中国电信客户服务管理（共8篇）
【论文关键词】中国电信 服务管理体系
【论文摘要】目前电信业的竞争已从原来简单的价格竞争转换为包含品牌、服务在内的综合竞争，其中服务水平正逐渐成为企业的核心竞争能力之一。特别是随着技术的进步和市场的发展，产品价格的降低已成必然，但降价是有限度的，而服务质量的改善则是无限度的。文章基于对中国电信现状的认识，深刻分析了中国电信建立新型客户服务管理体系的必要性，提出以科学发展观为指导，将系统化、结构化纳入服务要素，逐步建立以客户为中心、以服务流程为主线的新型客户服务管理体系，以稳定提高服务水平，打造长期的服务竞争优势。
随着科学技术的发展和市场的逐渐饱和，电信业的竞争已从原来简单的价格竞争逐步转换为包含品牌、服务在内的综合竞争，而其中的服务水平正逐渐成为企业的核心竞争能力之一。但我们不能不看到，目前中国电信的服务工作却面临着巨大的挑战。不论是企业内部的服务流程，还是服务管理的举措等诸多方面，都还存在着有待优化的空间。原有客户服务体系已明显显现不足，并开始成为制约中国电信发展的一个重要因素。尽快打造一个全新的中国电信客户服务管理体系，已成为推动中国电信发展亟待解决的重要课题。
一、中国电信建立新型服务管理体系的必要性
(一)适应国家通信行业重组的需要
2008年，为深化电信体制改革，电信资源配置进一步优化，竞争架构得到完善，电信业持续健康发展，实现全业务经营，形成适度、健康的市场竞争格局，电信业进行了重组。对于中国电信来说，原有的体系力量结构、服务对象、服务内容、服务标准等都发生了前所未有的变化。服务管理作为中国电信力量结构的重要组成部分，为了适应中国电信发生的新变化，原有的服务管理体系必须随之更新，否则，一个旧的服务体系势必难以适应新的形势发展的需要。也可以说，中国电信能否建立起一个新型的服务管理体系，也事关国家通信行业重组战略决策的落实。
(二)适应中国电信企业发展的需要
服务管理贯穿于企业运营的各个层面，是企业运营的核心。它涉及到营销、管控、支撑等各个层面，可谓是“牵一发而动全身”。做好服务工作不单单是服务部门的事情，而是企业良好的整体运营能力的体现。能够将服务管理工作始终如一地做好，不仅仅需要前台提升服务质量，更重要的是后台的支撑要跟上。运营商单靠一些零敲碎打的计划是无法从根源上解决服务问题的，更不可能凭此获得竞争优势。现代企业的发展实践表明，一个企业的服务管理体系是否完善、有力，直接影响甚至决定着一个企业的命运。服务管理_丁作做好了，企业的运营必然有序，发展充满活力；而服务管理不到位的企业，总难免要出这样那样的问题或纰漏，轻则影响企业的效益，重则造成企业的倒闭，这样的事例屡见不鲜。
(三)应对激烈的市场竞争的需要
当前基础电信市场同质化竞争严重，由于客户选择的机会大大增加，迫使各电信运营商围绕着客户的争夺愈演愈烈，使得电信运营商们面临着前所未有的竞争压力。对客户的争夺，已经成为当前各电信运营商竞争的焦点。在这种背景下，为了谋求长远发展，运营商就不能不越来越关注服务水平的提升，将服务管理作为企业核心竞争力的关键要素。企业要在日益竞争激烈的市场上站稳脚跟，立于不败之地，既要注重新技术的研发，新市场的开拓，新产品的推广，同时又要做好服务管理，并且这种服务管理是能够覆盖企业各个层次、各个领域、各个环节的体系性管理，而不是单
一、片面、分散、游兵散勇、各自为政的服务管理。
(四)适应客户需求的需要
目前，电信企业进入了围绕消费者体验的后营销时代，客户服务质量对消费者体验结果有很大的影响作用，服务作为企业价值链上最靠近消费者的一环，对提高客户的满意度、培养客户的忠诚度至关重要。通过服务环节，可以让公司的产品或服务增值，消费者实现的价值最大化。中国电信完全可以提升企业的服务水平，形成企业的核心竞争力。
从目前中国电信所面临的客户需求来看，已经呈现出无法满足的巨大压力。因为全业务时代客户服务期望不断提升，要求企业能够提供完整化、精细化、个性化、高价值化的服务。而中国电信目前的基础服务提供能力明显不足，无法树立客户信心，服务短板凸显。2009年初，工业与信息化部发布了2008年全国电信用户满意指数测评结果。从对8个测评对象TCSI各个测评指数得分可以看到，中国电信的同定电话用户满意指数为77．7分，而中国联通78．9分，原铁通78．0分；中国电信移动电话用户满意指数为75．1分，而中国移动78．6分，中国联通77．5分；中国电信宽带用户满意指数为68．3分，而原网通71．分。从这些数字不难看出，中国电信的各项指标均为最低，处于同行劣势，客户对中国电信的服务是不太满意的，客户流失率忠诚度等指标均不容乐观。
从内部看，现有作业组织、服务流程、管理职能与客户对服务的要求不相适应，纵向全网协同不足，横向渠道协同不足，前后端协同不足。这些问题都迫切需要企业要从管理角度，以客户为中心、以企业的整个运营流程为主线，构建一个“始于客户需求，终于客户满意”的全业务服务管理体系。通过加强服务管理，通过改进服务质量，提高客户的满意度及忠诚度。
二、中国电信服务管理体系的框架设想
结合企业的服务战略和服务目标，将面向客户的服务流程进行细化，初步设想，一个“始于客户需求，终于客户满意”的服务体系管理体系框架，应能够体现以下几点要求：(1)全面覆盖：覆盖各类客户、各业务、各渠道、各部门；(2)三级联动：总部、省、地市三级、全网联动的管理；(3)内外结合：服务管理和客户需求、客户感知结合；(4)闭环管理：客户到公司再到客户的管理闭环；(5)持续提升：监督为管理，管理为提升，以绩效考核做保障。
能够体现这些要求的新型服务管理体系，可用图1表示。
这一服务管理体系，主要南服务战略、面向客户的服务流程和后台支撑系统三个层次构成。每个层次都蕴含着特定的含义。
(一)服务战略要科学定位
服务战略是企业为实现一定的服务目标寻求的一种服务行动计划，这种计划实行的目的是为了发展和构建企业的服务竞争优势。服务战略的确定，首先要分析竞争对手、行业状况与竞争规则，确立企业的服务竞争优势；其次要分析企业经营战略，处理好经营与服务战略的关系；再次要梳理服务要素与企业服务资源，寻找服务短板，明确服务体系路径。
一般来说，客户服务方面的战略定位主要有三种不同形式：高质量、高成本的服务战略；低质量、低成本的服务战略；差异化的服务战略。笔者认为，中国电信基于本身资源现状，宜采取差异化的服务战略比较科学。因为这一服务战略能够根据差异服务要求，设置服务组织、配备服务资源。根据产品类型不同、客户价值不同、客户行业特点不同、客户特征不同提供差异服务，能够满足各类客户的需求。
(二)服务需求要细化
为了成功实施差异化服务战略，在服务管理中，必须十分清楚各细分客户群的期望和需求，深入了解、细化每个客户群的期望和需求。通常宜采用以下方法：(1)通过对客户通信行为数据进行分析，深入挖掘客户需求；(2)采取电话、拜访、会议等访谈形式，与政企、家庭、个人等主要客户群建立起各种形式的定期交流；(3)采取研讨、客户联谊会等形式与主要客户群展开互动讨论，以期了解到客户需求的深层内涵；(4)深入观察、了解主要客户群是如何使用产品和服务的；(5)详细记录每个市场、每个客户或细分市场的具体表现；(6)与公司销售人员、后台人员和客户服务人员分享所有相关信息，这将有助于加强客户服务工作。
只有通过仔细分析客户、客户群及各主要目标市场，才能真正找到企业在产品／服务组合方面及客户需求方面可以改进的地方，从而不仅及时满足客户需求，而且争取在与客户打交道的过程中持续超越客户的期望值。
客户的期望是永无止境的。强化对客户服务需求的管理，我们不仅要专注于自己的优势领域，针对客户情况、竞争情况和自身资源情况，设计服务定位和服务方案；同时还应积极引导客户持有合理的需求期望。
(三)服务产品要标准化、规范化
目前，企业的服务管理主要包括对外、对内两个部分。对外，主要是向企业外部客户提供的服务承诺和服务标准；对内，主要是企业各部门向内部客户提供的承诺和标准。为了加强服务管理，不论是对外部客户的服务，还是内部客户服务，都必须标准化、规范化。
