公立医院绩效考核设计论文

【摘要】近年来，我国实行了新的医疗改革政策，要求医院的公益性质要继续坚持，制度政策体系也要继续完善，体制机制也要不断创新，从而不断提高全民健康水平，让社会更加和谐稳定。下面小编整理了一些《公立医院绩效考核设计论文 (精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！

公立医院绩效考核设计论文 篇1：

新医改背景下公立医院绩效考核指标设计探索

摘 要 我国新医药卫生体制改革的开展对医院利益分配制度提出挑战,要改变过去多收多得的制度,真正体现优劳优得,这就需要设计科学合理的医务人员绩效评价指标体系。本文运用平衡计分卡思想和关键绩效指标设计的方法构建公立医院医务人员绩效考核指标体系,最终实现公立医院公益性和医务人员积极性相结合的目标。

关键词 绩效考核 平衡计分卡 关键绩效指标

一、背景资料

随着《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》的正式颁布,医疗体制改革逐步展开,各公立医院如何适应新形势,完善分配激励机制,做好医院绩效管理制度改革,即要不断提高医疗服务质量,又能有效调动医务工作者的积极性,促进医院科学发展,是当前医院管理中亟待解决的问题。绩效管理制度的一个核心就是根据组织的实际情况设计科学合理的绩效评价指标体系。绩效管理制度的行为引导作用在很大程度上就体现在评价指标的选择和设计中。绩效评价指标的设计是绩效管理中技术性较强的工作之一。

新医改方案强调公益性和积极性的结合,要求医院利益分配机制改变过去的多收多得,真正体现多劳多得、优劳优得,实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核制度和岗位绩效工资制度,有效调动医务人员的积极性。

二、方法介绍

针对公立医院绩效考核存在的问题和新医改方案提出的要求,借鉴国外先进的研究成果,我们采用当前人力资源管理领域比较成果的绩效评价方法关键绩效指标和平衡计分卡来设计公平合理的医院绩效考核指标体系。

关键绩效指标(Key Performance Indicator,KPI),不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位考评指标,而且也代表了绩效管理一种模式和方法。关键绩效指标法是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术指标,是宏观战略决策执行效果的监测指针。 关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性的指标,它不但是衡量企业战略实施效果的关键性指标,也是试图确立起一种新型的激励约束机制,力求将企业战略目标转化为组织内部员工全员、全面和全过程的动态活动,不断增强企业的核心竞争力,持续地提高企业的经济和社会效益。

平衡记分卡(Balanced Scorecard)是由罗伯特•S.卡普兰(Robert S.Kaplan)和大卫• P.诺顿(David P.Norton)推出的,近十年来在全球的管理实践中得到了广泛的应用 。作为战略管理的工具,平衡记分卡把战略放在了公司管理过程的核心地位,并使得企业战略在公司各个层面都得到了具体体现,有效地向公司管理层传达了未来业绩的推动要素是什么,以及如何通过对客户、内部运营、员工等方面的投资来是实现新的股东价值。

平衡记分卡可以作为开发KPI体系的一种有力的思考工具,为建立KPI指标体系指明了一个方向,即通过多维度的视角来分析公司的战略目标,通过对战略目标的层层分解来传达公司的战略要求,使公司的各个部门、员工的工作内容紧密围绕企业的战略目标,并通过具体行动计划的实施确保企业战略的实现。

三、公立医院绩效指标体系设计

利用平衡计分卡思想设计公立医院关键绩效指标(KPI)需要经过三个步骤,即明确战略目标、确定成功关键因素和KPI指标体系设计。具体实施如下:

(一)明确战略目标。

1、指导思想。

新医改方案为公立医院提出指导思想,即公立医院要坚持维护公益性和社会效益原则,以病人为中心,优化服务流程,规范用药、检查和医疗行为。推进公立医院补偿机制改革,逐步将公立医院补偿由服务收费、药品加成收入和财政补助三个渠道改为服务收费和财政补助两个渠道。改革人事制度,完善分配激励机制,推行聘用制度和岗位管理制度,严格工资总额管理,实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度,有效调动医务人员的积极性。

