公立医院领导体制

公立医院领导体制（通用7篇）

公立医院领导体制 篇1

近年来,随着医疗体制改革和医疗服务模式的转变,医院的建设和发展面临着严峻的挑战,如何以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导,树立和落实科学发展观,进一步加强医院党建工作,充分发挥党组织的政治核心和监督保证作用,发挥党组织的战斗堡垒和党员的先锋模范作用,是确保医院又好又快发展的基础,也是新时期医院党建工作探索的一个重要课题。本文试图从医院党建工作角度出发，浅谈在以经济建设为中心的大背景下如何完善医院党建工作领导体制和运行机制，加强党的执政能力建设和先进性建设，推动医院各项工作迈上新台阶。

党的基层组织建设在党的建设中占有重要地位。随着医疗卫生体制改革的深化，医院党建工作已难以适应医院改革发展的需要。在新形势下如何完善党建工作领导体制和运行机制，使党建工作与业务工作更好的结合、如何创新党组织工作方式方法、如何加强党员教育管理，充分发挥党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，是我们必须正视的问题。因此，医院党建工作如何增强针对性和实效性，更好地发挥党组织的政治核心作用和党员的先锋模范作用，构筑和谐的医患关系，促进医疗、教学、科研协调发展，增强党组织凝聚力和战斗力，是当前医院党建工作面临的重要任务。医院党务工作者必须紧跟时代步伐，更新观念、创新思维，积极探索和研究医院党建工作的新情况、新问题，不断改进党建工作方法和活动方式，找准党建工作与业务工作的结合点和切入点，切实加强医院党组织建设，开创医院党建工作新局面。

一、明确职责、准确定位，把党委领导下的行政领导人负责制落到实处

在当前管理体制下，公立医院是实行党委领导下行政领导人负责制的事业单位。根据《党章》第五章第三十二条规定，实行党委领导下的行政领导人负责制的事业单位中党的基层组织，对重大问题进行讨论和作出决定，同时保证行政领导人充分行使自己的职权。在这种情况下，哪些事宜属重大问题，需党组织进行讨论决定，哪些事宜由行政领导人决策执行。两者在职责划分上模糊不清。因此，在医院管理工作中，必须明确以下几点：

（一）明确党委领导核心地位。医院是以专业技术为特 长的医疗服务机构。专业技术和医疗质量、医疗水平是医院工作的核心和主题，医院所有工作都围绕医疗中心来开展，而党的各项工作在医院中的位置不够明显，地位不够突出，影响到了党建工作在医院的发展和进步。在这种情况下，要明确医院各项工作都是在党委领导下进行的，党委处于医院领导核心地位，行政领导人负责制是党委领导下的行政领导人负责制，凡是医院重大问题都必须按照党委议事规则，集体讨论，研究决定。同时，党委又要充分保证行政领导人行使职权。即需要行政领导人单独决策执行的事宜，党委要发挥监督保证作用和政治核心作用，积极予以支持和协助。

（二）积极发挥协助作用。在党和国家以经济建设为中心的大背景下，医疗工作是医院各项工作的核心。党组织负责党的路线、方针政策在医院的贯彻执行，确保医院各项工作向正确的方向迈进。但医疗、教学、科研、预防等业务工作是医院工作的核心，是其它各项工作的出发点和落脚点。党委要在确保处于领导核心地位的基础上，积极发挥协助职能，确保行政领导人能够行使职权。

（三）积极发挥监督作用。失去监督的权利必然导致腐败。党组织在充分发挥领导核心作用和协助作用的同时，要充分发挥其监督作用，对包括行政领导人在内的干部职工进行监督，确保权利在阳光下运行。

二、积极探索、锐意进取，大力加强医院党组织的执政能力建设

胡锦涛同志在党的十七大报告中指出：“党的执政能力建设关系党的建设和中国特色社会主义事业的全局，必须把提高领导水平和执政能力作为各级领导班子建设的核心内容抓紧抓好。”在新医改背景下，医院党建工作必须从坚持、加强和改善党的领导，巩固党的执政地位，维护社会稳定的高度，大力加强医院党组织的执政能力建设。

（一）扮好角色，发挥党委在处理各种关系中的作用。要在坚持社会主义办院方向的前提下，切实发挥党委在医院重大决策中的参与作用，在贯彻执行党的方针政策和法律法规方面的监督作用，在维护医院各方权益方面的协调作用，在处理各部门与广大职工关系方面的领导和凝聚作用。

（二）完善机制、管好干部，不断创新医院干部和人才管理机制 这是医院党委发挥好政治核心作用和监督保证作用的核心内容和工作重点。首先，医院党委要坚持党管干部和党管人才的原则，建立科学有效、激励和监督相结合的管理机制，健全后备干部选拔培养和专业技术人才管理制度，加强医院干部和专业技术人才的培养、提拔、任用和管理工作。其次，坚持“党管干部”、“党管人才”原则和“德才兼备、以德为先”的用人标准，实施人才强院战略，坚持党政人才和专业技术人才队伍一起抓，创造性地开展干部人才工作，建立多渠道、多视角发现和任用干部人才的用人机制，建立干部人才队伍建设的激励机制和监督机制，营造良好的成才创业环境和优秀人才脱颖而出的氛围。这是医院党委发挥好政治核心作用的关键环节，也是医院党建工作有所作为的重要领域。

（三）围绕中心，服务大局 医院党组织要紧紧围绕医院的中心工作，充分发挥党组织的政治核心作用和监督作用，积极参与本单位重大问题的决策，坚持党建工作服从服务于医院的改革和发展、服从服务于提高医疗服务质量、服从服务于临床科室的中心工作、服从服务于广大职工生活水平和生活质量不断改善的大局，做到围绕中心抓党建，抓好党建促发展。医院党政班子成员可通过重任分担、交叉管理、双向参与等形式，密切配合，团结协作，使党建工作与中心工作紧密结合，更好地促进医院党建工作的发展。

三、坚持改革创新，着力推进医院党建工作上新台阶

党的十七大报告指出，必须坚持以改革的精神加强党的建设，不断增强党的创造力、凝聚力和战斗力。医院党建工作要坚持以十七大精神为指导，更新观念，与时俱进，勇于探索和创新，不断开拓医院党建工作新局面。

（一）强化制度建设，健全党员管理机制。坚持党要管党，从严治党原则，建立健全医院党建工作长效机制，以科学的制度促进党建工作。医院党建工作应从完善基层组织制度，夯实党的执政基础;完善党内民主制度，积极发展党内民主，增强党的生机活力;健全权力运行机制和监督机制，推进反腐倡廉制度创新;规范党员学习制度和党的组织生活制度;建立基层党支部在党员学习教育、联系群众等方面的长效机制;推行党建目标考评制度等方面着手，加强制度建设，使相关制度规范化科学化，为医院党建工作提供制度保障。

