人才整合关系并购成败论文

[摘要]选择什么样的文化整合模式，直接关系到企业并购的成败。本文首先对企业并购中文化整合模式的研究成果予以回顾；接着，从三个方面指出以往研究成果的不足之处，并在此基础上提出三种不同的文化整合模式，即：分离——渐进模式、同化——促进模式和渗透——融合模式；最后，对这三种文化整合模式的内涵和应用条件予以阐释。下面小编整理了一些《人才整合关系并购成败论文 (精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

人才整合关系并购成败论文 篇1：

关于加拿大油气项目并购整合的思考

并购整合决定着企业并购的成败，本文结合公司的加拿大油气收购项目，分析并购整合的重点、难点，提出具体的并购整合措施，即通过本土化管理、文化融合、制度建设以及未来香港上市的计划实现本次并购的战略目的。

企业并购分成三个阶段：选择目标企业阶段、交易实施阶段和并购整合阶段。并购整合阶段是并购的关键环节，它制约着并购行为能否取得预期的效果，决定着企业并购的成败。

一、并购整合的重要性

并购整合是决定企业并购成败的关键因素

企业并购行为结束后，能否将并购的资源与企业原有的资源进行有效整合，是企业并购战略成败的决定性因素。

实证研究结果表明，并购领域存在70/70现象，即当今世界70%的企业并购后未能实现期望的商业价值;70%的并购失败直接或间接起因于并购后的整合过程。

成功的并购整合是实现并购目的的可靠保汪

并购很重要的一个动机，就是能够带来積极的协同效应。成功的并购整合通过并购企业与被并购企业在发展战略、企业文化财务规划等方面的融合和重整，实现企业战略、资源、市场等方面的协同发展，有效地发挥收购后的协调效应，实现企业的保值增值。

有效的并购整合有利于降低并购方的市场风险

公司如果没有在交易结束之前制定详细可行的整合计划，或者未按计划开展整合，并购不仅很难创造协同效应，可能出现“1+1<2”，甚至可能出现拖累并购方，使并购方陷入财务、法律等各种危机的不良后果。

二、跨国并购战略整合的重点

公司实施跨国并购主要从战略角度考虑，实现战略协同效应是跨国并购整合的重点。

拓展业务链，实现业务发展互补。公司对加拿大油气资源的收购，有助于完善能源业务板块，提升持续盈利能力。对于加拿大油气公司而言，未来随着加拿大油气资源输送到太平洋管网的建成及国内油气管网设施开放的实施，借助公司与油气上下游企业的关系，有助于拓展海外市场，提高盈利能力。

充分利用公司充沛的现金流，实现业绩的稳定增长。公司经营性现金流较为充沛，而油气资源的开发属资本密集型产业，通过收购加拿大油气资源，充分利用公司现金资源，促进公司创新业务的发展，提高公司盈利能力。

加强人才技术储备，实现技术管理相互促进。公司通过收购加拿大油气资源，有助于公司提高整合油气服务供应商的能力，满足公司业务开拓和管理创新的需要。加拿大建立现代企业管理制度较早，管理经验较为先进，公司通过本次收购，有助于吸收先进的管理经验。此外，通过跨国并购实践，有助于培养国际化投资人才。

三、跨国并购的难点

根据波士顿咨询公司调查显示，文化整合对并购整合的成败起着关键性的作用。根据霍夫斯泰德的调查显示，中国主要呈现人本主义、集体主义、阶级较强的文化特征，加拿大主要呈现平等、包容、个人主义、奉行实用主义的文化特征。在企业管理中分别呈现以下特征(见表1)：

四、跨国并购整合管理措施

实行本土化管理，减少管理摩擦

组织架构扁平化。加拿大企业更多采用扁平化组织结构，有助于提高决策的民主化，信息传递快且不易失真。加拿大油气公司之间竞争性较强，为适应市场需求的变化，综合当地企业文化特征，对并购后的公司组织架构可以实行本土化策略。

