客户服务管理满意度

第1篇：客户服务管理满意度

基于客户满意度的客户关系管理研究

摘 要：随着我国市场经济的不断发展，企业之间的竞争越演越烈，在此情形下，企业仅靠产品质量无法立足于当前市场，还需不断完善客户关系管理，掌握优质客户资源，为企业提供源源不断的发展动力。客户关系管理当中客户满意度的高低决定着企业的品质与发展，因此，企业要致力于客户需求，提高客户满意度，以此作为企业客户关系管理研究的核心，增强企业竞争优势。

关键词：客户满意度 客户关系管理 研究

客户关系管理可分为客户档案资料的建立、客户关系发展以及客户的维系三大工作内容。其中，客户的维系至关重要，此环节需要对客户需求进行探究，以迎合客户需求作为维系关键，从而达到提升客户满意度的目的，使企业在竞争中处于优势地位。本文主要将美国ACSI模型运用于客户关系管理工作，加以问卷调查方式进行客户资源收集，以此完善企业客户关系管理系统。

1 客户关系管理的概念

客户关系管理即是企业通过信息技术与互联网技术，协调企业对客户进行销售以及服务的过程，以此优化管理方式，为客户带来优质的服务。实现为企业吸引更多的新客户，以优质的服务维系老客户，提高客户源对企业的忠诚度，使企业更具竞争优势。

2 客户关系管理的作用

2.1 客户关系管理是企业发展关键

企业的发展的动力以及利益的产生离不开客户，尤其是在当前企业竞技无比激烈的情况之下，企业更应该将客户关系管理作为企业发展的核心，提高客户满意度，以此带动企业不断发展。现如今，已有更多的企业认识到客户是企业发展的关键，改变以往以产品为中心的经营方式，将客户关系管理作为企业经营的核心，从而达到企业掌握竞争优势的目的。

2.2 客户关系管理是企业竞争关键

随着更多的企业已意识到客户关系管理的重要性，企业之间的竞争已从产品质量演变为客户资源争夺。相关专业研究专业曾提出“100-1=0”，这一公式可说明客户关系管理对于企业经营的重要性，这一公式主要表达的意思为：在一个企业的经营中，纵使有一百位客户对企业各方面均满意，此时如若出现一个对公司持不满意态度的客户，那么这一百个满意客户均等于零;相关专家还提出，维护一个老客户所付出的成本远比建立一位新客户少很多。随着企业之间的竞争加剧，在争取新客户方面需要付出巨大的成本及精力，更多的企业重点放在维护与老客户的关系，将企业营销重点定位于利益丰富的原有客户群体，如此一来企业不需要进行新客户开发也能实现盈利目的。客户关系管理实现老客户与企业之间的持续关联，因此，客户关系管理是企业竞争关键。

2.3 客户关系管理是企业内部工作的动力

企业客户关系管理首先能为企业各营销部门以及客服部门提供客户资料信息，实现资源共享支撑企业内部各部门工作，以此为客户带来更为完善的客户服务，达到吸引客户以及提升其满意度的目的;其次在客户关系管理中，由于其独到的管理理念，实现企业内部业务流程优化，客户关系管理中能够独处客户各种明确以及隐含的需求并进行满足，将这一优势运用于企业经营管理方面，加强企业了解客户通过任何形式发出的需求，以朋友的形式进行客户关系联络，从而掌握客户的购买需求以及购买习惯。

3 客户关系管理中客户满意度影响因素

影响客户对企业的满意度主要由客户所付出的成本以及获取的价值两大因素。客户通过付出财力、精力以及时间进行某样产品的购买，如果在购买过程中企业为客户带来的服务、产品的价值以及客户在完成购买之后的心理满意情况与预期形成偏差时，偏差越高说明客户对企业满意度越低。因此，企业不仅要注重为客户提高优质的产品，更要使客户体验优质的企业服务，使客户购买心情愉悦，形成物超所值的心理。因此，企业客户关系管理工作在提高客户满意程度需要对此作出预先感知，提前感受客户购买心理状况的转变，及时作出相应的对策，以此提高客户满意度提升企业客户关系管理工作。

4 ACSI模型完善客户关系管理

4.1 ACSI模型的定义

通过对客户满意度影响因素的了解，结合当前企业客户关系管理系统，本文以下将美国ACSI模型(客户满意度指数模型)运用与客户关系管理中，ACSI能够衡量企业经济产出指标，主要以企业为客户消费提供的服务作为前提，对客户满意度进行评价，该模型中存在企业与客户之间相互关联影响的互动系统。ACSI模型不仅具有预测企业今后在客户满意度方面的发展，还能对客户在消费过程与整体满意度之间的关系进行分析解释。与此同时，ACSI模型自身具有六个结构变量，能够充分实现客户满意度提升，全面的了解客户满意度，为企业客户关系管理提供数据，便于客户关系管理了解并迎合客户的需求，实现工作效益最大化。

4.2 ACSI模型运用于客户关系管理

ACSI模型中六大结构均能运用于客戶关系管理工作，顾客预期也就是对客户购买某样产品之前对其质量以及相关购买服务进行预估，以提供客户完美的购买体验，提高顾客满意度，便于企业客户关系管理工作的有效进行。感知质量即是企业客户关系管理工作在进行建立客户、发展客户关系以及维系客户方面时，感知客户的不同需求以及关注客户的需求变化，方便管理工作为客户提供符合需求的产品以及服务。在客户形成对企业产品质量、服务水平以及是否满足自身需求的预期之后，将会对企业满意度进行评价，从而形成基于企业产品质量、企业服务以及自身需求的感知价值，感知价值的高低影响客户对企业的满意度，满意度高低带来顾客忠诚于顾客抱怨。

4.3 客户关系管理以问卷形式获取资源信息

大量的客户信息资源是企业客户关系管理工作得以开展的重要前提。因此，客户关系管理工作还需通过多种方式不断更新客户信息资源，而其中客户问卷调查是一项成本投入低并且量大的获取方式。本文结合ACSI模型在客户关系管理的运用，设计相关调查内容如表1所示。

根据表中调查内容开展实名制问卷调查活动，通过问卷调查的形式，了解当前企业客户关系管理工作的进展情况，便于企业了解整体运营情况，发现问题并加以解决。同时，问卷调查也为客户关系管理带来客户信息资源，促进客户关系管理工作的开展。

5 结语

综上可以看出，随着企业竞争日渐激烈，竞争方式已从产品质量演变为客户资源。因此，对于企业来讲，加强对客户关系管理，提升客户满意度，是保持自身竞争优势的关键。而通过本文的研究也看出，借助ACSI模型可以从客户预期、客户感知价值等方面就顾客对企业的满意度进行分析，从而为企业客户满意度的提升提供更加客观的数据。

参考文献

[1] 李志远，王雪方.组织学习与客户知识管理能力的关系研究——关系嵌入的调节[J].科学学与科学技术管理，2015，36(03).

[2] 王欣，薛雯，魏源彤.数据挖掘在客户关系管理系统中的应用研究[J].东北电力大学学报，2015，35(04).

[3] 马旺.客户关系管理在企业市场营销中的价值探讨[J].科技经济市场，2016(01).

作者：沈晶

第2篇：《客户服务与管理》翻转课堂的学生满意度调查研究

【摘要】《客户服务与管理》是管理类、营销类专业的必修课程，通过学习该门课程，能够有效提高学生的服务意识、管理客户的能力及相关电子信息系统应用能力等。本文主要是以《客户服务与管理》为例，调查分析在应用翻转课堂教学方法后，学生对该门课程课堂教学的满意度情况。

【关键词】翻转课堂;学生满意度;教学评价

一、问题的提出

“翻转课堂”这一基于信息技术的新教学形态，是由萨尔曼·可汗在2011年提出来的，其主要内容就是：教学视频是知识传授的主要途径，学生课前观看视频，课堂完成知识内化，通过知识传授与内化流程的颠倒，实现对传统课堂教学的革新。对于翻转课堂教学模式，有研究认为其是学习本质的回归和对个性化学习的回应，能够激发学生的学习热情，有助于促进学生认知、情感体验与内化，获得更大的学业成就。本文以《客户服务与管理》课程为例，对翻转课堂的学生满意度进行调查与研究。

二、研究设计

1.研究视角与模型假设

学生的学习体验通常表现为学生的学习满意度。本研究通过借鉴顾客满意度ACSI模型的核心概念和架构，基于学生对翻转课堂教学和学习过程的感知，构建了翻转课堂学生学习满意度模型，包含质量感知、价值感知、满意度和忠诚度四个潜变量，每个潜变量都有几个标识变量对其进行测量。

该模型中包含四条路径假设：(1)质量感知对价值感知有正向影响：学生认为课程资源丰富、网络平台使用便捷、学习支持充分、教学设计合理，能激发学习兴趣，感觉课外投入的时间和精力是值得的。(2)质量感知对学生满意度有正向影响：学生在学习过程中获得了愉快的学习体验并有所收获，满意度高。(3)价值感知对学生满意度有正向影响：学生认为在课外投入的时间和精力是值得的，即使加重学习负担也无所谓，其满意度高。(4)学生满意度对忠诚度有正向影响：高满意度可能带来学生对翻转课堂教学模式的忠诚，使其积极去践行。

2.量表设计、数据来源与信度、效度检验

本研究基于模型和已有研究成果进行了量表设计，共包括三部分：一是基于模型设计的具体标识变量，描述学生在翻转课堂教学模式下的感知，采用李克特五级量表，分为“非常赞同”、“赞同”、“一般”、“不赞同”和“非常不赞同”五个等级;二是性别、专业类等特征变量，以测量不同学生特征对满意度的影响;三是学生学习活动及时间投入，以理清学生的学习过程状态。

本研究以《客户服务与管理》翻转课堂教学为例，共发放问卷350份，收回有效问卷315份，回收率为90%。对于缺失值，本研究采用表列删除法，最终得到302条数据。

本研究综合运用AMOS19.0和SPSS19.0进行数据分析和假设检验。信度检验结果如表1所示。

三、学生满意度及影响因子

1.问卷曾以两节课为单位，了解学生在翻转课堂教学模式下的课外学习花费、教学视频学习时间、课堂上直接参与汇报和交流等互动活动的平均次数等，分析结果显示：60%的学生课外学习量为课堂的2倍以上，学习时间累计约为1至1.5小时;学生在课堂上直接参与教学活动的平均次数以2 - 3次居多，占比50%。总体上，目前学生在网络课程平台的学习活动相对单一，排名前三的活动为观看视频、下载课件和提交作业。

2.分析结构方程模型作为一种验证性分析技术，有助于揭示潜变量之间及其与可测变量之间的结构关系。本研究利用该技术，根据设定的翻转课堂学生学习满意度模型及路径初始假设，来清晰地表现学生对翻转课堂学生满意度评价的驱动因素及其影响强度。

根据结构方程的要求，本研究首先采用最大方差法实施正交旋转减少了标识变量的个数。质量感知量表中的14个标识变量被提取出5个因子，方差解释率为78.26%，其因子提取结果，如表2所示。

这5个经压缩后的标识变量，不仅参与结构方程的分析，也为挖掘质量感知的影响因子、推进教师不断改进翻转课堂教学设计提供了重要参考。

四、结论与启示

1.质量感知对学生的价值感知、满意度和忠诚度有决定性影响其它条件不变时，质量感知对价值感知的直接效应为0.843，质量感知对满意度的直接效应为0.612，质量感知通过价值感知而达到的间接效应为0.318。学生的质量感知每提高1个单位，满意度会提高0.93个单位。在《客户服务与管理》翻转课堂教学模式下，学生满意度对忠诚度的直接效应最高，影响系数达0.879，质量感知对忠诚度的间接影响系数也达0.817。在满意基础上，有87.9%的学生愿意继续采用该模式学习并推荐给其他人。这一结论表明，翻转课堂教学质量能有效提高学生满意度和忠诚度，可使他们保持持续学习的热情，并促进模式推广和学习方式的养成。

2.价值感知对满意度、忠诚度有一定影响，但程度较低其它条件不变时，价值感知对满意度的直接效应为0.377，价值感知对忠诚度的间接效应为0.331，这说明价值感知也显著影响着学生对课程满意度和忠诚度的综合判断，只是影响程度相对质量感知较低。根据本量表关于质量感知与价值感知的问题设计可知，学生在对翻转课堂教学模式进行满意度评价时，主要是基于其学习过程作出反应，这表明，在对翻转课堂教学进行评教指标设计时，应充分考虑学生的学习过程体验和学习效果，这将有助于更好地改进教学，提高学生满意度。

参考文献：

[1] 王秋月.“慕课”“微课”与“翻转课堂”的实质及其应用[J].上海教育科研，2014(8)：15 - 18.