（二）加强医院党组织的队伍建设。培养选拔好一批政治强、业务精、作风正的党务工作者，直接关系到医院党建工作的成效。首先，医院党组织要配备好专兼职党务干部，选拔政治业务素质高、责任心强的干部担任党政领导;培养选拔政治过硬、业务素质好的青年党员从事党务工作，建立党务干部后备队伍。其次，加强培养与培训工作。采取各种措施和方法，切实加强对党务工作者的培训和培养工作，不断提高其业务素质、工作能力。第三，加强党支部建设，积极做好党员发展工作。大力加强党支部建设，坚持用中国特色社会主义理论武装党员的头脑，用党员先进性标准规范党员的行为，强化对党员的教育、管理和监督，将党支部建设成为坚强的战斗堡垒。同时，建立中长期党员发展规划，将发展党员工作纳入党组织建设工作总体目标中，严把“入口关”和“培养关”，积极培养发展新党员，将优秀人员和青年职工吸收到党组织内来，扩大党组织的覆盖面。第四，加强党内监督，坚持民主集中制原则，扩大党内民主;重视发挥党外监督的作用，加大监督力度，提高监督效能。对党员尤其是党员领导干部要加强教育、严格要求、强化监督，把教育、监督与管理有机结合起来。

（三）争创学习型党组织，提高党组织的战斗力。党的十七届四中全会提出建设马克思主义学习型政党这一重大战略任务，对医院党建工作提出了更高的要求。医院党建工作要紧密结合医院改革发展的实际，把加强党员干部的理论学习作为提高素质增长才干和解决问题能力的根本途径，扎实推进学习型党组织建设。医院党组织要进一步完善并严格执行各项党内学习制度，采取灵活生动的形式，结合实际，组织全体党员干部深入学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想，贯彻落实科学发展观，系统掌握中国特色社会主义理论体系。引导党员干部把学习理论与提高思想政治素质、研究解决医院当前改革发展的实际问题结合起来，真正把学习转化为促进医院科学发展的内在动力，转化为破解医院发展难题的具体工作，不断提高广大党员干部的政治理论素质和理论修养，提高理论武装的实效。不断加强党员干部的理想信念教育和思想道德建设，使党员干部成为实践社会主义核心价值体系的模范，建设社会主义和谐社会的积极促进者。真正使党员干部做到坚持用发展着的马克思主义指导实践，切实提高运用科学理论分析研究和解决实际问题的能力，从而推动医院各项工作的开展。

四、深入开展“创先争优”活动，建立永葆党的先进性的长效机制

创建先进基层党组织，争做优秀共产党员，建立保持共产党员先进性长效机制，对于加强医院各级党组织的先进性建设，保持医院广大共产党员的先进性，充分发挥医院党委的领导核心作用、党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，具有十分重要的意义。保持党的先进性要求我们必须不断适应时代发展的要求，以改革创新精神，大胆探索新形势下党员教育管理的新形式、新内容，不断加强和完善医院的党组织建设，努力构建医院保持共产党员先进性的长效机制，为医院的改革发展提供动力支持和组织保障。因此我们必须紧密结合当前开展的“创先争优”活动，充分借鉴各地各方面的成功经验，认真总结保持共产党员先进性集中教育活动过程中探索出的行之有效的办法和措施，形成制度，并使之在党员的经常性教育中不断丰富完善，建立党员“长期受教育、永葆先进性”的长效机制。通过开展“创先争优”活动，推动基层党组织充分发挥战斗堡垒作用，党的基层干部充分发挥骨干带头作用，广大党员干部充分发挥先锋模范作用，激发广大党员的政治使命感和责任感、保持先进性的内在动力，不断增强党员队伍的生机和活力。为建立永葆党的先进性的长效机制奠定坚实的基础，为医院的长远发展提供动力和保障。

公立医院领导体制 篇2

在大部分国家的医疗卫生服务机构体系中, 公立医院都占有优势并处于主导地位。公立医院作为给大多数居民提供基本医疗服务的主体, 承担着重要的社会责任。政府如何通过公立医院管理, 最大程度调节医药市场、提高服务质量、减少就医的不公平性, 更好地为国民服务, 已经成为了全球性的问题。

2010年2月开始, 全国陆续有17 个有代表性的城市, 被选为公立医院管理体制改革试点。通过近三年的积累与总结, 试点城市公立医院管理体制的改革经验, 已逐步在全国范围内推广[1]。公立医院管理体制改革在世界范围内, 同样也是困扰各国的重要议题, 而每个国家根据自身情况施行的改革方式又各有不同[2]。

论文通过对部分国内外公立医院管理改革的方法经验进行总结分析, 根据改革后医院产权、经营权的差异进行分类比较, 旨在为制定科学合理的公立医院管理体制提供建议与参考。

1 国内外公立医院管理体制改革经验

1.1 国外公立医院改革经验

无论是经济发达的欧美国家, 还是拉美、亚洲等发展中国家, 公立医院在兴办开始阶段基本上都是由政府统一筹资和举办的, 经营及管理医院的费用纳入财政预算。由于出资方单一、肩负社会公益责任等原因, 大多数国家的公立医院隶属于政府卫生部门, 实施 “政事合一、管办合一”的集中管理模式。公立医疗系统采用决策、执行与监管 “三位一体”的组织结构, 保证了行政管理的统一, 提高了政策执行的协调性和政府活动的效能型。然而随着社会经济发展, 国家对医疗管理干预程度的不断加深, 集中管理模式由于缺少明确法人、责权不明而带来的问题逐渐凸显, 包括组织和协调成本高[3], 医院运行效率低下[4], 医疗服务质量差[5]等, 世界范围内的公立医院管理体制改革迫在眉睫。

由于不同国家或地区的自身情况差异, 面临的问题和挑战不同, 采取的改革办法也各有不同, 多数改革都围绕着公立医院的产权与公立医院的经营管理权方面展开。政府下放权力, 确立公立医院独立法人地位, 以达到提高公立医院的自主性与医疗市场的竞争性的目的。文章总结过往国际改革经验, 根据改革后权利及责任的不同, 将公立医院改革大致分为私有化体制改革、集团化体制改革、公司化体制改革、自治机构体制改革。

1.1.1 私有化管理体制改革

由于经济增长放缓, 市场萧条等原因, 部分国家政府选择减少在公立医院方面的投入。为保证医疗服务市场能够满足居民不断增长的就医需求, 政府将私人资本引入卫生医疗领域, 并放宽政策, 鼓励私人资本对公立医院通过产权购买、管理层购买、服务外包、租赁业务等形式参与公立医院体制改革, 同时要求与私立医院共同承担社会公益性责任。

