中医院绩效工资工作总结（共8篇）
临潭县卫生局：
为了全面落实“绩效工资管理”的精神，进一步调动医院各类工作人员的积极性和主动性，充分发挥每个人的工作热情和工作能力，使医院的社会效益和经济效益得到持续提高，根据有关部门要求，我院于今年2013月正式实施绩效工资制度，现将实施情况汇报如下：
一、绩效工资实施情况
（一）、对象：单位所有在职在岗人员。
（二）、绩效工资分配
我院将一年两个月财政差额工资及第十三个月工资纳入绩效工资，实施考核。
（三）、考核办法
1.事假：按有关规定（1）职工工作年限一年不满十年的，每年可休假20天。（2）职工年限满十年不满二十年的，每年可休假25天。（3）职工工作年限满二十年不满三十年的，每年可休假30天。（4）职工工作年限三十年以上者每年可休假35天。
2．职工事假超过医院规定的二十、二十五、三十、三十五天后，每超过一天扣工资20元，事假30天后每天扣工资的百分之百。二十、二十五、三十、三十五天休假、婚、产、探亲、丧假、计划生育假都没有绩效工资和卫生津贴，不扣财政工资。
13.病假连续在六个月以下的（不含六个月）扣全工资的10%，病假超过六个月以上的，按文件规定发给病假工资，即工作年限满十年（含十年）发给本人全工资的70%，工作年限满十年以上，发给本人全工资的80%，工作年限满20年以上，发给本人全工资的90%，病假后恢复上班，必须连续工作满30天才发给全勤工资；因工伤患病者，可发给全工资。
4.对年终考核为优秀级全勤的职工每人奖励200元。
二、存在的问题 我院绩效考核办法过于简单，实施绩效考核后职工工资水平没有太大变化，还没有体现多劳多得、优劳优酬、奖勤罚懒、奖优罚劣的分配与奖惩原则。
今后我们将进一步完善考核办法，制定考核细则，形成“按岗取酬，按工作量取酬，按服务质量取酬，按工作绩效取酬”的分配机制。进一步调动医院各类工作人员的积极性和主动性，充分发挥每个人的工作热情和工作能力，使医院的社会效益和经济效益得到持续提高，不断改善居民“看病难看病贵”的问题。
临潭县中医院
一、公立医院推行绩效工资的必要性
(一) 国家政策的要求
2009年9月2日, 国务院总理温家宝主持召开国务院常务会议, 会议决定从2009年10月1日起, 在公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资制。从2010年1月1日起, 在其他事业单位实施。卫生部部长陈竺指出, 此次改革总体上要体现两个基本的原则:一是突出公益性。公立医院改革要确保人民群众得到安全、有效、方便、价廉的基本医疗服务。二是发挥医疗系统, 特别是医疗机构队伍的积极性。确定了改革的大方向是坚持公益性、调动积极性, 从而也确定了绩效薪酬改革的方向。
(二) 公立医院薪酬分配现状变革的要求
目前, 公立医院都在执行人事部的事业单位人员工资标准。这种工资结构考虑了工龄、学历、职称、职务等重要内容, 但在体现按劳分配、按贡献分配、按技术要素分配上还有很大差距。特别是管理岗位的价值体现得较少, 职务越高, 这种反差越大, 难以调动不同类别人员的积极性。首先在技术岗位, 医生、护士都是按毕业学历定级, 定级后是按职称增长, 如果工龄、学历、职称相同工资就一样, 这里既没有考虑医生、护士之间的技术含量大小、风险高低不同, 也没有考虑其能力高低、贡献大小问题, 基本是论资排辈。行政管理岗位与后勤岗位也是如此, 科主任不论岗位重要与否绩效工资都一样, 管理科室科员、后勤岗位技术工人同样不管干什么岗位绩效薪酬都一样。现在的工资政策更不可思议的是, 管理岗位拉不开, 院领导按管理岗位定薪还不如技术岗位, 按技术岗位定薪, 因晋级稍晚还不如同龄同职称的中层干部。医院发展要靠整个团队的共同努力, 离不开职工的凝聚力、向心力、创造力。开发每一名职工的潜能, 是一个永恒的主题。但医院管理要靠班子成员与中层干部, 班子成员中要靠班长, 中层干部也要靠科主任。无论是大团队还是小团队, 领头人的责任、压力、贡献与其他人员的作用不是简单的对比问题。一个医院或科室往往因一名优秀院长或科主任而起死回生, 效益大增, 但个人的价值得不到体现, 长远积极性会受挫, 潜能得不到最大的发挥。而目前的工资政策恰恰难以体现公平, 严重影响各类人员的工作积极性。大锅饭、平均主义现象严重, 工资缺乏激励作用等。对于这一分配制度的改革研究已经势在必行。
