客户满意度管理办法

客户满意度管理办法（精选8篇）

客户满意度管理办法 篇1

来源：畅享网博客 作者： 日期：2012-09-29

客户体验管理（CEM）是一个新兴的客户管理理念。提升客户满意度的一个根本核心是优化客户体验。只有客户获得了良好而有效的体验，客户对企业的满意度评价才会提升。

了解了这点（why），那么下来我们碰到的问题就是，提升哪些客户的体验（who），在什么时机去提升客户体验（when），在哪些方面提升客户体验（what），怎样提升客户体验才是有效的（how）。

首先，我们应该提升哪些客户的体验呢？选择客户的指标就是客户价值。在地产行业，客户价值主要还是体现在对产品的重复购买、推荐购买和传播品牌上。不只收入高的客户群体是高价值客户，实际上，所有其收入水平与我们产品的消费价值定位相匹配，且有广泛的传播空间的对象，或者他们自身地位有着广泛的影响空间的，应该都是我们的高价值客户，比如银行的科员、优秀的保险推销员、高科技企业的工程师，或者是较有影响力的的演员、艺术家等。从心理角度而言，所有那些愿意去传播他在我们公司的产品上的愉悦体验，对其在使用我们我们产品中的不愉快体验有所保留的客户都是我们高价值客户。他们应该是感性重于理性。地产行业的客户价值的判定往往比消费品行业更难，因为地产行业，客户重复购买的特征很不明显，推荐购买行为相对明显，但是却很难去真正确认其推荐行为。因此在中端地产行业，无差别营销比一对一营销相对更加普遍和易于操作。

其次，关于提升客户体验的时机问题，在客户体验管理的理论中一直有个“峰终原理”。即客户对一次购买商品的全过程的体验，印象最深刻的是其峰值体验和终值体验。欧洲有一家宜家大卖场做过一个客户研究。他们发现，尽管客户抱怨他们的商城商品陈设不合理，找东西太难，服务人员太少太忙，家具要客户自己动手安装等等，但是当询问他们的好的感受时，他们都不约而同地高度评价了卖场产品质量很好，产品可以试用的政策非常受欢迎，而且有意思的是，大部分客户都提到客户离开卖场的时候，卖场送了一支一美元的冰激凌。这里的峰值体验体现在对产品质量和产品试用政策的非常愉悦的体验；而终值就是那支一美元的冰激凌。“峰终原理”对地产行业而言，从产品生命周期的角度看，峰值时机在合同签订的时刻以及交房的时刻，终值应该是在物业服务的时刻。从具体一次营销活动、一次交房活动或维修活动中，我们则可以去设计我们的峰值时机，并去引导客户的终值体验。物业作为一个地产公司的产品客户体验终值时机，应该被引起高度重视。糟糕的、不断恶化的终值体验可以消耗掉掉之前的美好的峰值体验，根据某地产公司2008年客户满意度调查结果显示，公司的销售环节，客户的满意度比较高，物业服务环节满意度很低，而一个已交付小区，客户总体满意度并不是峰谷值的平均，而是比较接近于终值，即物业服务的满意度对整体满意度起着很关键的作用。从这个角度上看，提高物业服务的满意度对一个地产公司的客户品牌战略是非常重要的。万科公司用优秀的的物业服务来弥补产品质量的短板，比起一些公司一味注重产品质量效果要好的多。

客户至上接触点管理法 那么，从哪些方面去提升地产公司客户满意度呢？客户体验管理过程中有一个很好的工具，就是接触点管理法。客户体验是通过所有的公司与客户的接触点的客户体验汇集而成的。因此，管理客户体验，最直接的就是去管理好这些客户接触点的客户体验。地产公司的接触点有哪些呢？我们从营销环节、产品环节、服务环节和品牌传播环节来分析，相关的接触点可以汇总如表1：

表1 地产公司的客户接触点

营销环节

产品环节

服务环节

品牌传播环节

1、广告渠道（互联网、电视、户外、报纸）

2、现场销售接待

3、电话销售

4、客户沟通

5、营销现场

1、产品规划

2、工程质量形象 处理

3、工程管理形象

4、产品现场

1、地产客户投诉

1、企业网站

2、公司客户关

2、产证办理服务 系媒体

3、房产交付服务

4、地产财务服务

5、物业客户投诉处理

6、物业交付服务

7、物业收费服务

8、装修服务

9、物业保安

10、物业保洁

11、绿化维护

12、物业维修

13、设施管理

14、物业现场

我们从其中的服务环节来尝试阐述如何进行接触点客户体验管理。

地产公司在服务环节包括客户咨询、投诉和建议的接待和处理、产证手续的办理、交付入住手续的办理、销售与交付过程的财务服务等接触点。我们可以针对每一个接触点制定详细的提升和优化客户体验的策略。比如从客户投诉接待处理方面，我们可以设计给客户提供一个很好的接待环境，可以要求客服专员具有职业化的礼仪、温和谦卑的态度和规范的接待处理方法。我们要让客户觉得他受到尊重，我们的既遵守原则又不失人性化的处理方法让他觉得我们做事很规范。再比如在财务服务接触点，我们要求我们的财务人员要具备服务意识，热情面对客户，多从客户的角度考虑，尽量为客户提供手续的便利。

物业公司在服务环节上的接触点比地产公司要多得多。从客户投诉的处理和接待、物业交付入住手续办理、物业费用收款到保安、保洁、保绿和维修服务工作。每个接触点都可能给客户留下不同的客户体验，因此都必须进行有效管理。对服务行为的管理一般从礼仪态度、工作规范、工作效率几个方面进行。比如对于维修人员，我们可以从维修作业的及时性、规范性和合格性方面去考核。维修人员有没有根据公司指令及时赶到业主家；有没有着装挂牌、敲门问候，施工过程中有没有帮业主做好家具和地板保护，维修完有没有清理现场；维修有没有达到目标、合格完成维修任务，裂缝维修有没有把墙批平，渗漏维修是不是还渗水。有的地产公司规定在给业主维修之后还要赠送一个小礼品，一方面是因房产质量问题给业主带来不便表示歉意，一方面是作为一个“终值客户体验”的管理小技巧，以此来优化客户体验。