因分摊筹资责任及财务问题, 澳大利亚州政府与联邦政府在公立医院管理上发生冲突, 导致公立医院发展缓慢, 与私立医院相比, 住院时间长、医院利用率低、且医疗费用高。为解决以上问题, 政府开展医疗改革, 如外包非核心业务, 利用公私合伙计划 (PPP) 将原属于政府职能范围内的公立医院的经营管理、筹资等责任以及建筑所有权、产权等公立医院财产向私有企业转移, 政府通过合作与监管的手段控制公立医院管理。但近几年。随着私有服务比重不断提高, 私立医院业务量增加, 使得澳大利亚居民个人医疗负担加重, 公费医疗制度陷入困境[6]。

俄罗斯联邦在普京上台后, 经济开始复苏, 同时开始逐步加大在医疗卫生领域的投入, 但仍无法缓解个人医疗费用支出较高所带来的社会压力。为更快更好地解决医疗卫生服务问题, 政府选择对公立医疗机构管理体制进行改革。俄罗斯联邦政府将原有的大部分公立医院进行私有化和市场化, 并鼓励个人与企业承担公立医院管理任务, 减少大型公立医院的数量, 将注意力转向初级卫生保健系统建设及基层医生的培养, 降低成本, 提高资金管理使用效率。但体制改革时间较短, 仍无法判断其改革成效[7]。

上世纪90 年代初期, 印度政府削减了大量的卫生系统拨款, 使得公立医院发展缓慢, 无法承担满足医疗服务需求的责任。在保证公立医院非营利性的前提下, 印度政府通过把管理职能有代价地移交给私人的方式, 来吸引社会资本提供基础医疗卫生保健服务。私人机构在与政府达成协议后, 拥有医院人事权、工作选择权等权利, 政府只具有监督其保持公益性的职能;部分州还允许私人单独投资、私有化管理公立医院的非临床服务。依靠所得资金, 公立医院覆盖率及服务效率大幅提高。不断完善私人化管理的服务项目的同时, 为避免医疗市场不公平性的发生, 管理部门还加大规范私立机构医疗行为的力度, 政府在监管规范医疗市场上承担着越来越重要的角色[8]。

私有化管理体制改革的国家还有马来西亚[9]、黎巴嫩[10]、乌兹别克斯坦、阿塞拜疆[11]等。或是因为战争原因, 或是财政原因导致政府无法独立满足医疗服务市场需求, 这些国家都先后选择了提高私有化程度的方式, 转移公立医院等医疗机构的产权, 完成私有化改革体制, 依靠社会的力量增加医疗卫生服务供应能力。

1.1.2 集团化管理体制改革

公立医院作为政府投资兴办的医疗机构, 其作用除了体现出政府职责外, 更重要的是弥补市场的不足。但由于政府化的行政管理结构复杂, 与社会企业相比办事效率较低, 使得公立医院面对市场的需求变化, 无法做出快速正确的反应;与此同时, 随着社会进步, 世界人口结构及疾病谱不断变化, 各国政府持续加大医疗卫生支出仍无法满足社会需要。在不失去公立医院产权的前提下, 为使其具有更好的市场适应力、竞争力, 部分国家选择了对公立医院进行集团化的管理体制改革。

集团化管理体制改革指的是, 政府允许全部或部分公立医院共同成立“医疗集团公司”, 政府仍扮演“出资人”身份, 但不对“医疗集团公司”进行直接管理, 而是组建独立于卫生部门的机构, 来管理集团业务;同时政府还扮演“服务购买者”及“董事会制衡者”的角色, 以法规及有效的监管来控制医疗卫生服务市场。

“医疗集团公司”有以下特点:集团公司成为独立法人实体, 具有董事会等法人治理结构;新成立的管理机构类似于核心的“控股公司”或“母公司”身份, 通过多层次的组织结构, 来控制包括大型公立医院、社区医院在内的医院成员;集团中的医院成员类似于“子公司”身份, 具有法人地位的同时, 享有制定服务价格、人事任免权、保留盈利等权力;“医疗集团公司”接受公司法约束, 以私立医院公平竞争者的姿态出现在医疗卫生服务市场中。

德国政府在20 世纪90 年代末期面临着公立医院床位数过多和三级医院过多的问题, 这导致了公立医院运营效率低下、经营状况差, 到1999年时累计亏损已达2亿多马克, 为实现改善经营状况的局面, 德国政府决定进行公立医院管理体制改革, 引入集团化管理, 由医院提供医疗卫生服务, 而政府只承担医疗服务购买的目标。柏林市政府将其所属的10家公立医院进行合并, 成立有限公司, 土地、资产等产权都归公立医院公司所有, 可进行抵押贷款等企业操作, 政府与公司谈判签订完成服务保障合同。在保证国有资产不流失的前提下完成了体制改革, 有效地提高了医院人员工作的积极性与责任感[12]。

英国的公立医院在市场中占有绝对的主导地位, 但因其数量过多给财政带来巨大压力。英国政府于1946 年开始改革, 政府从参与执行者转变为规则制定者。政府在全英范围内, 鼓励公立医院进行托拉斯式垄断整合, 形成约300个左右的医院托拉斯[13]。在保证社会公众利益的前提下, 政府只对公立医院起导向性作用, 向其购买医疗卫生服务, 但不参与任何公立医院经营运作, 公立医院的运作行为完全由董事会决定。这一系列举措, 使得公立医院在兼顾社会责任的同时, 明确了发展方向, 提升了管理水平与运行效率[14]。

美国政府因其自由的市场经济大背景, 从上世纪开始就对公立医院进行了改革。政府不参与具体管理运营, 细节工作由公立医院经营者独立完成, 医院都以独立的董事会为最高权力机构。每个公立医院与邻近的社区医院、康复医院等医疗机构成立医疗集团, 实现双向转诊网络, 实现社会医疗覆盖。政府在体制改革后, 只负责经费拨付及价格监督的作用[15]。

日本因多数公立医院经营不善, 政府决定进行管理体制改革, 在关闭了大量赤字的公立医院后, 引进民营医院的经营手法, 强化独立法人的公司化形象, 建立医疗集团对剩余的公立医院进行管理, 部分公立医院还直接雇佣民间专业管理团队进行管理[16];哈萨克斯坦也启用了相似的管理体制, 公立医院在改革后, 从法律及财政上独立, 成立医疗集团公司, 政府或保险公司则负责代表国民, 同公立医院集团签订医疗服务合同[11]。

