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大数据时代下人力资源管理要点分析
摘 要：在进入到2012年以后，“大数据”一词便受到了越来越多人的关注，它主要是用来形容信息爆炸时代的海量数据。同时，因为数据决定着企业的发展，影响着石油销售企业人力资源管理工作的展开。所以，应深入挖掘大数据时代特点，探索大数据时代下的油库人员管理要点，打造一个良好的人力资源管理环境，消除懒惰、盲目等工作行为。本文，首先分析了大数据时代特征。然后，阐述了大数据时代对人力资源管理工作的影响。最后，总结了管理要点。
关键词：大数据时代 人力资源管理 要点
一、引言
在石油销售企业，油库人员主要负责依照相关规章制度和操作规程，完成油库收、发、存等作业，并对各项作业环节进行协调、巡检和复核等工作。即油库人员工作效率一定程度上影响着整个石油销售企业的经营绩效。所以，在大数据时代背景下，应逐步改革石油销售企业油库人员管理工作，提高油库人员责任意识，且通过油库人员的科学配置，提高油库运行水平和管理效率。以下就是对人力资源管理难点问题的详细阐述，望其能为企业管理行为的不断优化提供有利参考。
二、大数据时代特征
从现阶段来看，大数据时代的特征主要体现在以下几点：
(1)万物皆数化。即在大数据时代，不管是具象的，还是抽象的活动，均可被全面的、实时的记录成数字化信息。正如孙正义曾说：“要么数字化，要么死亡”。即在大数据时代背景下，数字化是必然的发展趋势。
(2)数据价值化。即在大数据时代背景下，数据信息已经开始被运用到了各行各业的各种维度中，其多维性影响着各维度的决策。同时，影响着各行各业生产资料、战略资产、合作资源等竞争力的构成。所以说，数据价值化是大数据时代的主要特征之一。
(3)世界智能化。即在大数据时代背景下，智能搜索、自动驾驶、智能家居等智能工具逐渐被开发出来。所以，智能化也将成为大数据时代的主要特征之一。
三、大数据时代对人力资源管理的影响
大数据，是指多元化、海量的、高速增长的信息数据。而在石油销售企业领域，大数据主要用来表示人力资源管理工作中“人”和“事”管理数据的归纳和处理。
大数据时代对石油销售企业人力资源管理工作的影响主要体现在以下几个方面：
第一，在大数据时代背景下，为了更好地调动油库人员工作积极性，让他们认真履行油库收、发、存等作业任务，倡导通过对数据信息的整理、分析，总结油库人员。包括安全管理人员、储运工 、计量工和化验 人员等各个岗位变化情况。同时，经过对油库功能和规格数据的分析，实现对油库岗位工作人员的优化配置。例如，我们安徽销售公司油库经过数据分析可知，油库中共有87个储油罐17.6万吨的储油量。而年均吞吐量 464.5万吨，此时，便根据数据，把油库工作岗位分为了五项内容。分别是服务保障管理、安全保障管理、設备维护管理、收发存管理、数质量管理，就此更好的实现了繁重工作任务的应对;
第二，大数据时代的到来也给石油销售企业带来一些挑战。如，数据安全性问题等等。所以，在现阶段人力资源管理工作进行期间，必须结合大数据时代所带来的影响，完善数据安全防御机制，并明确界定人力资源管理工作实施要点。
四、大数据时代下人力资源管理要点分析
1.革新管理理念。在大数据时代背景下，必须革新传统油库人员管理理念，尝试引入数据分析思想，解决油库人员表现出的消极、懒惰、盲目的工作问题。同时，因为在大数据时代背景下，不同的岗位人员将活跃于不同的论坛、网站、QQ群、线下俱乐部。所以，在对油库人员进行管理时，应结合油库人员的管理职责主要是储存、供应油料和油料装备的特点，探索油库职位人员的“圈子”，通过“圈子”的探索吸纳更多的高素质油库人员。此外，在大数据时代背景的冲击下，人力资源管理者必须站在时代的前端，了解大数据时代表现出的世界智能化、数据价值化、万物皆数化特征[3]。然后，遵从“岗前培训”原则，把数据信息应用理念传递给油库人员，引导油库人员提高自身数据信息应用意识，更好的完成油库收、发、存等工作任务。另外，在大数据时代背景下，必须注重树立数据信息采集、整合、分析的思想。即通过对数据的汇总、分析，了解员工成长情况和工作状态，并根据数据分析结果，制定可行性的人力资源管理方案。而在数据分析工作实际进行时，需先收集个人层面和组织层面的数据。其中，个人层面的数据收集应包括学历、年龄、性别、工作经历、兴趣爱好等等。组织层面的数据，应包括招聘、培训、绩效、薪酬等等，就此通过对原始数据的分析，总结员工成长状况，更好的优化油库员工资源的配置。
2.革新管理体系。在大数据时代背景下，为了更好的应对内部环境和外部环境变化所带来的挑战，必须革新人力资源管理体系。在人力资源管理体系革新过程中，为了鼓励每一位油库人员积极参与到公司的人力资源管理工作中，应遵从数据分析理念，构建一个“员工粉丝圈”，在“员工粉丝圈”平台上制定全员监督、员工内部调解委员会、员工薪酬委员会等功能板块。然后，通过对各个功能板块数据的集成、整合和分析，不断优化人力资源管理体系中的相关内容。这种“以人为本”人力资源管理体系的构建，不仅可以让油库人员成为公司的“粉丝”，向员工传递企业文化，也可通过数据分析，了解到员工对人力资源管理工作所提出的意见和建议，更好地指导人力资源管理工作的进行。此外，在大数据时代背景的冲击下，应注重构建一个员工信息搜索机制，且保证员工信息搜索机制中包含了员工出勤率、考核情况、油库收、发、存工作整体情况等等，就此为企业人力资源管理工作的展开提供更多有价值的信息数据，便于不同岗位的重新调整。
3.革新管理模式。在大数据时代背景下，注重创新石油销售企业的人力资源管理模式是非常必要的。为此，应从以下几个层面入手：
第一，在传统的人力资源管理工作进行时，通常会以“裁员”、“减薪”、“淘太”的方式，提高企业运营中油库人员的价值，让他们更好的履行油库收、发、存等工作任务。但是，此种管理方法很容易使得员工失去企业荣誉感，不利于员工价值的创造。此时，应构建一个动态化的人力资源信息管理平台，通过这一平台的创建可及时反馈员工的年龄、性别、工龄、职能、素质、工资、奖金、工作绩效等数据，并有助于了解每一位油库员工与其岗位需求的匹配度，就此通过对岗位的科学调整，提高员工价值[5];
第二，在油库人员管理工作进行时，应借助大数据时代数据价值化优势，创建一个特色人才的信息检索机制，由特色人才的信息检索机制，清晰的了解到企业核心人员的成长情况，且为其提供更多的培训机会，最终由此提高企业员工敬业度，高效率完成企业的人力资源管理工作，保证油库收、发、存作业环节的顺利开展。
五、结语
综上可知，大数据时代的到来，对石油销售企业人力资源管理工作产生了一定影响，并在一定程度上冲击了人力资源管理数据的安全。在这一背景下，为了合理化配置石油销售企业油库人员，应通过对大数据时代下管理理念、管理体系、管理模式等的革新，优化人力资源管理工作，最终更好的应对大数据时代所带来的挑战和机遇，并为企业油库运行工作的展开提供良好的支撑，创造良好的运营绩效。
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作者：王岚
摘要：绝大多数的企业都有人力资源管理系统，但绝大多数的人力资源管理系统都没有分析功能，大量的人力资源数据得不到利用。本文为了提高人力资源管理水平、决策水平，利用人力资源管理系统的数据，设计了多个计算公式，用于评价员工的考勤指数、业绩指数、行为指数、能力指数等。本文所设计的算法在某企业的分析软件中得到了应用，实际证明具有具有一定的实用价值，具有很强的操作性。
关键词：人力资源管理;数据分析;决策分析
Key words：Human resource Management; Data Analysis; Decision Analysis
1引言
隨着信息技术的进一步发展，各行各业都相继实现了信息化，人力资源管理也不例外，绝大部分的企业都有种类不一的信息化系统。但据调查绝大部分企业的人力资源管理系统仅仅实现了数据录入、存储、维护等简单功能，即管理人员只是减轻了数据存储、数据查询等工作量，在企业经营管理、企业战略决策等方面人力资源管理系统并没有太多的助益。为此本文提出对大量的人力资源系统的数据进行分析，提高数据的利用率，为企业的经营管理、企业决策等提供参考依据。
2 数据分析需求
本文作者在五家跨国集团进行了为期五个月的实地调研，根据调研结果，归纳出数据分析的大致需求。即跨国集团急需了解本企业的员工的各种分析数据，例如：考勤分析、业绩分析、行为分析、能力分析等。
(1)考勤分析，大多数企业采取固定打卡上下班方式，有些企业采用弹性上下班方式(即只要一天上满8小时即可，上班时间不限)。员工考勤是人力资源考核的其中一项重要指标，如果上班时间得不到保障，工作任务也很难按时完成。
(2)业绩分析，不同类型的员工的工作性质不一样，例如销售人员、财务人员、开发人员等，为了确保评价的公平性，采用完成额定工作的百分比作为指标，如果没能按时完成则该指标效益1，如果超额完成则大于1。
(3)行为分析，当今社会是一个信息化的社会，本企业员工表现在计算机中的行为是可以捕获得到的，因此可以根据员工的行为可以大致反映该员工的工作状态，该指标是一个工作状态指标。
