实现“三网融合”;要在市场准入、资费管制、互联互通、市场秩序监管等具体制度的设计上，进一步打破垄断，鼓励竞争的原则;逐步放松资费管制等等。这些都是影响国内外企业投资决策的因素。有关数据显示，2004年，中国电信业业务收入的增长速度依然保持高于GDP增长速度的态势，达到12.9%，而整个电信业的投资额为2136.5亿元，低于2003年的2215亿元*。如果有关投资者认为这说明中国电信业将逐渐摆脱投资拉动的局面，那么就会影响他们的投资决策。
(二)经济环境 一般经济环境是企业最直接感受到的环境因素。它主要从发展速度和发展空间、经营成本和盈利水平两方面产生影响。 首先，我国电信业的发展，得益于我国整体经济的快速发展。伴随着高GDP的是人民生活水平的提高，家庭可支配收入的增加。2005年我国电信业务收入累计完成5799亿元，同比增长11.7%。固定资产投资累计完成2033.4亿元，同比下降4.8%。电话用户总数达到7.43861亿户，其中，固定电话3.50433亿户，农村固定电话用户突破1亿户，达到1.10665亿户;移动电话用户达到3.93428亿户。用户总数已居全球第一位。全国固定电话普及率达到27部/百人，移动电话普及率达到30.3部/百人*。这说明，行业增长模式将由规模扩张型向效益主导型转变，即我国电信业发展的驱动力将从主要依靠市场驱动和投资驱动向创新驱动转型。但是，由于城乡差距和区域差距的长期性，东西部之间、城乡之间增长方式转变也会表现为非同步性，东部更早地实现增长方式的转变，而西部在一段时期内仍将以投资和市场驱动为主。 其次，随着技术的进步，我国电信业从主要依靠固定电话增长转化为依靠移动电话和宽带增长。据统计，2004年11月，我国移动电话用户数超过固定电话用户数;宽带用户继续保持快速增长态势。截至2005年6月，我国互联网上网人数已经超过1亿，其中宽带接入用户已经超过3010万户*。电信行业还有很大的市场潜力。而且我国电信企业正在积极寻求“引进来”和“走出去”，融入国际市场，并得到了来自政府的产业、信息、财政、金融支持。
(三)技术环境 技术环境分析的主要内容有：技术水平、技术发展趋势、技术对产业的影响、技术的社会影响和信息化的影响等。从电话的诞生至今，电信技术经历了大大小小无数次的技术革命，目前的热门技术有信息化、3G等。 1 信息化 随着融合了计算机、通信和信息处理技术的电子信息技术的飞速发展，人类经历了农业社会、工业社会后，逐渐步入了信息化社会。技术是电信运营业的强大支撑，从网络建设主要包括电信骨干网、城域网、数据网、光网络等新建和扩容，到业务系统建设包括计费系统、网管系统、客服系统、综合业务系统等，每一个环节的创新都是以信息技术平台为基础的。 但是我国电信信息化的关键瓶颈就在于没有好的软件和应用，设备先进的网络仍然无法发挥效用，创造价值。随着电信第二阶段竞争的到来和数据通讯及各项增值业务的不断发展，软件、硬件以及应用开发商等更多的IT企业需要加入到电信行业的价值链中，与通信设备制造商、电信运营商和终端消费者一起努力，共同促进整个产业的增值。 2 新兴应用 根据研究结果显示，2005年的电信行业IT投入总体市场规模将达到391.1亿元人民币，比2004年的341亿元的市场规模增长了14.7%，而在这其中不仅软件建设的投资规模出现了明显的增长态势，甚至连近几年来一直增长缓慢的硬件采购的规模也将随着3G、NGN等新兴应用的崛起而随之扩大，预计将达到220.1亿元人民币*。此外，宽带化将是未来电信行业和时代的非常重要的特征;将来软件的应用将通过软带的、区域化的IT骨干网到你的桌面，可以按照需求定制各种各样的软件和应用的服务;在3G牌照发放之后，电信运营商将向全业务运营商及信息内容提供商的角色转变。
(四)社会文化环境和自然环境 中国的市场广阔度历来是毫无争议的，再加上全球化的进程、互联网的普及都在改变着中国人的生活方式。电话通讯网络已经成为人们交流的首选，移动电话也从改革开放初期的奢侈品变成了中国人日常生活的一部分。随着我国电信消费意识的成熟，客户不仅需要有服务，有标准化的服务，而且提出了个性化的高品质服务的要求。这些潜移默化的改变不仅影响了国内的电信运营商，也影响了投资者的态度。 但是，由于中国各地经济社会发展还存在一些差距，各地的电信行业情况也不尽相同，仍有待完善和提高。 综上所述，虽然企业对一般环境是无法控制、无法影响的，但企业可以在了解环境特征和发展趋势后，正确把握对环境机会的利用。
二、中国联通战略管理的四项关键要素
(一)业务组合
1、移动通信业务： CDMA业务——优势：通话稳定、话音清晰、能高速上网、保密性强、绿色环保 移动话音业务——主要内容：本地通话、国内长途、国内漫游、国内短信、来电显示、语音信箱、呼叫转移、呼叫等待、呼叫保持、国际长途、国际短信 移动数据业务——彩信、炫铃、掌中宽带等 国际及港澳台漫游——CDMA国际漫游、GSM国际漫游