2、战略目标。

依据上述指导思想,采用平衡记分卡的方法,医院应按照财务、顾客、内部运营、学习与发展四个维度来理清医院的战略规划管理流程,并通过对战略重点的分解,进而确定医院的战略目标。(如图1)

(二)确定成功关键因素(CSF)。

成功关键因素(CSF,Core Success Factor)是指对组织擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。每一个战略目标都对应至少一个CSF。CSF涉及需要评价的内容,不需要叙述价值取向。根据医院战略目标确定医院的成功感觉因素如表1所示:

(三)KPI指标体系设计。

对成功关键因素进行定量即得到关键绩效指标。关键绩效指标的设计要遵循SMART原则,即:具体的、明确的(Specific);可度量的(Measurable);可实现的(Attainable);现实的(Realistic);有时限的(Time-bounded)。根据SMART原则,结合上述医院战略目标和成功关键因素,我们设计公立医院绩效考核指标体系如下表2:

四、应注意的问题

(一)高层管理者支持和员工参与。

绩效管理是一个复杂的系统工程,其涉及医院管理的各个环节,需要整个管理团队的通力协作。因此,在做绩效管理工作时医院管理层必须对其有充分的认识,由院长负责,责成一名副院长全权主管,成立专门绩效考核部门或小组,为绩效考核提供组织保证。

在制定绩效评价标准时,应广开言路,让员工参与到绩效考评体系的设计中,倾听各方面意见,不仅可以群策群力,设计出更加公正合理的体系,同时也使员工认知和理解绩效考评指标的由来,进而大大降低体系推广和执行的难度。

(二)注重持续绩效沟通和适时调整。

绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程,对绩效管理的成败起决定性作用,是实现绩效改进和绩效目标的重要手段。医院绩效评价是为医院实现战略目标服务的,其具体评价内容必须随医院战略的变化而调整。个别部门和少数岗位应该根据部门的实际特点以及环境的变化保持适时调整。绩效管理是一个循环的全过程,绩效考核指标体系的设计应根据绩效考评实施中遇到的问题和绩效考评结果的反馈作出适当调整。

(三)医院信息系统完善。

在制定绩效考核指标标准时,数据需要通过医院信息系统获取;绩效考核评价内容大部分来源于信息系统的收集统计,因此做好绩效考核必须不断完善医院信息系统。加强医院的信息化建设,充分利用信息系统的支持降低管理成本,提高管理效率,使医院绩效管理更加科学、规范。

随着医药卫生体制改革的不断深入,医院绩效考核评价在医院经营管理中越来越占据重要地位,在提高医院竞争力、改善工作质量等方面也发挥越来越重要的作用。利用平衡计分卡设计科学合理的医院关键绩效考核评价指标体系,是促进公立医院实现“坚持公益性,提高积极性”目标的重要手段。

(作者单位:李华业,滨州医学院卫生管理学院;王春喜,中南财经政法大学公共管理学院)

注释:

彭剑锋主编.人力资源管理概论.复旦大学出版社,2003年,P339-345.

中共中央国务院.关于深化医药卫生体制改革的意见.http://news.xinhuanet.com/newscenter,2009年4月6日.

李毅萍.建立公立医院绩效考核评价体系的探讨.中国卫生经济,第27卷第7期,2008年7月,P71-73.

付冰.医院绩效评价指标考核体系的探讨与实施.中国医院管理,第29卷第1期,2009年1月,P59-60.