(4)能力分析，员工的能力是企业的财富，根据企业员工的能力适当促进企业的优胜劣汰，逐步完成企业人员更新，为企业不断注入新活力提供依据。
3数据分析算法
根据需求，本文设计相应的算法进行分析，通过分析算法获得各种数据，为高层决策提供参考。
3.1 考勤分析算法
考勤数据来源于人事管理系统，一般通过考勤机(刷IC卡或按指纹等)获得，根据每天上下班的考勤数据，能计算得到考勤指数，具体如下。
[Att1= i=1nXin*W] (1)
其中Xi表示每天少上班的小时数，W表示额定上班时间(一般是8小时)，Att1表示满勤指数，即表示总的平均满勤比例。有些集团有固定上班时间，则还应考虑迟到次数比例和迟到时间比例，如下所示。
[Att2=pn]公式 (2)
[Att3=i=1nYin*W]公式 (3)
其中Att2表示迟到指数，p表示迟到次数，n表示应到次数;Att2表示迟到时间指数，Yi表示第i次迟到的小时数。根据上述公式所获得的考勤相关各项指数，可以计算得到总的考勤指数，如下所示。
[Att=1-(Att1*W1+Att2*W2+Att3*W3)] (4)
W1，W2，W3分别是各个指数的权值，根据实际情况可以灵活调整，如果没有固定上班时间，则不存在迟到次数和迟到时间问题，即W2，W3都为零。当Att的值为1时，说明该员工没有迟到现象，考勤非常好，如果Att值很小则说明该员工的考勤状况很糟糕。
3.2 业绩分析算法
由于同一企业的不同岗位的工作性质不一样，很难有统一的标准，为了屏蔽工作性质的差异，本文采用比例值来测量。在进行业绩分析时，应当考察工作完成能力和完成质量，具体如下。
[Perf=1ni=1nWi*XiYi] (5)
其中Perf表示业绩指数，指的是员工的完成工作情况的平均水平，Wi表示第i工作完成的质量，即工作完成的优劣程度;Xi表示员工在第i次所完成的工作量，Yi表示员工在第1次工作所需要完成的总量。
3.3 行为分析算法
每位员工在公司的工作状况都不一样，有些人用在工作上的时间多一点，有些人用在工作上的时间少一点。有些人上班期间炒股、看小说、看视频等，通过监控软件可以捕获到每天用在非工作上的时间的总和，因此可行为分析来衡量员工的工作状态，具体如下。
[Beh=1ni=1nYi-XiYi] (6)
其中Beh表示行為指数，Xi表示员工用在非工作上的时间，Yi表示员工应该用于工作的时间(一般是8小时)，Beh值越大说明该员工越专注于工作。
3.4 能力分析
能力分析是对员工的总体评价，即根据员工的各项指数与其权重的乘积的和，通过员工的总体评价指标来勾勒员工的全貌，具体如下。
[Abi=i=1nWi*Xi] (7)
其中Abi表示员工个人能力指数，Wi表示第i项指标的权重值，Xi表示第i项的指标值。由于员工的个人能力包括大量的指标，也很难真正完全地精准地进行测评，但对于企业来说最重要的是考勤指数、业绩指数和行为指数，即前面所分析的三项指标，因此本文n=3，即仅测量考勤指数、业绩指数和行为指数。
4 结论语
本文在人力资源管理系统的基础上对其数据进行分析，主要分析了考勤指数、业绩指数和行为指数，并提出了员工个人能力总体指数的计算方法。本文所提出的算法在某企业的分析软件中得到了应用，实际证明具有一定实用性和很强的操作性。
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【通联编辑：光文玲】
作者：陈新华
摘要：随着信息技术和计算机技术的不断发展，大数据的研究应用也不断的深入，大数据时代已经慢慢到来。而在全新的时代背景下，企业的经管也开始进行改革，企业的管理模式和管理技术也随着企业的变革发生着变化，而对大数据的有效应用就是其中较具代表性的一种，文中对改背景下，企业人力资源管理措施进行详细分析。
关键词：大数据时代;企业人力资源;管理措施
人才是企业的发展根本。一个企业只有在各个部门都拥有最专业的人才，这个企业才能更好的发展，才能在经济市场上占有一席之地，所以，企业一定要注重人力资源的培养。随着大数据技术的引用，企业的人力资源管理措施可以提高管理效率，实现企业内部的稳定，从而可以营造良好的企业氛围。本文根据大数据时代企业人力资源管理措施进行深入分析，并在分析的基础上提出有效建议。
1.大數据时代对企业人力资源管理的影响
随着科学技术的不断发展，先进的人力资源管理措施对于企业发展而言是一个决定性的存在。落后的公司管理模式和管理方法在企业发展的道路上必定会成为阻碍，企业如果想在经济市场中占有一席之地，那么就要进行人力资源管理模式和工作核心的整体改变。很多企业受传统管理思想模式的束缚，在进行改革的时候就会遇到一定的困难。对于一个企业来说 ，想要改变企业的人力资源模式对企业来说是一个不小的挑战，首先在进行改变传统观念上就存在着一定的阻碍，在提高管理效率的同时也会给人力资源带来泄密风险，所以大数据时代的到来对于企业的人力资源培养来说就是一次全方面的革新[1]。
2.大数据时代下企业人力资源管理存在的问题
2.1传统管理思想的阻碍作用
随着市场经济进入了大数据时代，企业也要随着经济的发展进行相应的改革[2]。在现阶段的企业中，企业人力资源管理是存在一定问题的，传统的企业人力资源管理理念经过企业多年的使用，在企业员工的心中已经根深蒂固。对于企业的领导者来说，对于传统管理的使用已经得心应手，对传统的人力资源管理也颇为信赖。在这种情况下，大数据下的新型人力资源管理理念一时间难以在公司内部进行传播。
2.2人力资源管理模式的更新困难
对于一个企业的发展来说，企业的技术人才和技术能力都占有非常重要的地位。在企业中，人为企业发展之本，所以在公司中实行技术的发展离不开专业的技术人才，同时也离不开革新技术的支持。但是随着时代的发展，公司里一些老员工的思想过于陈旧，及时技术熟练，思想也跟不上时代的潮流，发明出来的设备不适合当今时代的需要。在这种情况下，企业就需要聘任一些新时代的优秀人才，特别是一些与大数据相关的专业人才。现在的社会中，对于专业的全能人才都是非常缺乏的，以至于企业的人力资源发展缓慢。要想实现大数据时代下的企业人力资源管理模式改革，首要的任务就是要做好人才准备和专业知识技能准备[3]。
3.大数据时代企业人力资源管理优化策略
3.1优化人力资源的管理模式
由于受到传统企业人力资源管理模式的影响，很多企业的管理模式采用的都是静态信息管理，在这种管理的过程中，无法做到人力资源的及时更新[4]。在企业的整合中，还缺乏信息碎片的收集能力和整理能力。随着众多企业走进大数据时代，人力资源也慢慢地开始走向信息高度化。首先要明确员工在企业发展中的地体地位，在企业中应该实行上下级平等的原则，对于下级员工的一些建议，上级领导者要对其进行深刻的分析。在企业中实行人性化的管理方式，上层领导应该多深入基层员工内部去了解员工面临的困难和问题，注重企业专业人才的培养，将企业管理与先进知识技术相互结合，从而提高企业的内部凝聚力，所有员工都可以齐心协力的为企业的未来共同努力，营造良好的企业氛围，从而促进企业的良性发展。
3.2构建新型人力资源管理团队
随着市场经济的不断发展，各行业企业出现的数量也越来越多，一定程度上加大了企业的竞争力[5]。所以想要企业在经济发展的过程中屹立不倒，并且仍旧处于上升趋势，首先就要对企业内部的人力资源培养作出相应的改革。构建新型人力资源团队就是改革的首要任务。一方面，传统的人事管理团队要进行理念升级和专业技术的提升，充分了解大数据时代下新型的人事管理理念。另一方面，就是公司要招收一些专业性的人才，更新人员的配置。在企业中经常开展一些培训课程，针对不同的员工进行不同的培训方式。例如：对于公司中的一些老员工，这些员工的专业技术很强，但是这些人由于时代的关系，所设计出的设备已经不适合当代人们的需要，对于企业中老员工的培训，企业应该开设一些跟紧时代发展的课程，让老员工的思想也能够与时俱进。而对于企业中的一些年轻的新员工，这些人是企业中的新鲜血液，所设计出来的设备足够满足大众的需要，但是专业技术实践能力相对不强，因为这些人刚刚踏进社会，所从事的工作也不是很多，所以企业在进行培训的过程中要多给新员工一些动手实践的能力。企业吸收新型人才，更新人力资源的管理，优化人力资源管理团队，让新型的技术人才带动企业管理模式的全新改革。
作者简介：贺伟斌(1983.3-)，男，汉族，内蒙古呼和浩特市人，中国传媒大学，助理工程师，就职于内蒙古华电新能源分公司。
作者：贺伟斌 张海林
***公司人力资源部数据分析2015年版
一、 基础人事模块(数据截止点2015.1.1---2015.12.31)
1、 概述：总人数入职离职异动(内部流动、晋升)
2、 员工增长率(年度)
【定义】是指新增员工人数与原有企业员工人数的比例。
【公式】员工增长率=本年度新增员工人数/上年同期员工人数(2014.12.31在职员工人数)*100%
【说明】员工增长率反映了企业人力资源的增长速度。同时也可以反映出人力资本的增长速度。将员工增长率与企业的销售额增长率、利润增长率等结合起来，可以反映出企业在一定时期内的人均生产效率。
3、 新员工入职人数部门分布