2、数据固定互联网业务： 数据传送业务——SDH专线租赁、ATM专线租赁、帧中继专线租赁 话音通信业务——193长途电话业务、IP电话业务、市话业务 互联网业务——互联网数据中心IDC、165拨号业务、联通虚拟专网业务、互联网专线出租、联通网苑、邮箱业务 视讯通信业务——宝视通视讯会议、宝视通办公可视电话、宝视通个人可视电话、宝视通视讯会议室出租、宝视通公用可视电话、在线通IP电话 国际通信业务——国际及港澳台租线 固网增值业务——联通商务、联通无限、有求必应
3、呼叫中心业务： 两网通 联通商旅 联通秘书 外包呼叫中心
4、集团客户业务： 集团基础产品——无线VPDN、企业邮箱、企业短信、商务总机、网中网、企业专线、企业互联网、企业长话、电话会议、宝视通 行业应用产品——邮政、银行、物流、警务、海洋、交通、工商 掌上股市
(二)资源配置 中国联合通信有限公司成立于1994年7月19日。它在全国30个省、自治区、直辖市设立了300多个分公司和子公司。中国联通是目前国内唯一一家同时在纽约、香港、上海三地上市的电信运营企业。经营的电信业务由成立之初的移动电话(GSM)和无线寻呼发展到目前的移动电话(包括GSM和CDMA两种制式网络)、长途电话、本地电话、数据通信(包括因特网业务和IP电话)、电信增值业务、无线寻呼以及与主营业务有关的其他业务。目前，公司已拥有 2000余名员工，总资产84亿元。 根据各业务的具体盈利能力、业务之间的关系、发展潜力等因素，进行资源配置，使得有限资源发挥出最大效用。 下图说明了联通各主要业务的用户情况，可以据此推断其资源的大致流向。 图表1
(三)竞争优势
1、以移动增值业务创新代替资费竞争 移动增值业务是移动运营商在移动基本业务(话音业务)的基础上，针对不同的用户群和市场需求开通的可供用户选择使用的业务。移动增值业务是市场细分的结果，它充分挖掘了移动网络的潜力，满足了用户的多种需求，因此在市场上取得了巨大的成功。据预测，中国移动增值业务市场将以每年超过30%的速度增长。中国联通虽然整体收入增长比其他主要电信运营商要慢，但其增值业务收入增长速度则最快。2005年上半年，中国联通实现主营业务收入379.2亿元，比去年同期增长7.2%。其中，移动增值业务总收入达到53.7亿元，比上年同期增长96.9%，移动增值服务收入占移动电话服务收入的比重达到13.6%。移动增值业务首次突破了长期10%以下格局①，从而使其成为中国联通业务收入增长的重要推动力。
2、服务技术优势：依托CDMA网络的优势，走业务创新的道路 中国联通的CDMA网络升级速度较快，由于CDMA网络具有覆盖广、传输快等优势，中国联通在海洋、公安等集团客户上具备较强的竞争实力，并在无线数据业务上具有明显的竞争优势。对比联通和移动，虽然在语音业务上中国联通没有什么明显的优势胜出，但是在CDMA业务上，联通具有很强的优势。这便是中国联通的比较优势。依靠联通CDMA网络所能提供的移动增值业务，联通可以增加和移动争夺用户的谈判砝码。同时，联通在3G竞争中的投入相对较少，这为中国联通争取竞争时间、抢先占领市场提供了机遇。
(四)协同优势 中国联通一直注重为客户提供优质高效的服务。在率先推出低柜台、即买即通等服务后，又不断推出银行代缴话费、通过邮寄、传真、电子邮件等方式向用户免费寄送话单等服务举措。同时不断提高优化水平，加强全网的运行维护管理，保证了全网的正常运营。 中国联通还积极跟踪全球范围内电信技术的最新发展，不断推出新业务;坚持“建立新机制、建设新网络、采用高技术、实现高增长、发展综合业务“的发展战略，以移动通信、数据通信、国际国内长途通信为重点业务，深化改革，加强管理，改善服务，提高效益，迅速增强综合实力，实现跨越式发展。
三、产业环境分析 波特五因素模型 图表2 外部环境分析 关键外部因素 权 重 中国电信 中国移动 中国网通 中国铁通 中国联通 一般情况 通信行业 等级 加权分数 等级 加权分数 等级 加权分数 等级 加权分数 等级 加权分数 现有企业竞争强度 市场份额 0.16 3.5 0.56 4.0 0.64 3.0 0.48 2.0 0.32 2.5 0.4 政策影响 相关电信法规对企业的影响程度 0.05 2.5 0.125 2.5 0.125 2.5 0.125 2.5 0.125 2.5 0.125 产品差异化 技术水平和服务质量 0.09 3.0 0.27 3.5 0.315 2.5 0.225 2.0 0.18 2.5 0.225 规模经济程度 对营运成本的控制 0.13 3.5 0.455 4.0 0.52 3.5 0.455 3.0 0.39 3.5 0.455 对分销渠道的支配 各地网点分配情况 0.13 2.7 0.351 3.8 0.494 2.5 0.325 2.3 0.299 3.5 0.455 高进入障碍下的潜在进入者 新进入者对利润的影响 0.05 2.5 0.125 1.9 0.095 2.5 0.125 2.8 0.14 2.3 0.115 供应商 与设备或技术提供商的合作程度 