谷歌公司人力资源管理分析（精选11篇）
0911061125 陆芸
“Google”是一个凡是互联网使用者几乎都知道的名字，越来越多的人离不开这个公司提供的服务，这个公司也不断的推出新鲜理念的服务让更多的互联网使用者受益，也有越来越多的人为加入这个神秘的公司做着不懈的努力。Google的使命：整合全球的信息，使其为每个人所用，让所有人受益。Google是目前被公认为全球最大的搜索引擎，用户通过访问Google简单的不能再简单的网页，可以瞬间找到所有想要的隶属与全球各个角落的信息。在经历2004年上市之后，Google开始井喷式的发展，一举成为市值最高的企业，企业规模也随之扩张，快速的扩张让Google面临着方方面面的考验，对于一个以人才见长的企业，人力资源管理能否适应Google的快速发展？能否帮助变成大象的Google一如既往地前行，并支撑这个新巨头的，这是Google面临的最大的挑战。
其实，Google几年来的发展说明，他们已经解决了这个挑战，不断吸纳顶尖人才，远低于同业的员工流失率，创新而富有特色的企业文化等，都是不同侧面的佐证。
本篇文章就是从不同的角度来分析和表述谷歌公司人力资源管理的特点、它存在的问题以及一些改进的建议，以支持我国互联网创新企业的实现和可持续的发展。
首先是谷歌公司的人力资源管理的特点，我认为谷歌公司的管理特色最重要的一个特点就是创新，摒除了传统公司管理环节的不足之处，而采纳了针对公司自身特点的创新管理方式是它成功的重要因素。
文化管理：
不断创新是互联网企业的生存法则之一，以工程师为主体是互联网行业的人才架构的特色。Google作为互联网行业的巨头一直秉承着“我们只雇佣最聪明的人”的人才宗旨，Google相信，只有“最聪明的人”才能在这个全新的互联网领域不断创新。其两位创始人甚至对于所有领域的人才都偏爱有加，如果你是脑外科或是火箭研究领域的博士，也可能有机会去Google工作，现在Google的员工中就包含一名火箭领域的科学家和一名脑外科医生。“Google是以研发人员为中心的公司，倡导“工程师文化”。因此Google倡导并鼓励一种创新、民主的企业文化，从工程师的观念创新，落实到产品设计，最后延伸到管理，在Google的每一个环节都有体现。”Google大中华区人力资源总监邓涛说。
毫无疑问，Google的成功，从很大程度上要归功于其吸引人才的能力，以及适合新人发挥的企业文化。
Google主张开放自由、民主的企业文化，“Google一直秉承吸引最聪明的人才来Google工作的理念，要想吸引最聪明的人来创新，就要先给人才创造一个非常开放、宽松的环境。管理上的“民主”就要求每一个管理者面对下属的提议不能直接回复“NO”，而是得说可以考虑如何帮助他发展。”
“Google希望创造一个百家争鸣的氛围，使大家能够和敢于发表自己的看法，给各种创意一个去试验的机会。可以想象，如果在互联网企业中形成“领导说不可以就不可以”的文化，企业又怎能领先技术发展？产品又怎能满足客户多变的需求？所以，在Google，我们强调：第一是要允许你做；第二是给你资源帮你做；第三是允许你犯错误。这就是我们追求的创新文化，要让每个人的想法、有机会去实现。”
Google拥有Google文化委员会，在督导文化推广的同时，也倡导一些活动主题，由员工来组织相应的活动，比如社区活动、活动和资助残疾人活动等。员工拥有更多的主动权，参与的兴趣也会更加浓厚。
有人把Google式文化创新称为德鲁克式理想“工作应当体现人的社会价值，如机会、社交、认同以及个人满足，而非仅仅反映成本、效率一类的商业价值”。Google成功证明了
德鲁克式理想的先进性，传统的先对员工产生怀疑，而后防微杜渐的人力资源管理方式并非最好的解决办法。优秀的管理者应尽全力给予员工信任，并让他们最大程度地发挥自己的聪明才智，不过分关注眼前利益而做长远打算，才能为企业的发展铺好更宽阔的道路。邓涛认为，这种方式不仅促进了创新，而且可以有效地节约管理成本，得到事半功倍的效果。
时间管理：
Google的员工从来不用在乎早上闹铃会不会准时响起，员工可以悠闲自得地去上班，如果你看见急匆匆赶往办公室的员工，那绝对不是担心迟到，也许是为了和同事会合去享受Google提供的免费大餐。Google提倡的弹性工作制不同于其他企业，Google充分相信员工，把工作时间的掌控权交由员工，由员工根据自己的喜好自由安排时间。
很多人评价，在Google工作更像在自己家办公，饿了可以去吃东西，中式的、西式的，如果你不怕发胖，可以尽情地吃；困了可以小睡；玩兴大发时可以和同事PK一场桌球；哪里不舒服了，随时可以享受到按摩师的到位服务。在Google看来，这是，更是为员工打造宽松、自由的环境。
“我们相信每一位来Google工作的员工都是聪明人，聪明人都会自己安排好时间，自己主动去工作。”邓涛说，Google有数不清的项目经理，但没有人坐在那里等待上级安排工作，大家都是积极主动地去寻找项目。
自由项目管理：
Google鼓励员工用20%的工作时间去做自己想做的事情，即使是和手头的工作完全不相干的项目也可以。很多Google推出的产品都是员工用20%的个人时间设计完成的，这些产品都非常成功。以这次四川地震为例，很多员工利用自己20%的个人时间设计了通过Google地图帮助救援人员搜救的产品，也有员工设计了帮助幸存者寻找亲人的产品，“这些都是员工自发组织的，没有任何人去下达这样的工作安排，我们也会充分支持员工的想法。”员工不但有自己掌控的时间，甚至可以决定自己做什么项目，员工完成一个项目之后，他便可以和项目主管提出申请，选择自己感兴趣的项目。一般情况下，项目主管都会支持员工的想法，如果遇到不同的意见，也以协商为主，项目主管会帮助员工分析自身的优势，给员工提出建议，但最终的决定权依旧掌握在员工手中。“要给大家一定的空间去做自己想做的事情，有一些员工有一些想法，没有时间怎么办？公司会给员工时间去做。很多员工利用这些事将自己创新的想法变成现实产品，对于这种创新，Google非常鼓励。据邓涛介绍，”公司会根据员工的发明、创造以及给公司带来的回报，对员工进行各样的奖励。“
“我们的组织机构非常扁平，而不是传统的金字塔型组织结构。老板与员工之间，并没有有强烈的职位等级观念，我们更倡导民主的工作氛围。”员工可以随时表达自己的想法，甚至提出与管理层不同的想法，如果管理者过于专制，马上就会通过Google的方式反映出管理者的方式不符合Google的文化，管理者如果不注意修正自己的做法，很可能会影响其在Google的发展。
在Google，员工晋升强调民主和自由，在每年的一到两次的晋升机会中，如果员工觉得自己合适，就可以在系统中提出申请，不必非要等主管提拔才行，只要同事认可，并顺利通过审核就可以实现。
尽管Google提供开放、宽松的工作环境，员工可以用20%的时间做自己喜欢的事情，但这些的前提是在不影响本职工作的情况下，“公司会给员工提供各种环境，关键是员工自己怎样去安排工作，去掌控时间。工作完成的快速有效肯定会有奖励，完成的正好也很好，如果不能完成，对不起，我们也有绩效评估体系，员工也会受到一定的管理。自律和纪律永远是相辅相成的，没有纪律就没有自由。”邓涛说。
人才管理：
“我们只雇佣最聪明的人。”既反映出Google对于人才的高标准要求，也折射出苛求完
美的人才理念。邓涛说，“从公司出现职位空缺，到招聘到适合的人才，一般需要三个月的时间，我们的理念是宁缺毋滥。”邓涛强调。在美国总部，公司创办的初期，Google的两位创始人会参与所有人的面试，后因公司规模不断壮大而放弃，但即使到了今天，Google两位创始人仍然会审查招聘委员会每周的工作情况，并对一些应聘者的资格提出意见。
有资料显示，最终获得Google工作职位的应聘者平均需要通过6.2次面试。参与面试的面试官，除了人力资源部和岗位需求部门，也会邀请跨部门甚至跨区域的人员参与面试，如此严谨的招聘流程，是为了确保最终进入Google的员工真正适合Google。
“跨部门、跨区域的人员参与面试，一方面考察面试人员的协作能力，另一方面也考察其是否愿意与应聘者共事，同时还考察应聘者是否符合公司的文化，最后每个面试者写下评语，每个人的评语都有可能影响应聘者是否会被录取。”邓涛介绍说。
Google非常鼓励内部员工推荐应聘者，“员工对于公司文化非常了解，我们认为，员工推荐的人才更适应公司文化。”如果员工推荐的人才最终被Google录用，公司会对员工进行奖励。在美国总部，奖金高达2000美元在中国的奖金数额也颇有吸引力。据邓涛说，“现在，Google内部的员工有大约45%是通过员工推荐来的，事实证明这是一种非常有效的招聘方式。”