接触点客户体验管理需要我们静下心来，从客户角度去思考客户的需求和心理反馈。在此基础上，我们设计出该接触点的客户体验提升优化策略，应用到公司相关客户接触工作员工的目标绩效管理中去。当然，由于客户接触点多，而我们的资源总是有限的，我们就必须协调多渠道接触点，制定优化计划，优化单个接触点，以交付有效体验。从某地产公司2008年客户满意度调查之满意度驱动力分析结果看，客户服务、工程质量和物业服务是满意度驱动力指标上明显靠前的三个指标，但是也就是这三个指标的客户满意度最低。（见图1）因此这三个指标实际上就是我们的优先改进指标。这三个环节中的接触点就应成为优先改进接触点。在分配公司资源时就应该重点向这三个环节倾斜。

图1 某地产公司客户满意度驱动力模型 打造品牌化的客户体验

怎样才能通过提升客户体验真正提升客户满意度，也就是所谓的“交付有效体验”的话题。有的人经常会说，我们做了非常多的工作，也帮客户考虑了很多，我们花了几十万去做客户关怀活动，花了几百万去做老小区的设施设备改造，但是客户满意度还是提不上去。实际上，公司提供好的客户体验可以使客户感觉好，但是却不一定能让客户记住，也就是说不是有效的体验。真正有效的体验应该是：第一、有效体验必须易被记住。这就是前面说的峰终时刻的体验是最容易被记住的，其它时刻的体验度会被淡忘。第二、有效体验应是品牌化的。所谓品牌，即是差异化，即是传播性。有效体验应被品牌化命名，以品牌的载体被广为传播。“海尔服务”就是很好的例子。品牌化的客户体验可以通过不多的客户接触点传播公司的品牌价值。在客户体验的品牌传播上，我们要贯彻被动传播和主动传播相结合的原则，尤其是，企业交付了好的客户体验，要及时地、主动地去宣传，去告诉客户，酒好更要勤吆喝。

综合概括一下，通过客户体验管理可以有效提升客户满意度。客户体验管理的目的是为了交付真正的有效地客户满意度，也是为了在客户满意度优化过程中能合理地分配资源。客户体验管理是一个闭环的过程：我们要聆听和理解客户的心声，了解和研究客户的需求；其次要在客户的需求中，找出符合公司品牌价值的需求，在不同的接触点上根据其重要性分配不同的资源；最后对提升不同接触点的流程进行区分，执行不同的客户体验提升计划，在关键的时刻交付公司的品牌价值。完成上述工作后，我们检视客户满意度成果，根据新的反馈，重新进行持续改进和发展。

客户满意度管理办法 篇2

建立缺陷查找及服务承诺制度将问题发现由客户反馈提前至内部反馈

2013年南通联通制定并下发了《服务问题零容忍制度》、《内部服务承诺制度》等规范性文件, 对内部服务问题的发现及解决时效进行制度性规范。通过政策激励一线人员查找反馈问题, 依托内部缺陷解决流程, 要求后台支撑部门予以限时解决。对支撑不力, 解决不彻底的, 予以通报考核。对于发现重大缺陷, 根据涉及的用户面及影响程度, 给与缺陷提交人员奖励。

2013年南通联通通过内部发现影响客户感知的大小缺陷46个, 包括客户告知不明晰, 宣传单页印制差错等, 均在客户投诉之前予以了及时解决, 提交省公司的缺陷解决报告在质量、数量上均居全省前列, 被省公司通报表扬。

建立投、申诉及共性问题的排查机制实现一类投诉管理办结

建立投、申诉问题的周例会制度, 就申诉问题、共性投诉问题进行深度分析, 查找内部支撑或销售环节的问题, 形成督办流程, 对于内部责任一查到底, 追究负责人责任, 对于共性问题必须实施管理办结, 从源头防范类似问题的再次发生。

2013年就共性投诉形成督办14件, 涉及销售管理、网络边界漫游、集团产品销售等, 使服务问题在发现的初期就得以彻底消除, 2013年南通联通投诉率下降幅度位于全省第一, 投诉率名次 (从高到低) 由全省第4下降为全省最后一位, 取得显著成效。

建立服务问题的传播和共享机制

对于在投、申诉中新出现的典型案例, 以及有可能引发共性问题的投诉, 及时通过内部工作群QQ群、邮件通知到服务窗口, 同时在内部论坛上建立典型案例库, 对典型案例进行全面、归类分析, 从事件发生的背景、事件产生的影响、处理技巧等方面进行研究, 认真分析投诉产生的根源, 并提出改进建议和措施。通过案例共享, 保证这些问题第一时间在窗口单位得到迅速纠正, 杜绝今后此类问题的复发。

建立营业厅暗访及服务检查考核制度

营业现场检查是发现服务问题的一个重要手段, 2013年南通联通在原来营业厅明查的基础上, 逐步结合社会化的暗访体系, 加强营业检查的频次, 提升检查质量。南通联通重新完善营业服务质量监督检查细则, 实施服务问题开单、考核整改、复查的闭环流程。结合营业厅投、申诉及满意度调查结果, 细化自建厅、合作厅的考核细则及占分比例, 将月度营业厅打分、渠道投诉考核的结果直接运用于自建厅的绩效考核和合作厅的佣金。

取得的成效

通过内部管理制度的执行, 2013年南通联通客户总投诉率较去年环比下降21%, 降幅居全省第一, 服务销售投诉率较去年环比下降11%, 网络质量投诉率较去年环比下降60%, 申诉率较去年环比下降37%, 总体服务质量绩效考核得分位居全省第二名。

客户满意度管理办法 篇3

关键词：烟草商业企业； 客户满意度； 客户期望

一、引言

烟草行业在专卖专营体制下承担着为国家利税做贡献的任务，同时承担着巨大的社会责任。在双重压力与任务之下，烟草商业企业积极推进市场化改革，切实采取有效措施，竭力改善、维护与广大零售户的合作关系，在全行业提出要和零售户建立“发展同向，工作同心，服务同步，利益同体”的和谐关系，把提高客户满意度列为烟草商业企业的工作重点之一。然而，在实际运营过程中，烟草商业企业面临着尴尬局面。近几年，烟草商业企业通过推行网上订货、“客户经理135工作法”、定时定点送货等多项服务措施，不断提升服务水平和质量，但客户满意度却没有得到相应的提高。以株洲市烟草公司为例，来自第三方调查机构的调查数据显示，近两年来株洲市烟草公司的客户满意度一直处于全省落后地位。在此期间，株洲市烟草公司根据调查结果进行多项服务改进，结果仍然不理想，以“对烟草公司紧俏货源分配的公平性满意程度（10分制）”指标为例分析，株洲烟草公司对于紧俏货源是严格按照公平、公正、公开的分配原则由系统自动分配，处于全省领先水平，但在2011年全省卷烟零售户四次满意度调查中株洲均处于落后局面甚至滑到了全省倒数第一的位置。