0.10 3.0 0.3 3.5 0.35 3.5 0.35 3.0 0.3 3.5 0.35 消费者占有价值能力 品牌认可度 0.12 3.5 0.42 4.0 0.48 3.5 0.42 3.0 0.36 4.0 0.48 市场发展空间 可开发新产品、技术 0.09 2.5 0.225 2.8 0.252 2.4 0.216 2.4 0.216 2.9 0.261 替代品威胁 其他企业相似产品对利润的影响 0.08 3.0 0.24 2.0 0.16 3.0 0.24 3.5 0.28 3.0 0.24 总和 1.00 3.071 3.431 2.961 2.61 3.106 图表3 图表4 中国联通EFE外部要素分析 关键外部因素 权重 等级 加权分数 加权分数÷对应权重 机会 消费者占有价值能力 品牌认可度 0.12 4.0 0.48 规模经济程度 对营运成本的控制 0.13 3.5 0.455 对分销渠道的支配 各地网点分配情况 0.13 3.5 0.455 供应商 与设备或技术提供商的合作程度 0.10 3.5 0.35 ∑ 0.48 1.74 3.625 威胁 替代品威胁 其他企业相似产品对利润的影响 0.08 3.0 0.24 市场发展空间 可开发新产品、技术 0.09 2.9 0.261 现有企业竞争强度 市场份额 0.16 2.5 0.4 政策影响 相关电信法规对企业的影响程度 0.05 2.5 0.125 产品差异化 技术水平和服务质量 0.09 2.5 0.225 高进入障碍下的潜在进入者 新进入者对利润的影响 0.05 2.3 0.115 ∑ 0.52 1.366 2.627 总计 1.00 3.106 内部因素分析 图表5 内部战略要素 权重 中国联通 行业一般情况 相关评述 基础行政管理活动 企业文化 0.07 3.1 0.217 2.9 0.203 “让一切自由联通” 资产负债水平 0.06 2.9 0.174 2.8 0.168 人力资源管理活动 员工满意度和凝聚力 0.09 2.7 0.243 2.8 0.252 大型国有企业存在一些固有弊端 技术管理活动 设备 0.10 3.0 0.3 3.0 0.3 联通的设备处于行业平均水平上 生产前准备活动 研发能力和技术水平 0.15 3.5 0.525 3.4 0.51 联通在C网方面的优势不言而喻，并与高通、SK建立合作，保证了技术水平;今后的发展前景将取决于3G 生产活动 成本控制机制 0.09 2.5 0.225 2.5 0.225 激烈的市场竞争使各家运营商都疲于应付价格战 生产后准备活动 产品性价比 0.12 3.1 0.372 3.0 0.36 联通在移动和固话业务上有一定优势，网络方面有不足 营销和促销活动 消费者忠诚度 0.11 3.4 0.374 3.3 0.363 中国移动作为市场领导者，市场占有率达60%以上;而联通是一个强势的市场追随者，一直保持至少30%的市场占有，消费者对品牌认可度较高 销售渠道 0.10 2.9 0.29 3.0 0.30 尽管为了减小CDMA手机对业务发展的影响,中国联通大规模采购手机以降低价格,同时加强了销售渠道的社会化，但仍有较大局限 服务活动 售后服务 0.11 2.5 0.275 2.4 0.264 总和 1.00 2.995 2.945 图表6中国联通IFE内部要素分析 内部战略要素 权重 等级 加权分数 加权分数÷对应权重 优势 设备 0.10 3.0 0.3 企业文化 0.07 3.1 0.217 产品性价比 0.12 3.1 0.372 消费者忠诚度 0.11 3.4 0.374 研发能力和技术水平 0.15 3.5 0.525 ∑ 0.55 1.788 3.251 劣势 成本控制机制 0.09 2.5 0.225 售后服务 0.11 2.5 0.275 员工满意度和凝聚力 0.09 2.7 0.243 资产负债水平 0.06 2.9 0.174 销售渠道 0.10 2.9 0.29 ∑ 0.45 1.207 2.682 总计 1.00 SWOT综合分析 图表7 优势(S) 劣势(W) 1. 设备 1. 成本控制机制 2. 企业文化 2. 售后服务 3. 产品性价比 3. 员工满意度和凝聚力 4. 消费者忠诚度 4. 资产结构 5. 研发能力和技术水平 5. 销售渠道 机会 (O) 1. 品牌认可度 SO战略： 利用消费者的品牌认可度，进一步提高产品和服务质量，提升品牌价值 开发设备，提高利用率，降低营运成本 确保技术水平维持在较高层次，加强与设备或技术供应商的合作，同时，寻求和新技术的自主研发能力 WO战略： 通过整改大型企业的行政管理弊端，实施激励机制，调动员工积极性，降低管理成本，使企业向行业规模效应靠拢 改进服务态度，在各地营业网点设立售后服务职能 2. 对营运成本的控制 3. 各地网点分配情况 4. 与设备或技术提供商的合作程度 威胁 (T) 1. 