日常管理充分授权。鉴于加拿大油气公司更熟悉当地的文化、法律、市场，对内部生产经营情况也更为熟悉，为保障其健康发展，公司可充分履行股东职责，通过董事会对重大事项进行决策，对其日常管理充分授权。

加强沟通与交流，促进文化融合

加强宣传、沟通。人是文化的载体，通过文化培训、宣传片、员工之间交流、中加团队一起工作等方式，加强双方的沟通了解，相互影响，互相渗透。

加强员工培训。加拿大对员工培训非常重视，政府规定企业每年必须有相应的费用投入培训。培训不仅能进一步提升企业生产经营水平，同时有助于减少中加员工隔阂，实现融合，使文化和理念实现完美统一。

培养新的行为文化。为实现并购价值，保证公司整体利益，在时机成熟后及时重塑企业的新文化。通过对原有制度文化的改革，不断消除原有文化中的不良成分，培养新的行为文化，使员工树立新的企业价值观。

加强制度建设，真正实现规范公司治理。鉴于加拿大与中国国情不一致，人事、财务等管理规定上存在差异，为实现并购后公司内部统一管理的高效性，加拿大油气公司可实施“吸纳添设”的制度整合方案。通过采取灵活多变的局部制度变迁，实现稳妥的制度融合。

在条件成熟时推动油气业务香港上市，拓宽公司融资渠道。鉴于香港上市公司再融资非常便利，且在香港可以使用的融资手段较多，有利于吸引国际投资者，若以香港上市公司为平台，有利于减少国内监管审批手续，推进公司的水电、煤电等跨国并购。因此，在时机成熟时可以推进加拿大油气公司在香港上市，提高公司国际化融资水平。

作者：刘晓 陈海峰

人才整合关系并购成败论文 篇2：

企业并购中的文化整合模式及应用研究

[摘 要] 选择什么样的文化整合模式，直接关系到企业并购的成败。本文首先对企业并购中文化整合模式的研究成果予以回顾;接着，从三个方面指出以往研究成果的不足之处，并在此基础上提出三种不同的文化整合模式，即：分离——渐进模式、同化——促进模式和渗透——融合模式;最后，对这三种文化整合模式的内涵和应用条件予以阐释。

[关键词] 企业并购;文化整合模式;文化整合应用

[作者简介] 刘 明，青岛理工大学管理学院讲师，管理学博士，研究方向为人力资源管理与企业文化。(山东 青岛 266520)

一、引言

陶斯·佩林咨询公司(Towers Perrin)专门研究了过去10年间180多个成功的企业并购案例，得出的结论是，成功的文化整合是并购得以成功的一大重要因素。[1]根据KPMG公司(2002)的一份全球性研究报告，指出了增加成功可能性的6项并购前活动，其中解决文化问题是一个关键性的要素。[2]对文化整合的关注已经被证明为并购成败与否的“分水岭”，如果忽略这一点，那么对于并购的迫切可能会是一种代价高昂的冲动。[3]而选择什么类型的文化整合模式，是企业并购后进行文化整合首先要面对的问题，因为不同类型的文化整合模式，意味着不同程度的文化冲突，决定了企业并购整合后不同的控制范围和经营模式，进而决定了并购成功的可能性。

二、跨国并购文化整合模式研究回顾

Berry(1982，1984)是较早提出企业并购文化整合模式的学者，他认为购并双方共有四种文化整合模式，即文化融合(Cultural integration)、文化同化(Cultural assimilation)、文化分离(Cultural separation)、文化消亡(Cultural deculturation)[4][5]。Cartwright和Cooper(1994)根据并购的动机、目标和权力的运动，提出企业并购三种可能的合作关系类型[6]。后来，又有许多学者基于他们不同的研究视角和研究方法，提出了多种企业并购的文化整合模式类型。