【定义】是指新入职员工部门分布柱状图
【说明】可以反映出各个部门人员需求的情况，还有培训需求有较大的关联。
4、 人力资源流动率
【定义】是指报告期内企业流动人数(包括流入人数和流出人数)占总人数的比例。是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标，报告期一般为一年
【公式】流动率=(一年期内流入人数+流出人数)÷统计期平均人数
月平均人数=(月初人数+月末人数)÷2 季平均人数=(季内各月平均人数之和)÷3 年平均人数=(年内各月平均人数之和)÷12 或：=(年内各季平均人数之
和)÷4 【说明】流入人数指调入和新进人数，流出人数指退休、内退、调出、辞职、辞退和合同到期不再续签人数。由于人力资源流动直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。若流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。但一般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好。
5、 人力资源离职率
【定义】是指报告期内离职总人数与统计期平均人数的比例。其中离职人员包括辞职、企业辞退、合同到期不再续签(即终止合同)的所有人员。不包括内退和退休人员。 【公式】离职率=离职总人数÷统计期平均人数×100%=(辞职人数+辞退人数+合同到期不再续签人数)÷统计期平均人数×100% 【说明】离职率可用来测量人力资源的稳定程度。离职率常以月、季度为单位，如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等影响因素。一般情况下，合理的离职率应低于8%。
6、 非自愿性的员工离职率
【定义】当企业解雇员工或终止员工工作时，就发生了非自愿性的员工流失。其主要表现为：某员工因不能完成本职工作，不能达到绩效标准，或有严重的或故意的错误行为，不再满足运作要求而引起的员工流失。非自愿性的员工流失不但包括下岗、裁员、辞退等正常形式，而且包括因员工死亡或终生残疾等导致合同失效而引起的非正常形式的员工流失。
【公式】非自愿性的员工离职率=(解雇员工人数+因残疾而离岗人数+下岗人数)÷统计期平均人数]×100%
【说明】对非自愿性的员工离职数据的分析，有利于辨识员工主要的离职原因，较低的非自愿性员工离职率有利有弊。我们可以通过非自愿性的员工离职率转换视角，重新审视企业的业绩和生产力问题。
7、 自愿性员工离职率(可以考虑做一下关键岗位员工离职率)
【定义】是指自愿离开企业的员工人数与统计期平均人数的比例。自愿性员工离职率可能受到很多因素的影响，其中包括员工的个人境况、企业的内部环境、行业的趋势和宏观的经济形势等。
【公式】自愿性的员工离职率=(自愿性离职的员工人数÷统计期平均人数)×100% 【说明】 如果某一企业有较高的自愿性的员工离职率，可能是不健康的企业文化的反映，或者企业对员工的认同和奖励计划没有被恰当地评估，以及领导不力也会造成该比率的上升，也可能是该企业应该对招聘程序进行彻底地检查以确保工作岗位和雇佣员工的能力相匹配。
8、 内部变动率
【定义】是指报告期内部门内部岗位调整、在某企业内部调动的人数同总人数的比例。 【公式】内部变动率=(部门内部岗位调整人数+企业集团内部调动人数)÷报告期内员工平均人数
【说明】员工调动人次可以反映组织的相对稳定性，可以使相关单位及时关注调动员工的工作情况
9、 员工晋升率
【定义】是指报告期内实现职位晋升的员工人数同总人数的比例。
【公式】员工晋升率=(报告期内实现职位晋升的员工人数)÷报告期内员工平均人数。【说明】进行员工晋升统计可以反映出企业内部提升的情况，为改进员工发展通道，制定员工职业规划提供依据。
二、 人力资源结构分析
1、 人员岗位分布
***公司目前分为：职能、市场、教学三种岗位(以花名册为准) 【备注】人员类别划分依据企业所处的姐夫按和行业状况再进行规定。
2、 人员学历分布
【定义】是指按照学历划分，报告期末企业(部门)所有在岗员工的最高学历情况统计。包括各学历层次相应的人数以及相应的比重。
【说明】员工学历是指已经正式获得国家承认的最高毕业文凭学历。企业人员学历分为博士、硕士、本科、大专及大专以下五个层次。(目前可以不要博士层次，可能没有，呵呵。。)
3、 人员年龄、工龄分析 3.1 人员年龄分布
【定义】是指按照年龄区间划分，报告期末企业(部门)实有人员在各年龄阶段相应的人数以及比重。 【说明】
(1)年龄区间划分为25岁以下、26岁-35岁、36岁-45岁、45岁以上四个区间。
(2)仅仅对年龄分布进行一维分析，只能看出员工的年龄层次结构。只有当把年龄分布和其他相关的指标结合起来，才可以从数据中看出问题，例如将年龄分布和学历分布结合，或者将年龄分布和人员职位层次结合，组成一个二维的人员结构分析表，才能从双重指标中所显示的数据中，看出人员结构所折射出的具体情况。
(3)对年龄分布进行分析，可以判断组织人员是否年轻化还是日趋老化，组织人员的稳定性和创造性，组织人员吸收新知识、新技术的能力，组织人员工作的体能负荷和工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。
以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表45岁以上的高龄员工;中间部位次多，代表36岁-45岁的中龄员工;而底部位人数最多，代表20岁-35岁的低龄员工。 3.2平均年龄
【定义】是指报告期末企业(部门)所有在岗员工的年龄的平均值。
【说明】一般情况，平均年龄与员工知识更新速度和接受新知识的能力成正比。平均年龄越小，员工知识更新速度越快，知识结构层次更全，接受新知识的能力越强，企业的知识资源也就更为丰实。 3.3 人员工龄结构分析
【定义】是指按照工龄区间划分，报告期末企业(部门)实有人员在各工龄阶段相应的人数以及比重。
【公式】各等级人员数量以某企业人力资源部员工花名册数据为准。 【说明】
(1)工龄指标为员工在某企业工作工龄，截至日期为报告期期末，工龄超过半年按一年计算，半年以下按半年计算。
(2)通常工龄越长代表员工忠诚度越高，经验越多，工龄区间划分为5年以下、5年-10年、10年-15年、15年-20年，20年以上五个区间。 ***公司工龄区间建议划分：1年以下，1-3年，3-5年，5年以上。
4、 人员职级结构分析
【定义】是指按照职称体系划分，报告期末企业(部门)各职称等级上实有人员的数量以及所占总人数的比重。
【公式】各等级人员数量以某企业人力资源部员工花名册数据为准。
【说明】企业等级分为员工、副主管、主管、副主任、主任、副校长、校长7个职级。
三、 劳动关系
1、 劳动合同签订比例(兼职与全职区分开)
【定义】是指某组织所有人员中签订劳动合同的人数及占总人数的比重 【公式】劳动合同签订比例=签订劳动合同的人数÷报告期员工内平均人数 【说明】此指标从侧面反映了某企业人力资源管理的规范程度
2、 职工社会保险参保率
【定义】是指在组织为职工参加社会保险(职工养老、医疗、工伤、失业、生育保险)的比率 【公式】职工社会保险参保率=参保人数÷报告期内员工平均人数
四、 招聘配置
1、 招聘成本评估
1.1 招聘总成本
【公式】招聘成本=内部成本+外部成本+直接成本。
【说明】内部成本为企业内招聘专员的工资、福利、差旅费支出和其它管理费用。 外部成本为外聘专家参与招聘的劳务费、差旅费。直接成本为广告、招聘会支出，招聘代理、职业介绍机构收费;大学招聘费用等。
1.2 单位招聘成本
【定义】是指在一次招聘活动中每招聘一位员工所占用的成本。 【公式】单位招聘成本=招聘总成本÷录用总人数 【说明】校园招聘可以做一个招聘成本分析
2、 录用人员评估
2.1 应聘者比例
【定义】应聘者比率是指某岗位应聘人数与计划招聘人数的比率 【公式】应聘者比率=(应聘人数÷计划招聘人数)×100% 【说明】该比率说明员工招聘的挑选余地和信息发布状况，该比率越大说明组织的招聘信息颁布的越广、越有效，组织的挑选余地就越大;反之，该比率越小，说明组织的招聘信息发布的不适当或无效，组织的挑选余地也越小。一般来说应聘者比率至少应当在200%以上。招聘越重要的岗位，该比率应当越大，这样才能保证录用的质量。 2.2员工录用比例
【定义】录用率是指某岗位录用人数与应聘人数的比率 【公式】录用率=(录用人数÷应聘人数)×100% 【说明】该比率越小说明可供筛选者越多，实际录用的员工的质量可能比较高;该比率越大，说明可供筛选者越少，实际录用的员工的质量可能比较低。 2.3 招聘完成率(总的招聘完成率和岗位的招聘完成率)
【定义】招聘完成比率是指某岗位录用人数与计划招聘人数的比率 【公式】招聘完成比率=(录用人数÷计划招聘人数)×100% 【说明】 该比率说明招聘员工数量的完成情况。该比率越小，说明招聘员工数量越不足。如果为100%则意味着企业按计划招聘到了所有需要的员工。 以下2个分析标准适合校园招聘或者集体招聘的分析(2015年度可以不做分析) 2.4同批雇员留存率