1.1.3 公司化管理体制改革

公司化体制改革后, 在社会身份上, “医疗公司”具有明确独立法人实体;在从属关系上, 与卫生部门彻底分开;在管理上, 启用与私人企业类似的公司式管理结构。从改革方式上来说, 公司化体制改革与集团化体制改革相似, 都是为了改变“管办合一”的状况, 而整合公立医院资源, 单独成立“医疗公司”对公立医院进行管理。但公司化改革与集团化改革最重要的不同之处是, 独立的公立医院个体仍不是法人, 且不是所有的“医疗公司”都受到公司法的约束;同时, 政府可以直接通过公司董事会, 而非仅通过立法、监督、协调等方式对医院进行管理, 政府仍为公立医院的间接控制者。

公司化管理体制改革后, 从公立医院角度看, 虽然公司所有权仍属于政府, 但资源分配权、使用权及部分经营权、人事权都掌握在集团成员手中;从政府角度看, 降低了因复杂隶属关系导致的组织与协调成本, 将政府从细节工作中解放出来, 行政职能得以转化[17]。

因 “管办合一”所导致的种种问题所累, 1985年开始新加坡政府开始对公立医院的管理体制进行改革。首先是成立新加坡医疗有限公司, 将其所属的公立医院注册为公司法人, 每个附属的公立医院成立自己的董事会, 但成员均由政府任命。改革后有效地提升了公立医院的服务质量、就医环境、效率等。上世纪90年代末期, 政府又将现有的公立医院重组为两个拥有独立法人地位的医疗公司, 在保留了决策权等重大权利的前提下, 将部分管理权力下放, 进一步提高了公立医院的自主性与积极性[18]。

香港政府于1990 年, 在政府卫生部门之外成立了医院管理局, 通过医院管理局对香港所有的公立医院进行统一管理, 而医院管理局直接接受卫生福利局的管理。医管局作为独立的法人负责管理与经营公立医院, 而政府通过对董事局的任命及政策性指导等方式对其进行控制[19]。

1.1.4 自治化管理体制改革

部分国家因为经济或体制等原因, 选择进行自治化管理体制改革, 将权利下放给地方政府, 地方政府再将举办权和经营权分开, 建立以地方卫生行政部门为主体的、明确法人身份的新管理体系, 实现了系统内部的“管办分开”。改革后, 公立医院仍受政府直接管理, 但个体或区域性形成法人治理结构;设有董事会, 董事会在人事及经营方面有部分自主的权利, 通常政府还设有独立的监管机构监督董事会的决定。 监督、决策和管理各方权责明晰, 既便于政府管理, 也有利于医院自治。

法国[20], 波兰[21]和以色列[22]等国家都进行了公立医院自治化管理体制改革, 以上各国分别以独立的医院或州 (省) 为单位设立了医院管理委员会, 但不以成立公司或集团的方法整合医疗资源;不改变公立医院员工的编制、科室等设置;院内设董事会, 医院的发展建设、院长的任命等重大事项都由董事会决定, 董事会成员由政府决定, 董事会接受医管会统一管理, 并接受相关部门监督。从各国改制后的短期效果来看, 自治化可以提高医院效率, 控制医疗卫生费用支出。

1.2 国内公立医院改革经验

我国最初的公立医院主要是由接收旧政府的公立医院与野战医院组成。国内对医院管理的研究起步较晚, 主要采用前苏联“管办一体”式的管理体制。直到20世纪80年代, 在国企改革的背景之下, 公立医院开始围绕着产权和经营权展开了内部治理机制改革。在改革中研究者发现, 医疗卫生服务的特殊性可能导致市场失灵。在社会经济基础不足与政府“多给政策少给钱”、“三补政策”的背景下, 公立医院发展偏离公益性, 国有资产流失的同时, 并没有从根本上提高社会的医疗水平、降低群众的医疗负担, 反而医药检费用激增、乱办医、医患关系紧张等问题不断涌现, 社会现实迫使政府重新反思公立医院的管理体制改革问题。

近几年来, 作为医改的重要组成部分, 公立医院改革受重视程度不断提高。管理部门在分析总结国外公立医院发展经验, 并结合我国实际情况研究后, 发现公立医院当前需要处理的首要问题是政事不分、管办不分。从2009年开始, 国务院先后发布了《关于深化医药卫生体制改革的意见》、《医药卫生体制改革近期重点实施方案 (2009—2011年) 》和《关于公立医院改革试点的指导意见》等文件。文件中强调了“政事分开”、“管办分开”的重要性, 要求明确政府与公立医院之间的职责范围, 完善公立医院“法人治理结构”, 强化政府监督管理的角色, 并先后提出17个国家级、37 个省级改革试点城市。试点城市改革操作主要选择学习新加坡、香港的公司化管理模式, 但各地改革办法不同, 根据主管单位及所有权不同, 大致分为卫生局内医管系统体制改革, 市属医管系统体制改革, 医疗集团系统体制改革及其他形式体制改革。

1.2.1 卫生局内医管系统体制改革

卫生局医管系统改革是在原卫生行政系统内部建立新的医院管理部门, 与原有分管部门彻底分开, 形成类似公司的法人治理结构, 原有分管部门负责宏观控制与监督。新形成的管理部门成立董事会, 承担政府出资人的职责, 同时负责所属公立医院的管理运营工作。董事会仍由政府控制, 卫生行政部门可通过董事会影响公立医院运营。

这种模式国内的先行者是潍坊市, 潍坊市于2005年就开始尝试施行卫生局体制内管办分开改革, 设立卫生监督执法中心与医院管理中心两个平行机构。医院管理中心有人事权、财政支配权等权利, 形成政府、主管单位、医院的三层监管体系[23]。施行类似管理体制改革的试点城市还有宝鸡市[24]、七台河市[25]、洛阳市[26]、北京市[27]、昆明市[28]、遵义市[29]和株洲市[30]等, 这些城市都在卫生行政系统内成立了医管中心、医管委员会或医管局。各地新成立的机构虽然在管辖范围、职能界定上稍有出入, 但都代理政府履行着公立医院医院管理的职责。

1.2.2 市属医管系统体制改革

市属医管系统体制改革与卫生局内医管系统体制改革的治理模式类似, 都是将公立医院所有权与经营管理权分离, 完善公立医院的内部法人治理结构, 解决公立医院资产主体缺失的问题。不同点是市属医管系统体制分离更加彻底, 将公立医院从卫生行政部门中彻底剥离出来, 单独成立管理机构直接向市政府或国资委负责。卫生行政部门从具体管理事务中解放出来, 工作的重心仅放在宏观控制与监督上。个别地区还成立了单独的监督机构, 形成了完整的三权分立结构。