总结一些有代表性的研究成果不难发现：一方面，这些不同类型的整合模式是根据并购双方文化交叠的标准划分的。另一方面，众多学者提出的整合模式类型在内容和形式上并没有超出以Berry(1980)提出的融合(integration)、吸纳(assimilation)、分离(separation)和消亡(deculturation)四种文化整合模式，基本上是在Berry(1980)提出的四种模式基础上对其略作适当改进而形成的。

三、对以往研究成果的评述

应该说，以往的文献为我们对文化整合模式的研究奠定了理论基础，也在很大程度上分析了不同文化整合模式的影响因素，对于指导企业的文化整合实践也具有一定的借鉴意义，但也存在以下不足：

首先，以往对文化整合模式的研究大都是在Berry(1984)提出的文化适应模式基础上展开的。但Berry(1984)的研究是从文化“被侵犯(Invaded)”一方的角度出发，来探讨被入侵方成员的文化选择倾向，其前提假设是群体成员有文化选择的自由，这适用于一般的社会群体，而对于企业组织则不一定适用，因为企业可以解雇员工，而在社会群体之间，占据文化支配地位的一方不可以“解雇”其他群体成员。在企业并购中，即使是弱势并购，并购方也拥有与其所有权相称的最终控制权，即最终作出整合决策的是并购方，对这一前提的忽视，导致了后来的学者在采取“拿来主义”时产生了语义上的混淆以及理论与现实的脱节。[7]

其次，以往的文化整合模式如分离式、融合式、同化式等忽视了文化整合过程中的阶段性和连续性。例如，对于分离模式的研究，过于强调并购双方在文化上的分离、独立。因为企业并购的目的在于最大限度的获得并购后的协同效应，随着企业实践的发展，在条件许可的情况下，应该在适当的时机采取多种措施促进并购双方文化的渐进性融合，而不是仅仅停留在分离状态。同样，同化模式也是在强调以并购方的企业文化为标准，如何对目标企业进行改造，而忽视了对目标企业文化优秀成分的吸收。因此，传统的文化整合模式在实践应用上显得过于单一和极端，缺少对跨国并购中文化整合的动态性和连续性的描述，从理论上来说，传统的文化整合模式已经不足以指导企业并购的文化整合实践。

第三，以往对于文化整合模式的研究只是从文化交叠的视角讨论企业并购中如何处理文化冲突，过于突出这些模式之间的区别，忽略了对不同文化整合模式之间内在关系的探索。

基于以上分析，本文提出分离—渐进、同化—促进以及渗透—融合三种企业并购的文化整合模式，这三种模式体现了并购中文化冲突的演进特征以及文化整合过程中的动态性和连续性，在实践上具有较强的操作性和适应性，以下对它们的内涵及应用予以阐释。

四、不同文化整合模式的内涵及应用

1.分离—渐进模式的内涵和应用

(1)分离—渐进模式的内涵。分离—渐进模式是指在企业并购的文化整合中，在一定时期内并购企业和被并购企业在文化上依然保持相对独立性，不对任何一方强制实施变革，双方各自保留自己的文化;之后，随着文化整合的不同发展阶段，适时采取措施，对双方的业务和文化进一步融合。

分离—渐进模式和以往研究中的分离模式有相同的地方，例如，都指出了并购双方文化和业务上的分离。但传统的分离模式在某种程度上忽略了文化的协同效应，没有指出在分离的过程中，还要根据情况进行“相机抉择”，即随着并购整合的延续，要对并购双方的文化、业务、人员等进行持续的融合;分离-渐进模式反映在实践中则体现了文化整合的动态性特征，弥补了分离式整合模式在静态性和分离性方面的缺陷。