【定义】是指同一批次招聘入企业的雇员直至统计时间为止，仍然在职的人数同同批雇员初始人数的比例。
【公式】同批雇员留存率=同批雇员留存人数÷同批雇员初始人数×100% 2.5同批雇员损失率
【定义】是指同一批次招聘入企业的雇员直至统计时间为止，所有离职人员人数同同批雇员初始人数的比例。
【公式】同批雇员损失率=同批雇员离职人数÷同批雇员初始人数×100%
同批雇员损失率=1-同批雇员留存率
【说明】同批雇员留存率和同批雇员损失率反映了员工流失状况，员工流失状况又说明了员工满意度。同批雇员留存率越低(损失率越高)，同批雇员员工满意度越低，需要及时找出并分析员工离职的原因，实施补救;同批雇员留存率越高(损失率越低)，员工满意度越高，组织满意度也越高。
3、 招聘渠道的分析
【定义】招聘渠道分布是指某单位录用员工通过各渠道进入的数量分布及相应比重。 招聘渠道主要有校园招聘、职业中介机构、现场人才招聘会、内部推荐、媒体广告、网上招聘、应聘者直接找上门求职。 内部招聘：主要以内部推荐为主;
外部招聘：除内部推荐以外的渠道均为外部招聘;(外部招聘需要再详细的进行分析：网上招聘、现场招聘、上门求职;其中网上招聘要求对目前现用的网络渠道进行分析评估：前程、智联、58等各种网络渠道，以评估来年网络渠道的选择)
【公式】按以企业为边界分为：内部招聘比率=(内部招聘人数÷录用人数)×100%
外部招聘比率=(外部招聘人数÷录用人数)×100% 以渠道划分则为各渠道录用人员的数量及比率。
【说明】企业在新员工招聘中最好不要局限于采用单一渠道，而应考虑各种渠道的特点灵活使用，来自不同招募渠道的应聘者适应于企业的不同岗位，在招聘过程中根据需要有所偏重采用会得到比较好的招聘效果。
五、 培训(总部培训单独分析，分校人事此模块需要分析)
1、 培训人员分析 1.1 培训人次
【定义】是指报告期内企业(部门)每次内部培训和外出培训的所有人数累计之和。 【公式】培训人次=N1+N2+„„Nn 其中Nn指某次培训参加培训的实际人数。 1.2 内部培训人次(与培训人次计算方法类似) 1.3 外部培训人次(与培训人次计算方法类似) 1.4 依岗位(或者部门)类别计算的受训人员比率
【定义】受训人员比率用来衡量某一部门接受培训的员工人数，以及该部门受训员工数目在整个组织的培训人数当中所占的比例。
【公式】依岗位类别计算的受训人员比率=某一岗位类别受训员工的人数÷接受培训的员工总人数
【说明】 这种计算可以明确显示出企业对各类员工的培训的投资水平与培训的重点所在。
2、 培训费用分析 2.1 培训费用总额
【公式】培训费用总额=内部培训费用+外出培训费用
=岗前培训费用+岗位培训费用+脱产培训费用
【说明】按照利用培训资源的不同，企业的培训可以分为内部培训和外出培训。所谓内部培训就是在企业内部进行，所用资源包括培训讲师、场地、讲义、教具等等，都使用内部资源;相反，外出培训仅仅指脱产外出接受培训。其中请外部培训师来企业授课，或者参与某企业的培训也所归入内部培训。***公司基本内部培训为主。 2.2 人均培训费用
【定义】是指报告期内企业(部门)每位员工平均花费的培训费用。 【公式】人均培训费用=报告期内培训总费用÷报告期内员工平均人数 2.3 岗前培训费用
【定义】是指报告期内企业(部门)对上岗前的新员工在企业文化、规章制度、产品知识、基本技能等方面进行培训所发生的费用。 2.4 岗位培训费用
【定义】是指报告期内企业(部门)为使员工达到岗位要求以及产品知识更新而对其知识、技能进行培训而发生的费用。
2.5 脱产培训费用(***公司暂时不存在这种费用，大家了解即可) 【定义】是指报告期内因企业(部门)根据工作的需要，允许员工脱离工作岗位接受短期(一年内)或长期(一年以上)的培训(即为员工提供继续深造机会)而发生的成本，其目的是为企业(部门)培养高层次的管理人员或专门的技术人员，而发生的培训费用。
2.6培训费用占薪资比
【定义】是指报告期内企业员工培训各项费用之和同该时期内员工工资总额的比例。 【公式】培训费用占薪资比=报告期内培训费用÷报告期内工资总额×100%
【说明】培训费用占薪资比并不是越高越好，合理的培训费用占薪资比一般水平为2%-5%。一般情况下，如果培训费用占薪资比高于5%，表明企业(部门)非常重视员工培训，但培训费用过高，人力成本过高;如果低于2%，表明企业(部门)对员工培训不够重视，或者说明为了节约挖潜，充分进行内部培训。
3、 培训效果分析
3.1平均培训满意度
【定义】是指报告期内企业员工对此期间内的所有培训的平均满意程度。 【公式】平均培训满意度=(TA1+TA2+„„+TAn)÷报告期内培训次数
其中TAn是指某次培训的平均满意度。
或者：平均培训满意度=∑报告期内某次培训某员工的满意度÷报告期内培训人次【说明】培训满意度越高培训效果越好。
3.2 培训测试通过率
【定义】是指报告期内企业员工参加培训后进行测试的通过率 【公式】培训测试通过率=通过测试人数÷参加培训人数 【说明】培训测试通过率越高相对培训效果越好。
六、 绩效
1、 绩效工资的比例
【定义】是指报告期企业员工获得的绩效工资占工资总额的比例 【公式】绩效工资比例=(绩效工资总额÷工资总额)*100% 【说明】不同的岗位应该设置不同的绩效工资比例; 不同的部门(或岗位)绩效占比是否具有激励性;
2、 员工绩效考核结果分布(按部门分析，总部需要分要分析省级校区的整体情况) 【定义】是指报告期内企业员工绩效考核结果进行分类，各类别员工数量以及占总数的比例。
【公式】X类员工比例=(绩效考核结果为X的员工数÷员工总数)*100% 【说明】通常每类绩效评级员工的比例分布应符合正态分布，如果出现某一类员工过多的情况，则应该重新审视绩效考核的指标标准是否过低或过高、或者存在人为因素。
七、 薪酬
1、 工资总额(曲线图按月呈现)
【定义】是指报告期企业所有实有员工的应发工资总额。 【公式】工资总额=I1+I2 „„+In 其中，In 是报告期内一个月的应发工资。
【说明】(1)省级分校可以再展开分析各个部门;
(2)总部可以按省级分校做分析;
工资总额的增加和人员的增加会有一个相关，可以做曲线相关，若未正相关，说明人均成本的提高;
总部可以用今年和去年，前年的薪酬总额按月做一个曲线分析。
2、 运营维持性工资总额比率
【定义】是指报告期内企业用于实现和维持企业运营目标任务的工资额与工资总额的比例。目前***公司的状况：重庆校区为运营维持性;其他校区2015年度均为投资性人力支出。
【公式】运营维持性工资额比率=报告期内运营维持性工资额÷报告期内工资总额 【说明】通过有效区分维持性和投资性人力支出，可以更加科学和客观的了解对于人员方面的支出，因为有部分人力支出的效果产生有个递延性，可能会跨度到第二年、第三年，甚至更长，在作区分时，一般按照公司、职能进行区分
3、 人均工资
【定义】是指报告期内企业平均每位员工的工资额。
【公式】人均工资=报告期内工资总额÷报告期内员工平均人数
【说明】(1)人均工资的统计，一般可以结合员工分类统计数据，也可以结合不同的时间跨度统计，这样就可以通过二维角度来分析实际问题。
(2)可以按省级校区、按部门、按岗位、按岗位性质进行分析;
4、 年工资增长率 【定义】是指报告年度企业工资总额同上年度相比所增加的比例。
【公式】年工资总额增长率=报告年度工资总额÷上年度工资总额×100%-1 【说明】一般可以结合员工分类、分层级进行统计数据
5、 年人均工资增长率
【定义】是指报告年度企业(部门)人均工资同上年度相比所增加的比例。 【公式】年人均工资增长率=报告年度人均工资÷上年度人均工资×100%-1 【说明】一般情况下，同期工资增长率应该比销售收入增长率小。如果同期工资增长率大于销售收入的增长率，表明工资增长速度快于销售收入的增长速度，企业的人力成本增长过快。
6、 保险总额(***公司目前只有五险，没有一金)
【定义】是指报告期内企业(部门)为其所有员工按法规所缴纳的社会保险的费用总额。主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险和住房公积金“五险一金”费用。
【公式】保险总额=养老保险+失业保险+医疗保险+工伤保险+生育保险+住房公积金=A1+A2+„„+An 其中An 指报告期内为某位员工实际缴纳的社会保险金额。
【说明】数据库数据收集中需要明细养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、住房公积金所缴纳总额。
***公司人力资源部数据分析2015年版
一、 基础人事模块(数据截止点2015.1.1---2015.12.31)
1、 概述：总人数入职离职异动(内部流动、晋升)
2、 员工增长率()
【定义】是指新增员工人数与原有企业员工人数的比例。
【公式】员工增长率=本新增员工人数/上年同期员工人数(2014.12.31在职员工人数)*100%