二、影响客户满意度的因素分析

对于烟草商业企业而言，客户满意度就是零售户满意度，是指零售户对烟草商业企业以及所提供的服务的满意程度，是对烟草商业企业提供的产品或服务的认可、肯定的心理感受和评价，它是衡量零售户满意程度的量化指标。根据CRM（客户关系管理）中的三角定律：“客户满意度 = 客户体验 — 客户期望值”，可以看出，客户满意度受客户体验和客户期望两因素的影响，且客户满意度与客户体验正相关、与客户期望值负相关。而多数采用CSI客户满意度分析模型得出的结论亦表明，客户满意度与客户期望水平负相关。从此可知，提高客户满意度有两种途径：一是努力提高服务水平，从而提升客户体验；二是有效管理客户期望，进而降低期望水平。

目前，烟草商业企业选择的是第一种途径，取得了一些成效，而且今后也需要烟草商业企业继续完善、保持。特别是近几年烟草商业企业强调优化服务水平、完善服务体系、提高服务能力，服务理念上提倡“零售户满意是我们的追求”，不断通过提升客户体验提高客户满意度的目标，但持续提高服务水平受成本制约，更重要的是持续提高服务水平还会导致客户期望不断攀升，降低客户满意度的提升效果。而对于第二种途径，有效管理客户期望却在烟草商业企业中很少被提及，即使有企业意识到其重要性，却并不清楚采用何种手段有效控制客户期望攀升。同时由于客户期望牵扯客户心理、社会意识等众多非直接可控因素，使得如何有效管理客户期望成为烟草商业企业客户关系管理中的一大难题。在持续提升服务水平的同时，缺乏有效管理客户期望，是导致烟草商业企业在客户满意度上面临尴尬局面的主要原因。

改善客户体验和降低客户期望两种方法同时应用才能能实现客户满意。目前烟草商业企业采用的通过提高服务水平从而改善客户感知的方法的，受限于服务成本和客户期望的攀升，未能有效提高客户满意度。本文提出在提高服务水平，改善客户体验的同时，还应从客户角度着手，有效引导客户期望，防止客户期望攀升，有效管理客户期望，双管齐下提升客户满意，从而解决目前烟草商业企业客户满意低下的问题。

三、烟草商业企业客户期望管理的方法

客户期望是客户对于服务的“预期水平”，它产生于客户需求，也可以说客户期望就是被满足程度的预期。而烟草是一个特殊的行业，属于专卖专营的体制，在竞争性行业的客户基本型需求，在烟草行业可能是惊喜型需求，甚至是无法满足的需求，因此，在满足客户需求，提高客户满意度方面，烟草行业相对其他行业更加处于劣势，让客户满意的难度更大。这就要求烟草商业企业在管理客户期望时，结合自身行业属性，从以下几个方面对客户期望进行管理。

1、在细分客户的基础上掌握客户心理预期

掌握客户心理预期是有效管理客户期望的基础和前提。烟草商业企业的客户群体庞大，客户经营能力、素质水平不一，同时，面对同样质量的服务，不同的客户抱有不同的期望。这就需要对现有的客户进行细分，才能充分、有效、掌握客户的心理期望。在实际应用中，可以利用现有营销系统对客户的分级，在每个等级抽取一定比例的客户数，通过上门访谈的形式对客户进行服务需求的调查，从而掌握不同客户群体对服务的心理预期，为评估客户期望提供基本信息。

2、在分析需求的基础上评估客户期望

客户需求分析是评估客户期望的重要依据和手段。根据日本卡諾教授1984年提出的“品质模型”即KANO 模型，把客户需求划分为三种： “基本型需求”、 “期望型的需求 ”、 “惊喜型的需求 ”；基本型需求的特征就是当该项需求不被满足时，客户会很不满意，期望型需求不被满足时客户会很不满意，该项需求被满足时，客户就满意；惊喜型需求即使不被满足，客户也无所谓，但该项需求被满足时，客户就会十分满意。可以根据此模型的要求，把卷烟零售户的对商业企业的服务需求同样细分为基本型需求、期望型需求、惊喜型需求三种服务需求。在客户需求的分析及期望水平汇总后，识别出客户的关键需求及基本需求，结合提炼出能够提供的服务项目及要努力提供的服务内容，形成“服务需求菜单”，为服务分级奠定了基础。

3、在分级服务的基础上控制客户期望

控制客户期望的难点在于如何防止客户期望随服务水平的提高而攀升，而提供分级服务是最有效的办法。对于烟草商业企业而言，通过建立“一平台、两大类、三类型、九等级”的分级服务体系，以“菜单”形式提供给经营户，明确告知零售户属于什么等级我就提供什么服务，让客户明明白白，一目了然的知晓所能享受烟草提供的服务内容、服务标准，以此控制客户期望，甚至降低客户期望。具体来说，“一平台”是指建立于与客户之间顺畅、平等沟通的平台。由于烟草行业是受计划控制，很多客户对此并不理解，搭建与客户之间顺畅、平等沟通的平台，消除不必要的误解，也能够让企业和客户共赢的角度来达成共识，有利于客户理性、客观地自我控制服务期望。具体措施可以定期举办客户座谈会、定期走访、问卷调查、行业政策宣讲等方式及时收集客户意见建议，做到“有问必答”；“两大类”是指零售户对服务需求可以划分为经营盈利和经营支撑两大类，经营盈利主要指烟草所提供的货源供给情况，其中关键服务项目就是紧俏货源的分配及供应总量指标；经营支撑就是烟草提供的经营指导、配送服务、订单采取等服务内容；“三个类型”即基本型服务、期望型服务和惊喜型服务；“九个等级”是指沿用目前营销系统客户评价系统的结果，根据评价指标主要为贡献度、规范度、经营能力的打分情况将客户划分为九个等级，评价周期为一月一次或两个月一次。将两大类服务细分为九个等级服务子项目菜单，每个等级的服务项目、内容、标准呈递增式，即低等级的提供最基本型服务，中等级的提供基本型服务及期望型服务，高等级的服务提供基本型服务、期望型的服务、惊喜型的服务；以订单形式为例，低等级服务客户的可以电话订货或网上订货，中等级服务客户的在此基础上可以加选协议供货，高等级服务客户的在中等级的基础上加选网上配货。

4、在确保服务效果的基础上提供个性化“惊喜服务”