[2] 何克抗.从“翻转课堂”的本质，看“翻转课堂”在我国的未来发展[J].电化教育研究，2014(7)：5 - 16.

作者：张婧

第3篇：从分析客户满意度的因素浅谈烟草商业企业客户期望管理

[摘 要]烟草商业企业长期偏面地一味完善服务体系、提高服务水平，忽视客户期望管理，导致客户满意度一直不高。本文在分析客户满意度的影响因素的基础上，结合烟草行业的特殊属性，提出烟草行业客户期望管理方法，旨在提升服务水平的同时，有效管理客户期望，不断提高客户满意度。

[关键词]烟草商业企业;客户满意度;客户期望

[

1 引 言

烟草行业在专卖专营体制下承担着为国家利税作贡献的任务，同时承担着巨大的社会责任。在双重压力与任务之下，烟草商业企业积极推进市场化改革，切实采取有效措施，竭力改善、维护与广大零售户的合作关系，在全行业提出要和零售户建立“发展同向，工作同心，服务同步，利益同体”的和谐关系，把提高客户满意度列为烟草商业企业的工作重点之一。然而，在实际运营过程中，烟草商业企业面临着尴尬局面。近几年，烟草商业企业通过推行网上订货、“客户经理135工作法”、定时定点送货等多项服务措施，不断提升服务水平和质量，但客户满意度却没有得到相应的提高。以株洲市烟草公司为例，来自第三方调查机构的调查数据显示，近两年来株洲市烟草公司的客户满意度一直处于全省落后地位。在此期间，株洲市烟草公司根据调查结果进行多项服务改进，结果仍然不理想，以“对烟草公司紧俏货源分配的公平性满意程度(10分制)”指标为例分析，株洲烟草公司对于紧俏货源是严格按照公平、公正、公开的分配原则由系统自动分配，从货源供应原则、程序等内部严格规范;且为全省第一个通过自办营销杂志，每月及时、按时公示紧俏货源分配数量，并每月免费赠送给卷烟经营户，深得经营户的理解与支持;从紧俏货源户均数量而言，株洲处于全省领先地位;但在2011年全省卷烟零售户四次满意度调查中此项指标株洲市烟草公司均处于落后局面，令人费解。

2 影响客户满意度的因素分析

对于烟草商业企业而言，客户满意度就是零售户满意度，是指零售户对烟草商业企业以及所提供的服务的满意程度，是对烟草商业企业提供的产品或服务的认可、肯定的心理感受和评价，它是衡量零售户满意程度的量化指标。根据CRM(客户关系管理)中的三角定律：“客户满意度=客户体验-客户期望值”，可以看出，客户满意度受客户体验和客户期望两因素的影响，且客户满意度与客户体验正相关、与客户期望值负相关。而多数采用CSI客户满意度分析模型得出的结论亦表明，客户满意度与客户期望水平负相关。由此可知，提高客户满意度有两种途径：一是努力提高服务水平，从而提升客户体验;二是有效管理客户期望，进而降低期望水平。

目前，烟草商业企业选择的是第一种途径，取得了一些成效，而且今后也需要烟草商业企业继续完善、保持。特别是近几年烟草商业企业强调优化服务水平、完善服务体系、提高服务能力，服务理念上提倡“零售户满意是我们的追求”，不断通过提升客户体验提高客户满意度的目标，但持续提高服务水平受成本制约，更重要的是持续提高服务水平还会导致客户期望不断攀升，降低客户满意度的提升效果。而对于第二种途径，有效管理客户期望却在烟草商业企业中很少被提及，即使有企业意识到其重要性，却并不清楚采用何种手段有效控制客户期望攀升。同时由于客户期望牵扯客户心理、社会意识等众多非直接可控因素，使得如何有效管理客户期望成为烟草商业企业客户关系管理中的一大难题。在持续提升服务水平的同时，缺乏有效管理客户期望，是导致烟草商业企业在客户满意度上面临尴尬局面的主要原因。

改善客户体验和降低客户期望两种方法同时应用才能能实现客户满意。目前烟草商业企业采用的通过提高服务水平从而改善客户感知的方法的，受限于服务成本和客户期望的攀升，未能有效提高客户满意度。本文提出在提高服务水平，改善客户体验的同时，还应从客户角度着手，有效引导客户期望，防止客户期望攀升，有效管理客户期望，双管齐下提升客户满意，从而解决目前烟草商业企业客户满意度低下的问题。

3 烟草商业企业客户期望管理的方法

客户期望是客户对于服务的“预期水平”，它产生于客户需求，也可以说客户期望就是被满足程度的预期。而烟草是一个特殊的行业，属于专卖专营的体制，在竞争性行业的客户基本型需求，在烟草行业可能是惊喜型需求，甚至是无法满足的需求，因此，在满足客户需求，提高客户满意度方面，烟草行业相对其他行业更加处于劣势，让客户满意的难度更大。这就要求烟草商业企业在管理客户期望时，结合自身行业属性，从以下几个方面对客户期望进行管理。

3.1 在细分客户的基础上掌握客户心理预期

掌握客户心理预期是有效管理客户期望的基础和前提。烟草商业企业的客户群体庞大，客户经营能力、素质水平不一，同时，面对同样质量的服务，不同的客户抱有不同的期望。这就需要对现有的客户进行细分，才能充分、有效、掌握客户的心理期望。在实际应用中，可以利用现有营销系统对客户的分级，在每个等级抽取一定比例的客户数，通过上门访谈的形式对客户进行服务需求的调查，从而掌握不同客户群体对服务的心理预期，为评估客户期望提供基本信息。

3.2 在分析需求的基础上评估客户期望

客户需求分析是评估客户期望的重要依据和手段。根据日本卡诺教授1984年提出的“品质模型”即KANO 模型，把客户需求划分为三种：“基本型需求”、“期望型需求”、“惊喜型需求”;基本型需求的特征就是当该项需求不被满足时，客户会很不满意，期望型需求不被满足时客户会很不满意，该项需求被满足时，客户就满意;惊喜型需求即使不被满足，客户也无所谓，但该项需求被满足时，客户就会十分满意。可以根据此模型的要求，把卷烟零售户对商业企业的服务需求同样细分为基本型需求、期望型需求、惊喜型需求三种服务需求。在客户需求的分析及期望水平汇总后，识别出客户的关键需求及基本需求，结合提炼出能够提供的服务项目及要努力提供的服务内容，形成“服务需求菜单”，为服务分级奠定了基础。

3.3 在分级服务的基础上控制客户期望

控制客户期望的难点在于如何防止客户期望随服务水平的提高而攀升，而提供分级服务是最有效的办法。对于烟草商业企业而言，通过建立“一平台、两大类、三类型、九等级”的分级服务体系，以“菜单”形式提供给经营户，明确告知零售户属于什么等级我就提供什么服务，让客户明明白白，一目了然的知晓所能享受烟草提供的服务内容、服务标准，以此控制客户期望，甚至降低客户期望。具体来说，“一平台”是指建立于与客户之间顺畅、平等沟通的平台。由于烟草行业是受计划控制，很多客户对此并不理解，搭建与客户之间顺畅、平等沟通的平台，消除不必要的误解，也能够让企业和客户共赢的角度来达成共识，有利于客户理性、客观地自我控制服务期望。具体措施可以定期举办客户座谈会、定期走访、问卷调查、行业政策宣讲等方式及时收集客户意见建议，做到“有问必答”;“两大类”是指零售户对服务需求可以划分为经营赢利和经营支撑两大类，经营赢利主要指烟草所提供的货源供给情况，其中关键服务项目就是紧俏货源的分配及供应总量指标;经营支撑就是烟草提供的经营指导、配送服务、订单采取等服务内容;“三类型”即基本型服务、期望型服务和惊喜型服务;“九等级”是指沿用目前营销系统客户评价系统的结果，根据评价指标主要为贡献度、规范度、经营能力的打分情况将客户划分为九个等级，评价周期为一月一次或两个月一次。将两大类服务细分为九个等级服务子项目菜单，每个等级的服务项目、内容、标准呈递增式，即低等级的提供最基本型服务，中等级的提供基本型服务及期望型服务，高等级的服务提供基本型服务、期望型的服务、惊喜型的服务;以订单形式为例，低等级服务客户的可以电话订货或网上订货，中等级服务客户的在此基础上可以加选协议供货，高等级服务客户的在中等级的基础上加选网上配货。

3.4 在确保服务效果的基础上提供个性化“惊喜服务”

服务菜单由客户勾选以后，烟草企业就必须根据客户自我选择的服务内容及时、规范、标准地提供服务，在实施中必须坚持以下原则：一是要严格按照等级内容服务，特别要淡化那些超过其等级服务内容之外的服务项目;二是做到“有诺必应”，提供诚信服务，通过实实在在地提供细致、到位、规范的承诺服务项目，提高客户对服务的心理感知度;三是低承诺、实承诺、高超越，美国一家著名餐饮连锁店的座右铭就是“承诺好的，提供更好的”，这就道出了承诺管理的精髓。既然惊喜型需求即使不被满足，客户也无所谓，但该项需求被满足时，客户就会十分满意，必须更加关注零售户的潜在需求，力争提供“惊喜服务”，这就为满意度的取得事半功倍的功效。低成本、高效率的期望值管理管理措施就是提供这种个性化的“惊喜服务”，特别在烟草这种专卖专营体制下经营、服务模式，这种服务更为有效。

4 结 论

科学、有效管理客户期望是在目前烟草商业企业所受机制体制的影响下，在提高服务水平的基础上，从客户角度入手另辟蹊径提升客户满意度的有效办法。特别是在目前控制服务成本，改善企业社会形象的条件下显得尤为重要。只有不断提升服务水平和合理控制客户期望值双管齐下，烟草商业企业的满意度偏低的问题才会迎刃而解。

参考文献：

[1]Andreassen.T.W.From Disgust to Delight：Do Customers Hold a Grudge[J].Journal of Service Research，2001，4(1).