【说明】员工增长率反映了企业人力资源的增长速度。同时也可以反映出人力资本的增长速度。将员工增长率与企业的销售额增长率、利润增长率等结合起来，可以反映出企业在一定时期内的人均生产效率。
3、 新员工入职人数部门分布
【定义】是指新入职员工部门分布柱状图
【说明】可以反映出各个部门人员需求的情况，还有培训需求有较大的关联。
4、 人力资源流动率
【定义】是指报告期内企业流动人数(包括流入人数和流出人数)占总人数的比例。是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标，报告期一般为一年
【公式】流动率=(一年期内流入人数+流出人数)÷统计期平均人数
月平均人数=(月初人数+月末人数)÷2 季平均人数=(季内各月平均人数之和)÷3 年平均人数=(年内各月平均人数之和)÷12 或：=(年内各季平均人数之
和)÷4 【说明】流入人数指调入和新进人数，流出人数指退休、内退、调出、辞职、辞退和合同到期不再续签人数。由于人力资源流动直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。若流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。但一般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好。
5、 人力资源离职率
【定义】是指报告期内离职总人数与统计期平均人数的比例。其中离职人员包括辞职、企业辞退、合同到期不再续签(即终止合同)的所有人员。不包括内退和退休人员。 【公式】离职率=离职总人数÷统计期平均人数×100%=(辞职人数+辞退人数+合同到期不再续签人数)÷统计期平均人数×100% 【说明】离职率可用来测量人力资源的稳定程度。离职率常以月、季度为单位，如果以为单位，就要考虑季节与周期变动等影响因素。一般情况下，合理的离职率应低于8%。
6、 非自愿性的员工离职率
【定义】当企业解雇员工或终止员工工作时，就发生了非自愿性的员工流失。其主要表现为：某员工因不能完成本职工作，不能达到绩效标准，或有严重的或故意的错误行为，不再满足运作要求而引起的员工流失。非自愿性的员工流失不但包括下岗、裁员、辞退等正常形式，而且包括因员工死亡或终生残疾等导致合同失效而引起的非正常形式的员工流失。
【公式】非自愿性的员工离职率=(解雇员工人数+因残疾而离岗人数+下岗人数)÷统计期平均人数]×100%
【说明】对非自愿性的员工离职数据的分析，有利于辨识员工主要的离职原因，较低的非自愿性员工离职率有利有弊。我们可以通过非自愿性的员工离职率转换视角，重新审视企业的业绩和生产力问题。
7、 自愿性员工离职率(可以考虑做一下关键岗位员工离职率)
【定义】是指自愿离开企业的员工人数与统计期平均人数的比例。自愿性员工离职率可能受到很多因素的影响，其中包括员工的个人境况、企业的内部环境、行业的趋势和宏观的经济形势等。
【公式】自愿性的员工离职率=(自愿性离职的员工人数÷统计期平均人数)×100% 【说明】 如果某一企业有较高的自愿性的员工离职率，可能是不健康的企业文化的反映，或者企业对员工的认同和奖励计划没有被恰当地评估，以及领导不力也会造成该比率的上升，也可能是该企业应该对招聘程序进行彻底地检查以确保工作岗位和雇佣员工的能力相匹配。
8、 内部变动率
【定义】是指报告期内部门内部岗位调整、在某企业内部调动的人数同总人数的比例。 【公式】内部变动率=(部门内部岗位调整人数+企业集团内部调动人数)÷报告期内员工平均人数
【说明】员工调动人次可以反映组织的相对稳定性，可以使相关单位及时关注调动员工的工作情况
9、 员工晋升率
【定义】是指报告期内实现职位晋升的员工人数同总人数的比例。
【公式】员工晋升率=(报告期内实现职位晋升的员工人数)÷报告期内员工平均人数。【说明】进行员工晋升统计可以反映出企业内部提升的情况，为改进员工发展通道，制定员工职业规划提供依据。
二、 人力资源结构分析
1、 人员岗位分布
***公司目前分为：职能、市场、教学三种岗位(以花名册为准) 【备注】人员类别划分依据企业所处的姐夫按和行业状况再进行规定。
2、 人员学历分布
【定义】是指按照学历划分，报告期末企业(部门)所有在岗员工的最高学历情况统计。包括各学历层次相应的人数以及相应的比重。
【说明】员工学历是指已经正式获得国家承认的最高毕业文凭学历。企业人员学历分为博士、硕士、本科、大专及大专以下五个层次。(目前可以不要博士层次，可能没有，呵呵。。)
3、 人员年龄、工龄分析 3.1 人员年龄分布
【定义】是指按照年龄区间划分，报告期末企业(部门)实有人员在各年龄阶段相应的人数以及比重。 【说明】
(1)年龄区间划分为25岁以下、26岁-35岁、36岁-45岁、45岁以上四个区间。
(2)仅仅对年龄分布进行一维分析，只能看出员工的年龄层次结构。只有当把年龄分布和其他相关的指标结合起来，才可以从数据中看出问题，例如将年龄分布和学历分布结合，或者将年龄分布和人员职位层次结合，组成一个二维的人员结构分析表，才能从双重指标中所显示的数据中，看出人员结构所折射出的具体情况。
(3)对年龄分布进行分析，可以判断组织人员是否年轻化还是日趋老化，组织人员的稳定性和创造性，组织人员吸收新知识、新技术的能力，组织人员工作的体能负荷和工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。
以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表45岁以上的高龄员工;中间部位次多，代表36岁-45岁的中龄员工;而底部位人数最多，代表20岁-35岁的低龄员工。 3.2平均年龄
【定义】是指报告期末企业(部门)所有在岗员工的年龄的平均值。
【说明】一般情况，平均年龄与员工知识更新速度和接受新知识的能力成正比。平均年龄越小，员工知识更新速度越快，知识结构层次更全，接受新知识的能力越强，企业的知识资源也就更为丰实。 3.3 人员工龄结构分析
【定义】是指按照工龄区间划分，报告期末企业(部门)实有人员在各工龄阶段相应的人数以及比重。
【公式】各等级人员数量以某企业人力资源部员工花名册数据为准。 【说明】
(1)工龄指标为员工在某企业工作工龄，截至日期为报告期期末，工龄超过半年按一年计算，半年以下按半年计算。
(2)通常工龄越长代表员工忠诚度越高，经验越多，工龄区间划分为5年以下、5年-10年、10年-15年、15年-20年，20年以上五个区间。 ***公司工龄区间建议划分：1年以下，1-3年，3-5年，5年以上。
4、 人员职级结构分析
【定义】是指按照职称体系划分，报告期末企业(部门)各职称等级上实有人员的数量以及所占总人数的比重。
【公式】各等级人员数量以某企业人力资源部员工花名册数据为准。
【说明】企业等级分为员工、副主管、主管、副主任、主任、副校长、校长7个职级。
三、 劳动关系
1、 劳动合同签订比例(兼职与全职区分开)
【定义】是指某组织所有人员中签订劳动合同的人数及占总人数的比重 【公式】劳动合同签订比例=签订劳动合同的人数÷报告期员工内平均人数 【说明】此指标从侧面反映了某企业人力资源管理的规范程度
2、 职工社会保险参保率
【定义】是指在组织为职工参加社会保险(职工养老、医疗、工伤、失业、生育保险)的比率 【公式】职工社会保险参保率=参保人数÷报告期内员工平均人数
四、 招聘配置
1、 招聘成本评估
1.1 招聘总成本
【公式】招聘成本=内部成本+外部成本+直接成本。
【说明】内部成本为企业内招聘专员的工资、福利、差旅费支出和其它管理费用。 外部成本为外聘专家参与招聘的劳务费、差旅费。直接成本为广告、招聘会支出，招聘代理、职业介绍机构收费;大学招聘费用等。
1.2 单位招聘成本
【定义】是指在一次招聘活动中每招聘一位员工所占用的成本。 【公式】单位招聘成本=招聘总成本÷录用总人数 【说明】校园招聘可以做一个招聘成本分析
2、 录用人员评估
2.1 应聘者比例
【定义】应聘者比率是指某岗位应聘人数与计划招聘人数的比率 【公式】应聘者比率=(应聘人数÷计划招聘人数)×100% 【说明】该比率说明员工招聘的挑选余地和信息发布状况，该比率越大说明组织的招聘信息颁布的越广、越有效，组织的挑选余地就越大;反之，该比率越小，说明组织的招聘信息发布的不适当或无效，组织的挑选余地也越小。一般来说应聘者比率至少应当在200%以上。招聘越重要的岗位，该比率应当越大，这样才能保证录用的质量。 2.2员工录用比例
【定义】录用率是指某岗位录用人数与应聘人数的比率 【公式】录用率=(录用人数÷应聘人数)×100% 【说明】该比率越小说明可供筛选者越多，实际录用的员工的质量可能比较高;该比率越大，说明可供筛选者越少，实际录用的员工的质量可能比较低。 2.3 招聘完成率(总的招聘完成率和岗位的招聘完成率)
【定义】招聘完成比率是指某岗位录用人数与计划招聘人数的比率 【公式】招聘完成比率=(录用人数÷计划招聘人数)×100% 【说明】 该比率说明招聘员工数量的完成情况。该比率越小，说明招聘员工数量越不足。如果为100%则意味着企业按计划招聘到了所有需要的员工。 以下2个分析标准适合校园招聘或者集体招聘的分析(2015可以不做分析) 2.4同批雇员留存率