目前，中国电信已经从客户感知出发，结合客户对移动、固话、宽带等业务的使用需求，根据客户实际消费价值，对家庭和个人客户界定了钻、金、银、基础四个服务等级和相应的服务标准，对政企客户维持原有1A～5A、1B～5B的十个服务等级。其中，家庭／个人客户服务标准由快捷服务(时限类)、便捷服务(功能类)和关怀服务(回馈类)三类共107条标准构成；政企客户服务标准由行业、聚类客户服务和一站式服务时限共89条标准构成。这些标准虽然已经能够基本适应对外部客户服务的需求，但还需要不断根据形势的发展和情况的变化进行修订、完善。同时，要尽快建立统一的内部服务标准。
标准一旦出台，必须落实服务承诺，尤其是对咨询、投诉、业务办理等需求的时限性、有效性、满意度以及信息传递方面的承诺。
(四)服务传递渠道要通畅
服务传递管理包括渠道定位、渠道协同、渠道服务规范、服务流程等要素。服务界面是服务过程中与客户的接触窗口，包括自有营业厅、合作营业厅、网上营业厅、服务热线、客户经理、账单、现场装维等。在客户生命周期的不同阶段，上述渠道在客户获取、关怀、发展、维系挽留上皆有不同的定位，从而达到功能协同，避免渠道冲突。
为保持服务传递渠道的畅通，服务流程是核心，主要包括服务管理流程和服务业务流程。
(五)服务质量监督要严格
服务质量监督管理，是服务管理体系中服务流程的最后一个环节，服务质量的好坏绝不能以电信自身评价为准，而应以客户为中心，强调客户感知，加大客户评价权重。
对服务质量的监督考评，各级公司必须以严格为准则。不论是上级对下级的监督考评，还是同级部门之间的横向监督考评，均应严格按照职责分工，认真检查服务质量情况，有一是一，有二是二，成绩要肯定，问题不掩饰。此外，全面服务质量监督管理应实时监控各项考核指标的执行，做到事前预警、事中控制、事后考评。
为了解客户感知到的公司形象和服务，还应定期进行客户满意度调查，得到客户对公司的感知信息，调查应覆盖各省、全渠道、各业务，并及时发现问题、有针对性地整改短板。同时客户满意度应纳入公司对集团各部门和对各省分公司绩效考核。
客户满意度的提高最终是为了提高客户的忠诚度。只有客户对企业的满意程度达到一定水平时，客户才会有忠诚于企业的意愿；当这种满意程度得到进一步提升时，客户才会产生忠诚于企业的行为，也就是从情感忠诚上升到行为忠诚。电信运营商只有将“使客户满意”的理念和实践相结合，使得客户对于企业越来越有依赖感，才能真正赢得客户的忠诚，从而增强企业的核心竞争力。这也是服务质量监督管理的根本目的。
(六)后台支撑系统要有力
为保证全面服务质量管理体系的执行，应建立起以强有力的信息支撑和网络支撑为主的后台支撑系统。信息支撑系统，主要应包含营账系统、计费系统、CRM系统、10000系统、维系挽留系统等，以获得多方面的服务管理信息支撑。网络支撑，主要应包含公司所有网络的建设、接入、传输等支撑。只有通过这样的后台支撑，才能支持各种信息交互操作和信息流程，实现前后台协同服务的高效率和高质量；同时还可以体现全面客户理念：上道工序即下道工序的客户。
三、保障服务管理体系正常运行的措施
(一)梳理相关岗位流程，明晰各部门服务关系
在全面服务管理体系实施中，各部门在客户服务中承担的职责可能会发生一定改变，必须理顺各级、各部门的岗位流程，明晰各部门服务关系，逐级落实，严格执行。其中，客户——公剐前台部门——公司后台部门的服务关系，是新型服务体系构建的重点。根据公司现行状况，我认为，这种服务关系可以用图2表示。
(二)增强全员服务意识，营造强有力的服务文化
服务是一种人与人之间的互助行为。公司的每一位员工对客户来说，都是服务人员。通过自上而下的全员全面服务管理体系的宣贯，使服务工作不再局限于窗口服务人员。服务管理人员和后台的工作人员都应成为服务工作中的一个环节。企业还必须让员工形成一套内在行为准贝Ⅱ，并能在面对客户时灵活应用。一个拥有优秀的服务文化的企业，能使员工的服务表现一致，并对意外事件应付自如。所以，营造强有力的服务文化才是提高服务水平、推进服务创新的不竭之源。而强有力的服务文化应该以客户为导向，即把客户的事当作自己最重要的事来对待，在员工心目中确立客户至高无上的地位，使每位员工成为实现优质服务的承担者，在全公司形成一个人人自觉增强为客户服务的意识，就必然以最快速度、高质量地响应客户。
(三)建立完善的服务培训机制，提高服务人员素质
服务不是简单劳动，服务人员必须具有较高的素质，因此，在公司内部应建立起完善的服务培训机制，对服务人员开展系统性、及时性和针对性的培训。所谓系统性，主要是指对培训进行统一的规划设计，持续、有规律的开展培训工作。所谓及时性，主要是指培训应与市场环境、竞争形势和公司策略的要求同步。所谓针对性，主要是指培训工作应根据服务人员岗位、业务水平，提供不同的内容和方式的培训。
(四)建立服务质量持续改进机制，保证服务质量的持续提升
任何工作都不可能是一劳永逸的。对电信客户的服务工作，更是需要不断改进和发展。中国电信应建立服务质量持续改进机制，针对服务标准和流程等方面在具体操作中出现的各种问题进行不断改进调整，促进服务管理体系的持续改进，从而保证服务质量的持续提升。
四、结论
以客户为中心的经营模式是新一代企业经营的标志。在当今竞争日益激烈的电信运营环境下, 越来越多的电信企业开始通过实施客户关系管理系统来保持和赢得更多的有价值的客户, 进而提高客户的忠诚度、满意度以及降低企业经营成本;因此, 要提高电信运营企业竞争力、变生产中心为客户中心从而提高企业利润, 实施CRM系统是必然的趋势。
一、客户关系管理的含义
客户关系管理 (Customer Relationship Management简称CRM) 是指企业与客户之间建立的管理双方接触活动的信息系统, 通过有效管理客户信息资源, 分析客户的需求特征, 不断发现客户的价值, 为客户提供满意的产品与服务, 从每一个与客户接触的地方着手, 在企业与客户之间建立起长期、稳定、相互信任的良好关系, 为企业保留老客户、吸引新客户, 通过实现客户效用的最大化获得超额利润, 提高企业竞争力。是现代管理科学与先进信息技术结合的产物, 但又并非等同于单纯的信息技术或管理技术, 是企业通过再造企业组织体系和优化业务流程, 改善企业与客户之间关系的新型管理模式。
二、电信服务企业客户管理的特征
1. 电信企业客户的广泛性
从政府机关、企业集团和学校宾馆, 直到普通个人都是其客户, 通信企业把客户关系管理 (CRM) 看作是一种管理理念, 其核心思想是将企业的客户作为最重要的企业资源, 通过完善的通信客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求, 保证实现客户的终生价值。
2. 电信企业客户需求的多样性
把客户关系管理 (CRM) 看作一种改善企业与客户之间关系的新型管理机制, 它实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域。通过向企业的销售、市场和客户服务的专业人员提供全面、个性化的客户资料, 并强化跟踪服务、信息分析的能力, 使他们能够协同建立和维护一系列与客户和生意伙伴之间卓有成效的“一对一关系”, 从而使企业得以提供更快捷和周到的优质服务、提高客户满意度、吸引和保持更多的客户。
3. 电信企业客户的忠诚度低
通过客户关系管理的实施, 要“以客户为中心”来构架企业, 完善对客户需求的快速反应的组织形式, 规范以客户服务为核心的工作流程, 建立客户驱动的产品/服务设计, 进而培养客户的品牌忠诚度, 扩大可盈利份额。
4. 电信企业客户对服务要求高
通信企业把客户关系管理 (CRM) 看作是一种管理软件和技术, 它将最佳的商业实践与数据挖掘、数据仓库、一对一营销、销售自动化以及其它信息技术紧密结合在一起, 为企业的销售、客户服务和决策支持等领域提供了一个业务自动化的解决方案, 使企业有了一个基于电子商务的面对客户的前沿, 从而顺利实现由传统企业模式到以电子商务为基础的现代企业模式的转化。
三、客户关系管理对电信服务企业的成效
1. 渠道层面的CRM可以帮助电信运营商整合其多样化的客户渠道
由于电信服务市场拓展的需要, 当前运营商与客户的接触渠道呈多样化趋势, 除了传统的营业窗口外, 市场营销部门、客户服务部门、呼叫中心、互联网等其他沟通渠道同样成为运营商与客户之间交互的重要途径。CRM在渠道层面可以有效地帮助运营商整合以前分散的与客户交互的各种渠道, 最终实现客户信息的高效收集和最大程度的共享, 使得客户与运营商之间建立起一个统一的沟通界面, 从而强化与客户沟通的效果, 提升客户的满意度。