作者：李华业 王春喜

公立医院绩效考核设计论文 篇2：

公立医院临床住院科室绩效考核方案的设计与思考

【摘 要】近年来，我国实行了新的医疗改革政策，要求医院的公益性质要继续坚持，制度政策体系也要继续完善，体制机制也要不断创新，从而不断提高全民健康水平，让社会更加和谐稳定。根据医改新政对公立医院绩效管理的要求，通过对临床科室的绩效考察评价的体系现状的分析，基于平衡计分卡和目标管理法等多种考评方法进行了综合的比较的基础之上，设计了临床科室的绩效考评体系，该设计运用到了平衡计分卡的基本理念，并提出了持续性待改进的诸多建议。

【关键词】 医疗改革；绩效管理；平衡计分卡；目标管理法

长期以来，在对公立医院的补偿方面存在着很大的缺失，政府有着不可推卸的责任。正因如此，越来越多的公立医院也或多或少的出现了追逐利益的现象。然而，这种追逐利益的现象的背后却是更多利益朝着灰色地带流去。这不仅无助于公立医院的平稳运行和日常工作，也对医院的管理工作人员发出了巨大的挑战。新的一轮医疗改革，其目的就是维护医院的公益性质，造福人民。其指导思想是坚持公立医院的公益性质，提高公立医院的运行效率，促进公立医院健康发展。在推进公立医院的改革过程中，新医改的要求如下所述。首先是公立医院要在自身的体制方面进行大刀阔斧的改革，包括运行机制、管理机制和监管机制方面。实行岗位绩效工资制度就是其中很重要的一项举措，绩效工资发放的重要参考依据是绩效考评结果。针对新医改提出的要求，公立医院在进行院科二级的绩效考评中也要作出相应的调整，以引导科室各方面实现可持续发展。

一、临床科室绩效考评现状

公立医院的绩效考评大多由人力资源管理部门、考核办牵头制定，其作用有以下3个方面：

第一，考察学科建设情况，通常与学科的发展评估相结合，如国家临床重点专科建设等。

第二，考核科室综合运营情况，通常与科室的绩效奖金发放相结合，如在奖金发放时按照单项考核结果实施奖惩兑现等。

第三，评价科室负责人的工作业绩，通常与科室负责人的任期考核相结合，如在年终科主任测评时对科室绩效加以综合考量等。

综上所述，与医院员工切身利益最为紧密的莫过于对科室运营情况的考核，因为考核结果将直接影响绩效奖金的分配。正因如此，对临床科室的绩效的考评应该更多地将侧重点放到具体某些科室的运营收获上，着重科室的运营收获和成果进行全方位的考核，而且这些指标也都应该和经济利益相一致，不管是在分值上还是在数量上都会占有较大的比例。相反，某些社会效益，比如跟公益性有关系的，在实际的考核当中却只占有很小的比例。

二、临床科室绩效考评存在的问题

第一，考核方法简单。好多意愿的评价方法都存在不足，属于事后评价。而且一般是上级在日常工作中对下级的评价。那些专门负责公立医院的绩效考评的有关部门在平常的工作中存在疏忽，没有给予医院工作人员，包括医生护士等人员及时有效的工作上的指导和相关的反馈。同时，简单的考核方法也没有发挥出主要部门的领导人员即护士长、科室主任等人在考评工作中的主观能动作用，也就无法充分发挥绩效考评工作的的导向功能。另外，面对考核结果，相关部门一般都是采取处罚的手段来应对，这样往往会造成公立医院科室工作人员的懈怠抵触行为，不仅无异于促进提高管理水平，也会损害某些知识型工作人员的自尊，内部容易不和谐从而产生矛盾，严重地影响了各方面效益。

第二，在人力资源管理当中缺少绩效管理部分和其它部分板块一起发挥作用的内容。众所周知，人力资源管理系统能够通过和提高公立医院员工对自身工作的满意度以及忠诚度，进而提高员工对工作单位所作的贡献，也就是我们所说的绩效，据此可以帮助单位的管理者通过有效的方式来增加利润。具体方式包括降低成本和加速增长。许多公立医院只是为了给员工分发年终奖才进行绩效管理的考核评价工作，并没有基于职务的规范。