其他企业相似产品对利润的影响 ST战略： 确保技术水平维持在较高层次，加强与设备或技术供应商的合作，同时，寻求和新技术的自主研发能力 跟随战略：确保市场份额 追赶战略：向行业领导者靠拢以避免新进入者威胁 WT战略： 一方面，通过整改大型企业的行政管理弊端，降低管理成本;另一方面，实施激励机制，调动员工积极性 拓宽销售渠道，避免与竞争对手在同类产品销售中地域或消费群体的冲突 2. 可开发新产品、技术 3. 市场份额 4. 相关电信法规对企业的影响程度 5. 新进入者对利润的影响 图表8 SWOT综合分析结论： 1.中国联通资费竞争应以移动增值业务创新代替资费竞争： 第一，应当将增值业务做为收入的增长点，通过亮点增值业务来吸引用户; 第二，需要考虑如何对这些亮点业务进行宣传和普及; 第三，想办法留住已经使用增值业务的用户，并发挥他们的扩散效应; 第四，逐渐以业务创新代替简单的资费下调。 2.联通的优势在于： 国家对联通的非对称管制扶持，在资费政策上，联通可以享受上下浮动l0%～20%的优惠，但这些政策优势将被逐步取消; 全业务经营许可，目前联通是唯一可以经营全部电信业务的运营商，并且可以不承担普遍服务义务; 作为上市公司，联通体制比较规范，融资渠道较顺畅; CDMA将提高其综合竞争力和品牌形象，使其获得历史性的发展机遇，但3G的推进将影响其优势发挥。 3.必须指出的是：技术显然是一种优势，但不是持久的优势。尽管CDMA网络在技术上有很多优势，但目前联通没有将其转化成用户能够感知的价值。联通还要在品牌形象上下工夫。 4.联通营销策略的关键着眼点： 重塑品牌形象。既然联通CDMA定位于中、高端市场，就要注重培育CDMA的高品质形象。手机不只是一种通信工具，更是一种社会交际的手段，一种个人价值和生活方式的体现。这就要求联通从目前的纯技术误区中走出来，在以技术和服务造就卓越的产品品质的同时，着力于品牌核心价值的定位、品牌美誉度的提升、品牌忠诚度的培育、品牌联想的建设，打造出联通CDMA的高贵气质，让每一个目标消费者都感到：“这正是我需要的”，联通CDMA才能真正实现其高端定位。 实施目标人群集中满足策略。所谓目标市场集中满足策略，是指品牌的广告、促销、公关等所有行为，都是为了集中力量满足目标对象的需求。联通需要改变反客为主的思考模式，认真地研究目标人群的生活习惯和生活形态。
四、中国联通业务组合分析 ?移动通信业务： CDMA业务——优势：通话稳定、话音清晰、能高速上网、保密性强、绿色环保 ?数据固定互联网业务： 互联网业务——互联网数据中心IDC、165拨号业务、联通虚拟专网业务、互联网专线出租、联通网苑、邮箱业务 ?移动通信业务： 移动数据业务——彩信、炫铃、掌中宽带等 ★ 数据固定互联网业务： 视讯通信业务——宝视通视讯会议、宝视通办公可视电话、宝视通个人可视电话、宝视通视讯会议室出租、宝视通公用可视电话、在线通IP电话 国际通信业务——国际及港澳台租线 固网增值业务——联通商务、联通无限、有求必应 ★ 呼叫中心业务： 两网通 联通商旅 联通秘书 外包呼叫中心 $ 移动通信业务： 移动话音业务——主要内容：本地通话、国内长途、国内漫游、国内短信、来电显示、语音信箱、呼叫转移、呼叫等待、呼叫保持、国际长途、国际短信 国际及港澳台漫游——CDMA国际漫游、GSM国际漫游 $ 数据固定互联网业务： 话音通信业务——193长途电话业务、IP电话业务、市话业务 X 数据固定互联网业务： 数据传送业务——SDH专线租赁、ATM专线租赁、帧中继专线租赁 X 集团客户业务： 集团基础产品——无线VPDN、企业邮箱、企业短信、商务总机、网中网、企业专线、企业互联网、企业长话、电话会议、宝视通 行业应用产品——邮政、银行、物流、警务、海洋、交通、工商 掌上股市 图表9
五、中国联通的战略指导文件
(一)企业的远景
1、企业方向 中国联合通信有限公司成立以来一直坚持以市场为导向，以效益为中心，统一规划网络建设，合理利用网络资源，注重利用社会力量，保持持续、健康、快速发展，努力为社会提供综合、便利、有特色的电信服务。经营的电信业务由成立之初的移动电话(GSM)和无线寻呼发展到目前的移动电话(包括GSM和CDMA)、长途电话、本地电话、数据通信(包括因特网业务和IP电话)、电信增值业务、无线寻呼以及与主营业务有关的其他业务。未来的战略发展思路将是“移动为主、综合发展;两网协调、差异经营;效益领先、做大做强”。 从长期战略来说，联通所实施的是微观市场定位战略。在联通CDMA以前的中国移动通信市场，基本上处于一种粗放型的市场营销态势，产品的同质化现象非常普遍，不存在对目标市场的细分。中国联通CDMA建成后，联通成为世界上极少数同时运行两个网络的运行商之一。为了避免GSM与CDMA互相抢夺客户或者客户重叠，联通对市场进行重新划分。由于联通GSM网络现有客户主要以低端客户为主，CDMA网以中高端客户为主要目标便成为其理想选择，但是，这一战略成功与否则主要取决于其具体操作方式。
