人力资源管理工作分析

人力资源管理工作分析（共8篇）

人力资源管理工作分析 篇1

《人力资源管理》理论告诉我们，解决问题的方法之一就是运用系统性的方法收集有关方面的各种信息，确定组织中各个职位的工作职责、权限、关键绩效、考核指标、对任职者的基本要求等。这就是工作分析所要做的工作。

工作分析能使工作目标、职权范围与工作流程与规范变化适应组织变革与发展的需求。在以下情况下组织最需要工作分析：当新的组织建立，需要分解和确定各项工作内容和条件时；当组织发展变化而使工作内容发生或产生新的工作内容时；当制度发生变革或新技术、新方法的应用使工作性质发生变化时。

华为公司在确立企业新的发展战略目标时，根据组织发展战略的需要，及时将人力资源管理提升到战略人力资源管理的高度，及时进行战略人才配置，即：引进组织需要的人员，通过集体辞职，全员归零，重新聘岗的方式，建立有效的人员退出机制以输出不能满足组织需要的人员，努力形成并完善“员工能进能出，岗位能上能下，收入能增能减”的用人分配机制，使企业有了不断发展的生机和活力。

同时，该企业通过工作分析的方法，将企业人力资源管理部门根据人力资源管理的工作内容和流程分为：招聘配置部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部四大支柱，同时配套以荣誉部和人事部。各部门职责清楚，权限明确，从而保证战略人力资源管理过程中招聘配置、培训开发、绩效管理、职业发展管理工作卓有成效，真正成为企业的战略伙伴，在全企业建立选育用留紧密联系、功能齐全的人力资源管理体系。

人力资源管理工作分析 篇2

一、国有企业人力资源管理工作现状

1. 人才开发工作缺乏科学性

目前, 受到我国的国家性质以及政策影响, 国有企业在国民经济中占有非常特殊的位置, 无论是在经济发展上, 还是在人才的选拔上都存在着重大优势。而这也导致了国内的众多国有企业在人才招聘上存在一定的“优越感”。在人才开发工作中, 主要的培养方式就是交流与培训, 这两种模式主要是延续了传统的开发模式。随着国有企业的不断改革, 其对人才的开发工作已经起不到多少作用, 反而因为很多都是过于形式化, 而带来一定的弊端。例如:在培训和交流的过程中, 都是注重理论方面的, 而很少涉及到具体实践。同时, 在人才开发中, 缺乏长远考虑, 并没有形成科学、系统的开发管理模式。另外, 相对于民营企业, 国企的人才开发过程, 很少接受社会各界的监督, 进而导致很多培训工作只是表面化, 实质却成了职工的“福利”。

2. 人员考核存在一定的不合理性

国有企业的人力资源考核依据不科学。既然是考核, 就需要有详细、合理的考核标准, 但是, 在实际的考核过程中, 大多数国企的考核标准都是缺乏科学性和规范性的, 进而在考核上也是很难反映出员工的真实情况, 从而使得员工产生一定的负面情绪。同时, 在考核的方法上, 往往都是按照统一的模式进行考核, 例如:职能、级别等笼统的范围。而且, 在考核过程中, 往往受到主观因素的严重影响, 以至于考核的结果带有明显的感情色彩。另外, 人力资源考核的结果往往在实际的工作中, 用处并不明显, 以至于很多员工“希望越大, 失望越大”, 从而对人力资源考核有所忽视。

二、国有企业人力资源管理改革措施

1. 建立科学、合理的人力资源管理计划

目前, 国有企业在制定人力资源管理计划时, 要充分认识到原有管理模式中的不足, 结合实际情况, 借鉴国外先进的人力资源管理经验, 制定出科学、合理的人力资源管理计划。在计划中, 要对企业的人力资源需求进行认真预测, 并探索如何开发现有的人力资源内在潜能、并合理安排相应的人力资源管理工作的各个环节。只有这样, 才能确保企业未来的人力资源管理工作开展的有条不紊, 才能确保企业在战略目标实现的过程中, 有充足的人才做为储备力量。

2. 进行行之有效的员工培训工作

员工的培训工作是提升现有员工综合素质的重要手段, 在执行的过程中, 一定要注意实效性和科学性, 绝对不能停留在形式上, 尤其是对一线的生产员工进行培训时, 务必帮助其掌握最先进的生产技术, 并与其共同探索生产技巧, 以便更加快捷地完成生产任务, 为企业创造出更多的剩余价值。同时企业也要加大对培训的投入力度, 为培训提供资金保障和技术保障。企业的人力资源管理部门也要制定科学的人员培训计划, 选择合适的培训人员, 科学的培训方法, 确保培训的效果。

3. 注重绩效考评的实效性以及客观性

人事管理的激励机制是调动员工的工作积极性和主动性的重要方法, 包括物质和精神奖励。在物质激励方面, 国有企业要确保薪酬的对内公平性和对外的竞争性, 以稳定员工队伍, 提升工作积极性。在精神激励方面, 我国国有企业要借鉴国外大型企业和大型跨国公司的做法, 强化精神激励效果, 培养员工的职业忠诚度。正如企业座右铭:尊重自己尊重他人、崇尚事业、克制物欲。绩效考评是人力资源管理中常应用的管理方法, 现在绩效考评都广泛应用在本企业的各级日常的生产管理中, 并发挥着重要的作用。一个科学合理的绩效考评系统能使员工产生公平感。并对员工起到激励作用其中考评指标及其标准的设计是重中之重。但是在绩效考评的指标设计上, 存在相对的问题, 表现在稳定化、合理化、量化等问题, 这在一定程度上影响了绩效考评工作的实效。笔者认为在绩效考评时应该明确考评指标, 不能模棱两可, 需要量化、细化、切合实际。同时加强监督和建立申诉机制, 公示结果, 透明信息。

三、结论

国有企业的人力资源管理工作改革是提升国有企业经营、管理效率的重要途径, 是打破国有企业管理效率低尴尬局面的重要途径。当前的国有企业人力资源管理尽管已经取得了重要的突破, 但是, 相对于社会发展需求来讲, 还是存在一定的差距, 这主要是因为在改革的过程中, 很多领导的观念以及管理理念还没有摆脱传统的管理模式。因此, 在这些方面更应该加大改革力度, 本文重点探索国有企业的人力资源管理工作。

摘要：随着我国企业人力资源改革的不断深入, 国有企业的人力资源管理工作更加科学化、合理化以及精细化。但是, 在国企的人力资源管理工作仍存在一定的问题, 致使当前的国企人力资源管理水平不高。本文重点对国企人力资源的管理工作进行分析, 并提出一些参考性建议, 希望能够对我国的人力资源管理工作有所帮助。

关键词：国有企业,人力资源,管理改革

参考文献

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[3]朱正磊, 张霞.浅议人力资源管理部门内部岗位轮换[J].中国电力教育, 2012 (36) [3]朱正磊, 张霞.浅议人力资源管理部门内部岗位轮换[J].中国电力教育, 2012 (36)