[2]马睿，屠旭明.从分析影响客户满意度的因素浅谈客户期望管理[J].长沙通信职业技术学院学报，2009(4).

[3]孙志恒.浅析客户心理之客户期望[J].现代商业，2007(7).

[4]张建宏.用服务创造客户忠诚[J].现代企业教育，2006(14).

作者：齐刚毅

第4篇：从客户体验管理角度有效提升客户满意度

来源：畅享网博客 作者： 日期：2012-09-29

客户体验管理(CEM)是一个新兴的客户管理理念。提升客户满意度的一个根本核心是优化客户体验。只有客户获得了良好而有效的体验，客户对企业的满意度评价才会提升。

了解了这点(why)，那么下来我们碰到的问题就是，提升哪些客户的体验(who)，在什么时机去提升客户体验(when)，在哪些方面提升客户体验(what)，怎样提升客户体验才是有效的(how)。

首先，我们应该提升哪些客户的体验呢?选择客户的指标就是客户价值。在地产行业，客户价值主要还是体现在对产品的重复购买、推荐购买和传播品牌上。不只收入高的客户群体是高价值客户，实际上，所有其收入水平与我们产品的消费价值定位相匹配，且有广泛的传播空间的对象，或者他们自身地位有着广泛的影响空间的，应该都是我们的高价值客户，比如银行的科员、优秀的保险推销员、高科技企业的工程师，或者是较有影响力的的演员、艺术家等。从心理角度而言，所有那些愿意去传播他在我们公司的产品上的愉悦体验，对其在使用我们我们产品中的不愉快体验有所保留的客户都是我们高价值客户。他们应该是感性重于理性。地产行业的客户价值的判定往往比消费品行业更难，因为地产行业，客户重复购买的特征很不明显，推荐购买行为相对明显，但是却很难去真正确认其推荐行为。因此在中端地产行业，无差别营销比一对一营销相对更加普遍和易于操作。

其次，关于提升客户体验的时机问题，在客户体验管理的理论中一直有个“峰终原理”。即客户对一次购买商品的全过程的体验，印象最深刻的是其峰值体验和终值体验。欧洲有一家宜家大卖场做过一个客户研究。他们发现，尽管客户抱怨他们的商城商品陈设不合理，找东西太难，服务人员太少太忙，家具要客户自己动手安装等等，但是当询问他们的好的感受时，他们都不约而同地高度评价了卖场产品质量很好，产品可以试用的政策非常受欢迎，而且有意思的是，大部分客户都提到客户离开卖场的时候，卖场送了一支一美元的冰激凌。这里的峰值体验体现在对产品质量和产品试用政策的非常愉悦的体验;而终值就是那支一美元的冰激凌。“峰终原理”对地产行业而言，从产品生命周期的角度看，峰值时机在合同签订的时刻以及交房的时刻，终值应该是在物业服务的时刻。从具体一次营销活动、一次交房活动或维修活动中，我们则可以去设计我们的峰值时机，并去引导客户的终值体验。物业作为一个地产公司的产品客户体验终值时机，应该被引起高度重视。糟糕的、不断恶化的终值体验可以消耗掉掉之前的美好的峰值体验，根据某地产公司2008年客户满意度调查结果显示，公司的销售环节，客户的满意度比较高，物业服务环节满意度很低，而一个已交付小区，客户总体满意度并不是峰谷值的平均，而是比较接近于终值，即物业服务的满意度对整体满意度起着很关键的作用。从这个角度上看，提高物业服务的满意度对一个地产公司的客户品牌战略是非常重要的。万科公司用优秀的的物业服务来弥补产品质量的短板，比起一些公司一味注重产品质量效果要好的多。

客户至上接触点管理法 那么，从哪些方面去提升地产公司客户满意度呢?客户体验管理过程中有一个很好的工具，就是接触点管理法。客户体验是通过所有的公司与客户的接触点的客户体验汇集而成的。因此，管理客户体验，最直接的就是去管理好这些客户接触点的客户体验。地产公司的接触点有哪些呢?我们从营销环节、产品环节、服务环节和品牌传播环节来分析，相关的接触点可以汇总如表1：

表1 地产公司的客户接触点

营销环节

产品环节

服务环节

品牌传播环节

1、

广告渠道(互联网、电视、户外、报纸)

2、

现场销售接待

3、

电话销售

4、

客户沟通

5、

营销现场

1、

产品规划

2、

工程质量形象 处理

3、

工程管理形象

4、

产品现场

1、

地产客户投诉

1、

企业网站

2、

公司客户关

2、

产证办理服务 系媒体

3、

房产交付服务

4、

地产财务服务

5、

物业客户投诉处理

6、

物业交付服务

7、

物业收费服务

8、

装修服务

9、

物业保安

10、

物业保洁

11、

绿化维护

12、

物业维修

13、

设施管理

14、

物业现场

我们从其中的服务环节来尝试阐述如何进行接触点客户体验管理。

地产公司在服务环节包括客户咨询、投诉和建议的接待和处理、产证手续的办理、交付入住手续的办理、销售与交付过程的财务服务等接触点。我们可以针对每一个接触点制定详细的提升和优化客户体验的策略。比如从客户投诉接待处理方面，我们可以设计给客户提供一个很好的接待环境，可以要求客服专员具有职业化的礼仪、温和谦卑的态度和规范的接待处理方法。我们要让客户觉得他受到尊重，我们的既遵守原则又不失人性化的处理方法让他觉得我们做事很规范。再比如在财务服务接触点，我们要求我们的财务人员要具备服务意识，热情面对客户，多从客户的角度考虑，尽量为客户提供手续的便利。

物业公司在服务环节上的接触点比地产公司要多得多。从客户投诉的处理和接待、物业交付入住手续办理、物业费用收款到保安、保洁、保绿和维修服务工作。每个接触点都可能给客户留下不同的客户体验，因此都必须进行有效管理。对服务行为的管理一般从礼仪态度、工作规范、工作效率几个方面进行。比如对于维修人员，我们可以从维修作业的及时性、规范性和合格性方面去考核。维修人员有没有根据公司指令及时赶到业主家;有没有着装挂牌、敲门问候，施工过程中有没有帮业主做好家具和地板保护，维修完有没有清理现场;维修有没有达到目标、合格完成维修任务，裂缝维修有没有把墙批平，渗漏维修是不是还渗水。有的地产公司规定在给业主维修之后还要赠送一个小礼品，一方面是因房产质量问题给业主带来不便表示歉意，一方面是作为一个“终值客户体验”的管理小技巧，以此来优化客户体验。

接触点客户体验管理需要我们静下心来，从客户角度去思考客户的需求和心理反馈。在此基础上，我们设计出该接触点的客户体验提升优化策略，应用到公司相关客户接触工作员工的目标绩效管理中去。当然，由于客户接触点多，而我们的资源总是有限的，我们就必须协调多渠道接触点，制定优化计划，优化单个接触点，以交付有效体验。从某地产公司2008年客户满意度调查之满意度驱动力分析结果看，客户服务、工程质量和物业服务是满意度驱动力指标上明显靠前的三个指标，但是也就是这三个指标的客户满意度最低。(见图1)因此这三个指标实际上就是我们的优先改进指标。这三个环节中的接触点就应成为优先改进接触点。在分配公司资源时就应该重点向这三个环节倾斜。

图1 某地产公司客户满意度驱动力模型 打造品牌化的客户体验

怎样才能通过提升客户体验真正提升客户满意度，也就是所谓的“交付有效体验”的话题。有的人经常会说，我们做了非常多的工作，也帮客户考虑了很多，我们花了几十万去做客户关怀活动，花了几百万去做老小区的设施设备改造，但是客户满意度还是提不上去。实际上，公司提供好的客户体验可以使客户感觉好，但是却不一定能让客户记住，也就是说不是有效的体验。真正有效的体验应该是：第

一、有效体验必须易被记住。这就是前面说的峰终时刻的体验是最容易被记住的，其它时刻的体验度会被淡忘。第

二、有效体验应是品牌化的。所谓品牌，即是差异化，即是传播性。有效体验应被品牌化命名，以品牌的载体被广为传播。“海尔服务”就是很好的例子。品牌化的客户体验可以通过不多的客户接触点传播公司的品牌价值。在客户体验的品牌传播上，我们要贯彻被动传播和主动传播相结合的原则，尤其是，企业交付了好的客户体验，要及时地、主动地去宣传，去告诉客户，酒好更要勤吆喝。

综合概括一下，通过客户体验管理可以有效提升客户满意度。客户体验管理的目的是为了交付真正的有效地客户满意度，也是为了在客户满意度优化过程中能合理地分配资源。客户体验管理是一个闭环的过程：我们要聆听和理解客户的心声，了解和研究客户的需求;其次要在客户的需求中，找出符合公司品牌价值的需求，在不同的接触点上根据其重要性分配不同的资源;最后对提升不同接触点的流程进行区分，执行不同的客户体验提升计划，在关键的时刻交付公司的品牌价值。完成上述工作后，我们检视客户满意度成果，根据新的反馈，重新进行持续改进和发展。

来源：畅享网博客

第5篇：电力行业如何通过客户服务管理来提高顾客满意度

【摘要】：

最近几年，企业界越来越重视顾客满意和产品/服务质量的思想，意识到顾客满意度对企业的价值。身在电力市场化改革中的中国供电企业，直面国内、国际两大市场，在企业可持续发展的征途上，必须选择最佳的营销策略和营销组合，推行供电优质服务，提高顾客满意度，企业才能实现发展战略和可持续发展战略目标。

本文从认识客户满意度、分析电力行业客户服务现状、到如何优化电力行业客户服务系统，来研究顾客满意度在电力企业管理中的现实问题。

【关键词】：客户服务管理、呼叫中心、顾客满意度

【正文】：

最近几年，企业界越来越重视顾客满意和产品/服务质量的思想，意识到顾客满意度对企业的价值。电力作为基础设施，在日常生产和生活中起着不可替代的重要作用。改革开放以来，电力事业进入高速发展阶段，已由计划经济向市场经济迅速过渡，电力营销由以生产为中心阶段进入以消费者为中心阶段。而随着世界经济格局和中国加入WTO的步伐不断加快，国内电力市场也将日益开放，电力服务提供商将面临前所未有的激烈竞争。同时，用户的需求和期望也在不断变化和增加。作为服务提供商，用户是最重要的资源和财富，而提供良好的服务，是以消费者为中心最为直接的体现，如何通过提高客户服务水平，争取和保留用户，是电力服务提供商的首要考虑问题。身在电力市场化改革中的中国供电企业，直面国内、国际两大市场，在企业可持续发展的征途上，必须选择最佳的营销策略和营销组合，推行供电优质服务，提高顾客满意度，企业才能实现发展战略和可持续发展战略目标。

从去年开始，国内的跨国公司、国企、民营企业纷纷引进国外先进的CRM(客户关系管理中心)解决方案，其中包括许多垄断行业。目前，电信、保险、四大国有商业银行都已经实施或正在建设CRM，铁路行业也跃跃欲试。而去年底，国家电力公司也发文，要求各省电力公司在两至三年内都要建成CRM。今年6月，国家电力公司又印发了《关于建立和完善客户服务支持系统的指导意见》，要求各省电力公司建立“优质、方便、规范、真诚”的客户服务支持系统，实现客户服务机制创新、方式创新、技术创新、形象创新。

中国的垄断行业正走向客户服务，电力行业的“动作”只是这一巨变的缩影。

本文从认识客户满意度、分析电力行业客户服务现状、到如何优化电力行业客户服务系统，来研究顾客满意度在电力企业管理中的现实问题。

一、认识客户满意度

(一)什么是客户满意度?