2. 操作层面的CRM可以帮助运营商实现营销、销售、服务等
关键业务环节的流程自动化, 真正做到利用IT技术手段提高运营商的运作效率、同时降低运作成本的目的
通过实施操作层面的CRM, 运营商可以顺利地建立起一套以客户为中心的运作流程及管理制度, 同时有助于培养员工的服务意识。此外, 基于对客户资料的全面掌握和管理, 销售的成功率和效率将会提高, 运营商可以为用户提供更个性化、专业化和主动化的服务, CRM还帮助电信运营商更好地进行营销策划。
3. 分析层面的CRM能够帮助运营商将大量分散的客户信息转变为宝贵的客户知识
通过建立数据仓库、运用数据挖掘、商业智能等技术手段, 对大量复杂的客户信息进行分析, 从而帮助运营商更好地了解客户的消费模式;此外, 通过对客户进行分类 (如根据客户对企业的当前贡献与潜在贡献, 寻找对电信运营商最为重要的大客户) , 从而能针对客户的实际需求, 制订相应的营销战略, 开发出相应的产品或服务。
四、电信服务企业实施客户关系管理的策略
1. 变革运营模式和经营思想是实施CRM的先导
CRM不只是一种信息技术, 它还是一个获取、保持和增加可获利客户的过程, 一种以客户为中心的企业运营模式。通过CRM能够有效地挖掘、开发、增进与目标客户群之间的关系, 最大限度地挖掘客户价值、提高公司的利润, 从本质上看, CRM是利用信息技术来实现关系营销战略。总体而言, CRM技术的应用应该旨在帮助电信运营商树立以客户为中心的战略思想, 实现从以生产运营为主向以客户服务为主的转变。实际上, 实施CRM的过程就是电信运营商在管理思想、服务意识和业务流程等各方面综合转变的过程。
在经营思想上, CRM是一套全新的理念和管理方法, 电信运营商的重点将不再是盲目扩张, 而是分析有价值客户的需求, 及时推出有针对性的服务, 然后通过高满意度的服务来维持客户尤其是一些可以带来高回报的大客户。每个员工经营观念的更新是成功实施客户关系管理的先导。客户关系管理的实施首先是作为一种先进的管理理念在电信行业推行, 必须使行业充分认识到实施CRM的必要性和重要性, 使中国电信树立起企业的身份意识, 才能从观念上完成从垄断到竞争、从计划到市场的转变, 才能使每个员工迅速转变到以客户为中心的行为方式上来。只有真正的转变观念, 把客户当成电信经营的重要资源与财富, 立足于与客户建立长期的良好关系, 才能使整个CRM的建设和实施提供正确的战略方向。
2. 真挚、坦诚地沟通是实施CRM的有力保证
电信运营企业应积极创造和利用多种渠道和场合加强与客户的沟通, 这沟通必须是真挚、坦诚和双向互动的。它要求我们在无形而又具体地服务于客户的细节中, 形成一种贴近感和亲和力。我们要善于洞察客户的潜在心理和潜在需求, 提供切合客户潜在心理期望和需求的服务。所有这些, 只有我们把客户当作“老师”、“朋友”、“家里人”才能做到。作为“老师”, 就是要师承客户当前需求和潜在需求的意旨, 虚心向客户学习, 认真听取其建议和意见, 以此开阔眼界, 拓宽视野, 贴近客户, 花较少的精力, 及时开拓供需对路的电信产品, 调整和优化自己的营销服务策略。
作为“朋友”, 电信企业与客户之间, 就能亲密无间, 直言不讳, 无话不谈, 及时贴切地了解客户的所思所想和所需。我们只有让客户体味到″回家″的感觉, 他们才能无距离感地向你一诉衷肠, 才能彼此以心换心, 赢得并保持忠诚。如何让客户在接受服务时, 体味到“回家”的感觉, 需要不断提高服务技能和服务水平, 强化服务理念和服务意识, 是服务理念、职业道德和服务艺术相适应并和谐运用的过程。
3. 建立多极营销系统是CRM实现的重要途径
一级关系营销也可被称为财务层次营销, 主要是运用财务方面的手段, 使用价格优惠来刺激目标大客户以增加企业收益。在一级关系营销中, 具有代表性的是频繁市场营销计划及其运作。所谓频繁市场营销计划, 指的是给予那些频繁购买以及按稳定数量进行购买的客户以财务奖励的营销计划。
二级关系营销的主要表现形式是建立客户组织, 以某种方式将客户纳入到企业的特定组织中, 使企业与客户保持更为紧密的联系, 实现对客户的有效控制。它一般包括两种形式:无形的客户组织和有形的客户组织。无形的客户组织是企业利用数据库建立客户档案来与客户保持长久的联系。
三级关系营销是企业在向客户提供财务利益和社会利益的同时, 与客户结成稳定的结构纽带联系。结构性联系要求企业为客户提供这样的服务:服务对客户具有较高价值, 但客户不能通过其他途径得到这种服务。这种关系的建立不是仅仅依靠企业销售或者服务人员交际的态度和技巧, 而更多依赖于企业通过自身竞争优势建立起来的企业核心竞争力。
五、结论
客户关系管理不仅是一件软件产品, 更是一种以客户为中心的经营理念, 是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。在新的电信运营环境下, 电信运营商必须从以生产为主的运营模式转变为以客户服务为主的运营模式, 来保持和赢得更多的有价值的客户, 进而提高客户的忠诚度、满意度以及降低企业经营成本, 提升企业核心竞争力。
参考文献
[1]赵宏波编著:《电信企业客户关系管理》, 人民邮电出版社, 2003
[2]巨有俊:CRM在电信企业中的应用探讨[J];中国数据通信;2005
外包目的不只是降低成本
一个显著的特征是，越来越多的运营商已经意识到，通过外包方式，将电信网络的管理和维护交给更有经验的电信方案提供商以及电信设备提供商，将带来成本节约、效率提升、最终客户满意度增加等多种好处。
所以，虽然在传统的思维与习惯上，运营商还是倾向于将和网络相关的一切功能都在内部实现，但限于竞争压力和成本控制的需求，这种状况已经在很大程度上成为了历史。
很长时间以来，垂直集成的产业结构是电信行业的主要特征之一，在这种模式下，电信运营商几乎什么都做，最早期的电信运营商甚至拥有自己的设计中心和产品构建平台。后来，随着各个国家的电信业竞争出现，电信设备生产分离出去，然而，整体的网络规划、设计、运营、维护等工作还是由运营商一手完成，同时，更主要的是，它们在兴建、维系和扩展一个大的电信网络的同时，还面向最终消费者提供电信服务。统一化、集成化的业务模式，使电信运营商成为一个个大规模的航空母舰队群，运营商几乎要做所有的事情，这就是早期美国贝尔电话公司、英国电信、日本NTT DoCoMo、中国电信等运营商所具有的特征。
随着市场竞争的加剧，运营商需要关注的问题更为集中了。如今，运营商最为关注的核心问题仅仅剩下两个：如何更有效地控制成本支出？如何迅速推出最能紧跟消费者需求的多种多样的业务，以增强客户黏着性、增加ARPU值、不断获取新的业务增长点？这些期望正在促使运营商积极探索新的业务发展模式——如果增加ARPU值需要借助于更多的投入，并且运营商对消费者购买取向还无法把控的话，节约成本就成为最有利的选择因素之一了，而且，现在越来越多的运营商不仅需要降低成本，更重要的是提高竞争环境中的独特之处或者优势。
越来越多的运营商开始将非核心业务外包出去，以提高自己在通信业中的核心竞争力。与此同时，通信方案及设备提供商们的视野也在扩宽，它们开始面向电信运营商增加设备提供、方案备选、网络建设之外的其他收费服务项目。不仅如此，在某些非重点项目上，一些专门的服务提供商已经出现。
管理服务外包比日常运营外包具有更深层的含义。管理服务发展到现在，运营商和管理服务提供商的伙伴关系正在日益深化，双方在这种新的合作模式下需要具备共同的愿景、承担更多的责任，而管理服务外包的目的也不再仅限于降低成本，而是需要帮助运营商集中精力关注消费者需求，为运营商提供更为强大、更为灵活的解决方案。
意大利H3G的案例
目前，几乎所有的运营商都已经在向“管理服务提供商”转型，爱立信是从2002年开始就大规模从事该领域业务的，目前在全球全面管理的通信网络覆盖超过5000万直接用户，2004年，电信业务外包管理在爱立信的业务贡献中占到了大概25%。在诸多运营商那里，扮演“管理服务提供商”角色的厂商，已经成为其实现业务增长的战略合作伙伴。