服务菜单由客户勾选以后，烟草企业就必须根据客户自我选择的服务内容及时、规范、标准地提供服务，在实施中必须坚持以下原则：一是要严格按照等级内容服务，特别要淡化那些超过其等级服务内容之外的服务项目；二是做到“有诺必应”，提供诚信服务，通过实实在在的提供细致、到位、规范的承诺服务项目，提高客户对服务的心理感知度；三是低承诺、实承诺、高超越，美国一家著名餐饮连锁店的座右铭就是“承诺好的，提供更好的”，这就道出了承诺管理的精髓。既然惊喜型需求即使不被满足，客户也无所谓，但该项需求被满足时，客户就会十分满意，必须更加关注零售户的潜在需求，力争提供“惊喜服务”，这就为满意度的取得事半功倍的功效。低成本、高效率的期望值管理管理措施就是提供这种个性化的“惊喜服务”，特别在烟草这种专卖专营体制下经营、服务模式，这种服务更为有效。

四、总结

科学、有效管理客户期望是在目前烟草商业企业所受机制体制的影响下，在提高服务水平的基础上，从客户角度入手另辟蹊径提升客户满意度的有效办法。特别是在目前控制服务成本，改善企业社会形象的条件下显得尤为重要。只有不断提升服务水平和合理控制客户期望值双管齐下，烟草商业企业的满意度偏低的问题才会迎刃而解。

参考文献

[1] Andreassen.T.W.From Disgust to Delight：Do Customers Hold a Grudge[J].Journal of Service Research，2001，4（1）

[2] 马 睿，屠旭明.从分析影响客户满意度的因素浅谈客户期望管理[J]. 长沙通信职业技术学院学报，2009（4）

[3] 孙志恒.浅析客户心理之客户期望[J].现代商业，2007，（7）

供应链管理客户满意度忠诚度 篇4

考察客户是否满意的方法：

1.设立投诉与建议系统，如：“意见箱”、“顾客热线”等，以便收集到顾客的意见和建议，了解客户是否满意。

2.顾客满意度量表调查，企业可以通过电话、信件或当面询问等方式向购买者了解他们的满意度是多少，因为并不是所有不满意的顾客都会去投诉。

3.佯装购物法，雇用一些人员装作潜在购买者，以报告他们在购买企业和竞争者产品的过程中所发现的优点和缺陷，取得客户满意程度的信息。

4.失去顾客分析，企业应当同停止购买或转向其他供应商的顾客进行接触，了解为什么会发生这种情况。考察客户是否忠诚的方法：

1.确定忠诚度指标。根据客户忠诚度指标标准中所列的客户忠诚度指标，确定适合本公司的评价指标。

2.问卷管理。参考客户满意度、忠诚度指标及客户投诉的焦点问题，制作客户忠诚度调查问卷；根据客户档案，选择需要抽样的客户群体范围和区域范围，发放调查问卷；指导客户填写问卷，为客户解释疑问，保证调查问卷的有效性，并及时收回问卷；将收回的问卷进行整理、分析。

3.客户忠诚度计算。根据调查问卷的结果，计算客户忠诚的主观值和客观值，最后获得评价值。客户满意和客户忠诚的关系：

1.顾客满意度是评量过去的交易中满足顾客原先期望的程度，而顾客忠诚度则是冲量顾客再购及参与活动意愿。

2.客户的满意度与态度相关联，争取客户满意的目的是尝试改变客户对产品或服务的态度；而客户忠诚度所体现出来的则是购买行为，并且是有目的的经过思考而决定的购买行为。

3.客户满意度只能说明这种产品或服务可能具有市场潜力，只有掌握了客户对企业的信任和满意度才具有指导意义。

4.满意不一定忠诚，而不满意也不一定不忠诚，顾客忠诚不但取决于服务质量水平，还取决于约束条件的影响。但是顾客满意会直接影响顾客忠诚，顾客满意通过其它中介变量间接影响服务人员与顾客建立私人关系，与顾客建立联系，顾客满意对顾客忠诚的影响就会减弱满意度，只能达到一定水平后忠诚度才会迅速增加。

5.只有当顾客感知服务质量优异，顾客非常满意的情况下，顾客才能再次消费，并保持忠诚。戴尔公司供应商管理案例及分析：

戴尔公司独特的商业运行模式刚推行时令人称奇，其直线订购模式背后的包括采购、生产、配送等环节在内的系列快速反应，源自其出色的供应商管理。与传统的供应链相比，戴尔公司的供应链没有分销商、批发商和零售商，取而代之的是售后服务代理商和物流配送服务商。零配件供应商、戴尔公司、售后服务代

理商和物流配送服务商四者形成了一个虚拟的企业，他们通过电子数据交换等方式紧密连接，密切配合。达到了资源的更优化配置，同时也降低了成本，为顾客提供了优质的产品和服务。戴尔与顾客的关系不仅仅是商品提供者和商品购买者的关系，而是通过电话、网上商店、网上自助服务等现代手段形成的更加紧密的关系。通过以上策略，戴尔公司成功地实现了与供应商、代理商、服务商、顾客的虚拟整合，形成了一条快速、高效的供应链。1.戴尔公司零配件供应商管理策略：

戴尔公司有个组织严密的零配件供应商网络，95％的物料来自这个供应网络，其中75％来自30家大的供应商，另外20％来自规模略小的20家供应商。戴尔公司通过以下策略对零配件供应商实行管理。a.严格遴选，控制风险。戴尔公司对供应商选择的标准是供应商要在成本、科技含量、运送、服务、持续供应能力和全球营运的支援度等六方面具有综合的优势。为此，戴尔公司定下了量化的评估方式——供应商记分卡。记分卡上明确规定每100万件产品中瑕疵品的比例，产品在市场上的表现，在戴尔公司生产线上的运送表现，戴尔公司与供应商合作的容易度等。

b.戴尔公司几乎每天都要与这50家供应商分别交流一次或多次。在生产运营方面，如果生产线上某部件由于需求量突然增大导致原料不足，公司人员就会立刻联系供应商，确认对方是否可以增加下次发货的数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，主管人员就会立即与各供应商协商。如果穷尽了可供选择的所有供应渠道后仍然没有收获，主管人员就会与公司内部的销售和营销人员磋商，通过他们的“直线订购渠道”与顾客联系，争取把顾客对于某些短缺部件的需求转向那些备货充足的部件，通过“需求调整”最大限度地消除供需之间不一致的现象。

c.戴尔公司没有仓库，但是供应商在它周围有仓库，货到了生产线上才进行产权交易，之前的库存都是供应商的，这样就把库存的压力转移给了供应商。在一个共同的协议下，由供应商管理企业的库存，并通过对该协议经常眭的监督和修正使存货管理得到持续改进。戴尔公司将产品生命周期与供应商管理库存有机结合起来，实现了与零配件供应商的双赢战略合作关系。2.服务供应商管理策略：