(2)分离—渐进模式的应用。从并购后双方能力转移的视角来看，公司的能力传播是十分复杂的过程，Robert Haspeslagh和Jemison(1991)，Grant(2000)等人的研究发现，在跨国并购中，几乎所有在资源和业务共享方面的大胆尝试都遭到了失败，因而对被收购的公司的整合采取审慎的、渐进的策略是十分重要的。Cartwright和Cooper(1993)研究认为，在企业并购中，处理文化差异最好的办法是控制双方的整合程度和规模，尽可能的保持被并购企业的独立性。[8]夏普罗(Shapiro H. D.，1991)，彼克(Picker，1991)等人曾分析过分离式文化整合模式(Separation)的可行性，他们认为从理论上讲，选择分离式文化整合模式需要满足两个前提：被兼并企业拥有优质强文化，企业员工不愿放弃原有文化。

分离—渐进模式在跨国企业采用多元化并购战略或地方化战略时最为典型，比如美国通用公司控股日本五十铃公司后，通用公司并没有向日本五十铃公司输出或渗透美国式文化，而是采用了完全独立的并存式跨文化整合模式，原因就是因为美日两国的民族文化差异巨大，难以融合，因而通用公司并购以后，实行的是“一企两制”，通过渐进的方式进行文化整合。

综上所述，我们对分离—渐进文化整合模式的应用条件总结如下：

第一，从文化差异的角度分析，如果并购双方的民族文化和企业文化差异过大，甚至相互排斥，并购方文化不能成功植入被并购企业，在文化整合的难度和代价相对较大的情况下，应保持彼此的文化独立，避免大的文化冲突。

第二，从经营管理的角度来说，如果目标企业的经营情况良好，管理方法基本得当，则应保持其管理制度和方法的暂时稳定性和连续性，以避免损伤目标企业员工的感情和工作的积极性，相应的，在文化上也应保持并购双方的相对独立。

第三，从并购战略来说，如果并购不是发生在相关产业或同行业企业，或并购双方业务分处不同市场，员工彼此接触机会不是很多;或者由于行业文化的差异性，并购方很看重目标公司所在行业的战略业务，期望以此获得多元化经营的收益，并购方将允许被并购方保留较大的经营自治权和文化独立性。

第四，从并购双方的文化强弱、优劣来说，如果双方都拥有强-优文化，并购双方的员工既不愿意改变自己的文化也不接受对方的文化，此时，保持各自文化的独立，有利于减少文化冲突。

2.同化—促进模式的内涵和应用

(1)同化—促进模式的内涵。同化—促进模式是指在企业并购文化整合过程中，并购企业在被并购企业中培育、植入并购企业的文化，以并购企业的文化改造被并购企业的文化;被并购方基本放弃了原有管理模式、制度体系，接受并购企业的改造、适应并购企业的文化;同时，并购企业对自己的组织结构、管理流程等作出一定程度的调整，在文化上有选择的吸收被并购企业文化中的优秀成分，形成以并购企业主导的新的企业文化。

(2)同化—促进模式的应用。选择同化—促进模式最为关键的因素应该是双方在实力和规模上的差距;另外一个重要因素就是并购双方文化的强弱、优劣;还有就是双方对多元文化的态度。现分析如下：

第一，并购双方在资产、财务、规模等方面差距明显，并购方占有很大的优势。当并购方的实力或规模远大于被并购方时，文化整合过程往往是由并购方主导，更多地体现并购方的意志。

第二，并购方拥有强优文化，有清晰的组织目标，有能力运用文化上的强大影响力在目标企业通过业务整合、制度建设等措施推进自己的文化;树立了“高效、公平、诚信”的社会形象，能够取得被并购方员工的信任;在以往的并购中积累了成功经验，能够灵活运用多种跨文化管理手段妥善处理文化冲突和文化危机(Buono，Bowditch，1998)。

第三，并购方在多元文化面前具有包容性，能够吸收目标企业在企业文化方面的先进成分;被并购方的员工愿意按照并购方的管理哲学和操作流程来开展工作(Cartwright，Cooper，1992)，愿意改变原有的文化和管理方式，接受和采纳被并购企业的文化整合方案。