来自公交车的启示：

设想一下，烈日炎炎的夏日，当你经过一路狂奔，气喘吁吁地在车门关上的最后一刹那，登上一辆早已拥挤不堪的公交车时，洋溢在你心里的是何等的庆幸和满足!而在秋高气爽的秋日，你悠闲地等了十多分钟，却没有在起点站"争先恐后"的战斗中抢到一个意想之中的座位时，又是何等的失落和沮丧!

同样的结果，却因为过程不同，在心里的满意度大不一样，这到底是为什么?

显然问题的答案在于期望不一样。同样的结果，不同的期望值，满意度自然不同。

由上述例子，至少可以得到以下三点结论：

1.客户满意度是一个相对的概念，是客户期望值与最终获得值之间的匹配程度。

2.客户的期望值与其付出的成本相关，付出的成本越高，期望值越高。

3.客户参与程度越高，付出的努力越多，客户满意度越高。

顾客满意度受三个因素的影响，即实际感受同顾客期望的比较，实际感受同理想产品的差距和总体满意程度。顾客满意度主要取决于顾客实际感受同顾客期望的比较。同时顾客的实际感受同顾客心目中理想产品的比较也影响顾客满意度，差距越小，顾客满意水平就越高顾客满意度研究对于发现细分市场，判别竞争优势，改进产品和服务的优先顺序，优化企业资源起着巨大的作用。

(二)影响顾客满意度的因素

1、与服务满意度有关的因素有：可信度;及时性;适用性;接触过程;沟通;安全性;硬件设施等。

2、与产品满意度有关的因素有：功能;附件功能;包装;说明书;售后服务等。

而电力客户的满意度主要取决于客户对企业的优质服务营销度(程度)的感受和认知。一方面取决于客户对电力产品质量的实际感受认知同预期质量的比较差距程度;另一方面(更重要的是)取决于客户对电力服务质量的实际感受认知同心中理想的服务质量比较差距程度。

(三)顾客满意度实际运营步骤

顾客满意度(CS)来源于市场营销理论的基本概念。"满意度"是客户满足情况的反馈。导入顾客满意(customersatisfaction)经营，不单单是经营理念上的转变，须要将CS纳入整个经营体系之中，要求所有员工密切合作，切实将顾客的需要作为日常经营活动中的"轴心",积极提供顾客满意的服务，CS战略才能得到贯彻和落实。

目前， CS战略在实际运营中分五个步骤来实施：

第一步：经营理念的再确立。首先调查员工是否具备使顾客满意自己公司产品或服务的理念，将企业内不成文的规定形成文化，再经过反复的检讨与确认，使顾客满意的经营理念深入企业的每个人心中。

第二步：测定、解析顾客满意度。理念确立之后，根据顾客与自己公司的所有接触点，并针对每一个接触点来设定问题，然后拟定测定计划，对顾客进行调查。最后参考调查结果，制订提高综合满意度的改善计划。

第三步：聚焦经营。了解自己哪一点胜过别人，然后毫无保留地将努力的"强势"放在这项优势上。

第四步：开发完善一套科学工作体系，用以评价企业优质服务水平，传达顾客的心声。以检测顾客对企业产品和服务的满意程度，及时反馈给企业管理层，为企业持续不断改进工作，及时真正地满足顾客的需要服务。还包括创造一套策略来倾听顾客的意见，大量收集组织和展示顾客的资料，再制作一些动态业务记录卡，并以顾客的意见带动全员的CS行动。

第五步：创造独具特色和充满团队精神的企业文化。不仅要建立顾客满意的组织文化，还需要创造出学习型的组织，不仅强化员工的服务教育训练，还要进行模范学习，到同业或异业中找寻可行的解答。

二、电力行业客户服务现状

电力企业在客户服务上大致经历四个阶段：从客户上门请求服务阶段、热线电话服务阶段 、简单的语音处理服务阶段到客户服务中心一站式服务阶段。

(一)目前所采取的客户服务手段

在计划经济时期，虽然供电企业也贯彻"人民电业为人民"的宗旨，但由于长期处在"重发轻供不管用"的状态，一些"电衙门"、"电霸"、"电老虎"的表现破坏了电力企业"为人民服务"的形象。

改革开放以来，20世纪80年代初开始改善服务态度;90年代中期实行"承诺服务"，开展"三为"服务;20世纪末以"为人民服务、树行业新风"为主题，强调规范服务("供电营业规范化服务")取得了初步成果，得到了客户的好评。可见，供电企业的服务历史在不断发展、提升和创新。

2001年，全国开展了"电力市场整顿和优质服务年"活动，供电企业向社会公布服务承诺，接受社会监督。

2004年国家电网公司提出了优质服务是国家电网生命线的口号，在日益激烈的电力市场竞争中，供电企业要永远立于不败之地，并实现可持续发展目标，就要为用户和社会提供优质服务。因此，各地电力部门都推出了一些优质服务举措：

1、 将客户满意度调查列入常规工作;

2、 开展示范化营业窗口达标活动;

3、 开展服务零距离活动;

4、运用现代通信网络技术，建立现代电力客户服务中心体系。通过客户服务中心为用户提供用电报装、电费查询、事故抢修和咨询投诉等业务，用户只需拨打统一的服务热线号码就可享受24小时免费服务，客户除得到用电营业厅服务之外，在家中、办公室内能通过电话、传真或互联网足不出户即可享受电力服务，以往那些繁杂的手续将由客户代表来完成，提高工作效率和服务质量，极大地提高了客户的满意度，开拓了用户市场，提高了市场竞争能力。

可见，供电企业的服务过程是渐进的，由表(服务态度)及里(服务效率)，由低(基本服务)到高(优质服务)，是一个不断"自我调整、自我完善"的与时俱进过程。

随着我国经济和政治体制改革的不断深入，电力行业的营销体系和客户服务理念也进行了相应的调整，电力营销由以生产为中心阶段进入以消费者为中心阶段。在保证电力生产和供应的前提下，为客户提供良好的服务，是以消费者为中心最为直接的体现，也是增供扩销必不可少的条件。因此，为适应电网商业化运营需要，开拓电力市场，近几年各地电力集团公司开始引进发达国家电力企业营销服务理念。

(二)目前电力客户服务存在的不足之处

1、客户关系管理在应用方面的欠缺

(1)客户关系管理(Customer Relationship Management，CRM)是一种旨在改善企业与客户之间关系，提高客户忠诚度和满意度的新型管理机制。

(2)CRM的基本理念是：把所有接触过的客户资料都记录在案，并进行分析，然后针对客户特点定制个性化产品，以提高其满意度和忠诚度，挖掘潜在客户，巩固老客户。

(3)客户关系管理其有效实施的前提是企业上下真正树立客户服务意识，形成主动为客户服务的文化。但很多垄断企业，从领导到员工，都是被动地看待、使用CRM。 而阻碍CRM在垄断行业顺利实施的另一深层次问题，是它对企业领导权力的限制：一些垄断企业的领导长期沿袭行政管理方式，用制度运作企业的观念不强，始终想保留人工干预的缺口，但实施CRM，却要把现有操作与系统不吻合的地方排除，把今天这样、明天那样的操作改成每天都这样，势必会限制领导的权力。其结果，常常是企业领导擅自改变CRM系统的一些要求，使其效果大打折扣。

此外，成功运营CRM需要很多经验，垄断行业也普遍缺乏。

因此虽然很多垄断企业都实施了CRM，但并不代表每一家企业的客户服务都上了很大的台阶。CRM毕竟只是一个工具，归根结底要靠称职的人去运用。

2、电力客户服务存在的不足

(1)客户服务的方式分为被动式和主动式服务。

被动式服务：客户服务中心对社会公布统一的电话号码(要求方便、易于记忆)后，客户只要拨打此电话号码就可以获得包括自助语音服务、人工服务及传真服务三种服务模式;客户服务中心如果建立自己的Internet客户服务网站(网页)，客户就可以在自己的网络计算机上通过该网站(网页)获得各种服务。

主动式服务：针对某些客户的需求(如停电信息、用电业务报表、相关新的政策等)提供包括自动语音通知、传真通知、E-mail通知等各种"个性化"的主动式服务。

(2)当前，电力行业虽采取了优质服务等举措，但尚处于简单的被动处理阶段。客户服务中心体系即呼叫中心虽发展迅猛，已成为现代电信技术发展进程中冲出跑道的一匹黑马，但就其功能来说，尚处于被动式服务状态。相当多的呼叫中心解决方案，对于呼叫中心功能的理解还很片面。以为一个呼叫中心只要具备数字程控交换机、服务器终端、自动呼叫分配系统、电脑语音集成系统，有足够的人工座席这些硬件加上一个安全设计就可以满足客户要求了。没有考虑到增值服务在呼叫中心的重要地位和作用。其最突出的表现是：这些解决方案在不同程度上存在着一种功能的缺失。这就胎里带了一种方案中的不足。这种不足就像人患了营养不良症一样，严重影响了呼叫中心经济效益的增强和竞争力的提升。

美国营销专家莱维特指出：“产业是一个顾客满意的过程，而非产品制造过程。”特别是像呼叫中心这样以服务为中心，以服务创品牌的行业。服务本身不仅是管理的延伸和扩展。更是品牌内涵的完善;品牌形象的再造，品牌价值量的提升。因此，一个呼叫中心只有全面的、全过程的为顾客服务，得到顾客的认可和满意，并通过其服务的最大化才能获得绩效的最优化。

这就要求呼叫中心的技术解决方案必须从服务的最大化着眼，通过技术支撑服务、支持和保证业主获得绩效的最优化。

三、如何优化电力行业客户服务系统

企业之间的竞争大致经历了三个阶段，一是产品本身的竞争，这是由于早期一些先进的技术过多地掌握在少数企业手里，可以依靠比别人高出一截的质量，赢得市场;但随着科技的飞速发展，新技术的普遍采用和越来越频繁的人才流动，企业间产品的含金量已相差无几，客户买谁的都一样，这就进入了价格的竞争，靠低价打败对手;现在已经进入了第三阶段，就是服务的竞争。靠优质的售前、售中和售后服务吸引和保持住客户，最终取得优势。而呼叫中心正是企业提升服务的有力武器。它可以提高企业的服务质量，让客户满意，使得用户数和营业收入不断增加，并形成良性循环;还可有效地改善内部管理体制，减少层次，优化平面式服务结构，提高工作效率;