戴尔公司为使自己专注于核心业务而将物流配送业务和售后服务业务外包给了专业化的物流配送服务商和售后服务代理商，由此降低了供应链成本并创造了更多的顾客让渡价值。在筛选和考核物流配送服务商时，考查其服务网络、送货及时率、持续物流配送能力、物流技术和

快速运送方式等五个方面是否具有综合的优势。综合比较之后，戴尔公司选择了中邮物流公司作为其在中国的物流配送服务商。戴尔公司对售后服务代理商同样也有筛选的标准，并经常对其考核，以确认他们的服务代理资格。考查其与顾客的沟通能力、服务态度及配合弹性、自动化与信息处理能力、提供各种具有附加价值的服务能力、进步潜力、对环境变化的适应能力等，同时要求售后服务代理商必须支持戴尔公司所追求的所有重要目标。3.供应商管理原则：

a.合作性原则。在实施外包的过程中，相互信任与信息透明是很重要的。供应商和企业都要有良好的合作精神，才能够保持较好的合作。b.互惠原则。在供应链管理环境下，供应商管理重要的是使双方的成本都能实现最小化，达到共享利益和减少浪费的目的。

c.目标一致性原则。企业与供应商应该明确各自的责任，在观念上达成一致，尽力实现共同的目标。

客户满意度与客户忠诚度 篇5

根据我们的剖析，满意度至少要分以下几类：

产品

服务

关系

价格

便利性

品牌/形象

客户在所有接触点上的总体验

2.2 长期光顾算是忠诚吗?

假如你光顾一家餐厅已经两年，并打算以后也继续在那里用餐，在餐厅老板眼中，你属于他的忠诚客户吗?是或不是，要取决如何定义“忠诚”，

如将忠诚度纯粹定义为行为或交易，那你就是该餐厅的“忠诚” 客户 ，因为你长期以来一直光顾。但我们认为：“客户保留属于行为范畴，而忠诚度和关系则属于情感范畴”。GCCRM将忠诚度定义为两种不同的类型：交易忠诚和情感忠诚。

2.2.1 交易忠诚

通常以新近购买、购买频率、客户份额和客户生命期来度量。交易忠诚是根据交易记录显示客户新近购买、购买频率、深度和长度的历史数据来判定。在餐厅的例子中，假如你搬了家或者住处附近又新开了价廉物美的餐厅时，你可能就不继续“忠诚”了。

2.2.2 情感忠诚

这通常包括支付额外价钱、将你视作标准、推荐你以及优化你的产品。情感忠诚是根据情感和关系来判定，而不是纯粹看交易记录。当然，仅凭几条客户购买纪录很难得出什么结论，你需要进行更深层次的调查与观察。就拿刚才的例子，即便有另一家餐厅以更低廉的价格供应相同的食物，你却宁愿多花这一份钱继续用餐;就算你搬到了很远，仍然会不时回去光顾;甚至还向朋友推荐，并主动提出改善菜肴或服务的建议。

2.3 满意 = 忠诚吗?

前面说过客户忠诚度和满意度有着千丝万缕的联系，下面提几个问题：

第一： “满意”=“忠诚” 吗?

第二：“满意”一定带来“忠诚”吗?

第三：“不满意”一定导致“不忠诚” 吗?

显然，前两个问题的答案都是“不”，在很多情况下客户虽然满意却不等于忠诚，要获得客户的忠诚，除了令他们满意外还有很多其他因素，

第三题的答案仍是“不”，在很多情况下客户虽然不满意却仍然忠实于你，比如说在一些具有垄断性的行业或在不开放的市场。

2.4 只有非常满意的客户才会忠诚

究竟怎样才使客户一直忠诚于你，下图是英国电信对其用户所做的调查，我们以此为参考，解释两者间的关系。

从图中看到，最满意的15%客户具有相当高的忠诚度，而最不满意的15%会主动去寻找其它更好的选择，居于两者间的70%的客户则抱着无所谓的态度。这就意味着，就算客户对你的产品或服务满意，仍有不小的概率会离开你。总体来说，游离份子竟占总客户的70%!

2.5 为什么满意度提高了反而忠诚度下降?

也许你会问，就算客户满意度相同，不同行业的客户忠诚度为何差异那么大?这就取决于你所在行业的竞争。下图中，虽然SO点的客户满意度一样，L1由于行业竞争程度相当高，因此客户忠诚度就比竞争程度低的低很多。这里面有三种情况：

第一、 不同行业。以C1代表竞争度较低的电信行业，而C2代表竞争度较高的家电或手机行业，在同一满意度S0上，两者的忠诚度也相差很大(L2与L1之间的差距)。

第二、 同一行业的不同时期。如果C1代表中国加入WTO之前的情况，竞争度相对较低，而C2代表中国加入WTO以后的情况，同样可以发现，相同的满意度情况下，忠诚度却相差很大。

客户满意度调查问卷 篇6

非常感谢您在过去的日子里对金客隆超市的大力支持和信任！

在今后的日子里，金客隆超市将一如既往的站在顾客的立场，为顾客的利益着想，争取顾客最大的满意。为进一步了解，分析顾客对我们服务的满意状况，我们做了此次调查，希望您提出您宝贵的的意见和建议！在此表示感谢！