第三，绩效管理的目标设立尚不明确。在实际的管理中，有一些公立医院将太多的关注以及期望值放到了绩效管理上。事实上，这样做偏离了正确的轨道。

第四，在绩效评价考核方面缺少了对公立医院具体科室的社会效益的考核。在公立医院的科室中，奖金大多与绩效考评的结果挂钩，而在以往的考核中，硬性的指标往往占有较大比重，比如科室收入、固定的成本、就医人数、出院人数、手术次数等等。如抢救的成功几率、手术前等待天数、医保患者自付比例等关系到科室的管理好坏相关的一系列工作效率的指标以及一些柔性的管理指标所占比重较少。

三、公立醫院绩效评价体系的构建

1.构建原则

（1）以战略为导向。作为执行战略的一个强有力的工具，平衡计分卡大家耳熟能详。在平衡计分卡的制订过程中必须要始终围绕医院各个战略目标，并且每个指标的设置都要体现出医院工作战略的方向以及重点。

（2）社会和经济效益相统一。一家公立医院，追求的是社会效益和经济效益两者的相互结合，有机统一。二者虽然既有关联，但是在目的性方面也有区别也，是对立统一的几个方面，为人民谋幸福是公立医院的宗旨，将不断提高人民的健康水平作为自己工作的出发点和落脚点，进而促进社会效益；好的经济效益得到了发展，可以促进社会效益得到发展。没有经济效益的话，社会效益自然也就无从谈起了。如果背离了公益性目标只谈经济效益的话不利于公立医院自身发展和良好社会风气的发扬。作为公立医院，人民的医院，要时时刻刻把人民作为自己的亲人，做好和发扬在双拥方面的工作，营造良好的和谐的医患关系。坚持全心全意问人民服务的宗旨，虽然对外进行有偿服务，但是也要不忘追求以润的合理化，鼓励全体医疗工作人员将共组重点放在提高医疗服务的质量上，尽可能去满足广大人民的日益增长的医疗需求。

（3）突出重点与兼顾全面相结合。绩效的管理体系在构建的时候要注意有的放矢，避免出现面面俱到的情况。否则容易使管理人员在没有必要的地方分散过多注意力。因此，在构建体系时，要着重强调那些与自身战略目标和服务宗旨相契合的绩效指标。与此同时，我们在设计安排医院管理的绩效指标的体系时，也要遵循全方位、全面的原则，为的是让相关的要素能够全面反映出我们需要的东西。防止过度追求某些指标进而带来负面效应。

2.绩效评价体系的预选群

绩效评价体系的预选群与绩效评价是密切相关的，在公立医院的日常工作中也会时常接触到。现阶段的人类健康历史发展观，人类健康的特征和WHO都要求公共醫疗卫生的建设任务要全面有效，不能只做表面文章。从公立医院的绩效考察评价方案的不同方面提出预选群这一概念，这一指标体系的预选群包含了3个方面：分别是目标层、子系统层、基础指标层。一级子系统层指标包括3个方面：即支持指标、服务功能指标、效果与效益指标。二级指标则含有13个：人员、科研教育、医疗质量、医疗安全、财务、医疗技术、公共卫生、服务费用、机构设施、服务利用、政策、组织管理、服务评价等。在基础指标层列出了总共128个三级单项评价基础指标。

3.评价指标的计算与标化

评价指标的计算与标化有以下3个步骤：首先，在目标层A准则层确定B层指标在确定C3层次结构，并在此基础上画出结构树形图；其次，计算相应的指标值；最后，明确公立医院的绩效评价考核的指标及其属性：将公立医院绩效评价的各个基本指标划分为三种类型。正向指标（取值越大越好）、负向指标（取值越小越好）和中性指标（取值在某一范围或某数值最后）3种类型来处理。最后一步我们要计算需要的标化值：根据线性插值法对各个目标的实际计算值进行相对化处理，得到标化值。