“电信管理解决方案帮助我们提升了网络、IT资产、专业知识以及迄今所完成的UMTS开发工作的价值,我们还将改善成本结构、提高资源利用率和工作效率，并确保达到客户所期望的服务质量。”
——H3G首席执行官Vincenzo Novari
电信管理服务提供商通常扮演的角色是，有效帮助电信运营商发掘并推出具有吸引力的新服务，通常这些业务能借助于电信运营商的现有网络迅速铺开，并且成本效益较高。一些具有胆略的合作项目中，电信管理服务提供商甚至能帮助运营商分担风险，制定有效的价格策略，有效支持运营商实现自身的业务目标。
一个成熟的电信管理服务提供商能够提供的管理服务包括了运营管理、容量管理和托管等；而在运营管理服务方面，运营商在核心网、接入网、业务网方面都有可能需要服务商来提供服务。
越来越多的运营商正在采用这一商业模式，其中意大利H3G是走得比较远的运营商。意大利H3G隶属和记黄埔集团，是目前世界上比较大的3G运营商之一，在意大利拥有超过260万3G用户。2005年1月，意大利H3G和爱立信签订了独家管理服务合同，根据该协议，爱立信负责意大利H3G 3G网络的全面管理，这是全球电信行业已经签订的最大的管理服务合同之一。在该合同中，双方还承诺了“资产优化”，由爱立信帮助管理H3G高端3G多媒体服务环境，包括服务层和业务支持系统的管理。
通常情况下，一个好的战略合作伙伴，应当能够帮助运营商完成以下方面工作：
（1）全面管理和发展运营商的网络，无论该网络采用的是该厂商的设备和方案，还是多厂商的设备和方案。
（2）提供可供量化的效益，例如是能够帮助运营商节约多少的成本投资，抑或明显缩短某些项目的所需时间。还是以意大利H3G和爱立信的合同为例，该合同中明确提出了爱立信有责任在5年内帮助意大利H3G提高工作效能，并节省约2.5亿欧元的成本。
（3）优化网络资产，电信管理服务商应该具备完全管理并优化电信运营商各个网络层次的所有设备的能力，包括所有的站点设备、传输网络及设备、运营支撑系统等。通常情况下，运营商并不会把核心业务，例如运营系统交付管理服务商处理，但是保有这种能力，是电信管理服务商取得竞争优势的重要方面。
（4）其他周边能力，例如管理多媒体服务环境的能力，管理服务层、业务支撑系统的能力，乃至管理资费系统的能力等。
（5）建立新型合作伙伴关系的能力，例如比普通战略合作伙伴关系更进一步的利润合作。值得关注的一个项目是，在和意大利H3G签订的合同中，双方加入了一个新型条款，即由爱立信成立的“服务中心”，为前者启动和创建多媒体服务。这个服务中心，为意大利H3G启动和创建多媒体服务的过程中，合作双方采取的是“收入分成模式”，这样更有利于两者都具有更大的责任感和合作义务，便于项目进行。
运营商正在转变思路
通常而言，目前大多数全球性的电信设备及方案提供商都已经具有了较为成熟的电信管理服务提供能力，不同之处仅仅在于全球所拥有的管理合同数不同，而这只是决定了电信管理服务提供商在应对不同运营商各具特点的电信网络时，因为经验不同而能提供的电信管理服务项目是否更切合电信运营商的需求——这就是电信管理服务领域的关键竞争力所在。
进一步说，如何帮助运营商做好网络容量的管理服务，以满足其所有的基础设施和服务需求？或者，电信管理服务提供商如何确保有能力在一个多厂商设备的网络环境下提供精准的网络容量测量，以帮助运营商避免容量缺乏或容量超支。事实上，网络成本只是在流量（以及收入）增加的时候才需要做出相应的实际投资或增加，其他情形下，完全可以借助网络管理和网络优化来达到目标。
同样，托管服务也能为运营商提供许多的附加价值，特别是当它涵盖新闻内容、MMS和流媒体之类的增值服务时，托管服务包括集成、业务托管和管理。对运营商而言，这意味着风险的减少、成本的降低和更快的服务面世时间。
中国移动客户关系管理
一、移动通信企业CRM分析
（一）移动的顾客识别
移动公司通过一系列技术手段深入了解自己的顾客，收集客户信息，根据客户的特征、购买记录等可得数据，找出谁是企业的潜在顾客，客户的需求是什么、哪类客户最有价值等，并把这些客户作为企业客户关系管理的实施对象，从而为企业成功实施提CRM供保障。
（二）区分客户
对客户进行区分的意义在于找为企业创造80%财富的20%的客户，然后加以着重培养。用企业有效的资源创造出更多的财富。在众多CRM分析模式中，中国移动公司区分客户用的模型是是RFM分析法。RFM模型是衡量客户价值和客户创造能力的重要工具和手段。RFM分析法三要素，即：最近一次消费、消费频率、消费金额。
(1)最近一次消费
移动公司根据他们的指挥中心，能够记录每个消费者的最近一次的消费情况，这个持续变化着的用户的状态能够帮助公司很好的了解用户的消费情况及未来的消费趋势，也有助于移动公司给予该客户关爱提醒或者发送优惠服务项目单。
(2)消费频率
移动公司随时统计客户的消费频率，以为消费者使用移动的每一项业务移动公司控制中心都会随时同步进行记录，然后再进行数据分析，再得出相应顾客的消费频率，第一找出消费频率比较高的客户，称之为忠诚度比较高的顾客，对这些顾客给予特殊的关注。第二找出消费频率有增加趋势的客户，对于他们要更加积极与之沟通，推荐相关优惠活动或者新业务，争取使得他们的消费频率进一步提高。第三是找出消费频率有减低趋势的客户，对于这些客户，他们也是争取留住客户的态度与之联系。(3)消费金额
移动公司能够清楚地记录每个客户所消费的金额，然后进行数据分析，对所有的顾客加以区分，找出消费金额比较高的消费者，加以着重关爱。总之就是更好地使用有效的企业资源。
（三）移动的客户关系维系
首先，通过与客户的互动将自己的产品和服务介绍给客户，扩大客户群体。中国移动在电视杂志网络均有广告，来吸引更多的消费者。中国移动还在户外开展各种活动赞助来扩大它的影响力。
其次，通过与客户互动来了解客户的需求。中国移动开设的有人工服务，语音服务，方便客户查询和办理业务，另外还有短信中心，有出新业务及时给客户通知，另外还有网上营业厅和营业厅实体店，客户如有疑问可以向工作人员了解情况。
第三，对移动公司服务、产品的意见的调查和满意度测评。
二、移动通信企业CRM当前存在的主要问题
(一)业务发展问题
业务的发展是企业增加利润，提高客户的满意度、忠诚度，拓展市场，提高竞争能力的必要手段。对业务如何有针对性地进行拓展，如何考虑价格因素的影响以及如何制定有效的市场营销策略等问题对于移动通信企业是非常重要的，也是目前迫切需要解决的。
(二)缺乏对客户流失问题的全方位分析
目前迫于市场竞争的压力，用户流失情况严重，公司对客户的流失没有采用很好的管理策略，只了解到客户流失了，并没有真正掌握客户流失的原因、流失的方向和流失客户的构成；并且对客户的流失没有采用很好的手段来加以控制和管理。
(三)大客户管理问题
目前移动通信企业非常重视大客户经营服务工作，专门成立各层次大客户服务部门并出台一系列大客户服务工作制度。但是，在大客户服务工作中，除了建立健全工作制度，配备精干的营销队伍以外，非常关键的是要做好大客户的经营分析工作。及时掌握大客户的消费变化情况，准确了解大客户的需求，分析新的业务销售机会，促进大客户的消费，为大客户的电信业务消费做顾问，在企业与大客户间建立长期的合作关系，实现企业与大 客户间的双赢，己成为大客户管理中迫切需要解决的问题。
(四)潜在客户的开发问题
如何将大量的客户信息进行有效的分类并加以充分分析，挖掘出潜在的客户，制定好的品牌、价格及营销策略，从而提高企业的利润，是目前移动通信企业所欠缺的一项必要的工作。
(五)个性化服务问题
对客户的信息加以分析，了解客户的差异，制定出适合于不同客户，客户群的营销、服务模式，是移动通信企业现在需要解决的一大问题。
(六)客户细分问题
客户的细分问题一直是移动通信企业的一项工作重点，对大量客户信息进行有效的客户细分是制定个性化服务、一对一营销的工作基础，而制定有效的客户细分标准，也是对客户信息进行合理有效地管理和分析的前提条件。
三、移动通信企业的客户关系管理体系建设
（一）CRM系统建设的目标