公司会向新员工提供相应的企业文化，尤其对职业经理人，很多职业经理人因为经验和思维的原因，并不能很快适应Google开放、民主的工作氛围，“职业经理人很容易因以往的工作形成习惯，我们在招聘时会注意寻找既符合公司文化又是善于学习的人，如果你有经验，不善于学习，不善于改变自己，将很难在Google成功，因为Google和任何一家公司都不一样，这就要求进入Google的职业经理人要非常善于挑战自己，学习能力要很强。职业经理人进入Google后，我们会对他们进行系统的培训，会引导他们适应Google的文化。”
绩效管理：
Google具有非常完善的、基于团队的考核机制。员工每个季度都有自己明确的工作目标，而且因为互联网公司都有自己的网络管理平台，比如，工程师每周的项目做到了什么程度对对所有员工都是透明的，这为员工的绩效考核提供了很好的管理工具。
Google的考核分不同的等级，对排在末位的员工有相应的帮助措施，特别重视排名最靠后的5%的员工，公司将集中找出原因，发现问题，建立信心，帮助他们赶上来，但也不排除会将一些人淘汰出局。而对最好的5%～10%的员工，每年都会得到充分的奖励和荣誉。Google的人才流失率一直低于行业水平，用邓涛的话说，就是“前所未有的低。”这也从一个侧面，证明了Google在人力资源管理工作上的创新是卓有成效和颇具特色的。
虽然大量的谷歌员工和其他合伙经营人都十分看好谷歌公司的管理制度，但是我们不得不承认，谷歌公司现在在人力资源管理方面还存在着三大问题，分别为“20%时间项目名存实亡”、普通员工升迁无望以及公司整体效率低下。大量谷歌员工认为，由于谷歌员工规模过大，因此很难使该公司找回创业初期阶段的活力，一些员工因此而考虑跳槽。谷歌员工称，在谷歌当前存在的“大企业病”当中，尤以下面三个问题表现得最为明显：
“20%时间项目”名存实亡：
谷歌一直鼓励员工在平时工作当中，拿出20%时间关心自己感兴趣的其他研究项目。但不少谷歌员工透露，由于工作压力加大，目前“20%时间项目”实际上已经名存实亡。另一方面，即使少量20%项目产品在公司内部发布，但绝大部分员工迫于工作压力，根本没有时间来试用此类产品。换句话说，“20%时间项目”已经无法发挥出鼓励员工积极从事产品开发的作用。
普通员工升迁无望：
此前有报道称，谷歌为阻止员工跳槽至Twitter、Facebook等竞争对手处，承诺给予欲跳槽员工巨额股票期权奖励。尽管如此，由于谷歌员工总量庞大，大量普通员工感觉到自己
升迁(或加薪)无望。
公司整体工作效率低下：
谷歌员工称，对于谷歌技术人员而言，新项目要获得批准需花上较长时间。另一方面，由于谷歌部门众多，某个开发部门提出新创意后，却被告知别的开发部门已经在进行类似技术开发。
尽管谷歌当前存在这样或那样的问题，但整体上看，谷歌的人力资源问题还是功大于过。对此，我提出对这些问题的自己的建议。
首先就是要积极收集反馈意见。公司的员工可以在发现问题的时候即时地发邮件给自己的上层甚至于是高管层，上层接受到信息之后就可以开会讨论问题的解决方案，及时跟进各自所负责项目的开发进度及市场前景。其次，要尊重工程师，在面对同行竞争者的巨大压力下，工程师可以说是技术支持的重要员工，谷歌应将开发人员视为“自己人”，提供不同待遇，这样就可以避免员工频繁跳槽去其他公司的现象。最后一点，就是在人力资源的管理上要做到统一，不能再众多部门中有两种方案的实行，就像上文所讲的，某开发部提出创意后发现别的部门已经在进行开发，这样的情况对公司前景是十分不利的。应该在别的开发部门提出创新方案时就及时通知别的开发部门，而不是等别的部门自己得知这个项目已经在开发中，这样不仅浪费时间而且浪费精力。
关键词：人力资源,管理,工程建设
工作分析是人力资源管理的最基本的工具, 工作分析有如下几个方面的意义:
(1) 招聘。为应聘者提供了真实的、可靠的关于职位的工作职责、工作内容、工作要求和人员任职资格要求。
(2) 选择。为选拔应聘者提供了客观的选择依据, 提高了选择的信度和效度, 降低了人力资源选择成本。
(3) 绩效考评。为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据, 使员工明确了企业对其工作的要求, 从而减少了因考评引起的员工冲突。
(4) 薪酬管理。明确了工作的价值, 为工资的发放提供了可参考的标准, 保证了薪酬的内部公平, 减少了员工间的不公平感。
(5) 管理关系。明确了上级与下级的隶属关系, 明晰了工作流程, 为提高职务效率提供了保障。
(6) 员工发展。使员工清楚了员工工作的发展方向, 便于员工制定自己的职业发展计划。
1 工作分析目的
工作分析是人力资源技术与方法, 对某特定的工作岗位进行调查、分析, 明确岗位的设立价值、主要的职责、权限、工作关系, 以及必须具备的知识、经验、技能、素质等。通过工作分析, 企业可以解决以下问题:
(1) 将企业的组织职能分解到岗位, 将企业战略的调整落实到各岗位;
(2) 建立起公司的组织岗位管理体系, 从而形成整个人力资源管理的基石;
(3) 明确组织内部的责、权、利关系, 从而奠定企业管理的框架;
(4) 描绘组织内部的分工及协作关系, 界定各岗位的具体工作任务, 为工作开展提供指导。
2 具体安排
2.1 基本信息栏
(1) 岗位名称、所属部门。
岗位名称、所属部门必须写明所在岗位、所属部门的全部名称。如岗位名称:企业规划员;所属部门:企业规划和发展处。
(2) 岗位的编号填写。
①公司各部门代码原则上按照企规处《文件控制程序》 (PD-22001) 中的要求进行标识:
②总部各部门在各部门代码前加HQ-XX, 如人力资源处劳动工资科长代码为HQ-HR-004, 工程公司的各部门代码前加工程公司代码, 如第三工程公司人力资源部人力资源管理室主任代码为SC-3-HR-002。
③建设公司组建的项目部的岗位编号根据本项目部质保大纲的相关要求自行确定。
2.2 本职概述
本职概述的描写力求用简洁、概括性的语言描述本岗位的主要职责。
2.3 职责描述
(1) 职责描述语言必须使用动宾结构;
(2) 在具体描述职责时, 描述的是该岗位的主要工作状况, 而非个别特例, 同时按职责范围内业务的主次、重要程度依次填写;
(3) 严格使用规范用语;
(4) 职责栏与任务栏不够可以自行增加。
(5) 职责栏不宜超过8个。
2.4 工作权限
(1) 权力分析主要包括三方面的权力:
①完成关键职责的权力;
②横向与相关部门业务关系而具有的权力, 如:会签、审核等;
③纵向对人财物的管理权限, 对下级人员管理, 额度内的资金支配权, 对相应物资调配权等。
(2) 权力的编写。
①权力对象;
②权力等级:决定权、建议权等;
③权力实现的方式 :执行权、提名权等。
2.5 内/外部协调关系
(1) 内部协调关系。
内部协调关系是指因履行岗位职责需要与两三个公司内部有关领导、有关部门/岗位发生业务工作协作关系的需要。如:副总经理、某部门等。
(2) 外部协作关系。
外部协作关系是指因履行岗位职责需要与本单位外 (含二三公司系统内) 部有关单位、部门产生业务工作协调关系的需要。如:供应商、业主、地方政府相关部门、建设集团计划经营部等。
2.6 教育水平、专业及职称、经验、专业技术、管理技能、其他要求
(1) 教育水平、专业及职称、经验、专业技术、管理技能均填写统一用语。
①教育水平。如:大学专科及以上学历、大学本科及以上学历;教育水平要求在中专以下统一填写无特殊要求。
②专业及职称。要求必须按国家统一规范填写专业名称、职称名称, 对某些岗位, 除填写主要专业外, 可填写某某相关专业, 如工民建及相关专业、人力资源管理及相关专业、无特别要求。
③经验。工作经验、相关业务岗位 (职能领域) 工作经验、管理岗位工作经验, 无特别要求。其中数值备选:10、8、5、3、2、1年。如:“8年及以上工作经验, 5年及以上相关业务岗位工作经验, 3年及以上管理岗位工作经验”。
④专业技术。专业技术按程度逐渐递减的方式填写:精通、通晓、掌握、具备、了解, 无特别要求。如:“通晓人力资源管理知识, 掌握计算机办公软件的使用、具备基本的网络知识”。
⑤管理技能。管理技能填写计划、组织、领导、控制、判断决策、分析、应变、执行、人际交往 (协调、沟通、关系处理) 等能力、口头表达和书面表达等技能。管理技能层次按“极强的”、“较强的”、“一般的”依次递减。如:“具有较强的领导能力”。
参考文献