这种模式的最早试点城市为无锡市, 2005年无锡市政府就成立了卫生管理中心。卫生管理中心设有专职负责公立医院经营管理的医院管理中心, 这是与无锡市卫生局平级的事业单位, 工作人员仅有1/3来自卫生局, 其他人员来自财政、人社等部门[31]。2008年全国范围试点展开后, 作为适合我国当前实际情况的改革方案, 市属医管系统体制改革先后在厦门市[26]、鞍山市[26]、深圳市[32]、鄂州市[26]、西宁市[33]、成都市[34]等被广泛推广。

1.2.3 医疗集团系统体制改革

医疗集团系统体制改革与前两种改革模式最主要的不同在于, 改革后的公立医院系统不再是松散的组织, 而是实施集团化战略, 集团成员紧密的结合在一起。新成立的医疗集团建立法人治理结构的同时, 整合优化医疗卫生资源, 发挥集团化优势, 推行双向转诊、交叉补偿等机制, 完善区域性健康服务体系。公立医院集团仍保持非营利性质, 代表政府出资人利益, 但结构更加独立灵活, 更适应市场, 同时向社会融资的能力大大提高。“管办分开”后, 政府的职能重心转化到为医疗卫生事业提供更加公平有效的竞争环境的宏观层面上来。

早在1996年南京的鼓楼医院就在业务需求之下, 开启了我国公立医院集团系统体制改革的先河, 然而因利益分配和权责不明等原因, 将公立医院重组, 形成紧密型的医院集团过程艰难。在17个国家级试点中上海市[35], 镇江市[36]、马鞍山市[37]、芜湖市[38]选择了成立公立医院集团的模式, 在资源共享、优势互补的情势下, 都取得了极大的成功。特别是上海的申康医院发展中心, 作为政府办医的责任主体, 申康的管理不断规范化, 为上海地区的医疗卫生服务质量提高做出了极大的贡献。申康的规模不断扩大, 现已包括综合医院、中医医院、专科医院共34 所, 成为国内集团化体制改革的标志。

1.2.4 其他形式体制改革

除了以上三种在国内广泛试行的改革模式外, 还有少量试点地区选择了其他种类的改革模式, 包括托管式体制改革、转让式体制改革、契约式体制改革等。

托管式体制改革的成功试点是苏州市。苏州市通过向社会公开招标的形式来选择管理中心的经营管理法人, 政府则扮演监督管理与购买服务的角色[38]。转让式体制改革的范例是宿迁市[38]与金华市[39], 这类改革是将公立医院进行产权转让, 政府通过使用转让金购买服务等办法来调节市场。契约式体制改革的适用范围很小, 在北京海淀区曾被启用。区政府将公共卫生服务内容划入公共服务委员会管辖, 公委会与其他部门互不隶属, 负责领导医院, 控制公立医院管理经营权等[38]。

2 我国公立医院体制改革分析

公立医院作为我国基本医疗服务的提供主体, 肩负着维护人民健康权益和解决居民基本医疗需求的责任, 是带有福利性质的公益性事业单位。我国医疗卫生管理相比发达国家起步晚, 相关的制度仍不健全, 同时医疗市场具有信息不对称等特点。有俄国休克疗法的前车之鉴, 单纯、快速、全面的私有化并不适用于我国现在的情况。但改变现行公立医院管理体制, 明确法人治理结构, 的确是我国公立医院发展亟待解决的问题。

卫生主管部门集举办、经营、监督多重身份于一身, 导致公立医院所有者缺位、责任制不明, 医院内部决策权受限;复杂多层的体制结构, 导致政府管理成本过高;因“专家”治理, 使公立医院缺乏专业经营管理办法, 导致政策落实困难, 运行效率及服务质量低下, “看病难, 看病贵”已经在社会层面引起广泛关注。深化我国公立医院体制改革和强化专业、科学的医院管理已刻不容缓。

公立医院领导体制 篇3

摘 要 随着医药卫生体制改革的深入，公立医院财务管理在医院整体的经营管理中的重要性日益突出，如何加强医院财务管理，使医院在新形势下稳步、良性地持续发展，成了医院管理者，特别是医院财务人员应积极探索的一个重要课题。

关键词 医改 公立医院 财务管理

日益深入的医疗体制改革、渐趋激烈的医疗市场，使医院未来的发展将更加具有竞争力并富有挑战性，虽然政府也在逐步加大对公立医院投入，完善对公立医院经济补偿政策，但是，新医改方案对公立医院的功能定位、管理创新等将公立医院推向了市场竞争的大潮，因此，如何降低成本、提高医院经济效益，使公立医院在市场竞争中立于不败之地，笔者认为要从以下方面加强财务管理。

一、调整业务重心与结构，转变发展思路，推陈创新，挖掘新的收入增长潜力

（一）调整业务重心与结构、转变发展思路

新医改将大型公立医院的主要功能定位在急、危、重症和疑难病症的诊疗、医学教育和科研、指导和培训基层卫生人员等方面发挥重要作用，建立与社区卫生服务机构的分工协作机制，通过技术支持、人员培训等方式，带动社区卫生服务持续发展。医院的工作重心应转移到学科建设及解决疑难重症的轨道上来。通过调整业务重心和结构，积极应对一般诊疗任务“下沉”基层的趋势，迅速转变过去那种“大而全”的发展思路，建立“小病到社区，大病到医院”的就医发展趋势。

（二）推陈创新，挖掘新的收入增长潜力

《新医改方案》明确指出：推进公立医院补偿机制改革，加大政府投入，完善医院经济补偿政策，逐步解决以药养医问题。目前，公立医院的补偿由医疗服务收费、财政补助收入、药品加成收入3个渠道组成。新医改将取消药品15%的加成，在收费项目及标准上还将实现“一增四降一升”即：增加药事服务收费项目、降低虚高药价、降低医院药品15%的加价、降低大型医疗设备检查费用、降低高值耗材费用及提高医务人员的劳务价值收费。因此，要增加医院的收入，就必须在体现医务人员劳务价值上下工夫，注重加强对急、危、重疾病的探索与研究及特色、重点、新兴学科建设；密切关注国内外最新医疗技术成果，寻找空白点，增加新亮点，依靠新技术、新设备的效用带动新业务的开展。建立起人无我有、人有我精的特色医院，以吸引更多的重病、疑难病患者前来就诊，进而增加医院的医疗业务收入。

二、创建合作化经营模式，建立全成本核算体系，降低医院运营成本

（一）通过合作化经营，降低医院服务成本

医改方案实施后，公立医院可与专科医院、民营医院积极合作，通过合作化经营，双方建立技术和经营管理的双重捆绑关系，最大范围、最大限度地占领医疗市场，同时有助于医院整合资源，提高规模经济效益，巩固在行业中的优势地位，降低经营成本，改善财务结构，提升公立医院价值，以实现双方在人才、技术、财务等方面的优势互补，增强医疗、科研方面能力，进而全面提高公立医院管理水平、社会效益和经济效益。我院与省中医学院附属医院、兰泰医院的合作，已经充分证明了该模式的可行性。