客户关系管理信息系统的建设，旨在利用先进的信息技术与计算机应用技术成果，通过和电信其它业务系统及职能系统的有机结合，建立一个发展客户、维持用户、使潜在客户成为现实用户的信息处理与分析平台。它是在收集客户市场调查信息、客户资料信息、客户营销战略资源的基础上，再自动采集计费、客服、网管、财务等系统的相关数据，建立快速、全面、准确的新客户业务受理、新增需求受理及故障处理过程通道，建立完善的奖金管理、渠道管理系统以及完整的客户满意度评估体系。建成后的系统是客户管理工作的基础，是分析客户消费心理和消费趋势，提高客户忠诚度、满意度，发现收益最大的客户的依据。
（二）CRM系统建设的原则
(1)提供多样化及个性化服务，满足客户需求，充分融入客户关系管理的理念精髓，将企业与客户服务的全部界面层进行整合、规范，组成统一的客户服务模块，满足客户需求，提升客户价值。
(2)巩固和发展忠诚客户群体，提高企业的核心竞争力。移动通信企业的发展目标是成为一个符合现代企业制度要求的现代化企业，因此其运营目标必然是追求企业利润的最大化，是为社会、为客户、为股东、为员工创造更大的利益。巩固和发展忠诚客户群体，提高忠诚客户群体价值，增强企业的核心竞争力。
(3)适度超前和创新的原则。本系统的各项业务功能必须能够提供充分的扩展能力，满足各种创新的需求，以适应全新的领域，满足未来多种电信业务经营和发展的需要，为各项客户服务管理业务的发展奠定坚实的物质技术基础。
（三）数据挖掘技术在CRM的应用
在客户关系管理的流程中，为了准确、及时地进行经营决策，必须充分获取并利用相关的数据信息对决策过程进行辅助支持。近几年迅速发展起来的数据挖掘技术就是实现这一目标的重要手段。
数据挖掘技术在通信客户关系管理的主要应用领域如下：(1)客户消费模式分析
客户消费模式分析是对客户历年来长话、市话、信息台的大量详单、数据以 及客户档案资料等相关数据进行关联分析，结合客户的分类，可以从消费能力、消费习惯、消费周期等诸方面对客户的话费行为进行分析和预测，从而为相关经营决策提供依据。
(2)客户市场推广分析
客户市场推广分析(如优惠价格及营销策略预测仿真)是利用数据挖掘技术实现优惠策略的仿真，根据数据挖掘模型进行模拟计费和模拟出账，其仿真结果可以揭示优惠策略中存在的问题，并进行相应的调整优化，以达到优惠促销活动的收益最大化。
(3)客户欠费分析和动态防欺诈
通过数据挖掘，总结各种骗费、欠费行为的内在规律，并建立一套欺诈和欠费行为的规则库。当客户的话费行为与该库中规则吻合时，系统可以提示相关部门采取措施，从而降低公司的损失风险。
(4)客户流失分析
根据己有的客户流失数据，建立客户属性、服务属性、客户消费情况等数据与客户流失概率相关联的数学模型，找出这些数据之间的关系，并给出明确的数学公式。然后根据此模型来监控客户流失的可能性，如果客户流失的可能性过高，则通过促销等手段来提高客户忠诚度，防止客户流失的发生。这就彻底改变了以往在成功获得客户以后无法监控客户流失、无法有效实现客户关怀的状况。
四、结束语
二、分局撰写辖区调查报告，县综合办公室、财务部。县公司根据各分局现况，制定清收方案。
三、县局召开专题会议，公司领导、财务、综合办公室、分局领导参与，商量讨论实施计划，经会议通过，各分局开始行动。
四、分局召开专题会议，各代办网点参与，了解情况，安排部署，制定针对性的清收方案。
五、第一阶段结束（10天），分局上报清收进度，县局根据清收情况制定考核方案，召开讨论会议对分局第一阶段清收过程中的障碍予以指导性分析和处理。
六、第二阶段结束（10天），分局上报清收进度，召开讨论会议对分局第二阶段清收过程中的障碍予以指导性分析和处理，对户采取强制措施，关联停机，必要时对代办点关闭工号。
七、第三阶段结束（10天），分局上报清收进度，召开讨论会议对分局第三阶段清收过程中的障碍予以指导性分析和处理，欠费用户拆机处理，实施法律清缴，代办网点清收效果比较差的可以采取法律方式并解出劳动合同关系。
摘要 目前国内电信运营商已拆分为多家，电信维护管理的模式发生了根本的变化，本文通过对国内电信运营商维护现状的分析，并根据维护外包工作中的初步实践，提出了电信维护外包服务管理规范的意见，供参考。
1、概述
长期以来，国内电信运营商拥有庞大的网络运维队伍，网络运维服务基本上由自己实施。随着前些年移动从电信剥离、电信南北分拆，导致维护人员相对紧缺。业务及技术的发展，使得网络越来越庞大、复杂，网络的运行维护工作面临着诸多新的困扰，大量简单重复的维护工作耗时、耗力，因此电信网络维护模式的变革不可避免。通信业的迅速发展和竞争的加剧，通信网络的运维工作正在打破由通信运营商自行承担的设备维护一元化的传统模式，逐步形成由电信运营商、设备制造商、专业维护单位等共同参与的多元化、多层次的维护服务格局。
就电信网络维护外包市场整体情况看，目前市场双方均处于逐步成熟期。随着竞争压力的日益严重，越来越多的企业开始专注自己基于价值链环节的核心业务，并通过各种手段控制运营成本，以期进一步提升企业赢利能力，以有效降低成本、增强企业的核心竞争力等为特性的外包服务正是迎合了企业这种需求，因此电信网络维护业务的外包服务逐步成为不可逆转的趋势，市场空间巨大。近年来，外包维护在国内已有一定的实践，证明对于企业降低成本、集中人力物力做好核心网络的维护工作很有好处，有利于电信运营企业进一步降低运营成本和经营风险、提升网络运行质量和服务质量，进而提升企业的核心竞争力。为加速专业服务外包市场的发展，应该制定通信网络维护企业资质管理办法，通过市场准入管理，规范代维服务市场秩序，约束和规范相关方行为。对代维市场的各个相关主体的市场行为和市场的各个环节进行规范，完善市场环境，根据不同的专业要求、制定不同等级的服务质量标准，根据服务质量标准和服务等级及服务范围内容，制定价格指导体系。同时，在实施过程中应注意坚持资源调度配置及核心设备机房、端局、汇聚层（含）以上的核心设备由电信运营商自维；端局、汇聚层及接入网点机房的现场维护，以及面向公众用户和部分商业客户的“装、拆、移、修”等工作实行外包代维。
2、维护外包服务单位的选择要件
2.1 资质要求
（1）维护外包服务单位所提供的营业执照的营业范围应含有网络维护服务等相关内容。
（2）注册资金建议大于100万元，流动资金大于30万元。
（3）获得通信行业主管部门授予的外包服务资格。
（4）具有电信运营商外包维护服务2年或以上的经验，并取得较好的业绩，企业经营状况良好。
2.2 人员及设备配备建议
（1）人员：必须配备与维护工作量相对应的专职技术维护人员，具有丰富的维护经验，熟悉相关专业的维护和操作规程。外包代维单位的技术人员必须经过正式的培训，考试合格之后持证上岗。
（2）光缆代维技术装备配置建议
①交通工具：每维护200KM长途光缆或400KM本地网光缆，至少配备维护及抢修车辆1台。
②仪器仪表：相应数量的光时域反射仪、熔接机、光源、光功率计、光话机、光识别仪等。
③成套的抢修机具：如小型汽油发电机、水泵、抢修工作台、防雨大伞、夜间照明设施、楼梯、安全带、安全帽、对讲机、汽油喷灯、有害气体识别仪、杆路作业工具以及其他满足抢修所需的机具。
（3）本地接入网设备代维人员及技术装备建议配置：
①交通工具：相应的维护车辆等交通工具。
②仪器仪表：钳流表、数字万用表、五类线测试仪、电缆测试仪、ADSL测试仪、电缆绝缘测试仪、接地电阻测试仪、光源、光功率等。
③工器具：杆路作业工具，电力常用工具：含各种套筒扳手、组合螺丝刀、剥线钳、压线钳、剪线钳、绝缘胶带、扎带、电烙铁、焊锡丝等、卡线刀、多用网线钳等。
④抢修器材：如小型汽油发电机、水泵、笔记本电脑、抢修工作台、防雨大伞、工作台、夜间照明设施、楼梯、安全带、安全帽以及其他满足抢修用的材料（如：线缆、钢绞线、光纤跳线、网线、2M线、接头盒、分线盒、法兰盘、接线子、喷灯等等）。
2.3 外包服务的界面、范围
2.3.1 服务的界面
（1）骨干网和本地网光缆代维界面
①骨干网
以各电信运营商骨干网机房ODF架为界，ODF架及其内侧部分由电信运营商运维单位负责维护，ODF架外侧部分（含外侧偶合器）光缆线路（含光缆、管道、入孔、手孔、杆路及线路附属设施）路径安全和光缆传输特性日常维护由光缆代维单位负责。
②本地网
以各机房ODF架为界，ODF架内侧部分（含ODF架）由接入网代维单位负责维护，ODF架及其外侧部分（含外侧偶合器）光缆线路（含光缆、管道、入孔、手孔及线路附属设施）路径安全和光缆传输特性日常维护由光缆代维单位负责。