3.渗透—融合模式的内涵及应用

(1)渗透—融合模式的内涵。渗透—融合模式是指在企业并购的文化整合中，并购双方视文化差异为整合的有利因素，并购双方有目的吸收对方的优秀文化成果或经验，在不改变各自文化标准的前提下，平等地进行交流、相互融合，取长补短，在此基础上构造新的企业文化体系，实现文化整合的“协同效应”。

渗透—融合模式与以往文献中提到的融合模式的区别在于，渗透—融合模式强调了文化整合过程中渗透这一过程的重要性，而不是直接的融合。即随着并购方在文化上的有意渗透、业务整合的持续推进、并购双方文化的不断接触，最终可能形成一种与并购前两个企业都不同的文化，反映在文化整合实践中则体现了渗透—融合模式的渐进性和连续性。

(2)渗透—融合模式的应用。渗透—融合模式一般发生在双方规模实力相当的并购中，非常重要的一点就是要客观分析并购双方在文化上的包容性、开放性，这种对待对方文化的态度直接决定了企业是否认同和欣赏对方的文化，愿意调整原有文化中的一些弊端。采用渗透—融合模式应满足以下条件：

首先，并购方要有丰富的并购经验，管理理念、管理模式等方面在国际上或至少在行业上处于领先水平，对文化整合有着成熟的操作手段、技能，企业内有着一大批文化整合人才，能够熟练的应对文化带来的冲击和震荡。

其次，并购双方(特别是并购方)能够容忍多元文化的存在。Chatterjee等人(1992)的研究证实，过分强调对被并购公司的控制会导致糟糕的结果并不能获得预期的效益。[10]因此，并购方对于文化多元化抱着一种开放的心态至关重要

再次，双方对并购事件本身都怀有良好的愿望，在文化地位上平等，不存在一方压倒另一方的现象，都认可对方的文化，都认为对方的文化对于创造一种全新的、能够带来竞争优势的企业文化具有互补和协同作用，且双方企业文化都具有一定的灵活性。

五、结束语

在企业文化整合模式的选择上，最终选定的文化整合模式，应该是结合了并购战略要求、双方的实力对比，并购双方组织的契合性、并购双方对整合模式类型的偏好、企业外部相关的政策影响、并购类型的相关性等主客观因素综合平衡的结果。

同时，在实际应用中，企业选择了一种模式，其他的模式也会有不同程度的体现，真实的情况往往是把这几种模式结合起来搭配使用，从而完成单个模式无法完成的使命，也就是首先在文化整合模式上体现出选择的“协同”效应。因此，在文化整合实践中，决不存在一种万能的文化整合模式。

参考文献：

[1] Hodege K..The art of post-deal[J]. Management Review，1998，(2)：17～20.

[2]吉姆·柯林斯，著.俞利军，译.从优秀到卓越[M].北京：中信出版社，2002.

[3]Roger Miller. Culture Affects Mergers and Acquisitions[J]. Industrial anagement，2000，(9-10)：22～26.

[4]Nahavandi，Malekzadeh.Organizational culture in the management of mergers[M]. London：Quorum Books，1993，357～339.

[5]Nahavandi，Malekzadeh.Acculturation in Mergers and Acquisitions[J]. Academy of Management Review，1988，Vol.13(1)：82.

[6]Cartwright S.，Cooper C.L.. The human effects of mergers and acquisitions[J]. Journal of Organizational Behavior，1994，(1)：47.

[7] 刘建丽.企业跨国并购的文化整合理论研究述评[J].云南财经大学学报，2007，(4).

[8]Cartwright S.，Cooper C. L.. The Role of Culture Compatibility in Successful Organizational Marriage[J]. Academy Management Review，1993，Vol.7(2)：57～70.