四、讨论

本次的研究是以病人疾病的发作情况以及接受住院服务的整个过程为研究单位，引入了入院的情况、出院转归过程、是否需要手术等会对住院天数产生各种影响的因素，以此体现出公立医院的经济效益、社会效益、医疗质量和服务态度等这些关键的指标。这些指标同时也作为科室工作人员在病人治疗过程中做出贡献多少的反应，让各个科室之间的工作量数字化，产生了可比性。与以往的公立医院进行绩效评价考核的常用方法（平衡计分卡、目标管理法等）不同，该方案的全部指标及其这些指标的标准均来源于患者住院期间的病历和清单，也就是说，这么做的好处就是用科学化和数据化的考核指标，并基于工作量和难度系数对科室的绩效进行核算和评价。总的来说，具有较强的客观性、直观性，可操作性。

参考文献：

[1]周俊.YLS医院临床科室的绩效评价指标体系设计，2011年 .

[2]戴智敏.基于公益性的公立医院临床科室绩效考评体系研究 .中国社会医学杂志 ，2014年01期.

[3]董琬月.公立医院临床住院科室绩效考核方案的设计.中国医院管理， 2016年04期.

作者：朱秀琴

公立医院绩效考核设计论文 篇3：

基于RBRVS的公立医院职能部门绩效考核研究

摘 要：公立医院绩效考核模式的改革是医院改革的重点也是难点，职能部门作为医院管理的核心，其绩效考核模式的完善能有效提升医院的运营效率。本文首先阐述了公立医院职能部门绩效考核的现状 ，其次指出了职能部门绩效考核存在的问题，最后将RBRVS思想运用到公立医院职能部门绩效考核中，尝试性的提出了考核系数的设定方法及实施的保障措施。

关键词： RBRVS;公立医院;职能部门;绩效考核

一、公立医院职能部门绩效考核现状

公立医院职能部门作为医院管理的核心，其绩效考核制度的完善对职能部门员工积极性的提高起着关键作用。然而，医院并不注重职能部门绩效考核指标的制定，严重影响医院职能部门员工的运营效率，不利于医院的长远发展。

二、公立医院职能部门绩效考核存在的问题

（一）医院管理层重视度不足

医院管理层认为职能部门工作不直接创造经济价值，技术含量和贡献率相对临床科室较少，而且行管人员的工作内容和性质多样化，无法制定统一的绩效考核标准。因此，对职能部门的绩效考核不重视。

（二）岗位说明书描述泛化，缺乏量化标准

岗位说明书职责模糊，标准泛化，缺乏量化标准，权重分配不合理，主观评价因素多，未与培训、职称晋升、职务晋级等挂钩。

（三）考核执行力差，缺乏组织监管

绩效考核透明度差，员工未明确知晓考核内容。绩效考核领导小组也未严格执行考核流程，更重要的是缺乏内外部专业人员的监管。

（四）绩效考核缺乏反馈与沟通机制

绩效考核结果未实时公开，员工没有及时认识到自己的不足，而且考核结果没有与奖惩挂钩，员工积极性较弱。

三、基于RBRVS的公立医院职能部门绩效考核运用

（一）RBRVS的涵义

RBRVS的核心是把工作量、成本、和所受专业培训的机会成本作为资源消耗因素来客观地计算劳务报酬[]。公立医院职能部门绩效考核引入RBRVS的思想，能更公平的评判员工的劳动情况，体现多劳多得、优劳优得的思想。

（二）基于RBRVS的绩效考核系数确定

医院管理层需基于RBRVS的思想，先后确定职能部门的考核系数和员工个人考核系数，然后将职能部门考核系数乘以员工个人考核系数得出员工综合考核系数，作为员工个人的绩效分配系数。

1、确定职能部门考核系数

部门考核系数主要依据科室的工作量、工作性质、工作的技术难度以及承担医院工作的风险性来最终确定的[]。

岗位按工作内容考核需考虑岗位日常性工作和领导交办的临时性工作;岗位工作按复杂程度考核需考虑技术含量及难度、技能复杂度、不确定性程度等;岗位按承担风险考核需考虑风险的发生概率、严重程度、责任承担程度等。我们需要遵循的规则是，当职能部门在医院运营中所承担的工作量越大、技术难度越高、风险越高时，该部门所赋予的考核系数就越高，反之亦然。