电力客户服务呼叫中心是电力营销管理信息系统中与客户进行交互、为客户提供直接服务的软硬件系统的总称。客户服务层主要以规范的服务标准，向用户提供优质的服务，通过客户服务系统综合管理供电公司的客户支持部门，共享服务资源，充分利用客户服务系统提供的多种服务手段(电话、传真、电子邮件、浏览器页面)为客户服务。

但如果把呼叫中心只是当成客户投诉、索赔、抱怨的中心，那实在是有点大材小用了。其实呼叫中心最具生命力的还是呼出(Outbound)。通过呼出主动地为客户提供服务，向客户宣传、推荐和销售产品才是它的用武之地。通过这种主动的呼出，最终将为企业换回无可估量的利润。比如一个空调厂商曾在

四、五月份时给我打来电话，询问家中的空调状况如何，并告诉我在夏季使用前最好先清洗一下。我的第一反应不是要真的去检查空调，而是决定今后如果没有特别因素，所有电器都要购买这个品牌的。道理很简单，在质量、价格相同的情况下，别的厂商没有打来电话。

因此，必须从以下几方面对客户服务系统进行优化：

(一)进行服务规范管理的设计

现代客户服务系统呼叫中心是一种集语音技术，呼叫系统集成技术，智能信息处理技术为一体的多功能，综合性服务系统。是通讯服务业务的扩展和延伸;是商界健全现代客户关系管理系统，开拓市场，沟通客户的一座金桥。它不同于一般的网络平台的搭建。呼叫中心方案设计的逻辑思路应该是：以增值服务为出发点和落脚点。紧紧围绕增值服务的需要和要求进行技术支撑性设计。技术支撑性设计不仅需要和应该保证呼叫中心的技术性需求，功能性需求，安全性需求，还应该保证和满足呼叫中心的增值管理性需求。

呼叫中心的工作流程要按照经营方针的要求，进行岗位划分，并相应的确定出岗位职责和规范性的岗位工作要求。这些要求应该能够确保完成和实现组织已经确定的工作方针和质量目标。

对于技术较强的岗位，应该提供操作指导书。对规范性的要求和规定应该制定出程序文件加以规范和周知。并应该保证应该得到这些文件的员工都能得到其有效版本。

(二)进行过程控制管理

呼叫中心的服务过程不同于一般的信息化平台建设过程。一般的信息化平台多数具有开放性。即便受控，多数是局部控制。比如进行登陆控制，访问控制等等。而呼叫中心的设计特点在于要进行全程控制和服务过程控制。

其控制的基点是服务规范的要求。 这种控制是一种过程进行中的控制，而不是简单的以录音为主的事后回放控制。

呼叫中心控制的难点在于对服务中特殊过程的控制。这一过程之所以难以控制就在于：这一过程从技术上讲有不可控部分有不可控部分。呼叫中心从事服务的咨询员或客户代表作为服务的主体，是在用声音、语言、知识和智慧为接受服务的客体服务，并在这种服务中创造财富的。这种服务要受到服务人员本身声音，知识、气质、反映能力、表达能力、语速等多方面的制约。因此，对不可控部分进行服务过程的控制是困难的。因此关键的是要从这种不可控因素中找到服务中的共性内涵。对这部分共性内涵进行同质化的要求和控制。就一般情况而言，这应该包括：铃响次数、接通速度，礼貌用语，应答处理状况、对客户的关怀程度及回答问题的质量等指标。

特别是对于有特殊要求的顾客应该进行个性化服务。个性化服务应该得到鼓励。个性化服务往往表现在服务时间的延长或是重复反馈呼叫。这种情况在相当多的呼叫中心解决方案中，被成为扣罚的理由。这是不应该的。事实上，多数上述情况只会产生潜在增值效益。是应该鼓励和表扬的。

(三)进行顾客满意度的测量

国外有关的统计及调研表明：呼叫中心服务的情况是通过顾客满意度来测量的，呼叫中心的绩效优良与否，与客户的忠诚度成正比。

在对顾客满意度进行测量时，一般有四种方法：

l、 按键测量法;

通过按键设置，对每一个呼叫服务结束后的服务满意度的情况进行测量。分别对一个月或一个季度的数据进行综合统计分析，然后打印表单或用计算机自动生成综合统计图表、对比统计图表进行测量分析的。

2、 主动征询法;

主动征询法是一种主动服务、自觉听取意见的特色服务方法。在回复和应答的最后，设计规范化的用语：先生，您对我的服务还满意吗?有什么意见可以提出来。谢谢!

3、抽样反馈法

市场抽样是利用市场调查得到的反馈信息对呼叫中心的服务质量进行测量的一种方法。抽样可以有三种渠道。其1为利用网站进行网上调查。其2为发放网络传真进行调查。其3为委托社会调查公司进行实地调查。调查的结果不仅会成为呼叫中心服务情况的有力证据，而且会成为呼叫中心规范服务，改进管理的依据。

4、 互动交流法

对呼叫客户的满意度的测量可以规定一定的时间由有关人员分别进行客户回访，一方面征求意见，一方面进行交流和沟通。这种互动式的交流和沟通往往能收到很好的效果。互动交流的情况和意见应该进行记录和记载。

(四)进行持续性改进

客户服务工作的完善是一个不断提高的、渐进的过程。因此，应该确定明确的持续性改进的目标和方向。注意抓好以下几个环节。

1、监听后的改进

许多呼叫中心都在进行服务监听。这种监听本身是一种对服务过程的测量。但是，相当多的服务监听没有发挥其应有的作用。他们或是听而不问，或是听而扣罚。其实，监听的本质是要找出规范要求的不足，过程控制中的问题;以及服务中的欠缺和不适应性的共性问题。以便进行改进。

2、分析后的改进

由于呼叫中心一般都提供了大量可供分析的统计资料。因此，对这些资料进行客观分析就成为进行持续改进的一个目标和方向，就一般情况而言，这种分析可以有以下几项内容。

(1) 来电损失率分析

在发生客户接通呼叫中后，由于排队时间太长或其它原因主动挂断电话的称为来电损失。来电损失数与来电接通总数之比即为来电损失率。对来电损失率的分析是一个重要的潜在增值分析。

分析中首先要进行目标控制值的对比分析。一般讲，每一个呼叫中心都应确定一个来电损失率的控制指标。分析中若低于质量目标确定的控制指标的，应想办法改进工作以降低指标;若分析中来电损失率已经超过控制目标的应进行全员、全过程分析。包括人力资源、信息技术及日常管理督导等方面。主要管理者应根据分析情况检讨营运流程中哪一部分出现问题，并采取相应的改进措施。

(2)平均排队时间分析

该数据是呼叫客户等待客户服务代表接听电话的时间。 排队时间太长会影响客户满意度，而太短则说明设备容量过大或服务代表过多，资源没有得到充分有效的利用。因此。根据这个分析呼叫中心主管应该做出适应性的调整和规定。

(3)平均应答速度分析

该数据是将一定时间段内的排队总时间除以应答的总电话数得到。通常从ACD可以直接取得该数据并绘制出趋势图，以便进行分析。该项数据值太高，往往说明客户服务代表应答后事务处理时间没有得到有效控制，对来电量缺乏应对准备或客户服务代表没有按照规范的服务要求控制应答速度。

(4)增值服务分析

服务增值是持续性改进的必然要求。也是现代呼叫中心开辟创收点的重点。增值分析是一种主动分析，是对话务市场先期开发的考核。通过服务增值分析不仅可以进一步提高呼叫中心的形象，而且可以获得更多的商业机会和客户资源。可以运用综合统计技术或方差分析法进行。通过分析和追访逐步建立起自己的崭新的呼叫客户群。

特别是对于增值服务进行分析，这是多数呼叫中心解决方案所缺少的。也是呼叫中心解决方案应该加强的重点。

总之，呼叫中心管理贯穿的一条红线是以顾客为中心。通过全程地、全面地、动态的、持续改进的管理完善呼叫中心的管理体系，进行客户满意度分析，提高客户满意度。

四、制定提高客户满意度的举措和体系来提升客户满意度

(一)在优化客户服务管理系统的基础上制定优质服务举措：

一是制定以客户为中心、始于客户需求、终于客户满意的服务经营策略，以诚心服务求生存，以优质服务求发展;树立强烈的服务理念和服务文化，创新服务本领，建立服务体系，不断地提高服务质量，把服务绩效和服务价值的最大化作为追求目标。

二是强化企业服务文化建设，树立"客户满意理念"和"客户满意经营战略"，建立和完善"客户满意管理体系"，建立和提升"客户满意管理的技术支持系统"。

三是不断创新服务营销策略和优质服务体系(硬件系统和软件系统)，不断提高客户的满意(率)度和忠诚(率)度。

四是建立"内部客户满意(内部模拟市场)机制"和"外部客户满意机制"，并建立信息网和数据库。

五是建立企业的服务营销策略体制、体系、模式框架和运营机制，提高整个企业的科技素质和整体素质，在全企业各部门形成全员、全方位、全过程立体有机协调配合，人人关注、人人参与、人人负责、人人把关、人人是优秀营业员的运行机制，最终实现企业可持续发展目标和政府、社会、客户、企业的多赢。

并分三个步骤提升客户满意度，这三个步骤形成一个有机的循环，以实现客户满意的持续提升：

一是评估阶段，设定适合电力企业自身特点的衡量客户满意的指标，对客户满意度的现状进行研究与评估，并通过统计分析，找到导致客户不满意的关键因素和关键指标：

1、细分客户，按照一定的标准，对企业的客户进行细分;

2、 确定衡量客户满意的关键指标，指标的确定可以通过内部员工访谈以及外部客户调查来总结分析得出;

3、 根据关键指标，设计出客户满意度的调查表和客户需求程度的调查表;

4、 采用多种调研方法，实施客户满意调研和客户需求程度调研;

5、 收集调查表，整理调查结果;

6、 对调查结果进行描述性分析和量化统计分析;

7、 总结调查结果，撰写评估报告。

二是行动阶段，找到提升客户满意度的策略和方法，制定并实施客户满意度提升的计划;

在行动阶段，企业主要完成以下工作

1、根据评估阶段的分析结果，找到问题的关键;

2、 对需要改进的关键指标进行优先排序;

3、 制定提升客户满意度的分步实施计划;

4、 实施客户满意度提升的计划;

三是改进阶段，对计划的执行进行监控与改进：

在改进阶段，企业主要完成以下工作

1、 监督、控制客户满意度提升的实施;

2、 找到影响计划实施的原因;

3、 提出改进计划的建议;

4、 进一步实施计划;

5、 为下一步客户满意的评估做好准备。

(二)建立并实施顾客满意战略

1、创造以“顾客满意”为中心的企业新的经营理念。

在企业经营方针和目标中体现出“吸引更多的顾客”和“不断提高顾客满意度”的思想，在对员工教育培训的基础上，使员工在遵从职业道德、行为规范、价值观念和员工素质塑造方面，都渗透“一切让顾客满意”的理念。从而在企业内部创造一种“内部服务”的经营理念，虽然你不直接服务顾客，但是你的工作应当是为服务顾客的人服务。在企业内部导入“下道工序是上道工序的客户”的顾客满意理念，一个环节服务一个环节，最终为外部顾客提供最佳服务。