您的性别年龄所在超市（县级门店/乡镇店）

1、您对我超市的整体购物环境是否满意

A满意B 比较满意 C比较不满意D 不满意

2、您对我商场退换货方便、快捷程度感觉

A满意B 比较满意 C比较不满意D 不满意

3、您对我商场服务的便捷性感觉

A满意B 比较满意 C比较不满意D 不满意

4、您对我超市的商品维修服务是否满意及商场售后服务水平感觉，您在超市中

若遇到商品质量问题，是否能够顺利解决

A满意B 比较满意 C比较不满意D 不满意

5、您觉得我超市总服务台、存包处的服务质量是否满意

A满意B 比较满意 C比较不满意D 不满意

6、您认为我超市内的员工是否总是愿意帮助顾客吗？对超市内员工行为举止的礼貌度是否满意

A满意B 比较满意 C比较不满意D 不满意

7、您认为我商场内通道和商品的陈列对您购物影响

A方便B一般C比较不方便D不方便

8.您对金客隆超市的收银员服务态度是否满意，对我超市收银员的服务用语是否满意

A满意B 比较满意 C比较不满意D 不满意

9.您在我超市结账时排队时间长短

A几乎不用排队B需要一些较少时间排队C很长时间等待

10.您对超市收银区的卫生是否满意

A满意B 比较满意 C比较不满意D 不满意

11.您在结账时，对使用银行卡或信用卡的刷卡速度是否满意

A满意B 比较满意 C比较不满意D 不满意

12.您对询问收银员问题时的回答是否满意

A满意B 比较满意 C比较不满意D 不满意

13.您认为 我超市的收银员应该在哪方面改进

客户满意度管理办法 篇7

一、客户满意与客户满意度管理

客户满意度管理是20世纪80年代中后期出现的一种经营思想。所谓客户满意, 是客户需要得到满足后的一种心理反应, 是客户通过对一种产品感知的结果与他的期望值相比较后所形成的愉悦或失望的感觉状态。客户满意度是指客户满意的程度, 是客户在购买和消费相应的产品或服务后所获得的不同程度的满足状态。

对于商业银行来说, 客户满意主要包含三个层次的内容。第一是物质满意。物质满意层次的要素是产品的使用价值, 包括业务品种、业务流程、利率水平等方面, 这是构成顾客满意的基础因素。第二是精神满意。客户在消费企业提供的产品形式和外延的过程中所带来的精神享受和心理愉悦的状况, 包括服务水平、交易费用、品牌与形象、银行环境、网点分布、交易通道的安全性和方便性和沟通渠道等方面。第三是社会满意。客户在对企业提供的产品进行消费的过程中所体验到的社会利益维护程度, 包括企业治理、商业银行所承担的社会责任等。

商业银行的整个经营管理活动要以客户满意度为指针, 从客户的角度, 用客户的观点而不是企业自身的利益来考虑客户的需求, 尽可能尊重和维护客户的利益。商业银行通过客户满意度管理有利于获得客户的认同, 造就客户忠诚, 提升企业竞争力。同时, 客户满意度管理也是商业银行从传统经营模式转向新经营模式的重要途径。

二、商业银行客户满意度影响因素分析

影响客户满意的因素是多方面的, 涉及企业、产品、营销与服务体系、客户沟通、客户关怀等各种因素。

(一) 企业因素。

商业银行在公众中的形象, 企业规模和企业效益, 企业治理机制是否完善, 公众舆论等都会影响到客户满意度。

(二) 产品因素。

商业银行的业务品种是否丰富, 业务流程是否高效、简洁, 利率水平的高低, 交易费用的多少, 也会影响客户满意度。

(三) 营销与服务体系。

商业银行的营销与服务体系是否能为客户带来方便, 服务时间长短, 服务效率, 服务人员的态度, 响应时间, 服务的专业性与主动性, 服务环境, 服务渠道, 服务设施, 服务流程和服务规范等, 都与顾客满意度有直接关系。

(四) 客户沟通。

沟通渠道是否畅通, 沟通过程、沟通效果以及对客户抱怨与投诉的处理也与客户满意度相关联。

(五) 客户关怀。

客户关怀是指企业主动与客户联系, 对产品和服务等方面可能存在的问题向客户征求意见, 帮助客户解决以前并未提出的问题, 倾听客户的抱怨、建议。客户关怀不仅能为商业银行解决问题提供线索, 而且为留住最难于对付的客户提供了机会。客户关怀能提高客户满意度, 但客户关怀不能太频繁, 否则会造成客户反感, 适得其反。

三、商业银行在客户满意度管理过程中存在的问题

(一) 客户满意度测评指标体系有待优化。

客户满意度测评指标体系的构建是调查和管理客户满意度的基础和前提。商业银行对于测评指标把握的不准确和分析方法的贫乏, 在一定程度上使客户满意度管理流于形式, 作用未能充分发挥, 不能正确反映客户在购买和使用产品或服务过程中的心理感受, 难以得到关于改进产品和服务、提高客户满意度有价值的结论。

(二) 对客户满意度水平监测有待改进。

主要表现在:监测方式单一, 监测手段落后;对客户满意度调查还处于定性阶段, 缺乏有效的量化管理的工具和模型;信息沟通渠道不畅, 由于国内商业银行组织结构的复杂性, 导致客户信息反馈的不充分和不准确, 而且经过层层加工、汇总、萃取, 不能有效收集影响客户满意度的数据和资料。

(三) 提高客户满意度的措施有待完善。

客户满意度管理不能做到事前预防, 在客户从满意转为不满意前就做出干预;员工的服务理念没有真正形成, 员工素质参差不齐, 业务操作标准难以做到整齐划一, 导致差错与风险隐患时有出现, 客户投诉时有发生;创新力度不够, 针对市场需求的金融产品、客户服务方式还比较少。

四、对加强商业银行客户满意度管理的思考

(一) 优化客户满意度调查评价体系

1.商业银行要从客户的角度来设计指标体系, 要准确把握客户的需求, 选择客户认为最为关键的因素作为测评指标。2.系统分析客户满意度的影响因素, 建立立体化、综合的测评指标体系。3.测评指标必须可以测量, 顾客满意度测评结果应是一个量化值, 测评指标必须可以进行统计、计算与分析。4.建立客户满意度测评指标体系需要考虑市场竞争因素。5.测评指标应具有动态可调性, 不断了解顾客期望的变化, 实时动态地调整顾客满意度指标体系。

(二) 加强客户满意度水平监测

1.商业银行应该进行周期性的客户满意度调查, 通过客户调查帮助管理者了解银行在哪些方面做得不好, 据此查漏补缺, 及时调整服务内容。2.鉴于客户满意度的动态性以及客户群体的广泛性, 对满意度的监测不能简单地通过一种方式来完成, 应该通过询问、观察、实验等方法, 以及访谈、信函调查、电话、网络等手段综合监测客户满意度水平, 通过聘请“神秘顾客”, 以普通顾客的身份暗中监督员工的服务态度和工作纪律, 并如实记录反馈。3.银行还应建立客户之声 (VOC, Voice of Customer) 计划, 搜集反映客户的想法, 包括投诉、评论、意见和观点等, 在收集客户意见与建议的基础上改进客户满意度管理。

(三) 建立客户信息数据库, 进行客户信息管理

客户信息数据库内容应该包括客户的基础资料, 如客户特征、业务状况、交易情况等, 准确、及时地收集客户信息反馈, 为银行管理者提供决策支持, 增强银行内部管理能力, 有效预防金融风险, 提高市场竞争力。