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关键词：供电公司 人才缺少 人力资源 应对措施
0 引言
随着现今我国经济体制的不断改革，电力企业现今正面临着重大的机遇，但电力企业自身在内部却存在很多亟待解决的问题，也是企业在现今面临的重大挑战。无论任何企业要在市场竞争中脱颖而出就必须具备强大的人力资源团体。随着我国社会经济的飞速发展，企业在竞争过程中也由先前的产品和服务质量逐渐向人力资源转向。在现今技术为主的时代下，企业要想能够快速稳定的发展，必须强化对内部人力资源的管理，也是企业在竞争市场中站稳脚跟的基础，企业在强化内部人力资源管理之后也能够将可持续发展战略良好地落实，因此，企业之间的竞争从某中程度上来讲也即是企业人才之间的竞争。
1 现今供电公司人力资源现状概述
电力企业在我国本身就是在一种特殊的经济机制下诞生的垄断经营，电力行业自身也具有多种特点。电力企业自身的职能较多，其中包括了政府职能，纵观供电公司先前人力资源管理能够看出，在管理过程中大都为行政工作，在活动过程中也存在很大局限性，在管理过程中尤其重视对干部的管理，而企业较高层的决策内容却涉及的很少；人事部门在实际管理过程中主要起到考核工作业绩的作用，其中包括工资的发放以及各类档案的管理等工作，其中最重要的便是制定管理的规章制度，并负责对新老员工的培训工作。随着现今电力市场的改革，供电企业为了能够和市场经济发展接轨，便暴露出了诸多的问题，如下问题便是现今电力企业在人力资源管理中出现的主要问题：①供电企业中高层领导和干部对人力资源的重视程度不够，没有改变先前对人力资源的认识，在实际管理工作中没有将人力资源管理作为企业发展的基础任务，在对企业人力资源进行规划和分配的过程中没有结合企业的实际情况，导致人力资源出现各种分配失误和任用不当的情况；②企业在招收人才的过程中没有运用合理科学的招收方法，企业人力资源在市场发展的过程中不能够满足发展过程中的要求，其中包括各种全能型人才的缺乏，同时没有重视人才自身的技术，在实际工作中往往因为技术不到位出现各种问题；③企业内部员工自身素质不够，多数员工文化水平都在高中以下，企业也不够重视对内部员工自身素质的培养。
2 人力资源管理战略的树立
随着现今社会经济和科技水平的飞速发展，企业在市场竞争中的激励程度不言而喻，在竞争市场中主要体现出企业在人力资源之间的竞争。现今电力企业是集多种技术于一体的行业，因此供电企业要想在竞争市场中站稳脚跟，就必须加强企业内部人力资源的管理。在管理之前首先要将人力资源管理的基本战略方针制定出来，以此将人力资源管理概念迅速确立。
要想能够将人力资源管理概念树立的更好，首先企业应该重视人力资源，在发展和运营过程中将人力资源作为第一重视因素，将人力资源划分到企业战略资源中，以此保障企业的科学技术以及发展速度都能够得到迅速提升；在确立战略目标之前要迅速将“以人为本”的基本观念树立起来，随着电力企业也应该由先前的管事为主转向以人为主的管理，以此将人力资源自身的最大价值发挥出来，使人力资源自身拥有的潜能得到充分挖掘，使员工在工作过程中更具积极性；在管理过程中及时将“终身学习”的观念传输到企业员工脑海中，使企业在发展过程中展现出良好的学习性。
3 企业中人才储备和人才招收
3.1 人才储备 为了能够使供电企业的增长率和经济效益得到良好的保持，公司在人才招聘的过程中要大量聘请素质较高的技术性人才。特别是对全能性人才的聘请，相关管理人员和领导要重视对人才的聘请，企业在发展过程中应该预先聘请人才，以便满足在企业转型阶段对人才的需求。现今企业人力资源中存在的主要问题中就包括，企业现行人才的专业知识在企业中不能发挥出应有的价值，导致企业中大量人才都处于闲置岗位中，不能够将自身的价值最大化发挥出来。企业为应对市场转型对人才的需求，必然会大量招收人才。企业在招聘人才的过程中，不能仅仅重视人才自身的学历，要根据企业暂缺岗位对人才的需要来作为招聘人才的标准，在招聘过程中要充分考虑人才自身的专业和是否符合企业的实际需要，同时要对高学历人才进行技能和素质考核，确保新进人才自身的素质和能力能够并存，保障新进人才能够发挥出更多的价值。
3.2 企业文化的培养 企业在发展和进步过程中逐渐会形成属于企业自身的文化，文化形成于企业生产和管理的各个环节中，在企业中占据相当重要的作用，企业中全体员工都应该尊重企业文化。同时，企业在扩大人力资源队伍的过程中也应该重视企业文化，对新进企业的人才进行企业文化教育，在管理过程中也需要结合企业文化进行，使员工在自身岗位工作的过程中能够展现出企业自身的文化。企业文化在企业中也具有极高的核心价值。企业文化在得到有效弘扬之后能够使企业员工自身的向心力与凝聚力得到充分的调动，在管理过程中要结合企业自身的实际情况建立起激励制度。现今很多供电企业没有落实激励制度和动态制度的建立，企业内部员工在工作岗位上也没有展现出自身对工作的积极性，企业文化在此种情况下也逐渐趋向于形式化。管理过程其实就是对人的塑造过程，人力资源中十分重要的机制便是企业文化，通过企业文化能够对员工进行有效管理，员工在充分认识企业文化之后，也能够更加明确认识到自身工作的重要性，能够迅速的确立起工作目标，企业在长远发展的过程中也能够更具保障。
3.3 企业人力资源分配合理性 现今供电企业对人力资源分配的过程中大都缺乏合理性，这也是企业对人才了解不充分的具体表现。现今供电企业中岗位诸多，企业若在对人力资源进行分配的过程中没有仔细对人才进行了解，会导致人才分配存在不合理的现象发生，企业中不同的岗位对人才的要求也不同，人才自身价值要想得到最大化的发挥就必须在适合自身工作的岗位上工作。要求企业管理者在分配人才的过程中首先对人才进行仔细的了解，主要是对人才技能和专业知识进行考核，通过考核的绩效确定适合该人才的工作岗位。
4 加强人才的能力培训
人才自身若没有足够的专业知识，整个供电公司的运行都会受到很大程度的影响，随着科学技术的飞速发展，现今电力设备更新换代非常快，这就要求企业员工要及时更新自身的知识，许多新进人才不能够及时更新自身的专业知识，会导致供电企业在运行的过程中面临各种难题。因此加大对员工的培训力度对供电企业的发展起到至关重要的作用，也是供电企业实现可持续发展的基本任务。
总而言之，现今供电企业人力资源的管理和公司的基本战略方针息息相关。供电公司必须落实“以人为本”的发展理念，才能够使供电企业的人力资源管理更加科学，以此落实供电企业可持续发展的基本任务。
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一、公司简介
摩托罗拉公司的英文名为MOTOROLA,INC, 创立于1928年。1947年，摩托罗拉创始人保罗·高尔文将公司改名为“摩托罗拉公司”，并将多种无线电产品注册“摩托罗拉”商标，总部地址在美国伊利诺斯州。摩托罗拉是美国最大的电子公司之一，世界财富百强企业，是全球通讯行业的领导者，在手提电话和无线电寻呼机领域领先全世界。公司借助良好的管理和正确的方针政策，在许多美国公司走下坡路的同时，一直增长迅速，成为美国电子公司中的领导企业和可与日本电子公司抗衡的支柱公司。摩托罗拉2005年的销售额为368亿美元。公司现任董事长是爱德华·詹德、首席执行官是Greg Brown。公司在管理体制上主要分七大分部，通讯产品部、半导体产品部、通用系统集团、信息系统集团、汽车与工业电子集团、政府电子集团以及新企业部。
摩托罗拉公司于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，于1992年在天津注册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，目前主要产品有手机、对讲机、无线通信设备等，产品销售到中国和世界其他市场。梁念坚先生任摩托罗拉（中国）电子有限公司董事长，高瑞彬任总裁。
目前，摩托罗拉在中国大陆有1家控股公司、3家独资公司、5家合资企业、16个研发中心和25家分公司，员工10,000多人。截止2005年12月底，摩托罗拉公司在中国投资总额约为36亿美元，是中国最大的外商投资企业之一。其中，研发投入超过6亿美元。
二、人力资源管理分析
（一）人员招聘：本土化原则和返聘制度