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医院的人力资源管理工作分析 篇3

改革开放以来，在国家众多经济改革的带动下，医院的管理模式也发生了众多变化。作为社会保障服务单位，受到传统人事管理模式的影响，很多医院的人力资源管理改革仍然局限在形式上，这也为医院的整体管理改革的顺利实施带来了一定的阻碍。因此，更加深入的医院人力资源股管理改革已经迫在眉睫。

医院人力资源管理理念

所谓的人力资源管理，简单地说就是对人的管理。医院的管理者在总体战略发展目标的指引下，有计划、科学地对医院人力资源进行有效、合理配置。人力资源管理活动主要包括职工的培训、工作分析，新员工的招聘，绩效的考核及其具体实施，薪酬的制定以及管理等。科学的人力资源管理工作能够有效地调动医院职工的工作热情，充分发挥出自身的职业潜能，进而为医院创造出更大的价值，为医院总体战略目标的实现贡献出巨大力量。

医院人力资源管理中存在的问题

◎ 医院人力资源管理理念滞后，体制僵化，不利于吸引人才

目前，行政命令的管理模式仍在大多数公立医院存在，并且，人力资源管理缺乏规范性、科学性以及人性化。这就导致效益好、工作轻松的科室人满为患，而一些“费力不讨好”的科室则是出现严重的人员不足。另外，很多时候，医院的管理者并不重视员工的积极性，致使员工产生失落、归属感不强等负面情感。这样的管理理念，在当今市场竞争极其激烈的社会中，很难留住人才。致使大量的人才流失，医疗整体水平下降，医院的经济效益严重下降。

◎ 缺乏科学、合理的绩效考核机制

市场经济环境中，绩效工资多少俨然成为个人价值体现程度的重要评判标准。先进的薪酬管理制度亦成为了众多医院提升核心竞争力的重要手段。但是，目前我国的很多医院都是采用国家事业单位的工资发放制度，职工的学历、工龄等因素严重地影响到职工之间工资的多少。而对职工的付出多少有所忽视。这就造成很多职工的付出未能得到应有的回报。同时，随着民营以及外资医院的介入，造成了医院之间激励的人才竞争，致使很多人才流向了高收入的外资或者民营医院。

◎ 缺乏科学的绩效评估体系

绩效考核制度的制定是为了更好的实现医院的战略管理目标，其主要考核评估的内容包括：医院职工的服务态度、业务水平以及工作业绩等。这些考核标准都应该是建立在事实的基础之上的。同时，其评价结果应该有助于提升医院的经营管理水平以及员工自身的综合能力。目前，很多医院在这方面做得都较为欠缺，大部分考核内容较为笼统，并且，多数不能反映出职工所在岗位的实际业绩。形式化的考核评估体系，不仅不能真正的实现其设定的目标，反而成为一些人晋职、牟利的重要“可用资源”，员工的工作积极性严重下降。

◎ 人力资源管理人员素质参差不齐

医院医护人力专业技术水平的高低直接关系到医院的医疗以及管理水平，更关系到医院患者的生命安全，因此，医院的领导者对医院的医护人员技术水平格外重视。但是，却在无形中，对医院人力资源管理人员的管理水平有所忽视。很多人力资源管理部门的员工多是来自于非管理部门，并没有进行过系统的人力资源管理理论的学习，同时，也不具备实际的管理经验。从而对人力资源管理工作理解的比较肤浅，未能形成系统的知识架构，管理手段相对滞后，在工作中，缺乏创新性和积极性。

医院人力资源改革措施

◎ 树立“以人为本”的医院人力资源管理理念

树立“以人为本”的现代人力资源管理理念： 以人为本，考虑人的情感、自尊与价值，多激励、少惩罚，多表扬、少批评，多授权、少命令，发挥每个人的特长，体现每个人的价值。现代人力资源管理的核心是“以人为本”，它不仅涵盖了传统人事管理的内容，而且在理论上和操作上更加丰富、深刻和全面。现代医院的人力资源部门是为员工的自我发展提供帮助的服务部门。医院应当从人的自然属性出发，视员工为最宝贵的资源，用科学的、人性

的方式尊重员工的人格和选择，关心他们的需求，帮助他们自我完善，实现自身的目标和价值。

◎ 建立科学的绩效考核以及评估机制

根据医院战略需要、结合员工能力，制定一整套科学公正、全面合理的绩效考核体系，把员工个人的奋斗目标与医院的整体战略结合起来，包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈等每个过程，在此基础上根据国家政策、经济环境、人才市场状况、行业薪酬状况等因素，结合本医院的实际情况制定切实可行的考核评估体系，并根据行业特点，把不同岗位的责任、技术劳动的复杂和风险程度、工作量的大小等不同情况，还有管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核要素，并把考核结果作为员工晋升聘任、培训与教育以及薪酬

分配等的依据，通过绩效考核来切实调动员工的工作积极性，挖掘出他们的潜力，确保建立的绩效考核体系达到效果最大化。

◎ 提升人力资源管理人员素质

人力资源管理者要不断地学习并涉猎人力资源管理的新理论、新知识、新方法，熟练掌握有关新政策及文件精神，同时注重加强自身建设，提高综合素质，成为人力资源管理的行家里手，才能有效地履行岗位职责，才能更好地从事人力资源管理工作，更好的促进医院管理水平的提升以及为医院吸引更多的医疗人才。

人力资源管理工作分析 篇4

发布时间：2011-7-11信息来源：中国论文下载中心 作者：王兰云

一、人力资源管理的发展演变

1． 人事管理阶段。早期的人力资源管理被称做“人事管理”，它是伴随着工业革命的产生而发展起来的。工业革命的爆发导致大机器生产方式的产生，出现了大规模的劳动力雇佣，因而必须有人处理组织中涉及与人有关的一系列事物和活动，例如管理福利计划、人事档案、上岗培训、工时记录、报酬支付等事宜。到第二次世界大战期间，人事管理基本成熟，在招募、甄选、培训、考核、劳动关系管理方面发挥越来越大的作用。但是，人事管理工作的特征是照章办事，属于事务性的工作。

2． 人力资源管理阶段。20世纪60年代，随着行为科学学派等新的管理理论的出现，人的重要性受到关注，人从机器的附属品转变为组织中一种重要的资源。同时，60~70年代，人事立法急剧增加，反歧视立法日益健全，有效的人事管理受到重视，也增加了人事管理职能的重要性。更重要的是，由于竞争日益激烈，企业广泛采用的竞争手段的成功与否几乎都与人有直接的关系，因此，推动了人事管理职能的转变。

最早提出“人力资源”概念的是著名的管理学家彼德.德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中引入了这一概念，他认为人力资源拥有其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。至此，西方企业中开始出现了人力资源部，除了从事传统的事务以外，增加了人力资源规划、政策制定、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能。而且，人力资源部开始参与企业战略规划的制定与实施，人力资源管理的责任是确保组织在适当的时间、以适当的成本获得适当数量、类型和技能的员工，以满足组织当前及未来的需要。