【定义】是指同一批次招聘入企业的雇员直至统计时间为止，仍然在职的人数同同批雇员初始人数的比例。
【公式】同批雇员留存率=同批雇员留存人数÷同批雇员初始人数×100% 2.5同批雇员损失率
【定义】是指同一批次招聘入企业的雇员直至统计时间为止，所有离职人员人数同同批雇员初始人数的比例。
【公式】同批雇员损失率=同批雇员离职人数÷同批雇员初始人数×100%
同批雇员损失率=1-同批雇员留存率
【说明】同批雇员留存率和同批雇员损失率反映了员工流失状况，员工流失状况又说明了员工满意度。同批雇员留存率越低(损失率越高)，同批雇员员工满意度越低，需要及时找出并分析员工离职的原因，实施补救;同批雇员留存率越高(损失率越低)，员工满意度越高，组织满意度也越高。
3、 招聘渠道的分析
【定义】招聘渠道分布是指某单位录用员工通过各渠道进入的数量分布及相应比重。 招聘渠道主要有校园招聘、职业中介机构、现场人才招聘会、内部推荐、媒体广告、网上招聘、应聘者直接找上门求职。 内部招聘：主要以内部推荐为主;
外部招聘：除内部推荐以外的渠道均为外部招聘;(外部招聘需要再详细的进行分析：网上招聘、现场招聘、上门求职;其中网上招聘要求对目前现用的网络渠道进行分析评估：前程、智联、58等各种网络渠道，以评估来年网络渠道的选择)
【公式】按以企业为边界分为：内部招聘比率=(内部招聘人数÷录用人数)×100%
外部招聘比率=(外部招聘人数÷录用人数)×100% 以渠道划分则为各渠道录用人员的数量及比率。
【说明】企业在新员工招聘中最好不要局限于采用单一渠道，而应考虑各种渠道的特点灵活使用，来自不同招募渠道的应聘者适应于企业的不同岗位，在招聘过程中根据需要有所偏重采用会得到比较好的招聘效果。
五、 培训(总部培训单独分析，分校人事此模块需要分析)
1、 培训人员分析 1.1 培训人次
【定义】是指报告期内企业(部门)每次内部培训和外出培训的所有人数累计之和。 【公式】培训人次=N1+N2+„„Nn 其中Nn指某次培训参加培训的实际人数。 1.2 内部培训人次(与培训人次计算方法类似) 1.3 外部培训人次(与培训人次计算方法类似) 1.4 依岗位(或者部门)类别计算的受训人员比率
【定义】受训人员比率用来衡量某一部门接受培训的员工人数，以及该部门受训员工数目在整个组织的培训人数当中所占的比例。
【公式】依岗位类别计算的受训人员比率=某一岗位类别受训员工的人数÷接受培训的员工总人数
【说明】 这种计算可以明确显示出企业对各类员工的培训的投资水平与培训的重点所在。
2、 培训费用分析 2.1 培训费用总额
【公式】培训费用总额=内部培训费用+外出培训费用
=岗前培训费用+岗位培训费用+脱产培训费用
【说明】按照利用培训资源的不同，企业的培训可以分为内部培训和外出培训。所谓内部培训就是在企业内部进行，所用资源包括培训讲师、场地、讲义、教具等等，都使用内部资源;相反，外出培训仅仅指脱产外出接受培训。其中请外部培训师来企业授课，或者参与某企业的培训也所归入内部培训。***公司基本内部培训为主。 2.2 人均培训费用
【定义】是指报告期内企业(部门)每位员工平均花费的培训费用。 【公式】人均培训费用=报告期内培训总费用÷报告期内员工平均人数 2.3 岗前培训费用
【定义】是指报告期内企业(部门)对上岗前的新员工在企业文化、规章制度、产品知识、基本技能等方面进行培训所发生的费用。 2.4 岗位培训费用
【定义】是指报告期内企业(部门)为使员工达到岗位要求以及产品知识更新而对其知识、技能进行培训而发生的费用。
2.5 脱产培训费用(***公司暂时不存在这种费用，大家了解即可) 【定义】是指报告期内因企业(部门)根据工作的需要，允许员工脱离工作岗位接受短期(一年内)或长期(一年以上)的培训(即为员工提供继续深造机会)而发生的成本，其目的是为企业(部门)培养高层次的管理人员或专门的技术人员，而发生的培训费用。
2.6培训费用占薪资比
【定义】是指报告期内企业员工培训各项费用之和同该时期内员工工资总额的比例。 【公式】培训费用占薪资比=报告期内培训费用÷报告期内工资总额×100%
【说明】培训费用占薪资比并不是越高越好，合理的培训费用占薪资比一般水平为2%-5%。一般情况下，如果培训费用占薪资比高于5%，表明企业(部门)非常重视员工培训，但培训费用过高，人力成本过高;如果低于2%，表明企业(部门)对员工培训不够重视，或者说明为了节约挖潜，充分进行内部培训。
3、 培训效果分析
3.1平均培训满意度
【定义】是指报告期内企业员工对此期间内的所有培训的平均满意程度。 【公式】平均培训满意度=(TA1+TA2+„„+TAn)÷报告期内培训次数
其中TAn是指某次培训的平均满意度。
或者：平均培训满意度=∑报告期内某次培训某员工的满意度÷报告期内培训人次【说明】培训满意度越高培训效果越好。
3.2 培训测试通过率
【定义】是指报告期内企业员工参加培训后进行测试的通过率 【公式】培训测试通过率=通过测试人数÷参加培训人数 【说明】培训测试通过率越高相对培训效果越好。
六、 绩效
1、 绩效工资的比例
【定义】是指报告期企业员工获得的绩效工资占工资总额的比例 【公式】绩效工资比例=(绩效工资总额÷工资总额)*100% 【说明】不同的岗位应该设置不同的绩效工资比例; 不同的部门(或岗位)绩效占比是否具有激励性;
2、 员工绩效考核结果分布(按部门分析，总部需要分要分析省级校区的整体情况) 【定义】是指报告期内企业员工绩效考核结果进行分类，各类别员工数量以及占总数的比例。
【公式】X类员工比例=(绩效考核结果为X的员工数÷员工总数)*100% 【说明】通常每类绩效评级员工的比例分布应符合正态分布，如果出现某一类员工过多的情况，则应该重新审视绩效考核的指标标准是否过低或过高、或者存在人为因素。
七、 薪酬
1、 工资总额(曲线图按月呈现)
【定义】是指报告期企业所有实有员工的应发工资总额。 【公式】工资总额=I1+I2 „„+In 其中，In 是报告期内一个月的应发工资。
【说明】(1)省级分校可以再展开分析各个部门;
(2)总部可以按省级分校做分析;
工资总额的增加和人员的增加会有一个相关，可以做曲线相关，若未正相关，说明人均成本的提高;
总部可以用今年和去年，前年的薪酬总额按月做一个曲线分析。
2、 运营维持性工资总额比率
【定义】是指报告期内企业用于实现和维持企业运营目标任务的工资额与工资总额的比例。目前***公司的状况：重庆校区为运营维持性;其他校区2015均为投资性人力支出。
【公式】运营维持性工资额比率=报告期内运营维持性工资额÷报告期内工资总额 【说明】通过有效区分维持性和投资性人力支出，可以更加科学和客观的了解对于人员方面的支出，因为有部分人力支出的效果产生有个递延性，可能会跨度到第二年、第三年，甚至更长，在作区分时，一般按照公司、职能进行区分
3、 人均工资
【定义】是指报告期内企业平均每位员工的工资额。
【公式】人均工资=报告期内工资总额÷报告期内员工平均人数
【说明】(1)人均工资的统计，一般可以结合员工分类统计数据，也可以结合不同的时间跨度统计，这样就可以通过二维角度来分析实际问题。
(2)可以按省级校区、按部门、按岗位、按岗位性质进行分析;
4、 年工资增长率 【定义】是指报告企业工资总额同上相比所增加的比例。
【公式】年工资总额增长率=报告工资总额÷上工资总额×100%-1 【说明】一般可以结合员工分类、分层级进行统计数据
5、 年人均工资增长率
【定义】是指报告企业(部门)人均工资同上相比所增加的比例。 【公式】年人均工资增长率=报告人均工资÷上人均工资×100%-1 【说明】一般情况下，同期工资增长率应该比销售收入增长率小。如果同期工资增长率大于销售收入的增长率，表明工资增长速度快于销售收入的增长速度，企业的人力成本增长过快。
6、 保险总额(***公司目前只有五险，没有一金)
【定义】是指报告期内企业(部门)为其所有员工按法规所缴纳的社会保险的费用总额。主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险和住房公积金“五险一金”费用。
【公式】保险总额=养老保险+失业保险+医疗保险+工伤保险+生育保险+住房公积金=A1+A2+„„+An 其中An 指报告期内为某位员工实际缴纳的社会保险金额。
【说明】数据库数据收集中需要明细养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、住房公积金所缴纳总额。
http://.cn2010年12月07日 16:43《管理@人》
人才分析的竞争
《Harvard Business Review》2010年10月刊
Thomas H.Davenport, Jeanne Harris, and Jeremy Shapiro