摩托罗拉目前被认为是在华企业中本土化程度最高的跨国公司，公司的成功可以说是人才的成功。摩托罗拉公司一直信奉“最佳员工来自本地”，因此力求从中高级管理层到员工全面实现本土化。摩托罗拉（中国）公司的员工90%以上是中国人，管理层中72%是中国人。他们还有一个规定：中层管理人员基本雇佣本地员工，并计划在5年之后实现高层人员中只有10%是外国人的目标。摩托罗拉的本土化表现在：从文化上与中国社会相融合，人才队伍充分本地化；从业务沟通及行事做事的方式方法上与中国文化融合，将中国建成全球的研发基地，研发更接近本土需求的产品；对本地人才的培养与重视，为他们提供了广阔的发展空间。
公司另一点人才聘用的特点是返聘制度。摩托罗拉坚持以人为本，不断创新人力资源管理的新途径和新方法，在实践中积极探索并充分应用了“回聘”这种非常“人性化”的制度。摩托罗拉不会对辞职员工有成见，一定问清楚他们为什么辞职，如果自己内部有问题，一定会以此为戒。与此同时，摩托罗拉的“回聘”制度鼓励主动辞职的员工“好马要吃回头草”，尤其是欢迎所谓“核心人才”的前雇员回公司。因为前雇员已经熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工降低了不少招聘和培养成本。很多重返摩托罗拉的员工往往还会受到公司的重用，原因之一是摩托罗拉认为他们在离开摩托罗拉期间转换了公司与工作岗位，会带给摩托罗拉更多的新经验和做法，摩托罗拉公司多元化的企业文化欢迎不同的经验分享与贡献。
（二）人员开发和保留：女性占主导地位，鼓励终生职业
在人才的发展上，作为一家大型的跨国公司，摩托罗拉强调多元化，认为不同的性别、文化、才能等背景的多元化人才会给公司带来更多的创造力。其中特别推出了性别多元化项目，倡导职业女性的发展，吸引和保留优秀女性人才。摩托罗拉十分注意发挥女性在公司中的作用，管理层中女性的比例都远远高于其他同类公司。这在大型跨国公司中是不多见的。据一项调查表明，女性在管理中往往能发挥意想不到的作用，比如更加人性化，更加细腻。可见摩托罗拉在中国的成功是有依据可循的，敢于打破玻璃天花板，可以窥见摩托罗拉对于人才方面独到的眼光和过人的胆识。摩托罗拉在公司内部实行“工作轮换制度（job rotation）”，从而使员工得到多方面的锻炼。
摩托罗拉人力资源管理另一项制度让很多人羡慕，那就是一旦进入摩托罗拉，你可以把这里当作终生职业。但这并不代表摩托罗拉是个“养人”的地方，它的招聘程序非常严格，而应聘者一旦成为正式员工，摩托罗拉就与他(她)签订无限期合同，这意味着除非员工犯有重大错误或公司经营情况发生突变，番则一般不会被解雇。摩托罗拉不轻易解雇员工只是他对员工负责的点滴体现，这不但增强了员工对企业的认同感和责任心，更使企业可以对员工在技术上和管理上进行长期投资。
（三）员工培训
为了确保员工具备从事相应工作、履行自己承诺所必备的知识、技能和促进人才的发展，建立一支具备专业知识、具有创新能力的世界一流员工队伍，摩托罗拉要求每位员工每年至少参加40小时的培训和学习。为此，摩托罗拉大学开发了针对专业技术和管理与领导能力的各种系列培训项目，例如 技术工商管理硕士项目、摩托罗拉管理基础项目、中国管理强化项目、六西格玛黑带培训项目等，帮助不同层次的员工不断提高，为未来的业务需求提供学习方案，使公司
在行业中保持领先地位。
（四）绩效考核：强制分布法和“个人承诺制”
摩托罗拉对员工的尊重体现在它不轻易解雇员工上。摩托罗拉力求把人才的流失率保持在一个正常的水平，认为8%～10%的人才流失率才是正常的，低于这个比率则公司缺乏新员工的更新，会导致机体缺乏活力。按照工作业绩，摩托罗拉将员工分成最优秀的20%，中间的70%，表现欠佳的10%三类。对于最差的10%，摩托罗拉会逐一作出分析，某些人可能是其工作岗位与之所学或特长不相吻合，通过更换工作职位可以实现它的价值。但公司每年还是会有一定比例的员工被淘汰掉。
员工的个人绩效管理遵从“个人承诺制”，这一系统要求员工地根据公司、部门的经营战略和目标设定自己的工作目标，并通过与经历对话确定下来，作为自己对公司的“承诺”，成为指导日常工作、发展能力、进行业绩检查和评价的行动准则。
（五）薪酬管理
适应变革的薪酬。在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看工作业绩。有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钧。摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。以前摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年终奖金。后来摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏，2000年摩托罗拉的工资结构有所变化，增加了工资中的可变动部分，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。以前奖金与全球市场挂钧，2000年以后以一个国家单元的业绩作为奖金发放的主要依据。
科学调节薪酬。如果员工对自己的薪酬不满，可以向人力资源部提出来，摩托罗拉会对其进行市场调查，如果真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科生会有差别。但在工作一段时间之后，本科生比研究生工资水平更高也是常见的现象。随着时间的推移，老员工可能经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。除此之外，对有创造性的员工，摩托罗拉会破格调级。
大家都有奔头。摩托罗拉将其经理的级别划分为 : 初级经理、部门经理、区域经理(总监)、副总裁(兼总监或总经理)、资深副总裁。在摩托罗拉，中专毕业的工人也有达到部门经理的。在摩托罗拉技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的在工资上有可比性。在许多企业大家都看着职业经理人的位置，因为拿钱多，在摩托罗拉做技术的和做经理的完全可以拿一样多的工资。摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定，例如在法律部、人力资源部可以评经济师、副教授、教授等，这样的职称与其薪酬相挂钧。摩托罗
拉现在共有 1377 名具有内部职称的专业人员，分布在 8 个不同的事业部。
三、案例评价
摩托罗拉公司的人力资源管理制度充分体现了它对员工的尊重和负责。拿回聘制度来说，俗话说“好马不吃回头草”，很多企业容易对辞职过的员工抱着一种偏见，在员工想要返回原公司工作时持有一种心理优势，会有一种傲慢的态度。而员工也会在这种压力下产生一种心理劣势，即使被重新录用了也可能在工作和与同事相处的时候畏畏缩缩，这样对人员的能力是一种不小的限制。有些优秀的员工因某种原因辞职后，由于这方面的原因而不再考虑回到原公司，这对本公司来说也是一种损失。摩托罗拉独特的“好马请吃回头草”制度，公开宣扬鼓励主动辞职的优秀员工回到公司，在公司中建立起这样一种氛围和习惯，减弱雇员和雇主双方的心理定式，打破常规，有利于优秀人才的保留，更有利于完善公司本身，促进公司不断进步，在竞争中保持不败之地。
而摩托罗拉推崇的“终生职业制”在许多公司看起来似乎也值得推敲。摩托罗拉一般不轻易解雇员工，而希望通过培训、轮岗等方法，尽量使每一个招进来的员工都能在公司中找到适合自己的岗位，各尽其能。很多人认为人才要流动起来才有活力，也有人认为企业运作的关键架构合理、管理到位，这样即使人来人往也不会影响公司营运。虽然这两种观点按理说都没错，但一个良好而具有持久力、凝聚力的公司需要浓厚的企业文化的支持，很多公司的企业文化因为过于频繁的人员流动受到稀释或冲击，更忽略了员工的认同感和归属感，这对企业的长远发展十分不利。人都需要安全感，虽然竞争和压力能一定程度上激发员工的动力，但企业如果不能给员工一个合理的未来规划和必要的福利保障，员工便会缺乏对企业的忠诚度。毕竟朝不保夕的日子谁都不想过。在这一点上摩托罗拉充分站在员工的角度考虑，设身处地的为雇员着想，提升了员工的忠诚度，也是保证了企业自身健康而长久的发展。