(三) 医院规范化管理的要求
医疗服务质量、价格、管理都将成为患者选择医院的重中之重, 医院必须加强内部运行机制的转变。在医疗服务中规范医疗行为、规范质量标准、规范服务言行、规范管理程序、规范价格努力提高医疗质量和服务质量来实现优质、高效、低耗、便捷的目标。
二、公立医院推行绩效工资改革的原则
医院实施绩效工资应以深入贯彻落实科学发展观为指导制定以服务病人为中心、以医疗质量为核心重技术、重效率、重实绩的分配机制充分调动广大医护人员的积极性不断发挥绩效工资的导向作用。绩效工资应遵循以下原则:
(一) 坚持社会效益第一的原则
医院负有“救死扶伤”的重大社会责任, 要时刻体现一切以病人为中心的服务宗旨, 考核指标要把医疗质量、服务态度、医德医风作为重点, 不能简单以经济指标衡量工作绩效的高低。
(二) 坚持公平的原则
公平原则是设计薪酬管理系统时首要考虑的一个原则。公平是薪酬系统的基础, 薪酬系统必须建立在员工认为公平的前提下, 才能使其产生认同感和满意感, 才可能发挥薪酬的激励作用。只有在公平、公正的基础上, 探索将管理要素、技术要素、责任要素一并纳入医院薪酬管理体系, 才能构建公平、效率的分配机制。
(三) 坚持竞争的原则
医院要想获得具有竞争力的优秀人才, 必须要制定出一套科学合理的对人才具有吸引力、并在同行业中具有竞争力的薪酬系统。在制定薪酬系统、确定薪酬结构和水平时, 需参照整个卫生人力资源市场及行业的水平, 才能构建出正确的薪酬价值取向和灵活多元化的薪酬结构, 打破单一的工资制度, 保证医院的竞争优势。
(四) 坚持激励的原则
一般来说, 一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最根本的激励, 因为科学合理的薪酬系统解决了人力资源所有问题中最根本的分配问题。通过薪酬系统的改革来充分激励员工的积极性和创造性, 通过科学合理的薪酬管理, 体现一流人才、一流技术、一流业绩、一流报酬的薪酬分配思想, 建立有效的激励机制, 促进了医院的发展。
(五) 坚持经济的原则
医院在薪酬系统设计过程中必须遵循经济性原则。医院根据自身的承受能力、人力成本的投入产出比率、资产获利能力, 来综合考虑医院薪酬的总量水平、结构水平。医院合理配置人力资源, 将人力成本控制在一个合理的范围内, 保证医院的低成本运行。
(六) 坚持公开的原则
医院员工应知道考核的内容和标准要求, 以及自己的考核结果。如果员工不知道考核的内容和标准, 不了解自己的考核结果, 他就不能很好地执行, 更无法达到改进工作绩效的目的。因此, 考核标准必须公开。
(七) 坚持战略性的原则
在制定薪酬过程中, 必须将薪酬管理同医院的中长期发展目标相结合, 把医院的战略目标转化为员工的期望和要求。同时将员工的需求转化为对员工的薪酬激励, 并体现在新的薪酬设计中, 实现医院可持续发展。
三、公立医院推行绩效工资的措施
(一) 完善岗位设置, 建立合理工资考核体系