2、实现方式 2000年1月28日，中国联通公司和美国高通公司在北京签署了CDMA知识产权框架协议;2003年2月26日，中国联通公司和美国高通公司宣布正式成立合资公司联通博路公司。这些合作使得中国联通在CDMA领域取得了相当大的技术优势，可以据此采取差别化策略，为用户提供一些独特的价值帮助来实现企业的远景。
3、调整远景 长期以来，联通一直定位于中国移动通信市场的挑战者，致力于发展CDMA业务。2006年初，中国联通公司提出，随着3G、NGN等新一代网络的形成，公司将实现由“基础电信网络运营商”向“现代化的综合通信与信息服务提供商”的转变，提供的业务将由原来的以通信为主、以信息为辅，逐步向通信与信息并重的方向转变。2006年上半年，联通开始转换CDMA业务的营销模式，按照CDMA营销支出与收入相匹配的原则制定营销策略，努力改善CDMA发展的经营效益。与此同时，联通也尝试合理确定G网和C网的定位，做到高端、中端、低端全面推进，力图使企业的远景与变化了的环境相一致。
(二)企业的使命 2006年初，中国联通推出了以红色为基调的公司新品牌标识(LOGO)。这一标识将更清晰地表达中国联通面向3G、面向国际、面向未来的品牌理念，也预示着中国联通从“以技术为导向”真正向“以应用为导向，以满足消费者需求为核心”的全面转变。
1、经营主线 随着3G、NGN等新一代网络的来临，中国联通将实现由“基础电信网络运营商”向“现代化的综合通信与信息服务提供商”的转变，提供的业务将由原来的以通信为主、以信息为辅逐步向通信与信息并举的方向转变。“现代化的综合通信与信息服务提供商”成为中国联通的公司定位。 随着新LOGO的诞生，塑造“让一切自由连通”的公司整体品牌新形象，中国联通对其品牌架构进行了全面整合，着力推行品牌战略，加快客户、业务、服务品牌的整合进程。在公司整体品牌的统领下，推出了区别清晰的四大客户品牌，即面向中高端客户的“世界风”品牌、针对青少年客户的“新势力”、面向大众市场的“如意通”以及定位集团客户和行业市场的“新时空”;两个业务品牌，即增值业务门户品牌“联通无限”，数据固定业务面向行业、集团客户提供融合标准产品及接入、通信、信息应用解决方案的业务品牌“联通商务”以及一个服务品牌——联通10010。针对客户分品牌，中国联通将实施分级服务，并进行重点增值业务的推广。以品牌为主线，中国联通还贯穿前台和后台，进行适应性的调整，包括组织结构、资源整合、系统支撑、评价考核等各项内容。
2、经营目的 盈利是绝大部分企业经营的最终目的。然而，作为一家国有企业，中国联通的使命首先是要执行国家的发展战略，同时也要尽可能地为消费者提供福利。 1994年6月，中国联通的诞生是我国市场经济深入发展的产物，是中国经济全面引入竞争机制的产物，也是中国在垄断行业中努力激活生产力的产物。作为中国基础电信领域引入竞争的标志性企业，它对电信行业打破垄断、提高服务质量起到了极大的推动作用。 2006年3月28日，联通新司标发布，全新的以红色为基调的中国联通品牌标识精彩亮相，标志着中国联通正以全新的、更加国际化的形象，整装待发，面向新通信时代、面向国际、面向未来。不过，目前困扰联通生存和发展的最大问题就是：G网、C网两网共存的关系没有得到妥善处理。因此引发了各界对联通重组的讨论，威胁到了公司的经营，影响了公司的盈利目的。 尽管在经营中有很多困难和问题，但中国联通还是积极参与各种公益事业，力求树立良好的公众形象，这也是公司经营的社会目的之一。 比如，请姚明担任“联通新时空”形象代言人，加大形象宣传。继2005年之后，又一次作为科考活动的首席合作伙伴和独家通信支持单位，2006 年，中国联通将为再度出征可可西里的科考队提供CDMA网络BTS高原越野基站车、高原卫星应急通信车、卫星空间转发器等设备组成的全套通信系统。中国联通为科考提供强大的通信保障，不仅树立了良好的公司形象，也向世人展示了公司的技术实力。
六、中国联通未来战略 采取发展性战略的目的是取得公司整体业绩的明显提高。这一战略通常被那些面临环境明显变化、企业内部的业务优势能利用环境机会、希望改变自己的市场地位和形象、或要求改变战略目标的企业所采用。 几年前中国电信业的蓬勃发展态势，使得各家公司只要有资金投入，网络设施建起来，就不怕没有市场，所以联通发展的初期，走的是一条相对粗放的、单纯规模扩张的道路，公司发展主要依靠投资拉动和价格优势拓展市场份额。现在，我国加入WTO的过渡期即将结束，基础电信市场将进一步对外开放。包括中国联通在内的国内电信运营企业必将面临着来自国外电信巨头的强有力的竞争压力。随着通信技术的迅猛发展，信息产业部适时提出了发展第三代移动通信的决策建议，因此移动通信市场格局可能发生新的变化，市场竞争将更趋激烈。与此同时，虽然电信市场的发展空间还很大，但新增用户市场发展趋缓，对收入的贡献不断走低，运营商对存量市场的争夺将更为激烈。显然，过去的战略方案已经不适应变化的环境了，因此联通公司应选择新的发展战略。 集中战略