[9] Chatterjee S.，Lubatkin D. M.，Schweiger . Cultural Differences and Shareholder Value in Related Mergers：Linking Equity and Human Capital[J]. Strategic Management Journal，1992，(13)：319～334.

[责任编辑：喻 俊]

作者：刘　明

人才整合关系并购成败论文 篇3：

“Hold”住你的人才并购中的关键人才保留

我的一个客户企业的老总，一年前并购了一家总部在欧洲的跨国企业的一个业务部门。在交易时，为了稳定目标公司的员工团队，减小并购交易对正常业务的影响，在交易合同中明确：在交割后的12个月内不进行人员调整。同时，还按照卖方公司提供的高管和关键人才名单，进行了人才保留计划。

但是，经过一年的调整和动荡，且不说投资回报没有达到预期，同时还发现了几个问题：一是，在交割后发现有些很重要岗位上的员工并没有在关键人才保留名单内，并且在交易完成后很快就陆续离开。二是，某些在人才保留名单内的员工，绩效并没有达到预期。三是，侧面得知，有部分保留员工将于保留期限到期后选择离开公司。四是，外派过去的人员与当地管理层的合作一直存在着隔膜……

这位老总遇到的问题，在企业并购中带有一定的普遍性。在经济愈加趋向全球化的今天，并购已经成为企业实现持续发展、快速增长的一个重要方式，但同时又是复杂程度较高、风险较大的战略行为，尤其是跨国并购。

依照不同的并购成功标准，企业并购的成功率仅在50%-60%之间。而企业并购失败的一个主要原因，就是忽略了很多与“人”相关的风险。因为无论并购的协同目标是取得国际化管理人才、先进技术、市场份额、销售渠道等等，保留人才，特别是留住关键人才都显得非常重要。 特别是很多中国企业并购的一大目的，就是对方宝贵的无形资产——先进的科学技术与管理经验。这部分资产大都来自于被并购企业员工本身，很有可能随着关键员工的离开而荡然无存。要想有效保留关键人才，首先要了解人才流失的原因。

关键人才流失的主要原因

我们通过对三百多家企业并购整合的人力资源实践调研发现，企业关键人才的流失主要有以下几个原因：

人才保留策略滞后

依赖卖方公司为你提供一份适合未来企业发展规划的关键人才保留建议，往往是一厢情愿的想法。更多时候，卖方公司都会从自身角度出发进行人员推荐和保留建议，其做法并不一定适合买方未来企业规划。

因此，人力资源部门尽早介入，采取明确有效的关键人才保留策略、制定周密的人才保留计划，是有效留住关键人才及企业并购成功的关键因素之一。

从时间上，保证高留用成功率的做法之一，是在交易过程中尽早确定需要留用的人才。即在开始进行尽职调查至并购交易获批日之间的这段时间，就开始制定人才保留、整合计划。这样一旦交易公布，就可以立即着手进行人才保留， 从而最大程度上节约时间、提升互信、稳定军心并减少人才的流失。

企业文化合并简单粗暴

很多企业在并购过程中，人力资源整合的方法简单、粗暴，仅仅将两个企业的员工简单合并处理，造成了员工矛盾重重，甚至无法正常开展业务。

其实，企业并购需要综合考虑整体战略，包括：财务、资产、市场、人力资源等因素，从战略的角度去思考和解决整合问题，尤其要从两个企业的经营理念、价值观、行为规范等方面出发，解决并购后潜在的企业文化和管理风格的冲突问题。

企业文化对企业并购中关键人才的保留至关重要，但很多并购企业更加倾向于使用物质激励、高职位激励等简单的刺激手段，而忽略了企业文化的软作用，结果是事倍功半。因此，首先要明确双方企业文化差异(中西文化、公司文化、管理文化等方面)，提升员工对组织文化的认可度、个人忠诚度，加强凝聚力， 通过广泛的宣传和培训等手段让员工学习接受新的企业文化，通过制定新的考核制度，将新的企业文化贯彻实施 ，从而产生真正的“向心力”完成企业并购的战略目标。