【中文摘要】21世纪经济的竞争说到底是人才的竞争,是人力资源综合管理的竞争。谁占有人力资源管理的优势,谁将是最后的胜利者。成功的企业源于卓越的人力资源管理。本文主要从TT公司的实际情况出发,剖析了TT公司在组织结构设置、人力资源管理存在的问题,TT公司自成立以来,发展迅速,到2011年,销售收入预计近亿元,员工人数从原来的十几个人增至200人,随着公司的发展壮大,产品线的增多,部门职能的变化,组织结构也应跟着做相应的变化。原有的组织结构出现了许多问题：各部门之间权责不明,沟通不畅；员工士气降低,发展速度减缓。本文在“目标至上职能领先、管理幅度适中、统一指挥原则、责权对等、因事设职”等原则下,重新为TT公司设置了组织结构,编写了职位说明书,定编定岗。同时提出了一系列解决问题的建议。具体的对策建议包括：重新设置了组织结构、编写了位置说明书,为每个部门配备了合适的人员。从“选人、用人”的角度,严格选人的流程,使企业的招聘工作制度化、流程化。从育人的角度,强调了培训、开发的重要性,建立了可操作性的培训、开发制度；绩效管理是人力资源管理的重要工作,根据公司绩效管理的现状,修改了原有的年度考核制度,采用了季度考核,将考核结果与人力资源管理其它模块充分结合起来,以求提高绩效管理的效果；改变公司以往工资是总经理“拍脑袋制”,建立完善的薪酬体系。通过对TT公司整体人力资源管理的诊断分析,力求提出完善的人力资源管理方案,实
现组织结构设置的合理性,人力资源管理的制度化、流程化、以达到人力资源管理的科学性、有效性。
【英文摘要】In 21 century, business completion lies in competition between talents, accordingly in Human Resource Management.The one who take advantage of human resource management intends to be the eventual winner.A successful corporation is based on preeminent human resource
management.Considering actual situation in IT business, this article brings forward problems existing in organization construction, human resource management in IT companies, and provides a series of solution advices about organization reconstruction, position definition, personnel arrangement for each department etc.From the angle of recruitment and employment, Enterprises should establish a strict recruitment system and workflow.From the angle of training, enterprises should emphasize talent education and establish an operable system of talent training and development.Performance management is an important part of human resource management.Performance evaluation system should be improved according to the actual situation in company.Efficiency of performance management can be enhanced by adopting quarter-evaluation instead of annual evaluation, linking evaluation result to
other sides of human resource management.Enterprises should establish a mature salary system, discarding the old system in which salary was determined only by general manager.Based on analysis of human resource management in IT business, this article puts forward improved human resource management solution, helping to realize a reasonable organization construction, system and workflow and achieve a scientific and efficient human resource management system.【关键词】组织结构设置 招聘 培训 绩效管理 薪酬 【英文关键词】Organization Construction
recruitmenttrainingperformance managementsalary
【目录】TT公司人力资源开发与管理分析6-7
Abstract7
摘要
1.1 研究的第1章 绪论11-1
4行业背景、目的与意义11-1211-12方法12-14法13-1414-16
1.1.1 研究的行业背景
1.2 研究的范围与1.2.2 研究的方
1.1.2 研究的目的与意义1
21.2.1 研究的范围12-1
3第2章 现代人力资源管理相关理论2.1 建立合理的组织结构
42.1.1 组织结构的2.1.3 人
基本形式14员配置14开发1
52.1.2 组织结构设计的方法142.2 人力资源规划14-152.4 人力资源的考核、激励1
52.3 人力资源培训2.5 薪酬、福利
15-16公司历史16
第3章 TT公司现状与存在问题分析16-26
3.2 公司现状16-2
33.13.2.1 公司现所处的发展阶段16-1717
3.2.2 公司近三年的发展战略
3.2.4 单位技术开发
3.2.6 公司组
3.2.3 单位经营管理能力17
能力17-183.2.5 人力资源现状18-21
织结构设置与人员配置21-23力资源管理存在的问题23-26题23-2424-26
3.3 TT公司组织结构设置与人3.3.1 组织结构设置存在的问
3.3.2 人力资源管理相关环节存在的问题第4章 组织结构设置的改进26-31
4.1 TT公司的组织结构设置的变革26-27加职位的简要说明行政部28-2929-30
27-31
4.2 各部门修改后的职责、及增4.2.1 财务部27-28
4.2.2
4.2.3 人力资源部294.2.4 研发部第5章 人力资源管理相
5.1.1
4.2.5 呼叫中心30-31
关环节的改进31-45做好人力资源规划3233-34
31-32
5.1 招聘管理改善31-34
5.1.2 招聘评价体系的建立
5.1.3 招聘组织工作32-335.2 培训开发管理改善
34-37
5.1.4 招聘流程
5.2.1 加强员工5.2.2 加强骨干员工5.2.4 培训实施措施5.3 绩效管理改善5.3.2 加强绩效面谈
职业生涯规划,针对性的做好培训34-35的培训3536-3737-40管理37-38
5.2.3 培训体系35-365.2.5 培训评估考核375.3.1 考核周期的改善37
5.3.3 单独建立销售人员考核制度
385.3.4 考核程序的修改38-395.3.5 绩效考核要素
5.4 薪酬5.4.2
设立的原则395.3.6 评分标准的明确39-40
5.4.1 合理确定薪资40-41
福利管理改善40-45工资结构414346-47
5.4.3 工资管理41-435.4.4 薪酬保密
致谢
5.4.5 福利制度43-45
参考文献47-48
给你一盒铅笔，你能用它们来做哪十件事;如果你是火星人，你会怎样解决问题;讲个笑话吧……这些看似无厘头的问题，却全部来自世界知名企业历年的面试题。最近，一篇号称“苹果谷歌等各大科技公司面试题”汇总的文章在微博上热转。
“给你一盒铅笔，除了传统用途外，你能用它们来做哪十件事?”乍一看题目，不少人都以为是给幼儿园或小学孩子们准备的课外益智题，因此一得知来源，纷纷惊讶不已――这是谷歌公司的一道面试题目。至于“如果你是火星人你会怎样解决问题呢”这样的题目，则是为挑选亚马逊高级招聘经理而准备的。摩根大通的金融分析师的面试题则更让人摸不着头脑：“讲个笑话吧!”