3． 战略人力资源管理阶段。20世纪90年代以来，企业面临的竞争环境日益激烈。理论与实践者们都认识到，在一种竞争性的环境下，战略性地管理人力资源能够为企业提供一种持续的竞争优势。与技术和资本等其他因素相比，只有人力资源可以创造更持续的竞争优势。因此，对人力资源管理提出了更高的要求：一方面，它要求在战略实施过程中，人力资源管理和战略之间应该保持动态协同；同时，人力资源功能通过规划、政策与实践，创造实施战略的适宜环境，发挥“战略伙伴”的作用，从而使组织更具竞争力；而传统的人力资源管理，很难使人力资源功能同时满足上述要求，因而战略人力资源管理理论与实践应运而生。

二、人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别

从人事管理、人力资源管理再到战略人力资源管理，无论是管理理念、管理地位还是管理的目标都有着本质的区别。

1． 管理理念。人事管理阶段，指导企业实践的管理理论主要是围绕“事”为中心而构建的，企业只注重资本的价值，人只不过为完成“事”而存在。人力资源管理阶段，人成为组织的一种重要资源，管理的职能是获取、保持和开发人力资源以实现其有效利用；而在战略人力资源管理阶段，人力资源被视为获取竞争优势的资源，而且是可以被用来提供未来收入的一种资本。由于人力资本具有收益递增的特性，而且能改善物质资本的生产效率，因此，人力资源是企业中最重要的资产，是竞争优势的根本来源。从把人作为机器的附属品到作为获取竞争优势的关键来源，人力资源管理理念产生了根本的转变。

2． 管理地位。人事管理阶段，人事工作局限于日常事务，因而人事管理的地位很低，扮演的是行政角色，与组织战略没有任何联系。人力资源管理阶段，虽然人力资源管理开始在战略管理中担当战略制定与实施的双重角色，但是这种联系是静态的和不连续的关系，结果造成人力资源职能与战略之间缺乏动态的适应性。这一阶段，企业虽然意识到人力也是一种资源，但并不认为是重要的战略性资源，而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态。

在战略人力资源阶段，人力资源管理被看作制定与实施组织战略的核心职能。因为只有认识并解决了整个战略管理框架 中的人力资源问题，才能取得预期的成果。人力资源职能与战略之间是一体化的关系，即一种动态的多方面的持续的联系。在这一时期，人力资源管理者是高层管理团队中的一员，人力资源管理直接融入组织战略的形成与执行过程。人力资源管理者不仅向战略规划者提供关于人力资源的信息，帮助作出最佳战略选择；并在战略决策之后，通过开发和人力资源实践战略，创造适宜的人力资源环境，推动组织战略的实施。因此，人力资源管理的核心职能是参与战略决策，根据内外环境需要倡导并推动变革，进行组织整体的人力资源规划，并实践人力资源管理活动。

3． 管理目标。人事管理阶段，其管理的目标是本部门的工作绩效，并以此作为检验工作效果 的依据；人力资源管理 阶段，不仅注重部门的绩效，也开始关注人力资源管理对组织目标的贡献；而战略人力资源管理阶段，关注的焦点是如何通过人力资源管理促进组织实现目标的可能性，或者说，战略人力资源管理就是更有利于组织获取高绩效、更有利于组织生存与发展的人力资源管理活动。在这一新的理念下，人力资源活动的价值取决于它是否能帮助组织获得竞争优势，是否对组织在提高绩效、实现战略目标等方面有战略作用。尽管战略人力资源管理仍然从事人力资源管理阶段的基本职能，但是，其管理理念、地位和关注的焦点 都发生了根本的变化。

三、实现人力资源管理角色的转变

战略人力资源管理是使企业能够达到目标的人力资源活动模式，它要求组织的人力资源管理一定要和组织的战略保持一致；而且，人力资源管理必须积极为战略的制定与实施创造良好的人力资源环境。目前，我国大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心的阶段，远远未达到战略人力资源的要求。人力资源管理人员的大部分时间仍然消耗在日常事务上，缺乏将先进的人力资源管理思想转化为可操作的制度、措施的手段。为应对日益激烈的国际竞争环境，必须从以下几个方面努力，转变人力资源管理的角色。

1． 关注外部环境。除了参与企业战略的制定与实施外，人力资源职能还必须成为企业和外部环境的有效联结，即通过整合外界信息和资源，在企业内部进行功能调整以便企业适应环境的变化。尤其是要能够洞察到机遇和威胁，以提高企业的应变能力。只有这样，才能使人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。

2． 提高人力资源管理者的素质。战略人力资源管理要求人力资源管理必须与组织战略一致，而且人力资源各项职能之间实现有效匹配。因此，人力资源部门必须了解所服务企业的业务和产业背景，企业的经营目标、价值链和创造顾客价值的关键因素，了解各业务部门需求，在企业战略目标的背景下来思考和研究人力资源管理问题，从人力资源的角度提高公司业绩，并围绕战略目标来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能。因此，它要求人力资源管理者不仅具备人力资源管理的专业知识和技能，同时还必须具备一定的经营知识和能力。

3． 注重人力资本的积累与开发。战略人力资源观念认为，人力资源更是一种资本。而且只有那些掌握了知识与技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源，而知识的再生产决定于人力资本的投资和原有的知识的积累。因此，使个人知识和组织知识都得以不断积累、更新和提升，把外部知识和内部知识融合起来以形成公司的核心竞争力是战略人力资源管理的重要内容。

4． 实施企业人力资源的有效整合。战略人力资源管理理念强调，企业竞争优势的获得和战略目标的实现越来越依赖于企业的快速应变能力和团队合作精神。因此，人力资源部门一方面要为实现其目标制定具体的人力资源行动；同时还应通过企业文化建设和培育团队精神实施人力资源整合，创造良好的人力资源管理环境。良好的企业文化与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系。一方面，企业文化是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化形成的，是企业的经营理念、价值指向、行为方式的整合，是每个员工共同遵守的，不同于生硬的规章制度的管理理念。同时，良好的企业文化又促进了人力资源管理目标的实现。它决定着企业成员的思维方式和行为方式，能够激发员工的士气，充分发掘企业的潜能。一个好的企业文化氛围的建立所带来的是群体智慧和协作精神，是企业的创新和发展的精神动力。因此，人力资源部门除了制定具体的人力资源政策，吸引、激励并留住优秀的员工以外，同时还将应根据企业的宗旨、目标建立适宜的企业文化，将制度激励与文化激励相相结合。

总之，在经济全球化、知识化的时代，具有战略眼光的企业正在全球范围内通过战略性人力资源管理建立竞争优势，企业的竞争已从单个的人力资源竞争上升为人力资源管理职能的竞争。在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍然满足于日常性事务的处理，或仍然停留在“以人为本”、“人尽其才”的口号下，那么，发挥人力资源在战略竞争中的作用只能是一句空话。因此，我国企业只有提高人力资源管理水平，才能在日益激烈的竞争中取胜。