(四) 加快银行产品和服务创新, 满足客户个性化需求

要不断完善服务系统, 以便利客户为原则, 加强与客户的联系, 了解客户潜在的需求和动机, 敏锐感知市场变化, 通过提供针对性的服务让客户感到被银行重视, 开发新的产品和服务以满足客户不断变化的需求。

(五) 建立有效的员工考核管理机制

要想让客户满意, 首先要让为客户服务的员工满意。商业银行要以人为本, 构建和谐的企业文化, 要形成尊重员工、理解员工、关心员工的氛围, 对员工进行良好的培训, 真正提升员工的思想素质。此外, 强化考核机制, 通过建立激励有力、约束有效的机制, 充分调动广大员工的积极性, 构建团结协作、追求卓越的一流团队。

(六) 把提高客户满意度纳入企业战略范畴

由于客户满意度影响产品销售, 并最终影响企业的获利能力, 因此, 应将其纳入战略管理。企业要把客户满意度作为一项长期工作, 体现在企业的一切经营活动中, 建立适合客户满意度管理实施的组织结构, 形成客户满意的快速反应机制, 从组织、制度、程序上予以保证。

参考文献

[1]李桂琴, 仲伟俊.商业银行客户满意度影响因素研究[J].南京理工大学学报, 2008 (4) .

[2]刘阳, 刘海鹰.商业银行完善客户满意度管理问题探析[J].商场现代化, 2008 (1) .

[3]韩倩, 刘红娜, 郑鹏飞.论商业银行客户满意度与忠诚度管理[J].商场现代化, 2008 (2) .

品牌核心:客户满意度 篇8

将客户需求视为核心竞争力

能够成为企业核心竞争力的东西必须具有独特性，未来竞争优势是来自于以客户为中心的组织，而不是市场营销。其实，客户关系管理（CRM）的实质就是在努力维系消费者和产品之间的关系，其最终目标也是为了企业的品牌得以延续和持久。品牌作为一种关系，是基于企业和客户之间相互信任的前提条件下而建立起来的。所以，品牌管理的策略应该是感性的，而不是理性化的。

与客户培养和塑造一个感性的、富有个性色彩的品牌关系需要经历这样一个过程：首先要有知名度，让客户获得足够的信息能够充分地了解品牌；其次，要获得客户对品牌的尊重，和客户建立起友谊关系，进而赢得客户的信任；最后，由信任而生成对品牌的忠诚，客户和品牌之间转变为水乳交融的合作伙伴关系。如今每一个竞争者都具备了模仿其竞争对手产品、服务、系统甚至整个过程的能力，持续保持一个品牌的差异性市场定位再也不像以前改进产品质量、降低成本那样简单，更不能靠广告就可以长期维持一个品牌的形象。即传统的、单一的营销策略已难以奏效，而客户关系的培植具有惟一的不可替代性。

让客户满意的技巧

了解客户需求

顾客购买产品和服务的经济行为是建立在需求基础上的，即客户必须具有购买或消费需求，才会有购买行为。不同的客户其需求也会有所差别。对于个人客户来讲，性别、年龄、收入水平、受教育程度、专业、个性等方面的差异都决定了他们对体育产品和服务的不同需求。作为运动产品的营销人员，只有在充分了解客户需求的前提下，才能提供有针对性的服务，让顾客满意。了解客户需求的方法有许多种，如访谈法、问卷调查法等等。

注意品牌与客户的接触点

与客户的接触点是影响客户满意程度的关键因素之一。与客户的接触点既包括回答电话询问、柜台服务、促销活动、答复申诉、收款送货等服务人员与客户的直接接触，还包括企业内部设施与设备所造就的气氛、环境以及舒适性等间接接触。实践证明，发生在服务接触点的服务质量与顾客满意的程度是相关的。比如，在柜台服务中，快捷、高效的服务使客户满意，而等候通常会让客户产生焦虑及挫折的情绪，降低顾客对服务的满意程度。

提高接触点的服务质量是增加客户满意度的有效手段。国外的健身俱乐部就是十分注意与客户的接触点的服务质量，他们认为，一线员工每天与客户发生近万次接触，他们服务质量的好坏关系整个公司的经营状况。因此，俱乐部就非常重视员工的服务培训。

重视顾客过去的使用经验

顾客对体育产品的服务和使用经验，也是影响顾客满意程度的重要因素之一。顾客在过去使用某种服务时如果感到满意，就会对这种满意的体验有长久的记忆，就有可能重复购买，并以过去那种满意的体验来衡量现在的服务。如果体验的实际评价好于以前的体验，顾客就会再次感到满意，如果不如以前，顾客就会感到不满意。因此，顾客以前的体验无形中构成了今后使用这种服务的满意度的一个衡量标准。这就要求服务人员为了保持和提升顾客的满意度，必须不断提高服务标准，改善服务水平，才有可能保持顾客持续的满意。

赢得良好的口碑

客户购买某一种体育产品或服务之前，为了减少其购买风险，会搜集一些有关的信息。这种信息可以从大众传播媒介渠道获得，也可以从周围亲朋好友的口碑渠道获得。并且在大多数情况下，顾客更相信来源于口碑的信息，认为其更可靠、更准确、更客观。同时，由于口碑来自于周围的亲朋好友、邻里街坊，当购买行为发生后，也比较容易获得这些人的认同。赢得口碑的途径多种多样，可以从以下几个方面做起：吸引有影响力的人来使用企业提供的名牌体育产品，并尽量将具有影响力的核心客户变成该品牌的使用倡导者；建立顾客档案，随时跟踪客户信息；充分发挥媒体宣传、广告宣传的作用，营造声势，树立良好的口碑。

及时处理好客户的抱怨

要做到使客户真正满意，必须及时处理好客户的抱怨。抱怨是客户不满意引致的结果，它既意味着经营者提供的产品或服务没有达到顾客的期望、没有满足顾客的需求，也表示顾客仍旧对经营者具有某种期待，希望其改善服务水平。所以应该认识到，顾客抱怨并不是绝对的坏事，而是企业改进工作，提高客户满意度的绝好机会。美国哈佛大学的李维特教授曾说过这样一句话：“与顾客之间的关系走下坡路的一个重要信号就是顾客不抱怨了。”这表明顾客的抱怨并不可怕，可怕的是不能及时处理和化解顾客的抱怨。有的时候，对顾客的抱怨处理得好，甚至可以增加顾客的忠诚度，这一点我们必须牢牢记住。

正确理解“客户满意”