最近，网友总结出近20个“奇葩”面试题，并表示，它们全部来自于近年来各大科技、金融企业，其中不乏谷歌、苹果等全球知名企业。尽管不知道这些题目是否真的来自于这些企业，但它们的“无厘头”，顿时令其走红微博。不少应届毕业生胆战心惊地表示，“不敢找工作了”。不过，一位市场主管指出，“其实出题本身的目的不在于获取答案，而是面试官希望看到应聘者的思考过程。”
测试一下
部分“奇葩”面试题
如果有需要，你会怎样对电梯进行测试呢?职位：微软软件开发工程师。
说说自己做过最令你骄傲的事是什么?职位：苹果软件工程主管。
如果你是索尼公司的一种产品，你希望是哪种呢?职位：索尼公司的零售专家。
如果你是个路标，你会怎样?职位：美国加利福尼亚户外公司Pacific Sunwear销售助理。
飞机上有无数个黑点和白点，你要如何证明白点和黑点之间的距离都是一样的呢?职位：高盛投资公司数据分析师。
关键词：技术创新,人力资源管理,知识管理,回归分析
本文选取选取2009年89家技术创新型上市公司作为研究对象, 确定了衡量上市公司的公司业绩的指标, 并对技术创新、人力资源管理、和知识管理进行了指标设定, 进而利用SPSS软件对相关数据进行相关统计, 得出回归方程并进行分析。
一、研究模型的建立
本文设企业业绩为Y;技术人员的数量为x1, 技术人员的学历、资历为x2, 技术能力为x3, 技术创新风险为x4, 核心员工能力为x5, 核心员工动机为x6, 核心员工行为为x7, 知识管理为x8。建立模型为:
Y=a+k1x1+k2x2+k3x3+k4x4+k5x5+k6x6+k7x7+e
二、相关性统计
本文利用SPSS软件, 选用2009年我国89家技术创新型上市公司的信息, 对公司业绩与技术创新、人力资源管理以及知识管理进行相关分析如表1。在表1中, 相关系数旁边的两个星号 (**) 基表示显著性水平a为0.01时可拒绝零假设, 一个星号 (*) 表示显著性水平a为0.05时可拒绝零假设。因此, 两个星号比一个星号拒绝零假设犯错误的可能性更小。 (**相关性在1%水平 (2-ta ile d) 。*相关性在5%水平 (2-ta ile d) 。)
三、回归方程的建立
首先利用自变量, 对被解释变量企业绩效的水平建立多元线性回归方程, 并对方程的多次进行总体回归效果 (F检验) 、拟合优度 (R2) , 以及自变量系数的显著性进行相应的检验, 最终得出最能解释企业绩效水平的多元线性回归方程。其次, 利用回归结果对前面的假设进行检验, 并分析原因。
为了有效地检验前面所提出的假设, 我们将被解释变量企业绩效水平与自变量之间, 采用最小二乘法, 通过全部纳入方式进行回归拟合, 回归结果分别如表2和表3所示。
根据回归统计结果显示, 调整后R2为0.322, 说明回归模型对因变量企业绩效水平的解释能力为32.2%。回归方程的F检验值为11.91, 其显著水平为0.0010, 且远大于F0.05 (10, 77) =3.62, 说明回归效果较好, 回归模型具有统计学意义。如表3所示, 自变量技术人员的数量, 技术人员的学历、资历, 技术能力, 核心员工能力, 核心员工动机, 核心员工行为, 知识管理通过了显著性水平为0.01假设下的检验, 即在99%的置信水平上进入回归模型;技术创新风险、人力资源管理、知识管理共8个自变量的t检验值均大于t0.025 (77) =2.01, 说明其回归效果显著。根据上述分析, 剔除不相关自变量, 得到的回归模型如下所示:
四、回归结果分析
假设1, 企业技术人员的水平本文分为两项, 一为技术人员的数量, 二为技术人员的学历、资历, 通过表1所示, 利用数据的相关性得出的结论与假设相一致, 及技术人员的数量, 学历、资历水平与企业的绩效呈正相关关系。
假设2, 企业技术能力与企业的绩效呈正相关关系, 即当上市公司拥有本行业领先技术时, 其技术的领先性的确能为上市公司带来较高的效益性, 所得结论与假设相一致。
假设3, 技术创新下企业面临的风险与企业绩效呈正相关关系, 即当上市公司最近3年是否存在新的技术开发, 存在新的技术开发就会使上市公司在三年内发生加大的支出, 从而会影响企业的绩效。因此表1所示得为, 技术创新风险与企业绩效呈负相关性, 与假设结论不一致。这是由于我国技术创新类上市公司总体来说, 数量较少, 质量较低, 这种情况有可能与上市公司的管理者有较大的关系, 进行技术创新, 难免要就行人、财、物的投入, 耗资巨大, 但是获取利益期限较长, 有可能在其工作期间, 此种投资无法给你企业带来经济效益, 或是收益较少, 甚至是由于投资巨大造成连续几年的亏损。
假设4, 核心员工的胜任能力、自我发展能力, 以及解决问题的能力越强, 就越能提高上市公司的企业绩效, 所得结论与假设相同。
假设5, 核心员工的动机体现在上市公司是否给员工派发股份, 所得结论与假设相同, 即当员工为上市公司服务以主人翁角色承担其义务时, 员工越能发挥其工作优势, 为企业创造更多的经济效益。
假设6, 核心员工离开公司, 会给上市公司造成再次从人力资源市场中获取人才, 并将其予以培训, 使其快速融入公司的企业文化并为企业做贡献, 其过程有一定的时间性, 并不能迅速为上市公司带来经济效益, 从而使上市公司的企业效益有所降低。假设相同。
假设7, 上市公司员工知识的有效转化能够促进上市公司经济效益的增长, 即当上市公司给予的员工报酬越多, 员工为公司创造的效益就应越多, 但是通过数据所得结论与企业绩效呈负相关关系, 与假设相反。核心员工的动机与核心员工的行为呈负相关关系, 此数据关系的表现说明核心员工渴望上市公司给予股利的分配, 上市公司未给予核心员工股利的分配, 会导致核心员工离开上市公司;另外核心员工离开上市公司的行为与核心员工能否将其自身的知识顺利转化为企业的经济效益呈负相关关系, 即当上市公司核心员工能够将“隐性知识”有效地转化为“显性知识”并能为上市公司创造经济效益的, 就能减少上市公司员工离开上市公司, 并继续为上市公司更有效地服务。
参考文献
[1]杨滨伟.技术创新投资与企业成长性相关性研究[D].福州大学, 2008 (4) .
[2]景晔杨.高技术企业员工_组织关系对企业绩效的影响研究[D].辽宁大学, 2008 (11) .