鉴于此，医院职能部门的考核系数可分为以下四个层次：

（1）第一层次考核系数设为1.3，包括医疗部、护理部、计财处、人事处、对外联络部，这些部门直接对外，专业技能要求高，需频繁处理高危公共卫生事件，且日常工作量巨大。

（2）第二层次考核系数设为1.2，包括病案室、供应室、感染办、医保办、门诊管理，这些部门专业技能要求高，是重要的对外部门，工作量和责任相对较高。

（3）第三层次考核系数设为1.1，包括院办、监察处、审计处、科教处、教办、宣传部、设备处、基建处、信息中心，这些部门主要从事政治性工作，承担科研教学工作，工作量和责任相对较高。

（4）第四层次考核系数设为1.0，包括总务处、保卫处、工会、离退休处、干保处、医德医风、图书馆等部门，这些部门工作量普通，难度系数小，风险系数低。

2、确定员工个人考核系数

同一职能部门，由于工作内容涉及面较广，各工作岗位的工作量、技术难度和承担风险不尽相同，即便同一岗位，由于个人条件差异，也会得出不一样的结果，所以，我们需运用岗位分析工具重新制定职能部门岗位说明书，各部门基于部门岗位说明书进行绩效二次分配。

岗位说明书需对各岗位进行文字性的界定和说明，能够明确工作职责与权限、工作目标、工作特点、任职人员资格等相关内容[]。岗位说明书的各项内容需设定细化指标，同时需考虑附加项目，比如论文发表情况、科研项目情况、院内外表彰情况等，并赋予各项指标一定的权重分值。月度终了，员工个人考核系数为各项指标权重分值的加总求和。

由于篇幅有限，现以计财处绩效核算科为例，岗位说明书编制如表1：

其中，履行岗位职责情况包括门诊收入核量数、住院收入核量数、专家号核量数、医生手术站台核量数、核对检查项目数、核对职工考勤量、个人转账信息录入量、收支录入量等指标;服务临床一线情况包括解答临床科室绩效问题量、服务临床一线态度等;部门沟通协作情况包括部门间沟通协调、同事间工作问题协调解决等;工作作风与出勤率包括缺勤情况、加班情况等;附加加分项目包括科研情况、表彰情况等。

（三）RBRVS绩效考核实施的保障

1、构建绩效考核组织架构

医院需成立院长负责制下的绩效考核领导小组，领导小组成员需包括院长、副院长、部门负责人、员工代表。除此之外，需聘请外部专家，对绩效考核小组的工作进行培训，协同设计绩效考核方案，规范考核流程，并对考核执行过程进行监督，减少考核判断的主观性。

2、细化岗位说明书中考核指标

绩效考核领导小组需运用问券调查、访谈、日志、考核模拟等形式对员工现状满意度及绩效考核指标敏感度进行分析，并协同外部专家顾问的建议，细化岗位说明书中的考核指标。

3、严格执行考核流程

绩效考核领导小组需要让员工深刻认识绩效考核的具体内容，规范考核流程，并对考核执行过程进行监督，减少考核判断的主观性。

4、建立考核结果反馈机制

绩效考核结果需及时告知员工，让员工认识到自身的不足之处，并对员工进行有针对性的培训。同时，绩效考核结果需与职务升降、职称聘任、培训培养、职工薪酬等方面挂钩，让员工更积极性更有目的性。

5、完善绩效信息系统

医院需优化信息系统，建设数据集成平台，自动获取基础数据，并对数据进行有效整合，以供管理者及員工个人查询，从而提高数据处理效率，实现信息双向互动和考核效果能动性。

参考文献：

[1]崔凯.RBRVS引入开封市某三级甲等医院行政后勤人员绩效考核的研究.河南大学硕士学位论文，2013.5.

[2]马慧凝，杨俊，白洁，马鑫，林瀚.RBRVS在医院行政后勤人员绩效考核应用中难点与对策[J].中国医院管理，2018，7：58-59.

作者：钟茜