根据医院发展趋势, 对照医院等级评审标准, 结合医院具体情况, 合理定编定岗, 在进行充分的岗位分析和制定详尽的岗位说明书前提下, 根据现行公立医院岗位工资类别, 按工作内容和责任大小分为若干等级, 采取以岗定薪为主, 技能定薪为辅的定薪原则, 建立合理的薪酬考核体系。公立医院岗位工资类别分为专业技术岗位、管理岗位、工人岗位。各岗位划分出不同的职级, 应根据岗位职责和资历要求, 分别确定相应岗位工资及岗位考核标准。员工岗位工资的发放根据员工是否被考核聘用, 实行评聘分离, 已得职称只是上岗资格条件, 经考核评价聘用在该岗位上, 才享受该职位的岗位工资。在强化岗位工资和薪级工资保障作用的同时, 一定要加大绩效工资的激励作用。可将福利薪酬, 如一些补贴项目, 纳入绩效工资中, 进行考核再分配。绩效工资根据量化考核结果进行浮动, 既保障大多数员工的基本生活, 又减少各种福利薪酬比例, 强化考核对绩效工资的激励作用。
(二) 建立科学合理的绩效考核指标
医院战略目标的实现, 要通过各部门及全体工作人员的共同努力, 绩效指标的制定既要客观性、准确性、量化性, 又要在评估方法上采取多种方式方法, 尽量做到公正公平。评价结果要及时和员工进行反馈交流。科学合理便于操作, 又要有所难度激人奋进。绩效指标通过层层分解, 层层落实, 相互监督, 定期考核, 将整个绩效管理体系与医院、各科室和各岗位绩效管理目标有机的结合起来, 增强工作人员服务质量意识, 提高医疗技术水平和患者满意度, 使医院整体实力得到加强, 最终实现医院战略目标。绩效指标的制定与分解要根据各科室、各岗位特点, 公正、客观、实事求是, 尽可能量化便于考核。相关职能部门要做好调查研究, 确保绩效指标科学、合理、操作性强。
(三) 建立不同层级的考核机构
考核工作不是单纯的层级考核, 或单个领导或人事科完成的事, 而是要横向纵向结合, 成立考核机构并根据考核内容和标准进行全面考核。员工个体是考核工作中最小的考核对象, 科室层面的考核重点是做好科室负责人的考核, 因为医院的经营管理目标是直接分解到各个工作科室, 再通过科室将医院下达的目标工作任务间接分解到员工个体, 科室负责人是科室的管理者, 科室负责人的工作情况如何, 直接影响到医院下达给科室的目标工作任务的完成的结果。考核的部门主要由部门领导和医院考核小组进行考核, 而且考核的结果不仅仅是与其工资分配挂钩, 还要作为职务调整、岗位变更的重要依据。
(四) 建立全面推行绩效工资分配保障体制
为保障绩效工资分配的全面推行, 需要采取以下措施建立保障体制:一是提高认识, 统一思想, 增强改革的紧迫感, 彻底打破工资、绩效工资分配中的“大锅饭”局面, 建立起富有生机与活力的分配制度和内部运行机制。二是在拉开档次的同时, 并不是“绩效工资差距越大越好, 年薪越高越好”, 不能追求所谓的“轰动效应”, 否则将偏离改革的最终目标, 影响大多数人的积极性。三是充分发挥各级组织的作用, 加强宣传教育和思想政治工作, 要使广大干部群众理解和支持, 为全面推行绩效工资分配创造良好的环境。四是各级卫生行政部门要把推行绩效工资分配列入工作重点, 经常分析研究工作中的重点难点问题, 总结工作经验, 以点带面, 全面推动绩效工资分配的深入开展。
医院绩效工资改革是一个复杂的系统工程, 目前绩效工资改革仅限于初步阶段, 还没有较为完善的绩效评价体系, 还有待于进一步深入探索。通过客观、公正、公平的绩效考核, 有助于引导医院进入竞争机制, 强化经营成本意识, 强化质量管理和科教兴院;有助于在确保医疗质量和医疗安全的情况下降低医院总成本, 减轻患者就医负担, 促进医院社会效益和经济效益的不断提高。同时, 也有利于医院管理者及时、准确地发现医院在经营和管理中的薄弱环节, 从而主动调整组织结构和经营策略、优化科室资源、提高工作效率、增强医院综合竞争力。
摘要：公立医院分配制度改革是卫生体制改革的重要内容之一, 也是公立医院改革的重点。搞好公立医院的工资分配制度改革, 建立富有活力的分配机制, 对调动广大医务人员的工作积极性、提高医疗服务质量、促进医院的发展具有十分重要的意义。
关键词：公立医院,绩效工资,分配体制
参考文献
[1]、乔迎光.浅谈公立医院绩效工资改革[J].山西财税, 2010 (10) .