一些行业领先的公司正越来越倾向于采用精密的分析方法对人力资源数据进行分析，从而保持自己的竞争优势。谷歌、百思买、思科和其它许多卓越的企业开始明白如何使组织保持高生产率和员工工作投入以及较低的人才流失率。如果你想从最优秀的员工身上获取最佳绩效，你就必须清楚知道谁是组织的财富而谁又是组织的负担。在这一方面，理性的分析显然比拍脑袋的方式更能给出可信的答案。
目前共有六种用于人力资源管理的数据分析方法，分别为：人力资本现状分析、人力资源数据挖掘、人力资本投资分析、员工队伍预测、人才价值模型和人才供应链分析，这六种方法依序由简及繁，构成了人才分析的方法体系。
人力资本现状分析是对公司员工个人绩效以及例如员工规模、临时雇工、员工流动及员工招聘等组织层面员工数据的权威统计。这些数据通常被用于反映组织人力资源运转健康与否。捷蓝航空(Jetblue)以员工是否会推荐其他人加入公司作为衡量员工满意度的一项指标。
人力资源数据挖掘是对人力资源数据进行整合或分解，从而深入了解不同部门和职能的人力资源管理现状。例如，公司经理人可以通过人力资源数据挖掘了解到公司在东海岸的销售团队需要对员工流失采取干预性措施，而西海岸的业务团队则一切正常。
《森林资源管理信息系统》
实验五数据库设计
实验名称数据库设计
实验五 数据库设计
一、实验目的
掌握新系统概念模型(E-R图)分析和绘制方法
二、实验设备与仪器
Win2000以上软件操作系统，Visio软件开发环境。
三、实验内容
根据实验二所给定的某高校学生补考管理系统业务背景材料，在整个补考管理业务过程中，涉及的实体有院系、班级、课程、学生、教室，以及相关联系补考。院系涉及到院系编号和院系名称;班级涉及到班级名称、班级人数、所在院系编号;课程涉及到课程编号、课程名称、所在院系编号;学生涉及到学生学号、学生姓名、所在班级;教室涉及到教室编号、补考教室名称、容纳人数;补考涉及到学生学号、课程编号、补考原因、补考成绩、补考日期、补考教室名称。请根据以上文字材料建立该学生补考管理系统E-R图。
四、实验步骤
1、掌握概念模型的作用;
2、掌握新系统概念模型的分析方法;
3、利用Visio绘制新系统的概念模型图(E-R图);(参考例图)
4、学会绘制局部和整体E-R图。
五、实验报告及要求
1、绘制学生补考管理系统的概念模型图(E-R图);要求先绘出局部实体图，再绘制整体实体-联系图;
2、在SQL server上实现该数据库
2、提交本次实验结果的WORD文档(含建立数据库的SQL语句)。 例图：
一、 实验环境
Win2000以上软件操作系统，Visio软件开发环境。
二、 实验目的
掌握新系统概念模型(E-R图)分析和绘制方法
三、 实验内容
根据实验二所给定的某高校学生补考管理系统业务背景材料，在整个补考管理业务过程中，涉及的实体有院系、班级、课程、学生、教室，以及相关联系补考。院系涉及到院系编号和院系名称;班级涉及到班级名称、班级人数、所在院系编号;课程涉及到课程编号、课程名称、所在院系编号;学生涉及到学生学号、学生姓名、所在班级;教室涉及到教室编号、补考教室名称、容纳人数;补考涉及到学生学号、课程编号、补考原因、补考成绩、补考日期、补考教室名称。请根据以上文字材料建立该学生补考管理系统E-R图。
四、 实验步骤
1、掌握概念模型的作用;
2、掌握新系统概念模型的分析方法;
3、利用Visio绘制新系统的概念模型图(E-R图);(参考例图)
4、学会绘制局部和整体E-R图。 E-R总图
E-R局部图
院系_班级
班级院系PK 院系编号院系名称 FK1班级人数所在院系编号PK班级名称 学生_班级
班级PK FK1班级名称班级人数所在院系编号PK FK1学生学号姓名班级名称
补考(学生_课程) 课程PKPK,FK1FK2课程名称院系编号教室编号PK,FK1PK,FK2补考学号课程名称PK FK1学生学号姓名班级名称
课程_教室
课程PKPK,FK1FK2课程名称院系编号教室编号PK 教室教室编号教室名称容纳人数
建库语句
createdatabase补考 use补考
createtable院系 ( 院系编号varhchar(10)primarykey, 院系名称varchar(20) ); createtable班级 (
); createtable学生 (
); createtable课程 (
课程名称varchar(20), 院系编号varchar(10), 教室编号varchar(10), 学号varchar(10)primarykey, 姓名varchar(10), 所在班级varchar 20 notnull, constraintfk1foreignkey所在班级references班级(班级名称) 班级名称varchar(20)primarykey, 班级人数int, 所在院系编号foreignkeyreferences院系(院系编号) constraintpk1primarykey (课程名称,院系编号) ); createtable教室 (
); createtable补考 (
); 学号varchar(10)foreignkeyreferences学生(学号), 课程名称varchar(20)foreignkeyreferences课程(课程名称), constraintpk2primarykey (学号,课程名称) 教室编号varchar(10)primarykey, 教室名称varchar(20), 容纳人数int
1、 雅居乐公司的员工现状：
(1) 部门、员工分布;
(2) 员工学历状况;
(3) 年龄阶段分布;
2、 雅居乐公司绩效薪酬体系的现状：
以粗放式的加班计时为主，积极性不高，无法吸引或者留住人才等; 加班计时表格、形式等;
固定工资+加班费+年终奖
3、 存在问题成因分析：
4、对策建议：
(1)季度性绩效;
(2)基本工资+绩效工资+年终奖
(3)岗位关键绩效指标(KPI)、临时工作清单、极限行为记录
2016-04-29 15:55:57 作者:7天论文网 【大 中 小】 浏览:5次 评论:0条
摘要：大数据时代，给人力资源管理职业的发展带来良机，同时也对《人力资源管理》课程教学提出了新的要求。本文分析了《人力资源管理》课程设置中存在的问题，结合大数据时代新的特点，指出了大数据时代的《人力资源管理》课程的建设内容。 关键词：人力资源管理大数据课程建设
在大数据浪潮的洗礼下，与当前社会众多领域一样，人力资源管理领域也在经历着变革[1]。比如：商业智能工具使得人力资源管理改变了以往的单纯凭借经验的模式，更多的向数据模式转变;人力测评模块以前往往依靠单一的专家主观测评，现在也逐步改为构建相应的数学模型利用大数据进行测评，使得人才测评的结果变得更为科学准确;人才招聘模块变革日新月异，企业逐步依靠社交网络的大数据对人才个性特征分析进而看其是否与应聘岗位匹配，做出录用与否的决定，以达到有效人才招聘的目的。社会的变革必然促进专业课程内容的变化，本文以《人力资源管理》课程为例，通过对大数据时代的剖析，正确认识大数据浪潮，将大数据的内容和方法引入大学课堂教学;从大数据视角着手加强大学生人力资源管理方面的实践能力，实现人力资源管理理论和实践教育的内容创新，以期提高实效性，使学生培养更符合现代市场需求。
1 《人力资源管理》课程设置中存在的问题第一，在大数据时代，社会对高职高专的人才培养目标、培养模式以及课程内容设置都提出了新的要求。高等职业教育的人才培养目标要培养第一线的应用技能型人才;课程的培养目标应该以就业为导向，适应现代市场发展的潮流，课程内涵应该基于工作过程导向，同时课程结构要具有定向性;课程内容的设置要根据职业技术岗位群的特点，进行工作岗位分析，提取典型工作任务，设置教学模块，注重实用性，以强化技能训练为特点。而目前高职《人力资源管理》课程教学模式并没有完全体现高职教育的特点，一直沿用传统的教学模式，即以理论性、课堂教学为主，以教师为主体和中心的单向沟通;教学内容完全由教师设计，教学效果主要取决于教师的组织能力与语言表达能力。由于教师单调的“满堂灌”，学生只有“上课时抄笔记、考试前背笔记”，考试后则几乎全部忘记。这样的教学模式不适合高职人才培养和教学要求[2]。
第二，《人力资源管理》是一门实践性很强的社会热门课程，但高职教学中目前仅限于从理论上探讨其实践中的案例和典型事件，没有真正做到知行合一[3]。原有《人力资源管理》课程教学应用性不强，学生无法有效地了解最新市场的需求，大数据、互联网+等概念目前在各行业已经非常流行，人力资源行业也较为普及，但课本内容上介绍却较为少见。《人力资源管理》课程课堂上教师的知识的讲解仍按照传统的框架模式，教学内容较为陈旧，目标是通过期中、期末考试，以及人力资源管理师的证书考试。当应试成为培养目的之后，其他的应用技能型能力的培养就成了附庸，导致学生整体素质较低，《人力资源管理》课程学了一学期却不能灵活应用，甚至学习的知识和将来工作岗位严重不符，学生的学习兴趣也受到很大的影响。学校的实习实训基地也没有足够的能力承担学生的实习或教学观摩，教学效果达不到预期目标，致使社会、学生、教师等对课堂教学的评价不高。