（2）接入网代维及装机界面： ①语音专业：
a、交换机及附属线路的维护（主要指设备除尘，过滤网清洗，设备扩容、割接、改造、测试、用户数据及局数据维护，设备板件更换，计费维护，线缆布放、线缆接头制作等）。
b、机房MDF及成端外线线路的维护。
外线线路（主干电缆、配线电缆、用户电缆、用户皮线、管道、架空电缆杆路等）的正常运行和维护（含标识、标签）。
节点接入设备（各交接箱、分线盒、计费器、电话机以及电缆线路的附属设备）的正常运行和维护，线路扩容、整治、改造、割接。
c、市话装机、IP超市开通等：根据电信运营商派工单为客户提供开通、停机、复机、过户、移机、销户等服务。
②数据专业：
a、数据路由器、交换机、光纤收发器、协议转换器等设备及附属网线、尾纤、理线器等的维护（设备维护主要指设备除尘，过滤网清洗，设备扩容、割接、改造，设备板件更换，网络测试，数据维护，线缆布放、线缆接头制作等，含标识、标签）。
b、XDSL/LAN/WLAN/网吧/DIA等数据用户线路、配线模块的维护，包括扩容、整治、改造、割接，以及标识、标签的制作。
c、数据用户（含XDSL/LAN/WLAN/网吧/DIA等）开通与测试：根据电信运营商派工单为客户提供开通、暂停、复机、过户、移机、销户、巡检测试等服务。
③传输专业：
a、接入端低速SDH、PDH、微波、WiMAX等设备及附属线路的维护（设备维护主要指设备除尘，过滤网清洗，设备扩容、割接、改造，设备更换，线缆布放、线缆接头，以及标识、标签的制作）。
b、ODF、DDF的清洁等（含标识、标签）
④动力专业：
a、动力设备（电源、空调设备，电池，开关，保险，电表，防雷器等）及附属线路的维护（设备维护主要指设备除尘，过滤网清洗、更换，设备扩容、割接、改造，电源模块、开关、保险、电表、防雷器的更换，线缆布放、线缆接头，以及标识、标签的制作）。
b、停电后采用小型汽油发电机及时发电。
c、机房租赁协议、用电协议的变更签订，相关的租赁费、电费的及时代支。
d、机房及其他：机房的维护（指机房卫生，机房出入室登记管理，防火、防盗、防水、防鼠、孔洞封堵等），消防设备的维护（熟练使用灭火器等消防器材，灭火器的定期年检、换液等）。
2.3.2 外包服务范围
①骨干网
包括传输、数据、语音、电源等设备以及光缆、管道、杆路及附属设施。
②本地网
线路：含光缆、电缆、管道、杆路、光交箱、交接箱、分线盒、皮线及附属设施；
机房：含机房环境卫生、消防设备及机房其他配套设施；
语音设备：含语音专线、公话超市及附属线路的安装，以及代维、市话装机；
数据设备：含DIA专线、CPN、XDSL以及网吧数据设备等，以及数据用户开通；
传输设备：含低速SDH、PDH、微波及WiMAX等设备及附属线路；
动力设备：含电源、蓄电池组、空调、电表、动环监控等。
2.3.3 代维单位的其他责任
（1）所有外部协调工作及协调费用原则上由代维单位承担。
（2）非代维单位原因产生的设备、线路损坏，其维修费用由电信运营商承担，否则由代维单位承担（包括由于代维单位维护不当产生的问题）。
（3）线路整治、大修和迁改工程，原则上由代维单位实施，费用由电信运营商承担。
（4）代维单位作为电信运营商客户接入工程的随工代表，参与工程验收工作，对工程质量问题提出整改意见，凡是因代维单位不提出意见导致施工单位不处理遗留问题或造成损失的，由代维单位承担。
（5）提倡代维单位代维用户自有网络及设备（如用户自有的局域网设备、PBX、话机、电脑终端等），向用户合理收取适当的维护费用，以提升用户满意度。
（6）遵守保密协议规定。
（7）负责安排专人领取、保管备品备件和维护材料，在定额范围内合理使用。
（8）定期提供维护工作报告，对期间内出现的重大投诉、重大障碍、通信质量问题进行总结分析，提出整改措施或建议。
（9）参与代维区域内的工程验收，协助核实网络、客户资料及设备、资源信息的准确性，并按实际的工作量开展代维工作。
（10）按要求制定服务行为规范，统一维护人员的着装或标志/工牌，为客户提供标准化服务。
（11）必须签订安全生产责任状，明确责任及责任人。杆上作业必须佩戴安全带、安全帽等，安全生产是对服务质量考核的主要内容之一，各市分公司每月不定期对外包代维单位的安全生产情况进行抽查。
3、外包代维服务的相关管理
3.1 外包服务的资源及固定资产管理
各地市分公司应按照资源管理规定的要求做好所有代维线路、管道、设备的资源管理，统一纳入资源管理系统中。接入机房资源管理：外包服务单位必须依照规定格式整理、完善所负责的代维及装机接入网机房台帐，每周统计设备占用率，并提出容量预警，每周五发邮件给电信运营商相关人员（在不具备资源管理系统时）；台帐的完整性和准确性将列入月代维及装机质量考核。
代维方必须依照规定格式整理、完善所负责的接入网机房资源台帐，每周五上报地市分公司网运部，地市分公司网运部每月上旬报至省分公司网运部，台帐的完整性和准确性将列入月考核，以强化对代维网络资源数据、客户服务质量的管控
3.2 外包服务的质量管理
3.2.1 日常维护要求
（1）维护内容：要求外包服务单位向电信运营商上报工作周报和月报（内容包括：上周/月的工作情况、下周/月工作计划），日常维护需保存好机线设备巡检表、机房出入登记表、工程随工记录表、障碍及装机记录/统计表、测试记录表、数据和语音业务开通情况以及维护备用料的使用及剩余情况等。周报每周一、月报每月25日报电信运营商。
（2）质量检查：当地分公司运维部结合外包服务情况报表，每月对外包服务单位至少检查一次，抽检日常维护及维护备用材料情况，召开质量分析会。
（3）代维问题反馈：对代维服务单位提出的商议事项应在一周内给予答复，涉及超出职责和权限范围的问题时应事先请示上级主管部门，并且对问题处理情况、达成的意见以纪要或报告上报省公司运维部；对涉及骨干网的重大问题，由省公司运维部报集团公司网运部备案。
3.2.2 故障处理及用户开通的质量指标（参考）
各级运维部应加强对维护单位的管理，预防为主，抢防结合，按照故障处理流程向上汇报。代维单位在故障处理后24小时内必须提交故障处理报告。根据信息产业部的相关服务标准，建议作如下细化：
（1）光、电缆线路：
抢通时限：骨干光缆（含二干）：3小时；本地网光缆（含主干及配线电缆）144芯及以上（电缆800对及以上）6小时、96芯至144芯（电缆500对及以上、800对以下）5小时、48芯至96芯（电缆300对及以上、500对以下）4小时；48芯以下（电缆300对以下）3小时。
全部恢复最长时限：24小时内。
（2）装、移、拆机指标（含网吧、IP超市、DIA、CPN、XDSL、WLAN、WiMAX等）：
①及时率：99%
②时限要求：市内2个自然日、郊县3个自然日；需新增少量光缆或电缆和分线盒的，当具备施工条件、从同一地点拉电缆不超过100对（光缆12芯以内）、长度300m以内、装分线盒2个以内的，4个自然日完成；长度500m以内、装3-10个分线盒的（含楼内）5个自然日完成。
（3）故障处理指标：
①处理及时率：98%
②时限要求：机房语音或数据业务全阻，5小时抢通；一般固话用户：市区24小时、郊县48小时；数据用户：8小时；金牌DIA:2小时，银牌DIA:3小时，一般DIA:5小时。
IP超市：14:00时以前报故的，于8小时内解决；14:00时之后报故的于24小时内解决。
3.2.3 用户服务规范
代维人员必须做到三统一：统一着装、统一工作牌、统一服务规范用语；五规范：名片、宣传资料、服务回执单、鞋套、抹布必须自带且规范；不准向客户借用任何物品，严禁东张西望，乱翻东西，随意落座。严禁接受或向用户索取东西物品，不吸烟。
为了加强维修人员的责任心，实行回单制，要求维修人员将“故障派修单”给用户签字确认，反馈意见。《故障派修单》内容一般为：故障发生的时间，故障历时，故障部位，故障现象，故障原因，故障处理结果，用户满意度等等。收到用户故障维修通知后，2个小时内到达现场，有特殊原因（如用户不在家等情况），应该和用户联系预约维修时间。在维修过程中如遇硬件故障需要更换设备，则动用维护备品备件，障碍修复后，应及时返修故障件，并补充备件库。
4、外包代维服务的检查考核及费用支付
1. 电信服务分类管理概述