日前，谷歌连续收购了两家创业公司，分别是社交语音平台SayNow和电影推荐服务Fflick。据悉，Fflick成立于6个月前，由4名Digg前员工创立。SayNow是一家成立于2005年的创业公司，总部位于硅谷城市帕洛阿尔托，该公司在博客中称：“非常兴奋地宣布，我们已经被谷歌收购了……”
（TechWeb）
福大毕业生网络创业获风投
近日，福州大学两位大学毕业生创建了“爱福清网”，运营模式定位在本地商家与用户之间的桥梁作用。通过频繁的活动来吸引本地用户，与商家建立合作关系，利用本地消费会员卡等级制度来提升网站用户黏性，将网站和商家网民间绑定起来。日前，这个项目获得福清一华侨的千万风险投资。获得注资，将使他们开始全新的创业历程。
（网易）
长春青年创业园举办联谊会
1月28日，为解决青年创业人员在创业中遇到的困难和问题，长春青年创业园举办了创业导师—创业企业对接联谊会。联谊会上，创业导师向创业者介绍了自己创业的成功经验。
（搜狐）
夹层融资
是指在风险和回报方面介于是否确定于优先债务和股本融资之间的一种融资形式。对于公司和股票推荐人而言，夹层投资通常提供形式非常灵活的较长期融资，这种融资的稀释程度要小于股市，并能根据特殊需求作出调整。而夹层融资的付款事宜也可以根据公司的现金流状况确定。
常青基金
常青基金指的是投资回报自动转回基金而不是分配给投资者的基金，目的是为进一步投资提供持续的资本支持。
附带权益
是投资者收回投资成本后，基金管理者应获得的利润份额。附带权益通常以基金利润总额的百分比来表示，业内标准是20％。所以基金管理者通常会从基金利润中获利20％，并将余下的80％利润分配给投资者。
业界交往
指发展业界联系以建立商业关系、获得更多知识、扩大业务或为社区服务的活动。
机构收购
1:宝马
大型豪华车的价格标签也解不了谷歌的愤怒当谷歌发现宝马公司的德国站(BMW.de被发现隐藏文本和门户网站的入口,而且通过关键字的填充来达到提高流量的做法。谷歌发了一点时间惩罚了网站开发者发了很多时间所做的。想像一下,当他们早上醒来发现他们高调的网站pr变成0是多么的吃惊。宝马公司纠正问题后,谷歌就对他们的网站进行正常的收录了。
2:Newsday.com 2008年,Newsday.com的pr从8降到5.原因是谷歌认为他们销售传递PR值的链接。谷歌已经明确的表示,任何网站以操作搜索引擎的排名为目的的购买和销售链接将失去其在搜索引擎排名的公信力。
3:JC Penney公司
一家百货公司能破坏谷歌的规则?显然,他做了很多。JC Penney公司显然使用臭名昭著的SEO黑帽技术来提高他们几个产品在搜索结果中的排名。事情发生在2010年的假日购物节, JC Penney聘请了SEO顾问来刺激销售。最初的意图已经不是很纯洁了,其后使用的方法又使谷歌不爽,最后JC Penney的产品模糊搜索后搜索结果排名在一百名以后。
4:Overstock
在2011年初,Overstock.com的排名以惊人的速度上升。是什么原因?原因是因为该公司决定给链接到到他们站点的edu域名的大学学生折扣。后来Overstock声称这只是一个鼓励大学生到其网站购物的政策,但是谷歌并不买账。毕竟这家公司谷歌学生连接诶一个含有“双层床”“礼品蓝”等关键词的链接。此外谷歌的算法非常的信任.edu的域名。当Overstock 的活动结束后许多付费的链接仍然存在。对此谷歌对它进行了惩罚。排名掉到了第五和第六页。
结语
如果你有自己的博客或者网站已经收到谷歌惩罚,那你并不孤单。即使是大公司也会收到谷歌的惩罚。你只需要做一点研究,精心的规划及公平的竞争,相信你的网站会得到你想要的排名位置的
一、招聘
新员工的录用应由用人部门向总务部提交用人申请，总务部与其它部门研究同意后，由总务部统一组织招录。录用条件是遵纪守法、德才兼备、证件齐全。新员工需经一至二个月试用期，试用期满需经用人岗位主管和总务部考核，合格者予以正式录用。未经总务部批准招录的员工，财务部门不予支付工资。
二、离职
1.员工因个人原因主动辞职，需经用人部门和总务部批准，并做好工作交接后，方可离职。
2.员工因工作能力或其它不能胜任本职工作等原因，经用人部门和总务部批准，并做好工作交接后，公司给予辞退。
3.员工因违反法律法规及严重违反公司规章制度时，公司将做出开除处理。
三、日常管理
1.公司员工应按时上下班，不迟到不早退，行政人员、后勤人员请假向总务部报告。车间人员请假向厂长报告。无故不请假者每次将处以罚款100元。
2.行政人员应每周做出工作总结，每周一以书面形式报告总经理。行政人员出差应做出出差日报，回公司后以书面形式报告总经理。
3.车间人员的出勤情况应填写出勤日报，每日报总务部，包括迟到、早退、请假、加班等。
4.公司员工应积极参加公司组织的各种培训。
5.公司员工应明确岗位责任制，努力做好本职工作。
6.公司应完善员工档案管理。.******有限公司
博克认为，谷歌要打造的人力资源从业者，要具备两个基本素质：第一，他们要知道自己的工作会产生什么样的后果并了解如何去应对这种后果；第二，他们了解哪怕是一位普通雇员的工作性质以及这种性质会给这些员工带来的变化。
“最佳人力资源管理者”
2006年3月26日，现年33岁的拉索尔•博克在谷歌开始了一系列的改革措施，这些措施对于谷歌而言是前所未有的。依靠这些新办法，这位谷歌的人力部门副总裁将他的名字镌刻在了这家网络巨人的发展史上。
履新之后的短短几个月内，其他企业仍在小心翼翼时，博克却破天荒地将当年的人事招聘计划由3000人扩大到21000人。这一措施不仅使谷歌高居“最受欢迎的雇主榜单”之首，更从正面支持了奥巴马总统职业复兴计划的推行。涌向谷歌的滚滚人才，不仅兑现了总统对广大民众的一个个许诺，更是避免了新政府在上台之初即陷入信任危机的窘境。
但是，以上这些业绩并不是博克荣膺“最佳人力资源管理者”的主要原因。最令业内人士对博克刮目相看的是，在他的主持下，谷歌开始了“新一代人力资源从业者”培养计划。
“拉索尔具备了当今人力资源管理者所应有的素质，可以说是起到了典范作用”，环球人力资源管理者招聘公司芝加哥分公司的管理主任杰森•霍纳德对我们发表了他对博克的看法，“如果他没有供职于谷歌，那么拉索尔一定是我们首要的物色对象。首先，在人才选拔上，拉索尔不会总盯住那些MBA们，因为他觉得谷歌作为一家网络公司，有必要在人力资源部门中加入科技人才的要素。更重要的是，他在工作上的革新精神和锐意进取的态度则更备受关注。”
霍纳德对博克的评价是有他的道理的。因为，霍纳德在环球人力招聘公司供职之前，就曾在谷歌与博克共事。当然，博克当时并不负责人力资源工作，可是，对于这位上司性格的了解使得霍纳德坚信，博克一定会给谷歌带来一些革命性的东西。
对于霍纳德的评价，谷歌的CEO埃里克•施密特深以为然，“创新与数据从来都是谷歌的发展核心，而拉索尔的最可贵之处便是将这两点运用于人力资源工作。”
施密特为我们举了一个例子：在谷歌，实际上每年都会有一次人力资源评估，这个评估往往会列出一个需要离职的人员名单。而博克刚一上任，便废除了这一做法。
“也许说废除不恰当，或者说改良更好些，当时博克对所有的员工表示，‘今天我们虽然取消了这个“黑名单”，但是如果我们任何一个人不能努力为谷歌工作，那么他就不配成为一名谷歌人！’”施密特如是说。
信仰自由的人力资源管理者
博克出生于罗马尼亚的一个匈牙利家庭。当他还是一个孩子的时候，由于家庭在罗马尼亚齐奥赛斯库发起的政治运动中遭受迫害，不得不向美国寻求庇护。在此期间，博克及其家人被安置在美国的难民营中。这一段时光博克印象很深，他经常对朋友回忆起当时家人对美国之行的义无反顾，“我们确信美国是我们的向往之地，我们，从骨子里是向往自由的，这也是我们选择美国而不是其他国家的原因。”
在克里夫波马纳学院自费完成了国际关系学三年的功课后，博克在耶鲁攻读MBA学位。在那里，他成功地进入了翰威特咨询，并在接下来的时间里又进入了麦肯锡公司。博克自己以为，这两家公司的供职经历让他受益匪浅，他不仅实践了自己在研究生阶段所学习的管理学习知识，更是进一步地熟悉了IT这个自己之前从未接触的领域。这都为他在谷歌的事业奠定了基础。
然而，在博克眼中，对自己帮助最大的，仍然是在通用公司担任人力资源部门副总裁的那段供职经历。
所以，我们如果研究他如今在谷歌的各项措施，就不能不回顾他之前所走过的求学与职业经历。而在他丰富的人生经历中，我们可以发现对其职业生涯影响最大的莫过于他对自由精神的崇拜。