多元化企业要想实现成功并购，需要有一个共同的团结核心，必须有“共同文化”或者至少有“文化上的姻缘”。如果整合后管理风格和公司文化的不兼容或跟财务、生产或市场不协同，同样会成为导致企业并购失败的重要原因。

关键人才评估机制缺失

企业的并购过程是核心人才的吸纳过程，比如案例中的这家公司意识到并购中保留关键人才的重要性，但缺乏客观、系统的关键人才评估机制。他们对于关键人才的评估，更多来自于卖方公司高层主管的主观评估，甚至来自并购整合小组在接触中的初浅印象。基于以上人员的主观评价标准，草率地作出人员好坏或专业与否的评价，并根据这些评价标准，制订出有失偏颇的人员保留措施，这也可能是造成关键人员流失的重要原因之一。

同样，在我们的调研中也发现，受访企业反映目标公司的高管或管理层所提供的信息是企业进行人才保留时最为主要的信息来源，但是他们表示这部分信息并没有起到很好的效果。

关键人才的流失就意味着企业的震荡和盈利能力的下降，也难怪案例中的这位老总这么着急。但亡羊补牢犹未晚矣， 在人力资源整合阶段，这家企业还可以遵循稳定为首、坦诚沟通、积极性优先、留住关键人才的原则，根据企业发展策略尽快明确人才策略，采取进一步切实的人才保留措施，全力留住关键岗位的优秀人才，用好被并购方企业主管人员，实现企业并购整合效益，充分发挥人才效能。

未雨绸缪的关键人才保留的策略，可按照以下6个关键步骤来实施。

6步Hold住关键人才

第1步：并购前，确定人才保留策略

人力资源部门在并购前(如尽职调查阶段)就要对被并购企业的人事架构、人员状况、核心价值观、薪酬、劳资关系等状况尽可能地进行深入调查，尤其要根据到手的信息对核心岗位的人员进行评估，并根据企业的整体并购战略，初步设定要保留住关键人才的大基调。例如：什么是与本并购交易相匹配的留任奖励方式?是否需提供额外的现金奖励?可能的奖金预算与分配到个人的额度是多少?不同人员的留任期间?分期或一次给付?留任奖金的衡量标准单看留任期间或还需结合其他绩效元素等等。

第2步：建立核心人才标准，识别关键人才

在并购过程当中，关键人才的识别方法有很多种，例如：名为培训实为人才测评的训练课程、非正式的专家访谈、参考以往的绩效考核结果、学习能力、创新能力、专业技能、管理风格等方面。

每种方法都有其适用的情况，在实践中，为更好地判断和识别关键人才，各种方法可以相互搭配使用，以便综合地对员工进行评价。

第3步：组建并购领导小组

处理这类问题，需要并购企业的高层管理者具有韧性和启发式的领导艺术，能站在双方立场上合情合理地解决。因此，在确定并购策略后，需要尽快组建并购领导小组。小组成员可由并购双方选派适当的管理人员组成，也可外聘第三方权威的专家，并指派专人负责人员保留工作。该小组直接向并购企业的高层领导负责，组织、策划和管理被并购企业人力资源整合的全过程，建立组织制度、确定人员结构、保留人才等，通过对核心人才的稳定和保留，把战略计划转化成现实。

第4步：注重沟通，重用人才

企业并购中，对人力资源甄选的目的就是为了留住那些拥有专业技术、经验丰富、专业知识丰厚的关键人才。该类人才具有价值创造性、难以复制、可自我学习等特点，是企业核心能力的主要创造者。