1、增加现有用户对公司产品和服务的使用量 随着3G发牌时间的日益逼近，着力发展各类增值业务。例如，将音乐下载、图片下载、手机游戏、手机杂志、手机邮箱、手机视讯和手机上网7大产品作为发展重点，或者将这些增值业务制作成各种卡进行销售，以增加公司利润。
2、产品开发战略 在即将到来的3G网络时代，率先树立新产品特征。如同韩国SK集团和美国高通公司的技术和作，为现有产品和服务增加新功能或特性等。 图表10
3、加强管理战略 首先是加强对分公司的绩效考核工作，以转型的目标来引导分公司。其次是适当调整组织机构，为公司发展模式转型提供组织保障。第三是加强审计管理、预算管理和风险管理。 退出战略 为了配合公司的发展战略实施，应该有计划有步骤地实施一些退出战略，放弃处于衰退阶段的业务，减少对成本和利润的压力。 C网和G网的矛盾一直是困扰联通管理层的首要问题，面对未来越发激烈的竞争，必须要在二者中有所取舍。若将现有的GSM用户逐渐吸引到CDMA网络，然后放弃GSM网络，可部分解决CDMA完善和扩容所需的资金问题。 品牌战略 消费者需要品牌形象，经营者需要品牌资产，品牌战略是企业经营战略的直接体现。当前，国际化的征程已经开启，随着电信市场竞争的日趋激烈，品牌体系建设越来越成为各大运营商提高市场竞争力的重要砝码。 集中精力展开一系列的品牌战略，包括整合四大品牌，以及加快联通在三大领域的一体化进程。其中，四大品牌是指“世界风”、“Up新势力”、“如意通”和“新时空”。“世界风”是面向高端市场的用户品牌，“Up新势力”是面向青少年市场的用户品牌，“如意通”是面向普通大众的用户品牌，而“新时空”则是面向集团客户推出的品牌，这四大品牌基本涵盖了市场中各个层面的用户群体，如何让这四大品牌的口号更响亮、标志更贴切，以及如何将这四大品牌更好地结合在一起，相互补充，相互影响，则是联通要加以明确和完善的。在这四大品牌之下，联通还将强化三大领域，这三大领域包括在固定数据方面的“易网联通”，在增值业务方面的“联通无限”以及客户品牌10010。加快品牌营销战略步伐，通过品牌的提升，实现从技术向市场的转变。 “让一切自由联通”是中国联通的品牌价值观，这既是企业经营哲学的表白，也是对企业远景的描述。希望这一口号可以起到企业使命的沟通强化作用。 图表11 成熟产业的一个典型特征是产业中的企业处于对峙状态，大部分竞争企业都具备了必需的，甚至是相同的规模和技术水平，他们在非常接近于资本成倍的水平维持着几乎是无利可图的经营。中国的电信行业的企业正适合这种对峙状态的战略，通过缩减产品系列和致力于创新，来提高企业的可识别度。 产品战略 中国联通作为市场追随者，在之前的竞争中采取过价格战略，尤其是在相同服务的资费领域同。中国移动“打得不可开交”，可是收效甚微，因为两家公司面对的是不同的客户群体。联通凭借价格优势网络的客户群体主要是低端用户，同移动的主流用户和大量高端用户还具有差距，为了实现联通的公司总体战略和远景目标，以价格取胜的战略就不再适用了。 根据SWOT综合分析可以看出，合适的产品战略应该是在现有产品和市场的基础上，利用现有的技术和用户基础开发新产品。联通是国内电信业唯一的一家全业务运营商，在增值业务领域也有较大的潜力，可以据此开发更多样化的产品，保持技术水平和时间上的领先优势。同时，为配合退出战略，可以用新技术对一些现有产品或服务升级，形成新的产品线，即实行产品自我淘汰战略。 展望未来，中国联通将结合“移动为主、综合发展;两网协调、差异经营;效益领先、做大做强”的战略发展思路，本着“让一切自由联通”的宗旨，继续推进人力资源各项管理制度的创新和深入发展，努力把公司建设成为中国通信市场上“旗鼓相当，各具特色”的市场竞争主体、跻身国际一流电信运营企业行列! 参考资料来源： 中国联通网站;中国联通网站(香港) 新浪-科技频道;搜狐-科技频道 国家统计局网站-各行业统计 《中国联通2006年中期业务报告》 作者、《企业战略管理教程》，出版社，出版日期 PAGE 1
(2011-05-23 13:36:36) 转载
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财经
笔者在为企业做企业发展战略和品牌战略规划过程中，发现很多企业家都会面临一个共同的问题：企业究竟应该往哪个方向扩张才是正确的选择，原有的品牌价值如何才能最大化?…[阅读全文] 分类： 经营管理
崔氏梦工场 来源：中国营销传播网
笔者在为企业做企业发展战略和品牌战略规划过程中，发现很多企业家对企业未来发展的规划有一个共同点和一个共同的问题。
这个共同点是：当企业顺利地经过了创业阶段——快速发展阶段——稳定发展阶段，企业家在某一领域和地域已经获得相当高的声望和社会地位，同时积累了大量的资本时，不甘安于现状的企业家开始更多考虑企业多元化发展，希望让自己的资本、品牌、资源等发挥更大效益，创造更多价值。
在这个时候，企业家们会面临一个共同的问题：企业究竟应该往哪个方向扩张才是正确的选择，原有的品牌价值如何才能最大化?