（二）建立全成本核算体系

目前，我院的成本核算非完全意义的成本核算，成本核算科只是将各科室或治疗组所发生的直接费用纳入核算体系，而医院经营管理发生的间接费用尚未分摊到相应科室或治疗组，这就造成成本核算科分摊出去的成本与财务科成本不一致。搞好全成本核算工作是市场经济条件下医院成本管理的核心和关键，只有对医院成本进行全面、系统、多层次的核算，才能挖掘出潜在的利润，使自身更具竞争力。同时进行全成本核算，可以深化医院内部管理，使全体成员共同进行成本控制，并建立健全成本考核指标体系，关注成本发展趋势，坚持经济效益和社会效益的高度统一，走内涵发展的道路。

三、加强医疗应收账款回收管理

醫疗应收款是指在医疗服务过程中由医院为病人垫付的各项开支，在结算时应收回的款项，主要表现为医保病人医药费拨款不及时造成、无主病人、死亡病人、医疗纠纷病人欠费及医院内部管理不善造成医院欠款等。目前，医疗欠费是困扰医院的一大难题，在国家还没有设立医疗欠费补偿基金的情况下，医院只有通过自身努力减少欠费。一方面，医院不能一味追求经济利益，要根据患者经济状况和疾病程度合理制定治疗方案，减轻患者负担，减少欠费的发生；另一方面，医院把欠费指标落实到病区并加以考核，作为病区的日常管理工作之一，尽量减少患者拖欠费用。对抢救无主病人和重大伤亡事故病人发生的医疗欠费，应向主管部门及财政部门报告,申请给予补助。 对医疗纠纷病人欠款，要走司法途径、请求法院给予法律支持。医保病人及外地新农合病人欠款，有的则是由于拨款不及时造成的，我院属省直大型公立医院，承担着当地城镇职工、城镇居民及离休老干部的医疗保健及救治任务，结算方式实行定额内次月拨付，对超过定额部分费用，社保机构拒付，由医院先垫支，年末考核下年初部分拨付的方式，整整占用我院近一年的资金，制约着我院发展；有的则是医务人员对医保政策掌握不清，在用药及检查治疗上有不合理行为，造成医院垫付出去的资金收不回来，这种情况建议医院加强内部医疗质量管理，注重合理用药、合理检查，加大对医保政策的宣传力度，完善医疗保险质量的考核制度，加快医院的内涵建设，加强医务人员的医德医风教育，注重以人为本的素质教育管理，加强对医生用药的培训和监督，规范医务人员诊疗行为，尽量减少医院的风险及欠帐损失。

四、加强医院信息化建设，实现财务管理信息化

医院信息化建设工作是完成和完善流程优化的一个重要手段，是提高医疗服务质量、降低资源消耗和节约医疗成本的有效方式，是医院自身适应医药卫生体制改革可挖掘的重要潜能,也是财务管理创新的重要举措。财务管理信息化系统可以广泛应用于医院管理的方方面面，如成本核算、会计核算与财务管理、物流、绩效考核、工资奖金分配、资产管理、财务预测及预算等。在财务管理要求上，要完善及规范财务管理就必须加强医院财务信息化工作，做到财务管理信息化。如：利用成本核算系统可以细化医院成本核算的种类，一次性输入相关数据，就可以得到医院领导层决策所需各种数据；了解各责任单位即科室（部门）成本，对科室的经营做出预测和决策，对床位利用率不高的科室予以合并或撤销；了解各个医疗项目的成本，可以考察各医疗项目的盈亏，是否投入资金加大项目开展及取消某个医疗项目的投入；了解各个病种成本，即可以对某病种治疗所耗费的资金总和做到心中有数，也可以为物价部门提供定价依据。

五、拓宽拓优公立医院筹、融资渠道

实行医改后，医疗市场的竞争及医疗技术、设备的日新月异要求医院加速发展，医院对资金的需求很大，完全靠自筹财力有限，全部靠财政拨款就目前来说可能性不大，因此，对公立医院来说贷款是不可避免的。但是，在当前医药卫生体制改革与医院外部环境和条件发生深刻变化下，医院应解放思想，拓宽筹资渠道，结合本身实际情况多形式、多渠道去筹措资金，解决医院资金短缺的问题。

（一）直接贷款

公立医院直接贷款的形式主要是银行贷款，银行贷款筹资程序较为简易，但银行审批把关很严，申请比较困难，要有详细的可行性研究报告及财务报表。外国政府贷款的特点是用款期限长、利率低，有的期限可达30年～50年，利率约为0.2%～3%，还有无息的，但贷款大多与项目相联系，且专款专用，有时限制购买条款。这种方式是医院利用外资的最便捷的方式。

（二）融资租赁

融资租赁是医院和设备投资公司之间的交易，按照医院选择的设备和供应商，投资公司从设备供应商购买设备，并租借给医院使用，医院在约定的租赁期内支付全部资金（本金和利息），每期支付租金的时间间隔和数额可以由双方协商而定。医院偿还完全部资金后，租赁公司以合适的转让价格将设备所有权转让给医院。我院通过融资租赁引进了当前国内最先进的Elekta医用直线加速器，不仅留住了本院需放疗的病人，同时还能接收外院需放疗的病人，一年能为医院增加医疗收入达600余万元。

（三）吸收社会资本

实行医改后,公立医院可进一步扩大融资渠道,在保持国有资产主导地位和非营利性质的前提下,鼓励社会资本参与公立医院的合作建设,并允许合作者取得合理回报,允许有条件的医院探索投资主体多元化的改革。这种筹资形式在我院体检中心的经营发展中已经得到体现，并已取得一定的经济实效。

六、深化医院财务分析，加强医院内部审计管理职能，及时为院领导提供决策依据

财务分析是发挥财务工作效能的一项重要的工作。搞好财务分析，是财会人员的职责，也是财务人员参与管理、决策，提高财务工作在医院经济管理中的地位的重要手段。加强医院内部审计是建立现代医院管理制度的客观要求，是保证医院投入产出效益的重要手段，是医院加強经营管理的客观需要。实行新医改以后，对公立医院来说有不可预测的风险，作为经济决策的重要支撑系统，医院财务部门要加强经济运行分析，要做到月度收支分析、季度全面分析、年度分析要在季度分析基础上进行综合分析，包括：财务经营情况、资产状况、现金流量情况、内部成本核算情况、财务预算执行情况、医院偿债能力、营运能力、发展能力及可持续能力分析。对医院经营中异常财务指标重点分析，找出异常的真正原因，并建立财务预警机制和应对的财务预案，及时为院领导提供决策依据。

参考文献：

[1]李海.加强医院财务管理的设想.新财经.2010(12):203-02.