参考文献：

1．（美）詹姆斯．W．沃克 著，吴雯芳译．人力资源战略．北京：中国人民大学出版社，2001．

2．颜士梅著．战略人力资源管理．北京：经济管理出版社，2003．

3．赵曙明著．人力资源管理研究．北京：中国人民大学出版社，2001．

人力资源管理案例分析 篇5

许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工隐藏的能力，使其成为竞争考无法模仿的优势。美国西南航空公司(South West Airlines)就是—个很好的例子。

30年来，西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是，它从初期仅有3架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达40亿美元，员工超过29000人，西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，日前还进一步向Delta与USair挑战。更令人称奇的是，在这个竞争激烈，每位竞争对手都对对方的竞争策略、营运成本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下26年连续获利的纪录！而追求低成本的同时，西南航空也没有降低服务的品质，无论从航班是否准点起降还是从托运行李遗失率和旅客抱怨申诉情况评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位。

西南航空的竞争优势到底在哪儿呢？成本结构可能是最显而易见的项目。短程飞航服务因为起降次数频繁，在登机门上下旅客的次数与时间较多,营运成本自然要比提供长途飞航服务高。在这种情况下,谁能提供成本最低的短程服务,谁就占有优势。西南航空1994年时，以可载量座位里程为单位计算的成本约为7.1美分，1998年时为23美分;而在同期间，同业的平均成本水淮却较西南航空高出15％-40％，由此可见西南航空在成本方面的优势。

成本优势背后的功臣，则非有效的人力资源管理下的西南航空飞航团队惊人的生产力与团队精神莫属了。西南航空班机从抵达目的地机场，开放登机门上下旅客，至关上登机门再度准备起飞的作业时间，平均为15分钟，短短15分钟内，要更换全都的机组人员，卸下近百袋的邮件，再装上数量相近的邮件，并为飞机加油4500磅重的油料。—样的作业内容，大陆航空与联合航空平均需要35分钟才能完成。

西南航空的团队精是神特别值得一提的。为了在短时间内完成换班归航工作，西南航空的飞行机组人员，不论是空服员或飞行员，大家一起协助清理飞机，或是在登机门处协助旅客上下飞机。1998年，西南航空每位员工服务的旅客数超过2500人次，而联合航中与美国航空则与业界平均水准相当，约在低于1000人次的水准。

然而有趣的是，西南航空飞行员每月平均飞行70个小时，年薪10万美元；其他如联合、美国及Delta等航空公司的飞行员每月平均则飞行50个小时，年薪20万美元。平均每人的工作量多，薪水又不比其他同业高的情况下，为什么西南航空仍能维持良好的服务品质，且想进公司服务的人还很多?这必须从西南航空的企业价值中寻找答案。西南航空内部有3项基本的企业价值(或经营哲学)；第一，工作应该是愉快的，可以尽情享受；第二，工作是重要的，但可别把它搞砸了；第三，人是很重要的，每个人都应受到尊重，这3项价值观使使西南航空成为“以人为本”的企业。一位曾在EDS公司任职的西南航空主管，当初准备跳槽时，公司开出比他刚进EDS时还要高出两倍半的薪水条件，希望他能留下。不过最后他还是决定投向西南航空。为什么呢?他的答案很简单：因为在西南航空，他觉得工作“很快乐”。基于对个人的尊重，西南航空不曾解雇过员工，对于员工基于好意而无心犯下的过失，也没有采取特别的惩罚措施。凯勒赫曾经表示：“无形资产是竞争对手最难剽窃的东西，因此我最关心的就是员丁的团队精神、企业的文化与价值，因为一旦丧失了这些无形资产，也就断送了可贵的竞争优势而构建并维系西南航空愉快的工作环境、高度的团队精神，又能激励员工在维持服务品质上降低成本，为公司谋取最大利益的幕后舵于，则是西南航空的“人民部”(The People Department)。

西南航空10年前，就将传统所谓的“人力资源部”更名为“人民部”，并网罗具有营销背景的人员担任部门员工。更名主要是为了摆脱老式的人力资源部门给人“治安警察”的印象，而引进有营销经验的人员，则是要摆脱一般人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、暮气沉沉的状况。在主事者大力变革的领导下，西南航空的人民部摇身一变成了“火炬的看守者”，主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境，让员工能够愉快地为公司效力，为顾客提供高品质的服务。

基于这个理念和定位，西南航空的人民部规划出一套符合西南航空强调“以人为本”精神的工作环境与管理规章。例如在招聘人员方面，他们采取同行招聘的方式。飞行员面试飞行员，行李处理人员面试行李处理人员，让公司的员工自己挑选可以愉快合作的工作伙伴。同时，西南航空也非常重视人员的训练。公司员工每年都要参加一次训练课程，除了强调如何把工作做得更好、更快、成本更低外，公司也利用此机会增加部门间彼此的了解、当然也会再次宣扬公司的价值文化．并借机收集员工对公司的建议。西南航空的训练课程，主要在于协助员工学会如何让每天的工作做得更好。激励方面，西南航空人民部所设计的薪资与奖金制度并不复杂，但与其他着重个人表现公司不同的是，西南航空偏采取集体奖励的方式，来维护并提升团队精神。西南航空的飞行员与空服员是按航次计薪的，而这也反映出董事长凯勒赫经常提到的理念——飞机停在停机坪，是赚不了钱的。另外，西南航空对于工作一年以上的员上实施分红制度，并要求员工投资1／4的红利所得于公司的股票上。目前90％的员工持有公司的股票，约占西南航空流通在外股数的10％。

西南航空的成功，并不在于它掌握了特殊的关键技术，或是网罗了管理、营销的高手。其实西南航空是—个平凡的公司，它能有今日的卓越表现，完今要归功于以人为本的人力资源管理，并落实公司的管理规章，营造出可以激发每位员工潜力的工作环境，进而达到公司的经营目标。从诸多类似西南航空的个案研究中，我们会发现：传统上先设定企业最高经营策略，然后设定各部门策略目标，找出执行计划成败的关键因素，并据此设计公司人员的招聘与奖励办法，由管理者监督执行的“公司利益优先”程序，似乎并非成功企业所采取的决策过程；恰恰相反，以“以人为本”的企业价值为基础设定的经营战略与组织体系，才是可持久的成功企业。这类企业决策程序的特色，在于先把一个企业的价值信念找出来，并设计一个能够彰显此价值理念的管理体系，继而构建并培育出企业的核心能力与竞争优势，然后再据此设定经营策略，应付瞬息万变的市场状况。管理者在这个过程中，主要扮演的是公司价值与文化的维护者，而非传统模式中对每位员工进行控管的监督者角色。

人力资源管理分析报告 篇6

（2006年度）

为协助公司逐步走向规范化、科学化管理，完善管理体制2006年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时；加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设；不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态。