2、促进以“顾客满意”为宗旨的质量管理的创新。

经常有组织地进行顾客需求和市场信息的调查分析，全面、深入和准确地掌握顾客各方面的需求，包括潜在的需求，为企业产品的市场定位、开发设计、改进和创新及时提供依据。同时，将调查分析获得的顾客有关产品的功能、质量、价格和外观等方面的需求，全面准确地转化为产品设计改进的技术参数、成本元素，并在严格按产品设计或改进要求组织生产的过程中，要贯彻“下个环节就是顾客的”方针，全面开展“内部顾客满意”的活动，以生产出符合顾客要求的产品，达到顾客满意。

3、抓好以“顾客满意”为准则的企业营销和服务管理的创新。

采用科学的方法对企业外部市场环境进行顾客满意度的测评，通过测评顾客对企业的产品质量特性、美誉度、知名度、回头率、销售能力、抱怨率等几个方面的满意程度，为改进营销策略和提高服务质量提供依据。

4、重视以“顾客满意”为导向的企业信息管理的创新。

信息化技术的发展，为我们有效地收集和处理信息提供了很好的条件，企业要在实现以企业为中心到以顾客为中心的思路转换基础上，进行企业信息管理的创新。

5、实施以“顾客满意”为主线的企业组织结构的重组。

随着“顾客满意”思想和“顾客满意”为中心战略的实施，企业必须以信息双向传递速率、信息流转损耗率和管理效率三大指标处于综合最优化为原则，减少企业过多的管理机构层次和管理人员层次，使企业的结构扁平化，决策快速化。以实现“顾客满意”的管理目标为主线，合理调整各部门的管理职能，消除各部门职能接口处的重叠区和其他的管理灰色区，实现管理的科学高效化。从而进行企业组织结构的重组，实现企业流程再造。

结束语：客户的满意度(率)主要取决于客户对企业的优质服务营销度(程度)的感受和认知。这是一项十分艰苦、复杂、而又非常重要的社会调查系统工程，我国供电企业要实现优质服务必须建立瞄准客户要求，采用现代信息网络技术支持系统，实行企业内部和外部服务营销质量管理体系的调控来提供超越客户期望的优质电力产品和优质电力服务，实现客户完全满意，最终达到客户忠诚的经营战略思想和实施服务营销策略。

参考文献：

1、武田哲男：《如何提高客户满意度》，东方出版社，2004年6月第2版

2、小卡尔•麦克丹尼尔.罗杰•盖茨：《当代市场调研》，机械工业出版社，2000年6月第1版

3、阿伦•杜卡：《顾客满意度手册》，宇航出版社，1998年1月第1版

4、郭欣、王秀芝、郑奕君：《客户服务与管理》，广东经济出版社，2002年4月第1版。

5、吴浴阳：《如何进行顾客满意度研究》，http://manage.org.cn

第6篇：花园客户满意度提升管理计划

客户满意度提升计划及奖励办法

2010年作为客户满意度年，公司对客户满意度的提升做出了更高的要求。花园在去年的盖洛普客户满意度调查中处于垫底状态，年初针对客户满意度做出了总经理奖励制度，对具体的工作做如下的安排及要求：

一、客户满意度提升的方案：

1、协同物业每月组织一次对服务人员(客服、保安、保洁、工程)的服务礼仪礼节、流程、制度的培训(包括着装要求，礼仪要求，话术统一标准，以及后续跟踪维系服务)

2、对物业客户服务人员工作质量的把控

 每周对报修客户进行抽样回访：由地产客服口按照物业所制定的报表(物业报表上显示已维修完成并已回访)抽查80%的客户进行回访，以电话回访为主，并进行打分及汇总，将汇总后的报表计时反馈给物业责任人及相关人员。

 每月同高秋雅上门访谈业主了解业主对于现阶段物业服务的满意度及业主对于物业服务的建议和意见，并进行分析汇总，把汇总的报告反馈给物业及领导(访问量：10户)。

 每季度协助物业经理组织物业工作人员对小区10%入住业户进行上门回访，了解该季度的客户满意度，并与上季度的客户满意度进行对比，查看业主满意度的升降，并进行分析汇总，把汇总的报告反馈给物业及领导。

3、每月末组织一次地产客服口与物业之间针对客户满意度的工作衔接与探讨

4、每月由地产领导协同物业领导对小区各部门及各岗位进行2次专项检查，在检查中发现的问题，联系相关部门负责人及时跟进处理，并最终闭环

二、年终盖洛普调查满意度提升奖励制度(以年终盖洛普调查为标准)：

1、完成值：客户满意度达到80%以上(含80%)。

2、目标值：按照盖洛普调查年终结果，客户满意度达到90%以上(含90%)。 前两项不做任何奖励

3、挑战值：按照盖洛普调查年终结果，获得盖洛普总体满意度集团排名“第一名” 奖励客户服务中心4万元，获得“第二/三名” 奖励2万元。

第7篇：提高客户满意度 打造物业管理精品

20世纪80年代，物业管理作为新兴行业在我国内地悄然兴起，为物业管理企业的发展提供了先机。随着城市建设迅速发展、企事业单位后勤社会化改革全面推进，20多年后的今天，我国物业管理已形成了百花齐放的局面。上海德律风物业有限公司(简称德律风)作为从事企业物业管理的专业化公司，通过导入科学的管理体系，建立规范的管理模式，创建高质量的服务标准，在社会上取得了一定的品牌地位。随着生活质量的提高，业主的消费心理日趋成熟，对物业服务的需求不再是简单的保安、保洁和绿化，个性化、人性化的服务更受到消费者的青睐。德律风审时度势，从满足客户实际需求出发，以提高客户满意度为优势，

全力打造物业管理精品。

开展系统化的客户关系管理

“客户就是企业的财富”，由于每位客户的知识、生活背景、价值观都不尽相同，对服务的敏感度也会不同。德律风通过详细掌握业主的资料，对客户关系实施有效控制并不断加以改进，以使客户价值最大化。1999年，德律风导入ISO9001质量管理体系，提出了以“顾客为关注的焦点”，不断丰富其内涵，逐渐形成了客户关系管理的雏形。几年来，德律风始终以提高客户让渡价值为已任，建立了客户档案，完善了客户服务办法，并根据客户对企业发展的影响力，确立客户分层管理体系，强化了对客户关系的整体管理。由于客户的实际期望与企业对期望认识之间存在着差异，由此形成的认知缺口往往是造成服务缺陷的关键，德律风把准确了解客户需求作为物业服务的第一道工序，分别赋予揭示客户需求的五项关键性活动以丰富而具体的内容：通过策划收集客户既定或突发的需求;通过开展客户满意度测评、召开客户座谈会、设立热线电话等手段收集由客户表述的需求;开展客户分析并排出客户需求的优先次序;采取向客户承诺优质服务等方法将客户需求翻译成企业的语言;建立测量指标与测量手段，由此客户需求得到有效揭示和落实，“一切从客户需求的实际出发”的经营理

念得到完美诠释。

建立人性化的员工满意体系

服务价值链理论告诉我们:客户满意度最终是由提供服务的员工的满意度决定的。诚如希尔顿所言：今天你对客户微笑了没有?微笑能带给客户满足感、尊重感和愉悦感。而唯有对企业满意的员工，才能将这种微笑传递给他们的客户。德律风根据服务特点和服务过程需要，逐步建立起员工内部满意度体系，尽量减少或消除由于服务缺陷所带来的服务缺口：通过建立公平的竞争、考核管理体系，真正实现能者上、平者让、庸者下;通过搭建畅通的信息交流平台，随时了解员工的思想动态;通过组织各层次的培训、健全学历奖励制度，打造高素质的员工队伍;通过提倡“走动式管理、探讨式布置工作”，为员工直接解决难题;通过凝炼新型的企业文化、构建和谐的工作氛围，使员工产生归属感，激发巨大的工作热情。这些措施的实施，形成了员工价值与企业价值的统一，员工将对企业的满意转化为工作的动力，在提供超值服务的过程中传播微笑，散发温馨与热情。

制定个性化的服务标准

德律风的项目点多面广，通信用房占了50.7%的比例。作为国家通信枢纽重地，对保安服务、消防安全、设备设施管理有着特别的要求。德律风根据电信区域设置要求，设立了10个专门负责通信用房的物业管理小区，为客户量身订制服务，把物业管理及其延伸服务项目综合起来，包装成全业务的“一对一”服务模式，使物业管理小区成为直接面对业主的业

务受理窗口。

“一对一”的服务模式强调个性化服务，依靠内容详尽、多样选择的流程实现，在具体实施过程中需要标准指导和规范。在《普通住宅小区物业管理服务等级标准》(试行)的大背景下，结合本企业物业管理特点，1998年德律风与上海市房地产科学研究院携手成立了“上海电话物业管理标准化研究”课题小组，完成了《上海电话物业管理标准化研究》，获得“1998年度上海市房屋土地管理局科技进步三等奖”。随着业主需求日趋多样化，固定的物业管理收入与不断上升的成本支出日趋背离，德律风适时调整制定了质价相符的新的服务标准。2004年，公司再度与上海市房地产科学研究院携手，从服务内容、规程、作业频率、检查标准等方面对服务标准进行重新界定，形成了对客户需求符合性更强、更科学的新标准。

实施专业化的业务发包

大规模的物业管理服务必须由一支专业化的员工队伍来实现。以前德律风的保洁、保绿等低工种的劳务人员主要从社会闲散人员、下岗人员中直接招聘，经过简单培训后上岗，无论从岗位技能、服务理念上都与业主需求存在差距。特别是当业主选择服务越来越理性时，这种差距就愈加明显，也与公司实施的“服务单位的形象工程”和“窗口单位的满意工程”极不和谐。于是，德律风和社会上具备相关资质的专业化公司协作，对保安、保洁、绿化业务进行整体发包，由专业化公司来承担最容易被业主感知服务缺陷的低工种工作，通过设置合理的服务时段，使保洁、保绿等工作与业主的工作时间错开，服务质量明显提高，业主满意度大幅度提升。优质的服务来自有效的监督，通过建立完善有效的评审考核机制、畅通快捷的信息反馈渠道以及业务竞标程序，专业化公司所提供的专业化服务有效而规范。

开展科学化的满意度测评

为了真正了解业主对物业管理服务的满意程度，及时弥补服务缺陷，德律风还邀请第三方对所辖范围内的业主开展每年两次的满意度测评，涉及服务接待、保洁绿化、保安消防、设备运行维修、综合评价等5大模块共31个征询项目。根据测评情况，提出相应的纠正措施和整改措施，并通过回访业主对整改情况进行验证，服务系统中的疏漏环节得到了有效控制。满意度测评给企业带来了业主的真实信息，正确把握了业主的需求和期望，企业由此发现优势和不足，采取积极有效的对策和措施。公司管辖的平华大厦，满意度测评反映出电梯运行问题是业主不满意的焦点，于是公司与业委会商定方案，对电梯进行大修，业主的利益得到了保证。几年来，德律风的服务质量不断提高，业主满意度指数连续上升，由2003年的86.