在中国曾经出现的三种企业多元化扩张战略
第一种是“肥水不流外人田”型：比如，一家生产食品的企业，企业发展壮大后，发现食品包装和宣传物料费用很高，于是开办了印刷厂;每年广告投入达到数百万甚至上千万时，干脆就开了自己的广告公司;在企业厂房扩建过程中又发现建材市场利润可观，于是就注册了建材公司;做了建材又发现房地产行情见涨，于是又投资了房地产公司。这种企业在上世纪90年代普遍存在，即使现在在某些地方性大型企业的介绍中也能看到诸如“企业实力雄厚，经营范围广泛，涉及食品加工、机械制造、房地产、生物医药等”的语言。这种多元化战略中主辅业之间经营模式分散、专业化程度低、产业协调性差、资金周转率低。个别企业能够在区域范围内借助产业资源和政府资源优势，成为地方性知名企业;更多的企业是在市场竞争环境中辅业逐渐经营不善关停并转，主业受牵连失去强势竞争力甚至破产倒闭。
第二种是“品牌利益最大化”型：这种企业的主力产品成功塑造出知名品牌，市场占有率和消费者美誉度迅速提升，企业发展进入良性循环状态，并成为行业内的领军企业。因为消费者对品牌的认可和接纳，企业就开始利用品牌的强势影响力开发更多产品，初入市阶段发现，代理商对新产品的代理热情很高，消费者凭着对品牌的信任也很容易接纳新产品。于是企业家们好象找到了企业规模无限扩展的灵丹妙药，恨不得把自己的品牌贴在自己企业经营范围内的所有产品。“品牌利益最大化”思路本身并没有什么错误，但是品牌战略选择的失误会导致品牌势力消解，比如中国空调行业的领军品牌之一的春兰空调，后来盲目地开发了春兰摩托和春兰汽车，结果春兰空调的专业地位逐渐丧失，春兰摩托和春兰汽车也走入了困境而消失。同样是当年的空调领军品牌的海尔，在多元化战略选择上把自己定位为白色家电品牌就获得了成功。
第三种是“资本运作”型：采用这种多元化类型的企业家其实已经脱离了企业家的实质，而成为了资本家。企业家在自己的资本积累到足够多时，不愿意再进行第二次实体经济的创业，或者对新型行业的经营管理自认不擅长，但又不想就此退休。因此，投资新兴企业或行业，获得资本增值成为其最好的选择。这种多元化领域的投资成败主要取决于资本持有者自身或其投资团队的投资眼光。
以上三种多元经营战略中，企业多元战略的选择出发点更多地是基于企业规模扩展和资本增值的角度。但笔者认为，思路决定出路，境界决定眼界。企业家之所以称为企业家，而不是商人或生意人，关键在于：商人和生意人关注眼前什么能赚钱，企业家关注于未来怎么能赚更多有意义的钱。
目前，中国从政府和企业层面都有一种共识就是：中国要从制造大国向品牌大国发展。劳动力低成本优势逐渐弱化的情况下，品牌竞争力将是中国未来成为世界经济强国的重要支撑。笔者认为品牌战略不仅是企业发展战略的核心，而且品牌战略就是企业发展战略的直接体现。所以，在探讨企业发展战略时，不可能绕过品牌发展战略。企业家在企业战略方向选择时，其实也是选择了自己的品牌战略方向。
笔者在对国内外众多企业和品牌分析后，针对我国目前的市场经济发展趋势和企业经营思路的变化，重新总结了适合中国企业和品牌战略发展的3种典型模式：
一：专业聚焦式
专业聚焦式就是企业在某一专业领域或产品品类领域内专业经营的单一化经营战略和品牌战略。当我们提及这个企业或品牌时，我们总能够同某一个专业范畴或产品品类划上等号。例如可口可乐=碳酸饮料，沃尔玛=连锁零售店，戴尔=个人电脑，微软=软件，耐克=时尚体育用品，丰田=汽车，万科=房地产，格力=空调，福耀集团=玻璃。
这种战略的特点是企业经营专业化程度、渠道纵深程度、消费者心智认知聚焦程度都很高，在行业内具有明显的技术领先和品牌差异化优势，容易形成竞争壁垒，企业如果能保持一贯的品牌核心价值，就能在市场竞争中能够保持别人难以复制的核心竞争力。这种战略模式的关键是企业在经营过程中要始终保持一贯的专业精神，在品牌形象认知上要能够和不同时代的消费者价值观保持一致。
例如可口可乐，在上世纪80年代之前，可口可乐一直世界上最成功的碳酸饮料，一直宣称自己就是美国文化的象征，是经典的美国饮料。这种战略观念和品牌形象也一直受到全世界爱好可乐的消费者的推崇。其主要竞争对手之一百事可乐一直在可口可乐的阴影下艰难生存，甚至数次希望可口可乐收购自己，但膨胀的可口可乐宁愿灭了百事可乐却不愿意收购。但在70年代后，受嬉皮士文化影响，美国社会文化从传统保守的家庭文化逐渐转化为伴随性解放思潮的多元流行文化，青年人的反叛和个性化标榜意识日趋强烈。百事可乐顺势推广自己“年青人的可乐”形象，立刻获得年轻人的共鸣，而可口可乐仍固守经典美国文化的代表的形象。在80年代，百事可乐甚至有超越可口可乐的趋势。幸好可口可乐认识到自己的品牌危机，在经历改变口味风波后，紧跟时尚潮流开始打造自己的时尚动感的品牌形象，得到了年青消费者的认可，从而扞卫了自己的可乐领袖地位。
在我国，因为从小农经济向市场经济过度的过程比较短暂，整个社会对企业经营的观念都带有深深的“家大业大”的小农意识。因此，一旦在某一领域或产品获得成功后，总希望在更多领域涉足，讲究企业规模和涉及众多行业产业，这样才能给人以成功企业家的印象。因此中国的企业更多地强调多元化，而很少有一直秉持专业聚焦式战略的企业。尤其是过去30年间，由于中国经济有一个物质贫乏向物质丰富过度的一个过程，这个过程中包括消费品行业、房地产行业等都有很多赚钱的机会，这种诱惑更让企业家们难以在单一领域寂寞坚守。万科能从一个包罗万象的商业企业转型为专业房地产企业，从此可以看出王石超前的专业聚焦式的战略眼光。包括格力空调能成为世界最大的空调企业、福耀集团成为世界知名的专业玻璃供应商，这都于企业家选择专业聚焦式的经营战略密不可分。