一、人力资源的状况

截止 06年12月31日，公司员工总人数225人，其中半导体照明公司22人，为保证可分析性，本报告只对光器件部分进行统计分析。

人员结构

*管理人员：部门经理及以上人员

*技术人员：直接从事生产、研发工作的技术人员

*销售人员：直接从事销售工作的*职能人员：为生产、销售、产品质量提供服务工作的，指财务、人事、质量、信息部门人员等 *综合事务：后勤服务人员，司机、清洁人员。

管理队伍中5人是管理与技术复合型人员，技术人员实际占比为15.3%

年龄结构

学历结构

人员净增长率 =（入职151-离职87）/年初数161 = 39.75%

人员流动率 =当期离职人员数/(期初人员数+期末人员数)/2*100%

二、人力资源管理基础工作现状以及存在的问题

1、领导虽有先进理念，但缺乏对人力资源管理的系统性认识

公司领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密集合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。公司领导也没有对人力资源部门提出战略管理要求。人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略人力资源管理的重任。

在人力资源投入方面，公司领导尚未完全树立人力资本投资观，表现为常常在投资观与费用、成本观之间游移。对人力资源管理方面得投资犹豫，包括人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备，各类人员的培训投入。

2、公司未形成全员参与人力资源管理概念

人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有部门主管们的一项日常性工作，但目前中间管理层对此认识不足。公司高层除总裁因兼管人事工作，其他高层少有人力资源管理意识，难能主动将主管工作与人力资源管理结合考虑问题。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为

人力资源管理就是人力资源管理部门的事，错将人力资源管理部门的督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。典型的，各部门经理就不能准确即使提供有关员工的培训需求、绩效考核等方面的信息；缺乏与员工的沟通意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常工作中去。

3、人力资源部门存在的问题

公司人力资源管理部门的员工，缺乏人力资源管理方面的专业背景，相关的专业培训也比较少。人员、岗位配置少，大部分精力仍放在传统的人事管理上，从事的大多是发工资、处理档案和人事关系、办理社会保险等事务性工作，而对现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务却了解不多，无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、绩效评估和薪酬设计、员工激励、文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上战略性人力资源管理工作，为高层决策服务。以上这些，也制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。

4、组织结构

公司采取扁平式的组织结构，管理层级少，组织架构相对平坦。战略决策层的职能重心是对企业发展的重大战略上进行决策并制定宏观战略计划；管理控制层的职能重心是对宏观战略计划进行分解，组织下级机构实施各项计划，并对计划的实施过程进行有效的整体控制；管理执行层的职能重心是坚决贯彻执行上级下达的指令，是基础管理工作的执行者。

部门的设置因职能的发展需要而定，部门虽不设副职，但未充分授权或因能力不足而未充分授权。公司集中管理，有些部门相互之间的制约性未能体现，譬如采购和调度，职责集于一体，有利有弊。公司进入发展期可适当时期分开以相互牵制、监督，并可缓解内部因工作而产生的矛盾和压力，也避免了公司高层投入较多的时间和精力去协调、化解矛盾。

随着经营需要，组织结构也在不断的调整，部门功能定位及职责划分、管理权限都一一明确，但是在实际工中作仍旧存在或多或少的多头领导、多头管理或推委扯皮现象。

5、人力资源规划

缺乏中、长期规划，常常是“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招聘，缺乏发展观和动态观。

公司在人事政策规划、薪酬政策规划方面已经奉行倾斜性政策。

人力资源管理部门尚未能根据公司的外部环境变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。

缺少对各层次、各部门人才梯队的规划和人才储备计划，没有制定人员的补充和接续计划，导致无法适合公司发展的人才梯队，关键岗位缺乏对接班人的培养或缺乏适配人员，例如：公司三年前就缺乏高级电路设计工程师，直到现在此岗位空缺。同时，由于人才梯队规划作得不好，员工不了解公司中各个层次人力资源需求情况，自身发展也不明确，缺乏竞争意识和紧迫感，工作积极性不高。

6、工作分析

现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确立，围绕战略目标必然依赖一些列的部门和岗位的工作链去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。

我公司目前现状是。未开展规范的、科学的工作分析。

部门职责是工作分析的基础，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。

公司有7个大部门（市场技术部、市场销售部、生产部、财务部、行政人事部、事业发展部、LED封装事业部），只对其下设的二级部门制定了部门职责，没有对大部门进行部门职责的科学拟订，有的二级部门已经作了调整，但是部门职责没有作相应调整和更新。

现有的岗位职责描述笼统、程式化，未能明确界定任职者的权力、责任、义务，很多员工对自己的工作职责不清楚或不太清楚。有的部门岗位已经增设，但是根本就没有对应的岗位职责，比如：产品开发处的机械工程师，生产调度中心的调度员、销售处的经理助理。

任职资格不是建立在对职位进行科学分析的基础之上的，而是撰写人凭经验或根据在岗人员的情况制订的。结果对有的职位任职资格要求过高，既无必要，而实际任职者又不可能达到，例如：事业发展部经理要有“CET-6，能阅读英文专业资料”、销售处经理要有“具有2年以上光电器件技术工作经历”。

7、招聘与选拔

公司目前虽有招聘管理制度，其中提及了招聘的原则、程序等，而且虽然制度中要求“用人部门根据实际需要，向人力资源部门书面申请并附上需招聘岗位人员的任职条件，岗位职责要求等”，但从未按此执行，加上公司领导考虑社会关系，根据这些因素进人现象难以避免，公司内部近亲繁殖现象普遍。

招聘渠道主要集中在网络招聘和内部选拔方面，对于高端人才，网络招聘虽然覆盖面广，但收效甚微，时间期长。

8、培训开发与职业发展

公司每年拟订培训大纲和培训计划，但尚未建立完善的培训体系。每年投入到员工培训方面的经费也微乎其微，只是人力资源部门员工投入时间上较大，但效果不佳。

年初对全年的培训作了总体的规划和安排，只是根据公司的计划安排培训项目，且年初的计划也不完整，没有建立整套的培训内容体系，在过程中临时安排组织培训；缺乏培训评估；培训形式和方式单一，以内部员工授课为主，今年，增加了“一对一的培训方式”，将部门管理层的业务水平的培训提到工作中来，在总裁和副总裁的帮助下，对公司相关人员进行了一对一培训，虽有流程规定在先，但在操作过程中，也没有履行原先拟订的培训流程，时间期拉得太长，培训结果也没有到人力资源部门备档。

缺乏对培训的需求以及分析，公司所做的培训，大多数着眼于短期任务的完成上，整体长远规划不够，缺乏战略指导。

培训的内容侧重于专业知识和技能，对员工思想观念、态度、价值观以及人际交往技能和心理适应等方面没有放到重点上来；员工缺乏娴熟的与人交往的沟通技巧和技能；遇到问题首先想到的是上交；缺乏创新精神和合作精神，致使有些方面人际关系紧张，不善于应付工作压力。