不过遗憾的是，目前所认为、定义的顾客满意在其后的忠诚行为上所起的作用微乎其微。实际上现在大多数企业所推行的顾客满意措施仅仅满足于顾客对产品、服务的一时之需，其营销思想是以顾客暂时的需求为主导，而非创造性地引领客户。要突破这种所谓的“客户满意”迷思，关键要记住：市场永远是被引导和培育出来的，客户永远是有限理性的。营销的目的就在于把客户需要的产品变成客户想要的产品。

让客户接受企业的思想

有句经营名言：优秀的公司满足需求，伟大的公司创造市场。所谓满足需求，就是企业接受客户的思想，按照客户的意图来设计产品和服务；所谓创造市场，就是客户接受企业的思想，根据塑造的某种消费氛围和习惯，主动接受企业设计的产品和服务。在不断发现和满足个性化的需求中，创造出一块又一块可以独自享用的新“蛋糕”，满足消费者的潜在需求，就赢得了顾客的垂青。

企业要在市场竞争中取胜，就不要被市场上所谓的“热点”迷惑住双眼，而应善于倾听顾客的声音，从流行的现象下面发现潜在的市场机会，在更高层次上拓展生存和发展空间。美国著名经济学家托马斯·彼得斯曾指出：“企业经营者要在竞争中取胜，就不要老想着分享市场，而要练就一双‘市场眼’，去考虑如何发现市场、创造市场。”在企业市场营销上，也要用辩证的、发展的眼光看市场，能动地去转化市场，创造市场。如果固态地、僵化地看待市场，一成不变地被动适应市场，即便市场在鼻尖底下，你也会视而不见，反而说没有市场。

有人提出了一种“鱼缸理论”：企业所面对的经营环境好比鱼缸，客户好比鱼，企业经营者若想把企业经营好，首先要跳进“鱼缸”，与“鱼儿”一起游泳，切身了解客户的感受及其对产品的要求。然后，再跳出“鱼缸”，站到一个相对更高更广的环境中，认真审视和分析客户的意见，找出他们最本质的需求，从而发现市场机遇，赢得更大市场，创造更多财富。

未来的市场，需要一个敏锐地捕捉信息的眼睛，更要有一种能够有独到的观点去引导和创造的思想。培育市场不仅是政府要加以引导的，市场按规律形成的，而且更是人们通过运用规律去引导和创造的。发现市场只是比别人更有前瞻性的一种表现，善于引导和培育新的市场才是把这种发现变成现实的经济增长点和增值链的最终途径。

犹太人认为经销应该“尽量多看几步”，你能够想到的未来发展情况有多远，那你的成功就有多远。“脚不能到达的，眼要到达；眼不能到达的，心要到达。”营销同样需要战略眼光，避免“营销近视症”，无论是渠道选择还是终端的设计与排列，均需要战略思维，结合企业的发展阶段和行业发展趋势，领先半步，才能引导和创造市场需求。

以热诚换取客户的忠诚

顾客对企业的热诚来自于顾客对企业的忠诚。随着市场竞争的日趋激烈，客户个性化要求越来越高，客户流失现象更加频繁。国外的一组经验数据显示：1、客户忠诚度如果下降5%，则企业利润下降25%；2、向新客户推销产品的成功率是15%，向现有客户推销产品的成功率是50%；3、若将每年的客户关系保持率增加5个百分点，利润增长将达25%-85%；4、向新客户进行推销的费用是向现有客户推销费用的6倍以上；5、60%的新客户来自现有客户的推荐；6、一个对服务不满的客户会将他的不满经历告诉其他8-10个客户；7、发展一个新客户的成本是维持老客户的3-5倍之多。

由此可见维持客户关系、提高客户忠诚度和防范客户流失，对降低企业运营成本、提升企业竞争力、获得最大效益具有重要意义。客户的忠诚源于企业的热诚，即客户的忠诚源于企业的热情与真诚。

有专家认为对客户流失影响因素最大的是产品质量、价格、服务，那么由于企业自身的原因造成的客户流失占绝大部分，而因为竞争对手的原因造成的客户流失量是很少的，而且客户资源流失大多是企业不够热诚造成的。客户筛选、确定一个长期合作的企业是需要大量成本（时间、人力、金钱等）的，客户不会轻易确定一个长期合作的企业，同样不会轻易放弃一个长期合作的企业。企业应该提高自己的热诚度，也要提高客户的忠诚度。

与客户建立良好的互动关系

在信息时代，客户通过网络等各种便捷的渠道都可以获得更多更详细的产品和服务信息，使得客户比以前更加聪明、强大、更加不能容忍被动的推销。这样，与客户的感情交流是企业用来维系客户关系的重要方式。交易的结束并不意味着客户关系的结束，在售后还须与客户保持联系，以确保他们的满足持续下去。由于客户希望与企业的关系超过简单的售买关系，因此企业需要快速地和每一个客户建立良好的互动关系，为客户提供个性化的服务，使客户在购买过程中获得产品以外的良好心理体验。

一方面，企业应及时将企业经营战略与策略的变化信息传递给客户，便于客户工作的顺利开展。同时把客户对企业产品、服务及其他方面的意见、建议收集上来，将其融入企业各项工作的改进之中。这样，既可以使客户知晓企业的经营意图，又可以有效调整企业的营销策略以适应顾客需求的变化。另一方面，善于倾听客户的意见和建议，建立相应的投诉和售后服务沟通渠道，鼓励不满顾客提出意见，及时处理顾客不满，并且从尊重和理解客户的角度出发，站在顾客的立场去思考问题，采用积极、热情和及时的态度。同时也要跟进了解顾客，采取积极有效的补救措施。

要让客户在情感上忠诚于企业，在品牌影响上要让客户对企业形象、价值观和产品产生依赖和习惯心理，这样就能够和企业建立长久关系。品牌的层次与其顾客参与的程度存在着一种正比的关系。如果企业品牌在顾客心目中的层次和地位越低，顾客参与企业的愿望也相对较弱，而如果一个品牌在顾客心目中的层次和地位越高，甚至认为这个品牌关系到自己的切身利益，那么这个顾客就越愿意参与这个企业的各种活动，企业与顾客的关系越紧密，特别是当他们将品牌视为一种精神品牌，这种参与程度可以达到最高境界。

忠实的员工带来忠实的顾客。要保持顾客忠诚必须从员工着手。要注重员工培训、教育，为企业员工提供发展、晋升的机会；要为员工尽可能创造良好的工作条件，以利于他们高效地完成工作；要切实了解员工的各种需求，并有针对性地加以满足；要提倡内部协作的企业文化，倡导团队合作和协作精神。