二：品牌家族式
品牌家族式就是企业经营范围不局限于某一领域和行业，各产业和产品之间没有必然的联系，所有产品形成一个品牌家族。
当我们提及这个企业或品牌时，我们印象中能够意识到这是一个涉猎广泛的大型规模化企业，但我们很难下定义这是一个做什么的企业。也就是说我们无法把这个企业或品牌同某一个领域或产品划上等号。例如通用电气经营飞机发动机、发电设备、金融服务、医疗造影、电视节目和塑料;富士通经营个人电脑、芯片、软件;松下经营家电、数码视听电子、办公产品和航空;、三井物产经营涉及采矿、造船、银行、保险、钢铁、玻璃、电气设备、飞机、石油和房地产;日立经营重电到信息系统、家电?AV器械、零部件以至合成材料;光明食品集团经营乳业、大米、猪肉、蔬菜、鲜花、生态森林、休闲食品、商业流通和物流配送、零售渠道、电子商务、房地产业、出租汽车和物流业等;新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群;中粮集团横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。
品牌家族式战略是对这种战略模式的形象化表述，不等于说企业是家族企业。这种战略模式的特点是象一个爱好广泛的小能人，一旦在某个领域获得成功就开始涉猎另一个感兴趣的行业，但前提是企业已经有了比较雄厚的资本积累或有良好的融资渠道。侧重于企业集团式经营，下属企业或产品品牌都相对独立，同企业主品牌的相关性或依赖性较弱。但企业品牌的广泛影响力能够为子品牌提供背书信任感。
选择品牌家族式战略模式的企业更多地倾向于资本运作层面，能够象通用电气一样在所涉及领域都能够做到行业数一数二的并不多见。中粮集团是近年来在品牌家族式战略模式选择中较为成功和影响广泛的企业，正是这种战略模式的选择帮助中粮晋级为世界500强之一。但这种战略模式有一个最大的缺点是：作为经营性企业，企业家很难在所有涉及领域都有专业研究或经营管理的成熟经验，很难准确地把握所涉及行业的发展趋势和经营模式，会造成非专业领导专业的外行管理。另外，不同行业之间的协同作用较低，企业经营的管理成本难以有效降低，企业的整体利润率较低，会形成赚口碑不赚效益的尴尬局面。
三：行业聚集式
行业聚集式就是企业经营范围专注于某一特定领域或特定行业或特定产业链，在经营范围内即追求专业化也追求多元化。
这种战略模式的专注性介于专业聚焦式和品牌家族式之间。当我们提及此类企业或品牌时，我们印象中能够把这个企业或品牌同某一领域或行业划上等号，我们能定义这是个做什么事业的企业，但是我们却不能把它同某一产品或服务划上等号。例如宝洁=日化≠洗发水;陶氏化学=化学工业≠油漆;索尼=电子≠电视机;联合利华=消费品≠冰淇淋;雀巢=食品≠奶粉;苹果=时尚电子产品≠电脑;招商银行=银行≠信用卡;中国移动=移动通讯≠手机套餐;蒙牛=乳业≠牛奶。
行业聚集式战略的最大特点是真正实现了品牌效益最大化，即保持了企业和品牌的专业化特点，同时又能在专业领域内无限扩展多元业务。业务品牌能够借助主品牌的影响力快速切入市场并获得关注，同时主品牌又在业务品牌输出的同时扩大了自己的专业影响力，两者相辅相成，互相促进。宝洁在日化领域的品牌优势能够帮助其产品在进入渠道时增加谈判砝码，降低渠道费用;陶氏化学在B2B业务来往中能通过企业品牌的权威性和信任度快速获得客户对产品的品质认同;对于时尚电脑和手机来说，苹果品牌就是一种身份认同。
在我国，其实很多知名企业或大型消费品企业都采用了这种战略模式，但是如前所述，我国前30年来有很多产业机会，致使很多企业至今在主业上采用了行业聚集战略，但在集团业务中仍带有品牌家族式的印迹。比如海尔电器、云南白药、贵州茅台等，海尔电器已经成为全球知名的白色家电企业品牌、云南白药也是中药企业领导品牌、贵州茅台具有白酒国酒无可替代的地位。但海尔同时在黑色家电、房地产、医药、金融服务领域涉足;云南白药也有房地产和金融投资业务;贵州茅台则涉足了啤酒和葡萄酒领域。只不过这些企业的辅业领域要么竞争优势不明显，要么就是社会认知程度远低于主业。因为房地产业在过去的十多年时间里几乎等于捡钱的行业，只要有地皮就能赚钱，所以很多资金充裕而且具有政府资源的企业涉足房地产那就是有钱不挣白不挣。除此之外，象海尔做黑色家电，茅台做啤酒和葡萄酒，这种专业领域看似相近但品类认知谬之千里的战略选择，笔者认为都属于不务正业的错误选择。这种弱化行业专业特征的品牌多元化的结果只能削弱品牌的专业性，并不能够给企业带来更可观的经济效益。
以上三种企业和品牌战略模式总结的关注点在于企业和品牌专业化程度、聚焦深度与广度，更适合于成熟企业的发展战略方向探讨。希望能对企业和品牌战略研究的同仁、正在为企业发展战略困惑的企业家给予启发。
更多内容：http://blog.sina.com.cn/cuijinghui88
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