57、2004年的87.1，一直到2005年上半年的89.37，企业获得了持续健康的发展。

德律风将积极探索、推进企业客户满意度建设的有效方法，努力提高客户满意度指数，与更多忠诚、可靠的客户携手共铸德律风物业管理精品，为企业的未来发展谱写更加辉煌的

篇章。

第8篇：基于用户研究的售后服务满意度管理

上海上汽大众汽车销售有限公司

主

创

人：章理坚

饶 达

主要参与人：黄志强

梁国锋

沈帼娴

夏旭东

费

2000年8月，由上海汽车工业(集团)总公司、大众汽车(中国)投资有限公司、上海大众汽车有限公司三方分别以50%、30%、20%的出资比例共同出资2998万美元组建成立了上海上汽大众汽车销售有限公司，原上海大众的售后服务部进入新的销售合资公司，原上海大众售后服务网络管理的职责也进入到新的销售合资公司中。

从1985年开始，上海大众的售后服务网络的建设迄今已经有15年的历史了，15年间上海大众建成了拥有3个配件分中心、483家特约维修站、从业人员17,800多人、功能完备的售后服务服务网络，这个售后服务网络成为上海大众品牌发展的最重要的支撑点。

对于售后服务网络管理方面，由于服务具有无形性、不稳定性等特点，同时又由于轿车的使用特点是长达十年的使用期，因此对于轿车企业来说，为每一个用户在长达十年的时间内提供一致的和满意的服务是非常困难的。但是，原上海大众及目前的上汽大众售后服务体系均采取了基于用户研究的售后服务满意度管理方法，使得售后服务体系不断得到优化和发展，这一管理方法也成为上汽大众汽车销售有限公司服务管理的最为鲜艳的亮点之一。

一、项目背景 1.市场环境

随着中国轿车市场的发展，中国轿车工业中“三大、三小”等轿车基地的建成，轿车企业的生产能力的过剩和轿车需求的不足成为中国轿车市场的主流。轿车市场的竞争加剧，各轿车企业都在寻求提高企业竞争力的方法和措施。

另外，随着用户要求的不断提高，售后服务越来越成为顾客购买决策的重要因素。因此，各轿车企业均加强了售后服务网络的建设和管理。在对服务体系的管理中，目前国际通行的做法是将无形的服务有形化、将不稳定的服务过程程序化和标准化，上汽大众建立在用户满意度调查基础上的满意度管理正是为了达到这一目标而实施的最重要的措施。

2.什么是基于用户研究的售后服务满意度管理

现代市场竞争的核心是赢得用户的竞争，实施用户满意度管理就是为了赢得用户，是通过一定的服务、制度和措施来赢得用户满意的系统工程。简单地说，上汽大众基于用户研究的售后服务满意度管理必须包括以下四个步骤：

⑴ 深入了解用户需求

通过市场调查来了解用户对于售后服务的需求和期望是实施用户满意度管理的第一步， 只有在确切了解用户需求的基础上，有针对性地实施服务过程、标准、人员等改进计划，才有可能使服务达到或超过用户的期望从而赢得用户满意。目前国际通行的做法是对用户满意度进行全面的监控，采取一定的模型来对大量的用户进行满意度调查，“上海大众汽车特约维修站形象调查”就是一个较为全面的用户满意度调查。

上海大众特约维修站形象调查是上汽大众开展用户满意度管理工作的基础，这个调查主要采取了德国大众汽车集团对满意度调查的统一标准，可以将上汽大众售后服务的用户满意度状况在全球范围内进行比较。

⑵ 制定服务标准和流程

在深入了解用户需求的基础上，必须设定详细的服务标准和服务流程来保障服务过程的流畅。轿车售后服务标准包括技术服务标准和服务组织标准两部分。服务技术标准主要是从技术、操作规范等角度对员工加以限制，从而保证优秀的维修质量状态。服务组织标准主要从服务的职责、员工授权、员工激励、服务促销和服务活动等方面对服务过程加以规范，通过这些规范来保证服务态度和员工主动服务意愿。

从近些年的调查结论分析，上海大众特约维修站在服务的技术标准、技术规范方面具有较好的能力，但是在服务流程、服务意愿等方面不尽人意，而用户不满都是由于员工和顾客的沟通、工作流程不畅等原因造成的。因此，上汽大众在近年主要的精力是在研究和发展服务组织标准，这成为上汽大众用户满意度管理的核心内容之一。

⑶ 强化服务人员队伍

根据服务价值链的传递过程分析，服务的接触瞬间往往决定了用户对服务过程的评价，决定了用户对服务质量的评价——满意度形成，因此，企业的价值往往是通过一线员工或基层员工来实现的，一线员工的技术、仪表、服务态度和主动服务的意愿等直接决定了用户的满意度。加强服务人员尤其是一线员工的培养是上汽大众用户满意度管理的第三个重要步骤。

在每年的用户研究基础上，上汽大众售后服务系统将进行有计划的人员培训，指导维修站逐步建立以顾客为导向的服务型企业。

⑷ 不断检查和持续改进

用户对我们的服务要求是不断变化的，因此，满意度的结果也是一个动态的过程。上汽大众基于用户研究的售后服务满意度管理的最终目标是，通过连续的满意度调查，围绕用户的期望进行全面的、系统的、持续的改进。从而来实现保持用户对上海大众售后服务的满意状态。

因此，上汽大众基于用户研究的售后服务满意度管理过程是一个动态的过程，它从制度上保证了上汽大众售后服务体系的不断优化和提升。 3.项目由来

为了提高上海大众特约维修站的服务质量，促进维修站所有员工关注用户的服务体验，从1994年起，上海大众营销及售后服务部在学习了德国大众对售后服务体系的管理方法后，引进了德国大众售后服务管理的重要手段——基于“德国大众特约维修站形象调查”的SQM(服务质量管理)，经过一定的改进并结合上海大众售后服务网络的实际情况后形成了基于“上海大众汽车特约维修站形象调查”的用户满意度管理方法。从这一年开始，上海大众营销及售后服务部门以结合满意度调查为基础的满意度管理成为上海大众售后服务管理最重要的手段之一，结合每年的调查结果，上海大众售后服务部都针对用户的要求对售后服务体系进行系统的改进和提高。在2000年8月新的上汽大众汽车销售有限公司成立后，这一管理方法被继续得到运用并有所发展。 4.项目内容和发展

上汽大众售后服务满意度管理包括以下几个方面的工作：

首先，“形象调查”作为用户满意度管理的起始步骤，在调查中我们将售后服务整个过程分解为服务质量、服务态度、服务价格、服务期限、以及特殊服务五个因子，并细化为40多个调查项目，这些项目包括了用户到维修站修车的整个过程中所接触的每一个点。在设定考核标准后，上汽大众通过对大量用户全面的调查来细致地了解用户对上海大众售后服务满意度的评价。

其次，形象调查结果将作为上汽大众督促和指导上海大众汽车特约维修站进行工作改进的依据。根据调查结果，发现维修站服务工作中存在的共性和个性问题，指导维修站有针对性地进行服务整改，这种整改并不是头痛医头、脚痛医脚式的改进，而是指导维修站从业务管理、人员管理、服务促销等方面进行全面的提高：

⑴ 业务管理——根据调查结果，编制详尽的管理指导手册如《电话营销手册》(针对用户抱怨车辆销售和维修后没有受到关心和回访的问题，指导维修站在车辆维修和销售后，在一定期限内对一定数量的用户进行回访的制度)，《满意度提升手册》(结合用户在服务环节的每一个流程，指导维修站在服务过程中通过充分授权、制度激励等方式提高用户满意度)、《客户管理手册》(想维修站的员工贯输通过客户关系管理的方法和原理，想最终实现服务网点的客户关系管理转变)、《服务技巧指导手册》等。通过业务指导来支持维修站服务质量的不断提高，并达到用户满意度的不断提升。

⑵ 人员管理——根据服务市场的错综复杂和不断变化，规划设置维修站的“市场部”;制订人员管理指导手册如《团队工作法》等。通过这些措施来实现汽车维修企业像汽车服务型企业的转变，并以服务营销来武装维修站的全体员工。

⑶ 服务促销——编制《服务促销手册》，指导维修站开展服务促销活动。根据顾客对服务要求的不断提高，上汽大众针对顾客要求，不断推出服务促销的措施，通过《服务促销手册》来指导维修站进行全面的服务活动过程，并通过这些过程最终让用户认同上汽大众的优质售后服务。

最后，根据形象调查的结果，对上汽大众内部的管理和政策进行持续改进。服务体系的最终目标是不断提升用户的满意度，上汽大众售后服务体系的用户满意度管理不仅仅是对维修站进行约束，而且是对内部管理的持续改进。如结合形象调查的结果，调整年度评比标准，加大用户关注的问题的分值;又如结合形象调查结果，不断调整我们的配件供货、培训、服务广告等工作。同时，编制出版内部刊物《服务对话》，加强维修站之间、上汽大众与维修站之间的信息沟通和交流。

由于每年的形象调查结果中都可以反映出用户需求的变化，因此，新的围绕提升用户满意的措施和方法也不断推出，因此，上汽大众售后服务用户满意度管理是一个连续改进和不断发展的过程。

二、项目实施

从前面的定义可以知道上汽大众基于用户研究的售后服务满意度管理方法，主要内容就是通过调查来客观服务体系中存在的问题，并通过服务政策的调整和服务管理制度的优化，来不断提升用户满意的方法。在实施这一管理方法时，- 1.用户满意度调查方法

为了全面了解用户对特约维修站的评价，对所有开业半年以上的上海大众汽车特约维修站都进行了形象调查。在每次调查中，对于每个维修站在其用户档案中随机抽取150个样本，并采用信函调查方式进行调查。为保证调查结果具有较大的置信度，设定每站回函超过40封信的为有效调查，对于回函不足40封信的维修站，将通过补发一定量的信函来保证回函达到规定值。

另外，在调查内容设计时，为了保证历年调查结果的可比性，在调查内容和权重划分基本保持不变的基础上，根据实际需求适当增加调查子项。鉴于售后服务队伍存在地区差异，调查结果采用全国排序和同省/市排序的双重排序方法，以使得每个维修站一方面在全国范围内进行比较，同时可以根据地区差异与本地区内维修站进行比较。

形象调查是一个规模巨大的调查，每年调查的用户数量将超过5万个，回函用户达到14000多个，通过这么大规模的调查，使得上汽大众充分掌握用户需求的不断变化以及用户对上海大众售后服务的客观评价。 2.在调查基础上实施用户满意度管理措施 (1) 将用户满意度调查结果纳入年度维修站等级评比

为了使得每个维修站都重视用户满意度的管理，上汽大众将满意度调查与上海大众汽车特约维修站年度等级评比相结合，在等级评比中考核两个重要项目是“现场综合评定” 和“形象调查”，分别从硬件管理和软件管理两方面对维修站进行评定。对于A、B、C三个等级的维修站分别设定了用户满意度调查——“形象调查”得分底线要求，同一等级内的排名以“综合评定”和“形象调查”各占50%来计算总分。历年评比显示，软件管理程度高、用户满意度高的维修站硬件水平一般也属上佳，这更有利于合理评定维修站的综合管理水平，引导维修站在提高硬件设施的同时，从用户需要、用户满意的角度来提高自身服务水平。

对于用户满意度高、硬件管理好的A级站，上汽大众提供包括现金奖励、赠送车辆、广告支持、境外培训等奖励，激励维修站提高综合经营水平。

在实施奖励的同时，对“形象调查”得分欠佳且整改不力的维修站将实施停业整顿、除名等处罚，清除一些用户不满意、服务质量差的维修站，保证上汽大众售后服务体系的不断优化。