[2]徐清去.医疗保险制度改革:现代医院的机遇与挑战.中国卫生经济.2009.28(8):40-41.

[3]陈新中.对深化公立医院改革的几点思考.中国卫生经济.2008.27(12):5-7.

[4]高鹏,刘宏生.信息管理部门在医院信息化建设中的作用.中国数字医学.2008.8(3):60-61.

公立医院领导体制 篇4

合理控制公立医院医疗费用 根据《上海市深化医药卫生体制综合改革试点方案（2016—2020年）》要求，为进一步推进金山区深化医改相关工作，2018年我委按照本区实际，坚持总量控制、结构调整的原则，合理控制区属公立医院医疗费用不合理增长。

以深化医药卫生体制综合改革、着力增强人民群众医改获得感为出发点和落脚点，建立完善科学合理、规范有效的医疗机构内部控制机制和绩效分配机制，规范医院管理和医疗服务行为，降低服务成本，控制费用过快增长，进一步强化公立医院公益性，引导其健康有序发展。

公立医院领导体制 篇5

小组的通知

各科室：

为进一步深化医药卫生体制改革，根椐上级各部门文件精神的相关要求，特成立***医院医改领导小组，具体如下： 组 长： 常务副组长： 副组长： 组 员：

下设办公室，办公室设在院办，***兼任办公室主任。特此通知

***医院

医药卫生体制改革领导小组及小组办公室职责职责：

为加强深化医药卫生体制改革工作的进行，我成立了深化医药卫生体制改革领导小组，做到统一领导和组织全院深化医药卫生体制改革工作，现将领导小组及其办公室职责和工作分工通知如下：

一、医院医药卫生体制改革领导小组的职责

1、认真贯彻落实中央、省、市、县、局关于医药卫生体制改革的工作部署和有关文件精神；

2、统一领导和组织全院深化医药卫生体制改革工作，协调处理各方面的关系；

3、及时研究解决深化医药卫生体制改革中遇到的重大问题；

4、审定和批复全院职能科室、临床科室上报的医改单项实施方案。

5、督促检查各科室关于深化医药卫生体制改革部署的贯彻落实情况。

6、根据全县医改的实际情况，领导小组不定期召开成员会议。

7、负责组织本县医改业务培训和对外宣传、信息发布工作。

二、医院体制改革领导小组办公室职责

1、做好上下级及各科室衔接、联络工作；

2、具体承办领导小组确定的医改事项；

3、及时报请各科室体制改革的具体政策措施；

4、负责领导小组及其办公室的会务工作，协调领导小组及 其办公室领导组织实施会议决定，并检查执行情况；

5、负责有关医改方面的来信来访，及时反映医改中的重要问题和建议；

6、承办院领导小组交办的其他工作；

让民营医院和公立医院公平竞争 篇6

新闻中心─衢州新闻网2013-03-02 08:40来源：衢州新闻网－衢州日报 字号：T|T

“基层卫生院百姓不够信任，大医院又人满为患，看病效率低。”昨日，市政协委员、衢州骨伤科医院院长程栋说，破解看病难，政府可以利用市场这只手，引进民间资本办医疗，给予支持政策，营造一个公平竞争的环境，让民营医院和公立医院公平竞争。

目前，我市有民营医院34家，门诊部20家，其中开设3年以上的39家。“由于地方行政部门没有出台配套细则以及其他原因，对民营医院和公立医院不能一视同仁。特别是在报销额度方面，民营医院和公立医院在报销比例方面相差悬殊，严重限制了参保人员对就医医院的选择。”程栋建议，借鉴城镇职工基本医疗保险市级统筹的做法，实现全市一盘棋，建立起城乡居民基本医疗保险实行市级统筹的公平的政策规则，也让城乡居民基本医疗保险实现全市“一卡通”，在不同的定点医疗机构就医，享受相同的报销比例。

“像扶持企业那样实行一院一策，分类指导，对在老百姓心目中声誉好、治疗效果好、知名度高的专科医疗机构，给予医保政策扶持。”程栋建议。

公立医院领导体制 篇7

一、镇江市公立医院体制、机制改革

镇江两大医疗集团的组建, 标志着镇江市公立医院改革正式启动。以政府引导、自愿为主的原则, 组建以资产为纽带、紧密型的江苏康复医疗集团和以技术为纽带、松散型的江苏江滨医疗集团。两大集团分别以镇江市第一人民医院、江苏大学附属医院为核心, 以专科医院、社区卫生服务机构为成员。通过组建医疗集团, 对公立医院资源进行优化组合, 通过建立医疗集团现代化法人治理结构来提高医院运营效率。

(一) 管理体制改革方面

1. 建立公立医院出资人制度。

市政府委托卫生行政部门履行市直公立医院出资人职责, 负责建立公立医院法人治理结构, 确定公立医院规划和发展方向, 监督公立医院资产和运营。

2. 成立医疗集团理事会。

由出资人代表、法人代表、医院职工代表及其他代表组成, 理事会对出资人负责。理事长、理事分别由出资人市卫生局、江苏大学聘任。

3. 实行院长负责制。

实行理事会领导下的院长负责制, 院长由理事会聘任, 对理事会负责。副院长由院长提名并提请理事会讨论通过后由院长聘任, 院长拥有医院的经营管理和人事管理权限。

4. 加强集团民主监督。

建立集团监事会。监事会监事长、监事由出资人聘任。

(二) 运行机制改革方面

1. 完善医院财务管理制度。

全面推行医院全成本核算, 强化医院风险经营意识, 加强医院财务监管, 严格预算和收支管理。

2. 深化医院人事分配制度改革。

实行岗位聘用制, 结合新一轮事业单位绩效工资改革, 完善以专业技术能力、工作业绩和医德医风等为主要评价标准的绩效考核体系, 将医疗集团发展和职工个人利益紧密联系, 有效调动医务人员积极性。