“自由这个概念，是我希望给谷歌带来的东西。”博克在接受采访时对我们说道，“谷歌最核心的业务是网络搜索引擎，这项技术本身就是自由精神的一种体现，所以我要求谷歌的员工也必须拥有这样的气质，我们从事的工作，不是给用户增加一项项的限制，而是帮助他们获取自由的信息。这样，我们才有可能在强敌环饲的搜索引擎界得以生存。”
工作的自由和自由地工作
博克的自由精神从他2006年履新伊始便对外表露无疑，在刚刚接手谷歌时，他在公司驻克里夫总部的一次高峰论坛上对外发表了其自由价值论引导下的企业人力资源改革方案。
与之相对应的是，谷歌在那一年启动了一个巨大的事业拓展计划。因此，博克向社会推出了一个“巨额”的招聘计划，这一计划一经提出，谷歌每月可收到7000余份简历。较之企业最受欢迎的年份——2003年的记录，增加了4000余份。
由于可供选择的人员大增，博克在推行他的人力改革措施时，便不再受到数量缺乏的困扰了。可是，效率问题则浮出水面，即：如何在短时间内遴选出谷歌需要的合适人才。
“谷歌，这几年的发展是飞速的。”博克回忆了当时的情况，“正因为企业的迅速发展，我们才经历如此巨大的压力——在短时间内面对这么多应聘者，而且还不能让优秀的人才流失。”
为了解决效率问题，博克将招聘工作进行了细化。其中，最吸引眼球的便是由他所倡议建立的专家分析小组。这个小组由谷歌资深招聘人员，以及一批具有博士学位的心理学研究员和数据分析专家们组成。如果招聘是面向MBA进行的，则小组中还会添加社科专家。
专家小组的设立保障了招聘工作的科学性，使得聘用过程不仅有速度的优势，更有了质量把关的环节，从而能较好地解决招聘效率的问题。
另外一个问题则是如何让新员工尽快适应谷歌的企业文化。
“谷歌内部的管理本来就是很自由的，”一位人力资源的负责人透露道，“而这种氛围在博克到任之后变得更加自由了。”
在谷歌的工作场所，大量的桌上足球、“豆袋凳”等游戏设施被安放在了员工休息区，餐厅中的自助午餐也是免费的。
其中，最令员工们称道的则是谷歌开放自由的工作氛围。而新员工们最不能适应的，也正是这一点。因为他们往往把握不好“自由工作”与“工作自由”的区别。
“我们聘请员工，当然不是让他们来钻研桌上足球和享用免费午餐的。”当看到部分员工沉醉于各项福利措施而工作不力时，博克意识到问题的严重性，并开始布置应对措施。“谷歌和其他雇主在工作态度上的原则是一致的：你要留在谷歌，你就得拼命工作；否则公司失败，你也得走人。所以从这个角度而言，你没有工作自由。但是，我们的工作核心是讲究创新思维，而这不是能在办公桌上获得的，所以我们设置了许多‘灵感激发器’。因此，那些娱乐设施，不是供大家休闲的，而是供大家‘工作’的。这也就是谷歌所倡导的‘自由工作’理念。”博克预计，最迟在自己任期结束之前，新的谷歌文化便会初步形成。
但是，博克的压力并没有被完全排解，因为他之前所有的工作都要接受一个终极考验的检查，即谷歌能否发现人才，保留人才。
“现在与我们当年求职的情况相比发生了很大变化。”面对企业招聘遇到的问题和人才的流失，博克首先承认了问题的复杂性，“现在的年轻人，能力强、爱好广泛、个性鲜明，在他们眼中，从来也不会像我们那样渴望为一家公司长期服务。”
但是，博克的不凡之处在于，他在工作中不断引导年轻人去思考一些这样的问题：“你想过应该取得什么样的成就吗？”“下一步该如何发挥你的长处呢？”“你该如何成长？”……
博克和他的团队对每一位新员工都提出了类似以上的问题，没想到这些问题比提升福利待遇或改革考评机制更能留住人才。难怪博克曾对同事自豪地说过，“年轻人，其实还是比我们当年更会思考，所幸的是，我们把握了他们的思路，这比分股票、加工资更有用。”
除此之外，博克还利用人脉将董事会也纳入到了他的工作中。在他的倡导之下，谷歌的董事会秘书将公司各种重要会议的发言材料分发给董事会成员阅读，这样一来，无论是资深员工还是大学实习生，都有机会进入企业高层的视野。
以上措施很快扭转了谷歌人力资源的工作局面。一年后，谷歌CEO埃里克•施密特“钦点”博克进入谷歌执行委员会，并直接向他本人汇报人力工作的进程。
“在此之前，施密特从未安排任何一位人力工作者进入执委会，更没有任何人力工作者可以直接向他汇报工作。”博克的大一室友，现供职于谷歌克里夫测试中心的古斯•马特莫尔对我们说：“当然，这份权利可是建立在博克团队努力工作的基础之上的，不过我们都没有没想到谷歌人力会这么快地进入企业的核心管理圈。”
“三三制”革新措施
在博克的诸多革新措施中，最神秘的当属“三三制”，它也是在博克的倡导下被引入到谷歌的人力建设体系中的。用博克自己的话说，“要改革别人的工资、福利、去留等问题，首先要从自己的改革开始。”那么，博克是如何运用三三制来进行人力部门的改革的呢？首先我们要了解这个制度的运作方式。
在博克的口中，“三三制”其实很简单，“我们的新人力部门，是由以下三部分的人员构成的：来自管理层的高管、各职能部门的专业人员以及人力部门自己的工作人员。但是，它并不是简单的人员整合方案。这个制度的根本目标是对谷歌的人力工作进行‘模块化’管理。从人员构成可以看出，原来人力部门的工作人员只占三分之一，这些人的工作是负责日常的考评、招聘和调研。而另外三分之二，则由管理人员与专业人员充当。其中，来自管理层的高管们主要为我们协调与其他部门的关系；而具备各种专业知识的专家，则是为我们的措施提供分析上和数据上的支持。”
博克认为，“三三制”的首要优点在于大幅度提高了人力资源工作的科学性。
“人力部门不再是闭门造车的小圈子，这个团队也不再只有人力资源从业者自己的声音。这对我们的工作是至关重要的。”
其实博克并不知道，“三三制”改变的不仅是人力部门，更是影响到了整个谷歌。
有人研究过博克上交的人力资源工作报告。分析家们认为，自从“三三制”实施之后，博克的述职报告其实就不仅仅在本职工作中发表意见了。比如说，在2009年的总结报告中，只有36%的部门是单纯地讨论人力工作，而有28%的文字被用来分析战略部门，另有36%的部分则是针对了咨询和信息部门。
“有人说我是‘多管闲事’，但我认为这些人都不明白人力工作的性质，”博克向我们分析了自己报告中“喧宾夺主”的原因，“人力资源部门的工作，实际上是一个企业最核心的工作。这是一个简单的逻辑：研发，市场，管理包括人力资源本身都是由‘人力’二字衍生出来的。只不过人力的运用形成了具体的职能部门；而人力的组织与管理，则是现在意义上的人力资源工作。所以，我觉得新一代人力资源从业者培养计划，一定要跳出传统的界限。人力团队的组成要多元化，人力工作的范围要扩大化，人力资源的作用要战略化、核心化。所以我的报告不能只谈人力的组织和管理，而不谈人力的具体运用。”
基于以上认识，博克认为，谷歌要打造的人力资源从业者，要具备两个基本素质：第一，他们要知道自己的工作会产生什么样的后果并了解如何去应对这种后果；第二，他们了解哪怕是一位普通雇员的工作性质以及这种性质会给这些员工带来的变化。
谷歌CEO施密特对于人力部门的影响是认可的，“我感觉最显著的是两点，”在接受采访时，这位网络巨人的领军人物兴奋地说道，“首先是我们的人力工作中出现了新元素，特别是对于分析方法的运用上，很明显他们借鉴了企业战略分析部门的工作方法。这使得人力工作的起点很高，措施很有力，影响也很长远。其次是我们不少职能部门也学会了组织、运用、培养人才的技巧和方法。招聘、考评、激励，这些工作不再是人力部门的专利。总而言之，现在的谷歌，分派任务的人少了，解决问题的人多了。”
除此之外，学界的专家们还为谷歌算了一笔账：一个年轻人，有志于在品牌推广上有所作为，那么当然他最好的去处是宝洁。但是，作为一名初出茅庐的大学生，他能够像哈佛、耶鲁那样的精英一样得到进入宝洁工作的机会吗？很难说。那么千千万万像他一样的年轻人就应该并且可以进入谷歌。
“因为你会在谷歌学到一切！”马特莫尔向职场新人们如是保证，“谷歌就是一所职场大学，不论你是什么专业出身，如果你愿意，都可以在这里找到你所向往工作的实践与学习机会。”
然而，与谷歌人力的成功相对应的是，很少有企业学习谷歌的经验。对此，博克并未表示惊讶，“我们的做法是革命性的。当其他企业还在反复犹豫‘到底要不要给人力人员、人力部门，甚至是其他部门的普通员工足够的自由’时，我们已经将自由主义当做一种精神贯彻进了我们的工作之中。或者换句话说，那些把人力资源看做边缘化事务，把员工当做生财工具的企业，永远也学不会谷歌的做法。因为我们的目标不仅是打造一支强大的团队，更是要把持未来人力资源工作的走向，培养未来人力资源工作的精英。而且，从谷歌这些年的实践来看，我们有理由相信，这个目标并不遥远了。”
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