第三，高职《人力资源管理》课程教学有应试倾向，严重阻碍了高职高专学生综合素质的培养。课程考核模式主要以检测学生课程理论知识学习书面考试成绩为目的，存在不少问题。这种以评定成绩为主的考核模式，突出地表现为重课本，轻实践;重知识，轻能力;重结果，轻过程;重对学生的测试，轻课程自身的建设，既不利于学生分析，综合能力的培养和创新精神的形成，又不利于课程的建设和发展，并直接影响到人才培养的质量。因此，《人力资源管理》课程还需改革创新考试方式，以免出现学生高分低能的情况。在考试方式上可以采用过程性考核方式，以平时出勤、课堂表现、作业任务、小组讨论完成情况等活动作为考核内容，结合评分标准并给予分数，确定最终成绩。比如在《人力资源管理》课程绩效考核中，老师可以组织学生通过角色扮演的形式，将全班全年的班级活动的大数据纳入绩效软件当中，让学生分别作为人力资源管理者进行评判，同时将过程录制成视频节目，最后根据完成情况给予这部分内容的考核成绩，也突出了学生应用能力。《人力资源管理》课程在考试的难易程度和要求方面，既要继承发扬传统的经典理论，让学生奠定坚实的理论基础，也要分析国内外人力资源管理方面的热点，要将理论知识和社会热点完美地结合起来。 2 人才测评相关课程内容的建设企业中人才的数量和质量逐渐成为当前企业生存和竞争的关键，人力资源管理中人才测评技术的发展在社会受到重视的程度也越来越高。在当前《人力资源管理》课程有关人才测评模块的课程内容教学中，需要补充强调大数据在人才测评中的作用，着重指出利用大数据可以在一些大型或者较大型人力资源数据库中发现隐藏在里面的关键信息，协助人力资源管理决策部门寻找数据与数据之间内在关联，进而提高人才测评的有效性。
目前的《人力资源管理》课程教材关于人才测评的方法较为陈旧，更多的还是停留在单一的专家评估上，带有明显的主观性。在教改过程中，我们要向学生全面介绍现代国际和国内知名企业人才测评的状况，介绍国内外各知名企业如何利用大数据技术对人才测评中的人才绩效考核、人才选拔以及分类等部分工作进行深入研究，更新改进之前运用的算法中的一些不完善的地方。比如北森公司就是我国国内最早做人才测评的公司，该公司一直专注做测评，是人才管理软件的开创者。在大数据时代，北森公司利用云计算平台和大数据技术，积累了200万测试者的数据，再根据行业专家的经验，构建测评模型，使得他们的测评工作更加的高效准确。再比如，国际上的合益集团Hay Group是一家全球性管理咨询公司，在测评方面更是资深行家，其核心产品海氏系统法，又叫指导图表-形状构成法(Guide Chart-profile)，从实质上讲就是一种利用大数据进行测评的方法。世界500强的企业中有将近一半左右的企业岗位测评时均使用了Guide Chart-profile 测评法。 3 企业招聘相关课程内容的建设大数据时代也改变了企业招聘的工作模式。在大数据爆发的时代背景下，很多人力资源企业已经以全新的角度审视自己的行业定位。大部分企业都把数据资源和数据价值作为企业本身的核心战略之一，由此再衍生出多维度的新型服务和产品，并且这种衍生的趋势愈演愈烈[4]。当前各大招聘网站也结合大数据技术的特征，研发出一系列利用社交网络和大数据技术的为企业招聘服务的产品。在大数据时代，人力资源管理部门利用大数据信息，可以解决在招聘的过程中出现的信息不对称以及信息不透明等问题。大数据信息包含了企业大数据信息和待聘者个人的大数据信息。这些新的趋势，也势必要在《人力资源管理》课程中有关企业招聘这部分内容的教学中得以体现。
在课堂上，需要向学生说明的是，之所以传统招聘网站上的企业信息不透明，主要是由于这部分内容均由企业人力资源部门提供的，存在着不客观的情况。而当前我们在专业招聘网站上获得的更多的企业信息来自企业内部员工对企业的评价，较之以往更为真实可靠。因此，大数据时代为我们寻求信息对等以及为企业与雇员之间提供了信息沟通的渠道。在教学时案例分析上，可以选择Glassdoor、分智、Simply hired 和ResumUp 等代表企业。他们共同的特点是能展示雇员工龄、企业评价、薪水报告、面试问题等信息。
另一方面，需要进一步向学生对比分析的内容是传统的招聘网站上的个人信息之所以不透明，是因为其文字是候选人自己编辑上传的。而当前的大数据技术能够完成由社交网络上进行查询并深入获取待聘者的信息，使得相关企业能更清晰地掌握待聘者的情况。
大数据时代，有效的数据收集和分析工具在人们获取数据时是至关重要的[5][6]。在案例教学中，可以选择Talentbin 和Identified 两家公司作为代表。TalentBin公司将自己描述为“人才发现引擎”。
它提供职业搜索引擎服务。TalentBin公司积极收集应聘者在社交网络上的信息，进而梳理分析归类，研发出一个以待聘者信息为中心的数据库。任何企业想招聘特定的人才，都可以去TalentBin 搜索。Identified公司以网络社交为背景，提供基于Facebook的职业搜索引擎，为相关公司提供服务，可以对待聘者实施评分，Identified公司的核心功能为根据不同待聘者工作经历、教育背景和社交网络三项指标的不同情况，为待聘者实施评分，通过大数据分析从而为企业招聘提供参考。
《人力资源管理》课程关于人才招聘的内容中如何解决公司职位与待聘者之间匹配的问题是教学重点内容之一，这部分内容也是招聘过程的最根本诉求之一。而当今的大数据技术则刚好可以高效精准地达到最佳的匹配过程。在教学过程中可以以Bright和Path.to两家企业为例。Bright公司主要是对空缺职位和待聘者的匹配度进行打分。Bright 公司从用户上传的简历和社交网络上提取待聘者的总量数据，利用大数据发现隐匿的人才，通过对成千上万个数据点的对比分析，将待聘者和空缺职位的匹配度进行打分，分值与匹配度成线性关系。Bright 可以使公司和待聘者大大的减少招聘和应聘的时间，为公司和待聘者提供更好的服务。Path.to公司利用其官方网站为企业和用户提供平台。求职者首先要输入自己所擅长的工作，也可以从LinkedIn转入他们曾经的工作经历，另外，还将要回复一些关于他们如何看待企业和工作岗位的问题。最后，Path.to公司应用其独特算法来完美匹配待聘者与雇主公司。Path.to的核心竞争力就是他们的算法。求职者利用Path.to网站找工作不收任何费用，但是对在该网站发布招聘信息的公司来说，要缴纳一定的费用。
4 人力资源商业智能相关课程内容的建设在课程内容上，要向学生补充介绍人力资源商业智能的相关内容。人力资源商业智能(Human Resource Business Intelligence，以下简称HR-BI)就是利用人力资源管理过程中呈现出的数据，对人力资源管理进行监控，并做出相应的分析，为最终决策提供参考的过程。人力资源商业智能体现了商业智能在人力资源管理决策分析过程中的应用。它通过建立一套分析模型，利用在人力资源管理过程中的大数据进行分析统计，以丰富的展现形式支持企业人力资源管理的决策分析。随着一些企业“软实力”的提升，他们对于人力资源管理理念与管理能力就会有着更高的要求，在决策上由“经验+感觉”模式逐步转向“事实+数据”模式，人力资源商业智能的作用就更加能够体现。人力资源商业智能与e-HR不同。e-HR即电子人力资源管理，它主要体现在需要处理面向业务过程的一般性报表，而人力资源商业智能利用其多维数据仓库功能，开展数据建模，使人力资源管理体系在不断的调整与优化时有确切的数据支持，在企业整体发展战略时，满足发展的需要。在大数据背景下，人力资源商业智能能极大地提高企业人力资源分析效率，更好地支持企业各项业务的发展。
在案例分析上，可以向学生介绍“佐佑人力资源管理咨询顾问公司”和“Aptean 公司”。佐佑人力资源管理咨询顾问公司成立于1998年，在国内人力资源管理公司中具有一定的知名度，而Aptean公司则是企业应用软件巨头。在大数据、信息以及预算管理和薪资等方面，两家公司都能提供了极其丰富的案例。
5 总结总之，在大数据时代，《人力资源管理》课程教学要在传统技能培养的基础上，还要注意对学生信息搜集能力和大数据思维、应用能力等能力的培养，要强调理论内容与案例分析的关联。课程教学时，教师要把《人力资源管理》课程各模块内容与特定领域的大数据分析相结合，从简单到复杂，循序渐进展开教学。只有通过合理统筹传统人力资源管理理论与大数据技术应用，才能激发学生的学习兴趣和勇于创新的精神，促使学生的专业素质满足当今社会的需求。 参考文献：
[1]孟小峰,慈祥.大数据管理:概念、技术与挑战[J].计算机研究与发展,2013,(1). [2]童举希,施杨.提高人力资源管理课程教学效果的思考[J].常熟理工学院学报(教育科学版),2007,(12):99-100. [3]李德勇,吴婷.对“人力资源管理”课程教学方法改革的探索[J].教育与科学究,2009,(3):102-103. [4]邬贺铨.大数据时代的机遇与挑战[J].求是,2013,(4). [5]朱东华,张嶷,汪雪锋等.大数据环境下技术创新管理方法研究[J].科学学与科学技术管理,2013,(4). [6]王前新,陈丽华.提升学校效能是高职院校发展的突破[J].教育与职业,2007,(15):8-10.
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