(三) 补偿机制改革方面

1. 明确政府投入责任。

加大政府对公立医院的财政投入, 在确定原有财政投入基数的基础上, 确保每年增长幅度高于经常性财政预算支出增长幅度。

2. 逐步推进医药分开改革。

实行医药收支分开, 逐步将医院补偿由服务收费、药品加成收入和财政补助三个渠道改为服务收费和财政补助两个渠道。

(四) 监管机制改革方面

1. 建立健全医疗服务监管机制, 依法实行全行业管理。

2. 加强对公立医院的等级评审、要素准入、执业行为的管理, 完善机构、人员、技术、设备的准入和退出机制。

二、镇江市公立医院改革的主要特点

(一) 组建集团, 多元办医

在改革举措上, 一方面, 以组建医疗集团的方式实现管办分开, 将所有公立医院实行属地化管理, 由卫生行政部门实行全行业监管, 市直医院、区属医疗机构、大学附属医院、部队医院等各种性质的公立医院悉数加入医疗集团, 成立理事会代表出资人履行办医职责;另一方面, 鼓励社会资本以合作、托管、改制等形式参与医疗集团成员医院改革, 同时积极落实扶持政策, 鼓励举办非营利性医院。通过集团化、多元化办医, 服务于深化医改的核心目标。

(二) 集约发展, 适度竞争

两大医疗集团的组建, 都是以一个三甲核心医院 (江大附院、市一院) 为龙头, 组合专科医院和社区医疗服务机构, 并根据医院自身特点分别以技术为纽带的松散型和以资产为纽带的紧密型组成集团, 打破地域和行政管辖限制, 双方自愿组合, 构建两个规模相当、实力相近的改革样本, 在给两大医疗集团赋予集约化的发展平台、发展空间的同时, 也为良性竞争创造了有利条件。以资产为纽带的紧密型医疗集团突出资源整合, 以技术为纽带的松散型医疗集团注重技术互补, 各有发展优势, 兼具增长潜力。

(三) 联动改革, 稳步推进

医疗卫生体制改革是一项系统工程。镇江市将重点和突破口放在公立医院改革试点, 同时配上同步推进基本医保制度、基本药物制度、基层医疗卫生服务体系和基本公共卫生服务等四项改革, 使其相辅相成, 互为促进。集团化的公立医院改革方式为加强基层医疗机构服务能力创造了良好条件。公立医院改革既无先例, 又无模板, 遇到各种困难在所难免。镇江市从确立思路、制订方案到采取措施、着手实施, 在群众认可、基层接受、先易后难、渐进稳妥的前提下, 实现边试行、边细化、边完善, 依靠群体的智慧向前推进改革。

三、公立医院改革组建医疗集团的优势

镇江市集团化的公立医院改革方式在促进医疗资源的合理配置、放大公益效应、实现信息共享、加强基层医疗卫生服务机构能力建设、激发医务人员积极性和减轻群众医疗负担等方面, 已经发挥了积极作用, 收效卓然。

(一) 有利于公立医院合理布局

公立医院为了自身的发展, 争取竞争优势, 盲目扩大规模, 低水平重复建设;专科医院综合化;中医院西医化, 医疗资源配置极不合理。公立医疗资源配置不合理的主要原因是办医主体缺位。集团化的改革, 明确了由集团理事会代表出资人行使办医职责, 集团内各成员医院之间进行医疗资源布局调整, 既有内在动力, 又有施展空间。通过资源优化配置, 实现优势互补、各有所长、多方共赢, 充分发挥公立医院资源效用, 放大公益效应。

(二) 实现医疗资源信息共享

医疗集团成立临检中心、影像中心、采购中心、供应中心、信息化中心、社区卫生服务管理中心、社区健康宣教中心等, 推行检查结果互认制度, 实现了集团的技术力量、检查设备、后勤服务等医疗资源在集团内部医院之间、集团所属社区卫生服务机构之间的共享, 既促进了集团集约发展、提高市场竞争力、降低运行成本, 又有利于方便群众就医, 节约医疗费用。

(三) 基层服务能力得到加强

将城市社区卫生服务机构纳入医疗集团, 由原来医院对社区的外部行政推动的帮扶机制变为集团内部利益驱动的运行机制, 增强大医院对社区的辐射作用、扶持作用。医疗集团将通过采取下派医生工作、人员进修培训、业务指导、设备支援等灵活多样的形式, 对社区卫生服务机构内部管理、专科建设、临床诊疗技术等进行帮扶, 提高社区疾病防治水平。让人民群众切实感受到“社区卫生服务的收费, 三级医院的服务”。

(四) 形成医疗机构分工协作机制

集团各医院开通社区卫生服务机构双向转诊绿色通道, 转诊病人凭社区卫生服务机构开具的转诊单, 实行“一免三优先”:即免挂号费, 优先预约专家门诊, 优先安排辅助检查, 优先安排住院。集团各医院则将一般常见病、多发病、诊断明确的慢性病、康复期患者或临终关怀患者, 及时下转到社区卫生服务机构诊治, 并提供治疗方案和定期查房临床指导。建立了公立医院与基层医疗卫生机构分工协作机制, 实行分级医疗、双向转诊, 使“小病在社区、大病进医院、康复回社区”得到有效的落实, 对缓解老百姓看病难、看病贵的矛盾起到有力的促进作用。

(五) 医务人员积极性得到有效调动

一方面, 医疗集团通过优化资源配置, 有利于实现医院之间专科建设、学术科研、人才成长的统筹协调发展, 形成各有重点、资源共享、平台互补的良好格局, 为医务人员创造了更好的事业发展环境、更广阔的技术发展平台, 促使医务人员的学术技术水平、专业能力得到更好的发挥、更大的提升, 进一步激发了医务人员的事业热情和创业潜能;另一方面, 集团通过建立层级清晰明确、指标精简量化、方法科学统一的绩效考核体系, 促进医院产生降本增效的内在动力, 强化绩效分配向临床一线倾斜、向高质量高技术倾斜、向多劳优得倾斜, 集团不同成员医院中的相同岗位职工只要付出同样的努力就能得到同样的报酬, 极大地调动了各级各类人员的积极性。

(六) 群众医疗负担得到减轻

社区卫生机构通过医疗集团的帮扶, 提升了服务能力, 得到了群众信赖, 常见病、多发病患者愿意到社区就诊。社区卫生服务有很多优惠政策。社区就诊医疗费用补偿比例高于医院, 免挂号费、诊疗费, 执行药品零差率政策, 对年龄在60岁以上的医疗救助对象在社区实行“基本医疗服务包”门诊免费医疗救助制度等。集团扶强社区与医保优惠政策有机结合, 使得群众在社区就诊更安全、更方便, 医疗费用更低, 让群众得到许多实惠。

四、小结

民生主导下的镇江公立医院改革, 以公益性为价值取向, 以集团化为载体, 探求管办分开的有效形式, 建立现代法人治理结构, 促进资源优化配置, 提高医院运行效率, 扶强社区卫生机构, 建立分工协作机制, 加强层级绩效考核, 调动医务人员积极性, 使得公立医院在医院得发展、群众得实惠的民生轨道上不断向前推进。