(2) 按照调查结果指导维修站实施改进

根据用户满意度调查结果，指导和监督维修站实施改进是用户满意度管理的主要手段。调查清晰地揭示了每个维修站在服务质量、服务态度、服务价格、服务期限、特殊服务5个方面的实际表现，揭示其实际表现和用户期望之间的差距，在上汽大众售后服务现场代表的指导下，维修站有针对性地进行整改，并可在下一期的调查中检查整改措施是否有效，如此不断检查、改进、再检查，使维修站的服务不断接近用户期望，提高用户满意度。

历年调查总体趋势不断上升说明各维修站都能够通过形象调查发现实际工作与用户期望之间的差距，不断改进工作，提高服务质量，满足用户对服务的更高要求。

(3) 实施管理指导

上汽大众根据满意度调查结果，及时发现维修站管理中普遍存在的不足之处，通过编制指导手册、重新定义工作流程等方式，全面系统地提升维修站的管理，使整个售后服务网络的管理水平逐步与世界接轨、扩大上海大众售后服务与其他轿车企业的竞争优势。 上汽大众刚成立时，鉴于维修站普遍缺乏有效的市场信息收集渠道和内部信息流转通道，即领行业之先开创性地在维修站设立“市场部”，密切掌握维修站外部和内部信息，为用户满意度管理提供必要的、极其重要的信息依据。另外，上汽大众陆续编制了《电话营销手册》、《服务促销手册》、《团队工作法》，指导维修站改进业务管理、服务促销和人员管理工作;编制《服务对话》内部刊物，加强网络内部的信息沟通和交流;另外还《满意度提升手册》、《客户管理手册》、《服务技巧指导手册》等手册。由于这些指导手册的推出，逐渐形成了上汽大众的服务标准，并指导维修站业务向规范化和标准化发展。 3.项目意义

上汽大众基于用户研究的售后服务满意度管理真正体现了上汽大众服务管理中以用户为核心的经营理念，整个过程贯穿了服务管理的基本方法：

深入了解用户需求 → 根据用户需求进行持续改进 → 提高用户满意度 因此，本项目的意义在于通过变满意度调查为满意度管理的过程，上汽大众实现了将无形的服务管理转变为程序化、标准化和有形化的管理。

另外，由于服务的产业化和服务行业的发展，服务已经成为传统产业不可分割的一部分，满意度管理的意义还在于这一方法可以推广到大部分经营性企业，用以深入了解服务过程质量并依此来提高其用户满意度。

最后，面对严峻的世界范围内的竞争，中国企业必须迅速提高其竞争力，而服务领域是中国企业竞争力最弱的环节之一，加强用户满意度的管理正是提高竞争力的最重要的手段，因此上汽大众售后服务用户满意度管理方法具有重要的现实意义和推广意义

三、项目成果

1、用户满意度循序上升

用户满意度调查和满意度管理开展8年以来，用户满意度的总体得分从1994年的70.20分提高至2000年的80.91，增幅达15.26%，2000年首次突破80分，创下历史最高纪录。9

6、9

7、99三年分别较上年略有下降，但降幅最低不超过2.55%。五大项目：服务质量、服务态度、服务价格、服务期限、特别服务，其得分都以一定的比例增长，相对于1994年第一次调查都有了明显的提高，用户对上海大众汽车特约维修站的满意度大大提高。 由于上汽大众满意度调查和管理的基本方法源于德国大众汽车集团，由于统一的标准可以是我们更清楚地了解我们目前与国际汽车企业在服务上的差距，并明确了服务管理的发展方向。

2.维修站管理水平和企业效益不断提高

通过用户满意度调查实施满意度管理，维修站不断地发现和改进工作中的不足之处，软硬件管理水平有了显著提高，并日益从市场和用户的角度出发，提供市场和用户需要的服务，从而抓住了顾客的忠诚度，使企业的效益不断上涨。 3.产品销量持续上升

售后服务用户的满意带来不可估量的口碑效益，用户对于上海大众产品售后服务的满意体验加深了用户对上海大众品牌的忠诚，回头客增加了，同时老用户的消费经验也通过人际宣传有效地影响了潜在用户的购买决策，因此历年销量持续上升，继续稳居国内轿车销售老大地位，售后服务在这里起到了重要的作用。 4.提升企业的品牌形象

经过近8年的调查和持续改进，上海大众售后服务体系得到了不断的优化，成为上海大众产品推广的重要保障，成为差异化经营和服务制胜的重要手段。并因此使得用户体会到上海大众品牌的服务真谛—销售的结束只是服务过程的开始，用户在购买车辆后，将会一直得到上海大众售后服务体系的关注和关心。

第9篇：供应链管理 客户满意度忠诚度

考察客户是否满意的方法：

1. 设立投诉与建议系统，如：“意见箱”、“顾客热线”等，以便收集到顾客的意见和建议，了解客户是否满意。

2. 顾客满意度量表调查，企业可以通过电话、信件或当面询问等方式向购买者了解他们的满意度是多少，因为并不是所有不满意的顾客都会去投诉。

3. 佯装购物法，雇用一些人员装作潜在购买者，以报告他们在购买企业和竞争者产品的过程中所发现的优点和缺陷，取得客户满意程度的信息。

4. 失去顾客分析，企业应当同停止购买或转向其他供应商的顾客进行接触，了解为什么会发生这种情况。 考察客户是否忠诚的方法：

1. 确定忠诚度指标。根据客户忠诚度指标标准中所列的客户忠诚度指标，确定适合本公司的评价指标。

2. 问卷管理。参考客户满意度、忠诚度指标及客户投诉的焦点问题，制作客户忠诚度调查问卷;根据客户档案，选择需要抽样的客户群体范围和区域范围，发放调查问卷;指导客户填写问卷，为客户解释疑问，保证调查问卷的有效性，并及时收回问卷;将收回的问卷进行整理、分析。

3. 客户忠诚度计算。根据调查问卷的结果，计算客户忠诚的主观值和客观值，最后获得评价值。 客户满意和客户忠诚的关系：

1. 顾客满意度是评量过去的交易中满足顾客原先期望的程度，而顾客忠诚度则是冲量顾客再购及参与活动意愿。

2. 客户的满意度与态度相关联，争取客户满意的目的是尝试改变客户对产品或服务的态度;而客户忠诚度所体现出来的则是购买行为，并且是有目的的经过思考而决定的购买行为。

3. 客户满意度只能说明这种产品或服务可能具有市场潜力，只有掌握了客户对企业的信任和满意度才具有指导意义。

4. 满意不一定忠诚，而不满意也不一定不忠诚，顾客忠诚不但取决于服务质量水平，还取决于约束条件的影响。但是顾客满意会直接影响顾客忠诚，顾客满意通过其它中介变量间接影响服务人员与顾客建立私人关系，与顾客建立联系，顾客满意对顾客忠诚的影响就会减弱满意度，只能达到一定水平后忠诚度才会迅速增加。

5. 只有当顾客感知服务质量优异，顾客非常满意的情况下，顾客才能再次消费，并保持忠诚。 戴尔公司供应商管理案例及分析：

戴尔公司独特的商业运行模式刚推行时令人称奇，其直线订购模式背后的包括采购、生产、配送等环节在内的系列快速反应，源自其出色的供应商管理。 与传统的供应链相比，戴尔公司的供应链没有分销商、批发商和零售商，取而代之的是售后服务代理商和物流配送服务商。零配件供应商、戴尔公司、售后服务代

理商和物流配送服务商四者形成了一个虚拟的企业，他们通过电子数据交换等方式紧密连接，密切配合。达到了资源的更优化配置，同时也降低了成本，为顾客提供了优质的产品和服务。戴尔与顾客的关系不仅仅是商品提供者和商品购买者的关系，而是通过电话、网上商店、网上自助服务等现代手段形成的更加紧密的关系。通过以上策略，戴尔公司成功地实现了与供应商、代理商、服务商、顾客的虚拟整合，形成了一条快速、高效的供应链。 1.戴尔公司零配件供应商管理策略：

戴尔公司有个组织严密的零配件供应商网络，95%的物料来自这个供应网络，其中75%来自30家大的供应商，另外20%来自规模略小的20家供应商。戴尔公司通过以下策略对零配件供应商实行管理。 a. 严格遴选，控制风险。戴尔公司对供应商选择的标准是供应商要在成本、科技含量、运送、服务、持续供应能力和全球营运的支援度等六方面具有综合的优势。为此，戴尔公司定下了量化的评估方式——供应商记分卡。记分卡上明确规定每100万件产品中瑕疵品的比例，产品在市场上的表现，在戴尔公司生产线上的运送表现，戴尔公司与供应商合作的容易度等。

b. 戴尔公司几乎每天都要与这50家供应商分别交流一次或多次。在生产运营方面，如果生产线上某部件由于需求量突然增大导致原料不足，公司人员就会立刻联系供应商，确认对方是否可以增加下次发货的数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，主管人员就会立即与各供应商协商。如果穷尽了可供选择的所有供应渠道后仍然没有收获，主管人员就会与公司内部的销售和营销人员磋商，通过他们的“直线订购渠道”与顾客联系，争取把顾客对于某些短缺部件的需求转向那些备货充足的部件，通过“需求调整”最大限度地消除供需之间不一致的现象。

c. 戴尔公司没有仓库，但是供应商在它周围有仓库，货到了生产线上才进行产权交易，之前的库存都是供应商的，这样就把库存的压力转移给了供应商。在一个共同的协议下，由供应商管理企业的库存，并通过对该协议经常眭的监督和修正使存货管理得到持续改进。戴尔公司将产品生命周期与供应商管理库存有机结合起来，实现了与零配件供应商的双赢战略合作关系。 2.服务供应商管理策略：

戴尔公司为使自己专注于核心业务而将物流配送业务和售后服务业务外包给了专业化的物流配送服务商和售后服务代理商，由此降低了供应链成本并创造了更多的顾客让渡价值。在筛选和考核物流配送服务商时，考查其服务网络、送货及时率、持续物流配送能力、物流技术和

快速运送方式等五个方面是否具有综合的优势。综合比较之后，戴尔公司选择了中邮物流公司作为其在中国的物流配送服务商。戴尔公司对售后服务代理商同样也有筛选的标准，并经常对其考核，以确认他们的服务代理资格。考查其与顾客的沟通能力、服务态度及配合弹性、自动化与信息处理能力、提供各种具有附加价值的服务能力、进步潜力、对环境变化的适应能力等，同时要求售后服务代理商必须支持戴尔公司所追求的所有重要目标。 3.供应商管理原则：

a. 合作性原则。在实施外包的过程中，相互信任与信息透明是很重要的。供应商和企业都要有良好的合作精神，才能够保持较好的合作。 b. 互惠原则。在供应链管理环境下，供应商管理重要的是使双方的成本都能实现最小化，达到共享利益和减少浪费的目的。

c. 目标一致性原则。企业与供应商应该明确各自的责任，在观念上达成一致，尽力实现共同的目标。

d. 持续改进原则。供应商管理必须遵守循序渐进、不断优化和持续改进的原则。