1.1 中国电信的发展概述
中国电信是我国电信运营商中比较有实力的企业, 先凭借固网优势发展了很大一批忠实用户, 后又在有限、无线等领域快速发展, 利用捆绑式业务、市场渗透式业务等方式, 稳固了其在电信业中的龙头地位。二十世纪末, 接手CDMA运营, 其技术、管理等方面占尽优势, 拥有一个庞大的用户群体和一个强大的技术支持后台。在掌声的背后就有汗水, 在荣耀的背后就有压力。首先, 我国的电信业发展还不成熟, 存在较多问题。近年来电信类投诉一直居高不下, 收费问题、垃圾短信、骚扰电话、网速不稳定等等这些问题一直困扰着电信行业的发展。电信作为中国电信业三大运营商之一有责任、有义务促进这一现状的改善。其次, 服务理念跟不上用户需求。科技发展日新月异, 客户对新事物的接收能力、兴趣心理日益高涨, 传统的管理理念跟不上发展趋势, 影响了用户的满意度的提高, 也影响了电信服务水平的提高。第三, 服务管理缺少经验, 虽然在国际上有成功的管理模式可以参考, 但我国电信业发展的实际状况特殊, 照搬的管理模式不一定适用于我国电信服务的管理。而在国内, 大家都是摸着石头过河, 服务管理还处在摸索、研究阶段。因此, 在实行服务管理分类管理过程中我们需要付出更多的努力。
1.2 电信服务分类管理的意义
随着电信服务产品的增多、服务种类的不断丰富, 电信行业不良竞争事态的日益严重等。电信公司迫切需要在降低运营成本的基础上不断提高服务质量和业务水平, 扩大盈利空间。首先, 随着电信业务的广泛化, 电信服务的内涵和外延发生了很大变化, 在电信业务分类的发展中, 电信服务分类管理促进了电信业务的发展和提升, 提高了用户的使用评价。其次, 电信服务的智能化, 为电信服务分类管理提供了便捷, 使服务管理理念和服务水平有了“质”的发展, 特别是网络平台的建立和拓展, 更加方便了电信用户, 赢得了用户的满意和肯定。再次, 电信服务分类管理是中国电信走出国门、面向世界的需要。随着全球经济的一体化, 电信业务分类的日益明确化、精细化, 电信服务分类管理也有了突破性的发展, 有效地提高了电信的运营效率和企业效益。因此, 电信服务分类管理对电信的稳定、持续发展具有积极的意义。
2. 电信服务分类管理模式存在的问题
2.1 服务分类市场调查不充分
电信服务分类大多沿用业务分类、经营分类等概念, 以用户为本的市场调查不足, 对用户的服务需求和服务诉求分析不到位, 导致服务分类管理水平难以提高。一方面, 电信强调客户的满意度、企业的效益。却不能把用户的真实诉求放在第一位, 服务分类以企业的意志为主导, 用户意愿考虑较少。另一方面市场调查是服务分类管理科学化的前提, 但实际操作中, 太看重理论依据而忽略了实践基础, 致使服务分类管理经验匮乏。
2.2 服务分类方法单一
服务分类应统筹电信全局, 兼顾企业运营与客户需求。而实际操作中主要以电信业务、电信运营信息为参考, 采用的分类方式单一, 缺少科学性、系统性, 服务分类结果无法满足管理需求。而且由于各种原因, 服务分类较为混乱、缺少细节的统一性和规范性, 给服务管理带来了很多不便。
2.3 缺少专业的管理人才
人才问题是企业发展的重要问题, 一方面人才要有很强的理论基础和创新思维, 才能为电信服务分类管理提出有价值、有意义的建议和措施。另一方面人才要有一定的实践经验, 在实践中丰富自己的理论知识, 将电信服务分类管理的理念研究透彻、深入, 这样才能更好地执行这种管理模式。但实际中这样的人才难求, 一方面高学历的人才加入到这个团队后, 对实践工作了解得不够深入, 不知道管理要从哪入手, 认为市场调查等工作是苦差, 工作起来缺少积极性。另一方面有实践经验的人员理论知识不足, 对工作的认识不充分, 工作的积极性、创新性难以调动。不利于服务分类管理的开展。
3. 电信服务分类管理的建议
3.1 重视市场调查分析
服务管理的最终目的是提高服务质量、提高用户满意度。因此, 用户的声音必须得到重视。一方面市场调查方式要多样化, 比如网上调查、问卷调查等, 切实了解用户需求。另一方面对市场调查的结果要重视, 对调查报告认真分析研究, 结合用户意见进行服务分类, 以方便用户的理解和使用, 同时也方便了电信业务的宣传。
3.2 创新服务分类理念
随着电信行业竞争的日益激烈, 我们要创新思维, 不能等用户上门来“找”服务, 应积极的、主动地为用户考虑, 站在用户的角度, 以我们对行业的熟悉程度, 超前的为用户设计好服务项目, 做好服务分类, 一切以人为本, 以方便快捷为准。服务分类兼顾内外因素, 拓宽分析途径, 积极的解决企业发展中遇到的问题。
3.3 重视人才的培养
人才是企业竞争的动力, 电信能有今天的成就离不开众多“电信人”的贡献。在电信服务分类管理中, 一方面要注重专业人才的吸收和培养。第一, 为人才提供发展的平台, 让人才在电信这个大家庭里充分实现自己的价值。第二, 为人才提供进步、提升的条件, 让每个岗位的人才都看到企业的未来、个人的未来, 让他们真正融入到企业中来。另一方面注重内部人员的培养, 通过培训、学习等方式提高电信员工的综合素质, 使他们能在不同的岗位上有一样的出色表现, 能广泛熟悉电信内部每一个业务的运行。这样才能更好地做好电信服务工作, 才能更好地配合电信服务分类管理工作的进行。
随着科技的发展、互联网技术的日益成熟, 电信服务类别的边界也在逐渐模糊, 面对庞大而又统一的服务体系, 我们只有把服务分类管理做得更细致、更扎实, 才能跟上电信业发展的脚步。同时, 随着电信服务业内涵和外延的不断扩展, 电信服务管理对服务分类的标准化、服务分类管理的规范化也提出了新的要求。因此, 我们一方面要积极和市场结合起来, 通过实践进一步完善电信服务分类管理的模式。另一方面要努力扩充自己的知识层面, 不断提高自己的综合能力, 为电信服务分类管理提出创新的、有价值的建议, 使电信服务分类管理的模式更规范化、科学化。
4. 结语
电信服务分类管理模式还处在探索、实践的发展阶段, 对其中的每一个环节都要认真思考, 仔细分析, 反复实践。确保管理程序的规范性和科学性。对于管理中的薄弱环节, 要组织人员充分讨论、认真分析, 从内外因素入手, 强化服务分类管理的效率、效果, 努力使企业的服务管理模式更加强大。实现电信服务的高效率、高水平。
摘要：电信服务分类管理是在我国电信业务迅速发展、迅速壮大的基础上, 借鉴国外电信服务管理的先进经验, 结合我国实际国情提出的创新的管理模式。它符合我国电信业发展形势、具有很强的科学性和操作性, 对电信管理的发展具有积极意义。但是, 目前电信服务分类管理还处在发展阶段, 操作中还存在一些问题需要进一步的分析、研究、解决, 管理模式需要进一步的完善和规范, 使之能更好地提高电信服务的水平, 提升电信企业形象。
关键词：中国电信,服务分类,管理
参考文献
[1]张晓朋.电信服务分类管理亟待加强.中国电信业, 2011.3:32-35
[2]关口透.电信管理服务的价值贡献.通讯世界, 2012.8:72-73
关键词：客户关系管理；客户满意度；核心竞争力；交叉销售
随着中国电信竞争格局的改变和通信技术的飞速发展，中国电信业的市场环境发生了根本性的变化，加入WTO后，我国电信市场将逐步对外开放，国内电信运营商正面对一个全新的、更加激烈的、国际国内全方位的市场竞争环境。因竞争加剧而导致利润下降，迫使国内各电信运营商不得不考虑寻求新的运营方式，提高自己的核心竞争力来保持并发展自己市场份额优势。电信运营商意识到在竞争越来越激烈的商业时代，资源占有成为企业生死成败的关键，客户才是企业生存和发展的根基，而如何改善客户服务，增强客户的满意度和忠诚度，提升客户价值来扩大自身的收入和利润，如何用信息化管理来替代原有的传统管理手段等问题，是电信企业面临解决的重要难题。
在这种背景下，基于先进信息技术的现代管理科学理念——客户关系管理（CRM，Customer Relationship Management）受到国内各电信运营商的青睐。在客户关系方面，企业总希望建立与客户最稳固的关系，并最有效率地把这种关系转化为利润，即留住老客户、发展新客户并锁定利润最高的客户，这也正是CRM要重点研究和实现的问题。
一、电信客户关系管理
1． 客户关系管理的含义。