缺少评估和反馈环节，致使不能客观、全面的评价培训的真正作用，对今后的培训工作也缺乏借鉴意义。缺乏对员工能力的开发和个人发展指导，虽为有的岗位员工设计晋升路线，但没有明确的标准，主观因素较大，对公司和个人发展不利。

9、绩效考核

绩效管理体系已逐步科学化。06年度在原有的季度绩效考核指标的基础上，结合公司当前的生产经营状况，对原有的部门考核指标重新作了重大调整，确立了新的各部门的KPI经济指标，并在4季度中开始实施，目前处于运转初期。

年度绩效考核办法虽实施3年，但每次都流于形式，其中的考核指标需重新调整，得到进一步量化，并易于考评者评核。考评者本身的对考核流程都不是很清楚，往往自己对员工进行评价后就与员工进行绩效面谈，置公司层面的调控不顾。

10、薪酬

薪酬激励体系一直是公司的薄弱环节。

公司目前的薪酬体系分为三个部分，年薪制、绩效考核制、固定工资制。

年薪制适用对象为公司副总监及以上人员。

绩效考核制度适用于蝶型封装线生产员工之外的所有员工。

有的员工对薪酬分配制度不满，对自己的顾初核收入感到不满，也对实际分配的公平性产生怀疑。员工不仅仅关心报酬的绝对数量，也关心报酬的相对数量。总把自己的投入与产出与其他人的投入与产出进行比较。

本年度内工人流动率大与之有一定的关系，加班给予一些补贴，这对于本身收入不高的员工没有足够的激励作用。还有一些个别岗位的劳动强度较大也造成员工短时间内离职的因素之一。公司对此采取了一些应对措施，对基层生产员工，针对加班多、负荷大的岗位的薪资进行了调整；以及在公司服务时间较长（达3年），工作表现各方面较好的员工收入也稍做调增（+50元/月）。

生产线的线长开始缴纳住房公积金，享受到可以看得见的福利政策。

薪酬设计有多种形式结合，销售人员是底薪+提成，技术人员另外有产品开发奖励，并配之相应激励办法，但其因时间期较长，有若似无，根本未达到激励效果。其他人员除了工资之外，鲜少有激励方式来承认员工的工作成就和贡献大小。今年四季度起，对员工实施KPI考核，已有少部分人因此获益。

公司的薪酬水平逐步借鉴同地区同行业的薪酬水平而制定。

11、文化建设

企业文化是企业中长期形成的共同思想、基本价值观、行为规范的总称。是企业领导倡导、培植并身体力行的结果，需要通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，从而日积月累逐步形成，形成企业凝聚力和外部竞争力。

至今企业文化并没有系统形成，首先公司上下未形成企业文化立业的共识，公司高层对企业文化的重要具有一定认识，中间管理层起并没有多大的认识，或是口头叫得响，行动看不见，基层员工认为与己无关或关系不大，认为就是高层领导的事情。

公司事实上并不重视企业文化的建设和推进工作。

三、建议

1、降低员工流动率。

1）八分人才，九分使用，十分待遇。

不难理解，留住人才的方法很多，减少员工流失率的办法也涉及方方面面。“九分使用”说的就是发展，把人安排在合适的岗位上，为员工职业生涯发展做好规划。“十分待遇”就是指公平的薪酬和良好的福利待遇，在可能的情况下，需要对公司的整体薪酬重新梳理，前提是结合市场薪酬水平开展，使公司的薪酬具备一定的市场竞争力。

2）提前储备才能失之不慌

尽管员工流失对企业来说不是利好消息，但员工流失不可避免。当然，完全不流动也未必是好事。既然，“总有人要走”是一种客观存在，我们不妨认清事实，对关键岗位给予人才梯队建设，生产线的人员配置给予一定幅度的机动名额设置，从招聘开始就发挥前瞻性，保证人才不断档、工作不脱节。当然这需要企业更多的财力投入以及对经营前景的一个预见性。

3）领导加强和员工之间的员工主动沟通。要引导员工主动沟通，主动把问题、想法告诉上级。

2、加强培训开发工作

继续加强对企业需要的人才的培养。从而因材施教，有针对性地培养，建立起“技术/干部人才库”，为企业的持续发展提供足够多有技能、有热情、有基础、可信任的人才。

对员工的素质教育特别是中层管理人员丝毫不放松，从意识上认识、改变自身的差距。

加大培训的预算投入，丰富培训的形式。相对而言，外聘或外训对员工的诱惑性更大些，培训效果更佳一些。能够外聘一些专业领域的专家学者进行授课，从而更有说服力加深认知力。每年能够有一些接受外训的名额或指标，奖励那些在工作中绩效突出的员工。

人力资源管理工作分析 篇7

关键词：工作分析,特点,流程,工作质量

0 引言

我们在工作实践中, 或多或少地都在应用到工作分析的方法或技术手段, 毕竟工作分析是人力资源管理中最常见的活动之一。但在应用的过程中, 因为没有建立起工作分析相关的系统、综合、科学应用观念, 所以并没有发挥出工作分析作为一门服务于其它管理行为的功能和效用。所以必须熟悉工作分析的常用研究方法, 并且科学按照工作分析流程要求, 做好工作分析流程各环节工作, 这样才能保证提升人力资源管理工作质量。

1 工作分析的概念及主要包含内容

1.1 工作分析的概念

工作分析是国外人力资源管理的基本术语, 英文为Job Analysis[1]。“工作分析”一词在管理学领域最早见于20世纪初。1916年泰勒 (F.W.Taylor) 把工作分列为科学管理的五大原则的第一原则。泰勒针对19世纪不合乎科学要求的、个人经验式的管理方式, 于1919年提出了一套科学管理原则。与这套科学管理原则相对应, 泰勒用时间研究这一具体的管理方法, 以消除工人工作中的多余动作, 纠正工人的怠工现象, 以期达到提高劳动生产率的目的。

到了第一次是世界大战, 美国参加欧战, 便设立军队人事分类委员会 (Army Committee on Classification of Personnel) 来实施工作分析, 于是工作分析一词便开始使用。1920年美国国家人事协会规定把工作分析定义为一种处理方法, 其结果可以确定一种职务的构成及胜任该职务的人所必须具备的条件。据调查, 在1930年美国各大公司采用工作分析的仅在39%, 而到1940年急增到75%[2]。

工作分析亦称职务分析, 它是通过观察和研究, 确定关于某种特定职务的性质的一种程序。工作分析的实质就是研究某项工作所包括的内容及工作人员所必需的技术、知识、能力和责任, 并区分本工作与其他工作的差异。亦即对某一职位工作的内容及有关因素做全面的、有系统、有组织的描写和记载[3]。Milkovich认为工作分析是指系统地收集与工作相关信息的过程。

1.2 工作分析的主要内容及作用工作分析主要包括三方面的分析:

1.2.1 工作人员的分析:

包括人员条件、能力等的分析。分析所得到的资料可编成职业资料 (Occupational Information) 。这些资料有助于我们开展职业指导工作 (Vocational Guidance) , 达到人尽其才的目的。工作人员分析是“人与才”的问题。

1.2.2 工作职务的分析:

包括工作任务、工作程序与步骤、与其他工作的关系等方面的分析。这些分析资料对工作人员的任用、调动、协调合作有所助益, 使组织发挥整体功能, 并达到才适其职的目的。工作职务分析是“才与职”的问题。

1.2.3 工作环境的分析:

包括工作知识技能、工作环境、工作设备的分析这些分析资料使工作人员易于适应工作要求, 并使人与机器系统相互匹配, 而达到职尽其用的目的。工作环境分析是“职与用”的问题。

2 工作分析对人力资源管理工作意义

工作分析通过对工作人员的分析、工作职务的分析及工作环境的分析基本上就全面地完成了对工作的客观评价。工作分析的成果包括:工作定义、职业分类、任务分析表、工作词典、职务说明书、工作规范及为绩效考评方案的制订提供标准和基本信息等。可以为组织特定的发展战略、组织规划、人力资源管理以及其他管理行为服务。

3 如何在实际工作中提高工作分析的作用

3.1作好工作分析的前期准备工作工作分析是一项技术性很强的工作, 需要做周密的准备。这一阶段的具体任务是:了解情况, 建立联系, 设计调查方案, 规定调查范围、对象和方法。

3.1.1明确职务分析的总目标、总任务, 根据总目标、总任务对企业现状进行初步了解, 掌握各种数据和资料。

3.1.2设计调查方案。主要包括:明确调查目的;规定调查的对象和单位;确定调查项目。

3.1.3组织有关人员学习掌握工作调查的内容, 熟悉具体的实施步骤和方法。

3.2熟悉各种工作分析方法的特点工作分析是一个细致而全面地评价过程, 它包括一系列的活动。要想得到系统、完善的工作分析资料, 最好是对这项工作进行实际调查研究。在实践中常用的调查研究方法有:访谈法、问卷法、核对法、观察法、技术会议法、工作日记法、工作参与法、关键事件法。各种工作方法都有各自相应的优缺点, 全面熟悉了解, 才能在综合应用工作分析方法时大大提高应用效率。根据工作经验体会, 将各种工作分析方法优缺点综合汇总如表1所示:

4 依照工作分析流程做好各环节相应工作

工作分析已成为企业管理与人力资源管理的一项基础工作, 但在我国, 大多数企业目前还没有开展工作分析活动, 或者是没有能科学展开工作分析。一方面是相当多的企业对工作分析还没有给予足够的重视, 另一方面是企业尚未能完全掌握工作分析方法更无法灵活运用, 这使得我国许多企业管理基础薄弱, 从而使得我国许多企业在推行现代化管理和科学的人力资源管理的过程中遇到了很大的障碍。工作分析过程是由一系列活动组成的, 一般包括计划、设计、信息分析、结果表述与运用指导五个环节。各环节工作相互关联, 计划于设计是基础, 信息分析于结果表述是关键, 运用是目的。各阶段工作内容具体以图示如图1:

了解了工作分析的概念及相关方法后, 并不能有效保障工作分析在人力资源工作的使用效果, 如果能够在了解工作分析流程基础上, 按照各环节要求有序做好各环节工作, 工作分析的效率及结果就会有很大不同。

参考文献

[1]吴志华.现代人力资源管理[M].上海:中国纺织大学出版社.1996.P44.

[2]王璞.人力资源管理实务[M].北京:机械工业出版社.2003.P149.

人力资源外包管理风险分析 篇8

关键词：人力资源管理；外包；风险

随着市场竞争的日益激烈，企业所面临的经营环境更加的复杂多变，企业要想获得生存和发展的空间，必须集中其所拥有的资源，发展其核心业务，打造企业的核心竞争力。由于人力资源管理是企业中必备的、重要的职能，也是管理成本大、重复程度高的工作，因此，通过企业内外部资源的整合，架构出一种新型的人力资源管理模式——人力资源管理外包，对提高企业经济效益和竞争能力都具有非常重要的意义。

通过实施人力资源管理外包，企业的人力资源管理工作人员可以从日常繁重的管理活动中解脱出来，从而有充分的实践和精力从战略的角度为企业服务。但是事物总是一分为二的，作为一种新型的管理模式，外包也不是放之四海而皆准的真理。尽管人力资源管理外包在实践中已经得到广泛应用，并且取得备受瞩目的成绩，但是在理论界，对于人力资源管理外包的研究仍处于起步阶段，且在现有研究成果中，定性研究较多而定量研究相对较少。由于缺少正确的理论指导，实践中存在很多风险因素对人力资源管理外包活动的运作过程产生影响，对人力资源管理外包风险进行详尽的分析这对企业的人力资源管理外包决策中如何降低、规避风险具有非常重要的实践意义。

一、 人力资源管理外包的风险分析

人力资源管理外包风险是指由于企业人力资源管理外包的决策以及外包后与外包商在企业管理等方面存在差异而造成的风险。人力资源管理职能的外包并不简单的等同于“包出去”，如果不了解外包的基本原则和具体操作程序，没有深入了解企业的真实情况，缺乏对外包商的识别、认知能力，忽视与外包商建立良好的合作关系，不能保证外包过程中的监督、管理等等，那么人力资源管理外包只能是一个美丽的神话，甚至与企业的初衷背道而驰。

根据外包的阶段性成果，本文将把外包决策过程分为四个阶段。

1． 外包活动准备初期。一个清晰明朗的目标是企业经营活动成功的基础，在制订外包决策之前，首先企业的高层管理者需成立由企业各部门管理者组成的外包专家组委会，并对企业的资源加以分析，明确人力资源管理工作外包的程度及内容，企业的外包内容是有选择性的，根据自身具体情况可选择部分外包及全部外包的模式。

其次要依据外部环境评估企业自身条件并进行成本收益分析。利润是每个企业关注的焦点，在进行一项决策时每位管理者都期望能够获得最高的回报率、实现利润最大化。外包的成本是对包括现有员工完成某项工作的成本，如薪资、福利、办公费用等和现有员工对业务外包的满意度和未来员工的工作能力等的综合成本。通过对拟外包业务进行透彻的研究与规划后，最终确定外包计划各个阶段的时间表，以保证外包计划的按期执行。

总之，对员工进行有效的沟通和交流，对其进行安抚，消除思想上的存在的疑虑和问题是十分有必要的。假若员工安置问题得不到妥善解决，不仅会对本部门产生影响，还有可能波及到其他的业务部门，甚至造成整个企业人心惶惶，引发企业内部激烈的矛盾冲突，影响企业整体利益。

2． 供应商的选择确定。该阶段对于一个拟外包业务的企业来说是十分重要的，外包商服务质量的高低会直接影响企业的外包效果。外包供应商的选择一般可分为三步：（1）目标的初选——确定可能的服务商。（2）供应商的筛选与甄别——起草项目计划书要求并与服务商洽谈、挑选最适合你公司需求和个性的服务商。（3）协商签订一份完善的合同。