要想留住关键人才，需要的措施有很多，但有两点尤其重要：一是要与他们坦诚沟通，通过建立多种沟通渠道，保证信息畅通，使员工清晰理解并购的目的、进展、岗位配置等，最大限度地避免由并购过程中产生的信息分布不对称而引起的“道德风险”、流言蜚语等，降低双方的摩擦成本;二是重用他们，为留住他们甚至可以“因人设岗”，使他们感觉自己受到并购企业的重视，在现有企业能够获得充足的发展空间。

第5步：员工培训，传承企业文化

企业并购领导小组对被并购企业的人员、企业文化状况等充分了解后，还需要通过培训等宣传沟通措施，将并购企业的价值观、行为规范、经营模式、组织结构等尽快传达给被并购企业的员工，以尽量避免整合过程中两个公司员工的冲突，提高两家企业的战略协调作用，实现企业运营效率和并购的构想。

第6步：不同阶段，激励有别

在人力资源整合过程中，要根据并购的不同阶段，对被并购企业的核心人才采取侧重点不同的激励性的人才保留奖酬方案(包含留任奖金，和一些重要的非金钱性的留任方式)。例如：在并购初期，让他们参与并购整合任务小组;配备导师/伙伴陪着他们度过适应期，协助他们对接并购方相关的人脉网络;跟他们一起为其设计清晰的职业生涯规划，为其提供广阔的平台和发展机会，引导他们为企业发展作积极贡献等等。在整合的不同阶段，通过不同的激励性方案将并购企业的核心人才真正融入企业，才是人力资源策略最终能够实现的关键，也是整合活动的实质。

后续整合人才管理

企业完成并购交易之后，随之而来的就是需要全面地整合。虽然财务、运营、渠道、技术等方面的整合是整合计划的关键组成部分，但是归根结底，关乎企业成败的还是负责每一个环节正常运作的企业员工。因此，企业整合的核心便是整合人才。要做好企业并购后续的整合人才管理，需要注重以下几个方面：

1. 战略性人才规划

为了达到企业并购的战略目的，在整合的过程中，首先需要提出战略性的人才规划，将组织未来发展方向转化为正确的人才战略。企业需要确立一个目标明确的策略，来解决并购企业与被并购企业员工之间可能产生的整合问题，全面考虑培养、保留、接任等环节的所有细节。主要工作包括：根据企业发展规划，审视企业的组织结构和岗位设置，进行员工人员盘点，制定培训发展计划，规划整合薪酬、福利、绩效等人力资源管理政策。

2. 把合适的人，放在合适的位置上

根据企业总体发展战略和人才规划的要求，通过各种方式识别和挖掘企业并购之后对企业有价值的员工，并将其配置到能够发挥其价值的岗位。其主要内容包括两方面，一是指将被并购企业的核心人才安置在合适的位置上，二是指对原企业内部员工按其具备的能力进行合理的岗位配置。

3. 整合绩效管理

企业并购的主要目的就是得到进一步的业绩增长，所以在整合的过程中，绩效管理发挥的作用是非常重要的。绩效管理对并购后的组织和个人设定合理的目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着新组织期望的方向努力从而提高个人和新组织的绩效。

4. 继任管理

企业继任管理是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程，它对公司的核心能力提升和持续发展有至关重要的意义。

5. 职业通道设计

对于高素质的从业人员而言，很少人会仅仅因为薪酬的提升而轻易离开他投入诸多精力的工作岗位，他们离职的目的通常还包括事业的发展和职位的提升。

因此，应该尽快为并购后的公司建立统一的职业生涯晋升通道、提供多种培训机会，使员工可以清晰地认识到自己在新公司的职业前景尤为重要。

根据我们的经验，员工的留任问题以及后期整合规划，应当在并购过程的很早阶段即加以解决，完成时间拖得越长就会增加不确定性的因素。因此，需要尽早制订详细的人员保留计划及后续人才整合管理方案，以保证并购整合过程中核心员工的稳定性、控制人才的流失率以及更加完善的人员整合管理，从而避免文章片头这家企业出现的问题，尽快发挥企业整合之后的综合效应。

作者：淑媛