客户关系管理，世界著名IT系统项目认证和决策权威机构——Gartner Group认为CRM是迄今为止规模最大的IT概念，是现代管理科学与先进信息技术结合的产物，但又并非等同于单纯的信息技术或管理技术，它是一种企业商务战略，是在现代管理技术和信息技术基础上开展的包括判断、选择、争取、发展和保持客户所实施的全部商业过程；是企业以客户关系为重点，通过再造企业组织体系和优化业务流程，展开系统的客户研究，提高客户满意度和忠诚度，提高运营效率和利润收益的工作实践，目的是使企业根据客户分段进行重组，强化客户满意的行为并连接客户与供应商之间的过程，从而优化企业的可盈利性，提高利润并改善客户的满意程度；同时，也是企业为最终实现电子化、自动化和运营目标，所创造和使用的技术、软硬件系统及集成的管理方法、解决方案的总和。实际上，客户关系管理的定义包含了3层含义：（1）CRM体现了新的企业管理的指导思想和理念。企业在CRM理念指导下，创新并建设以客户为中心的商业模式，通过整合企业内外资源、集成并应用CRM管理系统，确保企业利润的增长和客户满意与客户忠诚的实现。（2）CRM是创新的企业管理模式和运营机制，旨在通过改善与客户的关系，提高企业营销、销售、服务等与客户一切相关业务的效率和效益。企业建立和应用客户关系管理系统，在动态运营中就可以及时识别发生于企业产品、服务和客户间的交互关系，使营销、销售、客户服务以及决策等诸多业务领域形成彼此协调、互为支持的全新局面。（3）CRM是企业管理中信息技术、软硬件系统集成的管理方法和应用解决方案的总和。它既是帮助企业组织管理客户关系的一系列信息技术、方法和手段，又是运用信息技术对企业涉及销售、营销、客户服务等业务流程自动化的软件乃至硬件系统。
2． 电信客户关系管理的特点。
电信运营企业作为经营电信业务的服务商有着自己独特的客户特性与市场特性。首先，电信业的客户具有多元性，从政府机关、企业集团和学校宾馆，直到普通个人都是其客户；其次，电信客户的需求特征上具有多样性，表现出极大的行业特征及业务量特征，从个人到团体，从农村到城市，从低收入群体到小康家庭对电信服务有着各种各样的层次需求。同时，电信业的服务比重大，电信产品更新率高。另外，客户使用电信服务的随机性强，用户稳定性差，年均离网率不断上升；最后，中国电信市场中低端用户比重上升。
这就决定了电信企业的CRM具有自己的特点和需求：了解客户真正的需求，动态把握好客户需求，提供优质服务；提高客户的忠诚度，从而增加客户的寿命周期价值，留住客户，特别是高价值客户；找出真正的高赢利客户，对其进行针对性营销；挖掘客户的潜在价值，培养和提升低价值客户。
针对电信运营企业的特点和竞争需求，电信业的客户关系管理主要内容有：一是识别客户，在与客户接触过程中，必须深入了解客户的各种信息；二是对客户进行差异分析，分析出大客户与忠实客户群，找出最有价值和最有盈利潜力的客户群体；三是客户信用度、在网年限和累积消费数值等基本参数分析；四是风险性分析；五是客户流失情况与原因分析等。
二、电信行业实施客户关系管理的效用分析
客户关系管理的产生，是市场竞争对客户资源重视、行业管理运营模式更新的结果。实施CRM战略，将有助于电信运营商深入挖掘客户资源，及时响应市场需求，再造企业组织、优化业务流程，为电信企业保持自己市场份额优势，提高其核心竞争力提供了基础动力和全面保障。
1． 客户获得。对电信运营企业来说，效益的增长需要不断地获得新的客户，新的客户包括以前没有听说过企业产品的人、以前没有使用过自己企业产品的人和竞争对手的客户，客户关系管理能够辩识潜在的客户群体，将其发展为企业新的客户，提高市场份额。
2． 分析客户信息，进行交叉销售。调查发现，大部分企业每年有20%~50%的客户是变动的，企业一方面在挖空心思争取新的客户，另一方面却不断失去老客户，为适应竞争激烈的电信市场，企业就要尽力保持这种客户关系，因此，企业需要对已有的客户进行交叉销售，发展中间业务，更好地为客户服务。CRM系统的实施，可以帮助了解客户关注的内容，掌握大量客户交易信息，分析客户关注信息，使之成为电信企业极其宝贵的资源。
3． 客户保持。在竞争激烈的电信市场中，企业获得新客户的成本在不断上升，比如在美国，移动公司获得一个新用户的成本平均是300美元，而挽住一个老客户的成本可能仅仅是通一个电话，因此，保持原有客户对所有企业来说就显得越来越重要。消费者行为学的退出—抱怨理论认为，如果消费者在购买和使用产品后感到满意，就可能继续购买，进而成为忠诚用户；如果不满意，就会以向厂商或中间商写信或打电话等方式发出正式的抱怨，或者在亲朋好友之间做非正式抱怨。如果消费者的抱怨没有得到很好的补偿，他们就会选择退出，转而购买其它公司的产品或服务。而CRM系统可以通过数据挖掘技术，发现易流失的客户，分析客户的需求或抱怨，采取相应的措施。
4． 培养和提升低价值客户。企业通过实施CRM来分析客户的各种信息，通常的做法是观察客户数量的动态变化，而没有考虑到客户质量或者说客户价值的变化，在现行阶段，电信企业可以通过客户关系管理，开发增值业务和新服务项目，不断提升低价值客户的价值，使其能主动地往高价值客户的行列发展，乃至成为电信企业的忠实客户。
5． 定制化服务。CRM系统可以通过客户行为分析，归类出不同的客户群体，针对不同客户群体设计不同的产品和服务模式，适应客户的需求，提高客户的满意度，真正实现“一对一”的市场营销，将电信企业的盈利客户发展为忠实客户，构成电信企业持续发展的基础。
三、当前我国电信业开展客户关系管理面临的问题及相应措施
首先，CRM是一套全新的理念和管理方法，每个员工经营观念的更新是成功实施客户关系管理的先导。客户关系管理的实施首先是作为一种先进的管理理念在电信行业推行，必须使行业上上下下充分认识到实施CRM的必要性和重要性，使中国电信树立起企业的身份意识，才能从观念上完成从垄断到竞争、从计划到市场的转变，才能使每个员工迅速转变到以客户为中心的行为方式上来。只有真正的转变观念，把客户当成电信经营的重要资源与财富，立足于与客户建立长期的良好关系，才能使整个CRM的建设和实施提供正确的战略方向。
其次，应分阶段实施客户关系管理。客户关系管理项目CRM的实施涉及到项目开发的资金投入问题，从客户信息数据库的建立到与客户建立无缝连接，需要巨大的资金投入，同时，客户关系管理项目的建设也是一个长期的、循序渐进的、不断优化的系统工程，需要一个过程、一段时间，不能一蹴而就，应从系统的层次结构出发，按照分层次、分步骤、分系统地实施建设。因此对于我国电信而言，分阶段实施客户关系管理的策略较为可行。电信可将CRM作为自身发展战略的一部分，结合自身的优势，找到成本最低的实施方案，并制定分阶段实施的阶段计划。CRM的实施离不开客户的参与和支持，可将现有部分优质客户作为研发对象，伴随网上电信业务的开展保证CRM的针对性，缩短CRM的回报时间，在此基础上不断地改进和推广。
最后，整个CRM的实施是一项庞大的系统工程。CRM项目的实施，在一定程度上要求组织机构和业务流程作某些变革，因为业务流程重组不是单纯的技术问题，更是一种观念的转变，是一种管理创新，只有将先进的管理理念和生产流程结合起来，才能取得预期的效果，所以说这些变革能否得到各业务部门的理解和配合，业务流程能否得到真正的优化与重组，工作模式能否有效地转变，也是客户关系管理在实施过程中需要考虑的重要条件。
参考文献：
1．张彤．数据挖掘在客户关系管理中的应用．管理现代化，2003，（4）．
2．唐守廉，刘玉宝．电信用户满意度指数（TCSI）研究．中国软科学，2003，（5）．
3．（美）James K．Shaw著，王良元等译．电信业战略管理．人民邮电出版社，2003．
4．（美）Alex Berson，Stephen Smith．构建面向CRM的数据挖掘应用．人民邮电出版社，2001．
5．武兴兵．360°客户关系管理——企业利润发动机．中国民航出版社，2002．
作者简介：刘建辉，辽宁工程技术大学工商管理学院教授、博士生导师；徐光宪、叶旭东，辽宁工程技术大学工商管理学院博士生；李敏，辽宁阜新城市规划管理处助理工程师。
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