（1）目标的初选—确定可能的服务商。受外包专家组委会的委派组成的甄选小组负责外包供应商的甄选。初选外包商时最好是选择业内声誉良好的，或是熟悉的、曾有过合作经历的外包商，抑或是寻求正在进行人力资源管理外包的其他企业的帮助，获取他们服务商的名单，初步确定候选外包供应商。

（2）供应商的筛选与甄别—起草项目计划书要求并与服务商洽谈、挑选最适合公司需求和个性的服务商。通过第一阶段的初步考察最终确定2个~3个候选外包商，本阶段应对候选外包商进行进一步的筛选与甄别。应对每一个候选供应商的情况进行调查研究，主要包括：①企业资质：外包商的企业性质、注册时间、相关责任人、外包商企业的等级证书等。②从业人员资质：员工的职业素养——是否具有人力资源管理的资格证书、具有高级资格证书的专家员工占全体员工总数的百分比；员工的职业道德；员工的健康状况；员工的储备情况（决定外包供应商企业发生员工休假或生病出现缺岗现象时，空缺的岗位人员能否得到及时的补充）。③外包商企业的综合运作能力：是否具有先进的硬件设备和必要软件、能否熟练运用相关的管理方法和管理技能，企业的财务状况如何等。④企业业绩及声誉：外包商企业的过去业绩标志着外包商的工作能力，决定了该外包商能否承担外包项目的全部内容，在实际运作过程中能够迅速适应外界的变化、对于突发事件能否及时制定出应对措施和解决方案。外包商的声誉显示了外包商的职业操守—能否按质按期提供令客户企业满意的服务产品、能否保证客户企业的商业信息不被泄漏。⑤企业的软环境：外包商的企业文化、管理者的管理风格等。除了对候选外包商的基本情况加以调查之外，企业还需向外包商提出对外包的要求与期望，要求外包商提供外包服务初步计划书。在双方充分沟通后，由外包商提出服务报价—收费标准及方式。但是不同外包商的成本报价往往不相同，为此，应召集本企业内的相关管理者，组成由财务、会计、信息系统及人力资源管理方面的专家组进行综合评定，最终选定外包供应商。

本阶段存在的风险主要是选择外包商的过程中由于信息不对称而产生的风险。信息不对称风险根据不对称发生的时间可分为事前信息不对称——逆向选择和事后信息不对称——道德风险两种。企业选择外包商时面临的主要是“逆向选择”的风险。逆向选择风险是事前信息不对称而产生的风险，合约关系开始之前代理人（外包供应商）保有私人信息，即代理人知道自己的类型而委托人（企业）则不知道。在逆向选择情况下，由于委托人无法识别潜在代理人的条件察赋而造成越是劣质的潜在代理人越有可能成为最终的代理人，形成“劣商驱逐良商”的现象。为了避免这种风险的发生，企业在寻求外包供应商事不能仅仅着眼与成本，而应按照图示的程序对外包商进行综合实力的评估，最终确定最适合的外包商。

3． 协商签订一份完善的合同。最终决定外包商后，为了保证外包业务的顺利开展，双方应就外包事宜签署一份外包合同书。一份详尽的外包合同书应该具有如下特点：

（1）明确性、灵活性。明确外包的价格、双方的责任与义务、合作期限、最终目标及各分阶段目标以及违规处罚。同时应具有充分的弹性以应对在技术操作方面进行改革和偶然事件的发生。

（2）明确赔偿责任与解决程序。合同中应包含惩罚外包供应商未能提供约定服务产品的条款，并应提出应对的解决方案。此外尤其应对外包商的保密义务提出明确要求—该项保密义务的履行期限不应随着合同关系的终止而终止，而是要延长至合同结束后的一段时间（由企业与外包商协商决定），以确保客户企业的利益不受损失。

二、 合同期内风险分析

外包合同的签订标志双方外包活动的正式展开，在这个阶段企业尤其要关注与外包商合作关系的处理。若对外包供应商监督过度，则会导致双方关系紧张，甚至导致合同关系的中断。但是如果过高的估计了外包商的实际能力，一方面固然会给外包商更大的活动空间，但是另一方面会给企业带来风险。作为企业来说，外包并不等于将业务全部交由外包商独立操作而不做任何监督管理，出于利益最大化的考虑，外包供应商在外包的实施阶段很容易出现“偷工减料”，甚至“消极怠工”，企业若缺乏对外包供应商的监督力度，会造成管理失控，这样无疑会对企业最终的外包成果产生影响，与企业的期初预想背道而驰。建立良好的合作关系是减少外包风险，保证外包顺利进行的重要因素。合同双方应本着“双赢”的理念，建立相互信任的伙伴关系和畅顺的沟通渠道、有效的反馈机制网。

三、 合同期满后风险分析

人力资源管理外包活动首先要保证企业的知识产权、商业机密的安全，因此信息泄漏的风险贯穿整个外包全过程。企业与外包商签订外包合同后，不可避免的要向外包商提供外包业务的相关信息资料，以保证外包商提供的最终服务产品符合要求。在此过程中，企业对即将透露的信息要仔细斟酌，考察这些信息是否会导致本企业商业机密的泄漏。当今激烈的市场竞争从某种程度上讲也是情报的竞争，尤其是企业核心竞争力的相关信息更是商家的竞相争夺的焦点。虽然人力资源管理大多数情况下并不属于企业的核心业务，但是由于其工作性质的特殊性，相关信息的泄漏也会或多或少的对核心竞争力产生影响。尤其是对待战略性人力资源的信息企业要慎之又慎。它们是企业当前及未来竞争力之所在，失去了它们就等同于失去了企业在市场竞争的立足点。外包商按照合同规定的期限完成并提交服务后双方合作关系宣告结束，但此时仍存在信息泄漏的风险。显然外包商在提供服务时掌握了企业很多的信息，合同期满后由于合同约束力的消失，外包商很有可能在此时将信息泄露出去。这种风险是现实存在的但很多时候却没有引起企业的足够重视。

综上所述，企业在实施人力资源管理外包活动的过程中，存在很多的风险因素，如何规避这些风险因素成为人力资源管理外包活动成功的关键。只有构建一套系统的防范措施才能全方位地防控风险的发生了明确企业的优势业务及核心竞争力，企业需对外部一般环境和内部资源状况进行分析，从而确定需要外包的人力资源管理业务单元。确定外包的业务后随之而来的外包风险是不容忽视的。

参考文献：

1．石兆．知识经济时代企业人力资源管理外包探析．商业时代，2007，（22）．

2．王璐．浅析人力资源管理外包风险．山西财经大学学报，2007，（1）．

作者简介：苗建军，博士，南京航空航天大学经济管理学院硕士生导师、教授；管昱，南京航空航天大学经济管理学院工商管理硕士生。