[2]、王毅.医院绩效工资考核制度探讨[J].现代商业, 2010 (20) .
关键词 公立医院 绩效考核 绩效工资 分析
一、医院实施绩效工资意义
1.是医院管理的基础性工作，是促进高质量完成工作的有效载体，对提高医院工作效率和服务质量有重要的作用。绩效工资是工资的重要组成部分，是职工的福利。医院绩效工资实施好坏，直接影响到职工的工作积极性。
2.有利于提升医院竞争实力。“医院管理年”、“医疗质量万里行”等活动是发现医院管理中存在问题，并通过绩效工资形式进行考核、扣罚或奖励以便不断改进医院管理。
3.有利于挖掘潜能，增强凝集力。新医改指出：要改革人事制度，完善分配激励机制，实行以服务质量和岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。
二、医院绩效工资现状
1.片面追求经济效益。由于绩效工资的多少与科室的收支结余直接挂钩，容易促使科室更多地考虑自身利益，变相追求收入，片面追求含金量高或收益大的项目，不合理用药、过度检查、分解收入及收治不需住院的病人入院等损害病人利益行为发生。
2.“大锅饭”、“铁饭碗”现象严重。在“效率优先、兼顾公平”的分配原则指导下，为了“兼顾公平”，为了稳定“军心”，少部分经济效益差但又有一定社会效益的科室，在政策上倾斜，容易出现干多干少都能享受绩效工资的“大锅饭”、“铁饭碗”现象。
3.计算结余分配比例固定。由于医院的每项业务收入几乎都是由不同的业务科室共同完成的，使用的仪器设备很多要由两个以上科室共同负担，因此收入、成本支出分配比例就存在人为、不科学因素，大多医院为了操作方便，不去作深入的调查研究，在分配时按固定的分配比例“一刀切”现象严重，最终导致业务收入高的、技术含量高的、医院先期投入大的、使用消耗性物资少的科室的绩效工资始终是高的，而一些基础较差、项目收费较低的科室的绩效工资总是“垫底”甚至出现负数。这也不利于调动员工的工作积极性和医院的绩效考核管理。
三、医院绩效工资的考核和分配
1.医疗质量管理占25分：医疗质量是龙头，牵一发而动全身
1.1认真贯彻实施《医疗技术临床应用管理办法》，建立医疗技术准入和管理制度，促进医学科学发展和医疗技术临床合理应用水平，提高医疗质量，保障医疗安全。
1.2贯彻实施《处方管理办法》、《抗菌药物临床应用指导原则》、《关于加强全国合理用药监测工作的通知》和《卫生部办公厅关于抗菌药物临床应用管理有关问题的通知》，积极推进临床合理用药
1.3加强医疗技术和人员资格准入，维护患者安全。严格对大型医用设备、器官移植技术、介入技术、人工关节等高新技术的准入和临床应用管理。
1.4加强医院感染管理工作，提高医院感染诊断水平，有效预防和控制医院感染。
2.护理质量管理占20分
在临床护理工作中贯穿“以病人为中心”的服务理念，正确实施治疗和护理措施，密切观察患者病情变化，为患者提供基本生活护理服务，提供康复和健康指导，保障患者安全和护理工作质量。加强对急危重症患者的管理，提高急危重症患者抢救成功率。落实首诊负责制，提高急诊科能力，做到专业设置、人员配备合理，抢救设备设施齐备、完好；医务人员相对固定，值班医师胜任急诊抢救工作；急诊会诊迅速到位；急诊科室）、入院、手术“绿色通道”畅通。
3.医德医风管理占10分
3.1提高服务意识，改善服务态度，转变服务作风，注重诚信服务，增进医患沟通，优化医疗执业环境，构建和谐的医患关系。维护患者合法权益，充分尊重患者知情同意权和选择权；服务态度良好，语言文明礼貌，杜绝生、冷、硬、顶、推现象；建立医患沟通制度，增强医患感情交流。规范医患沟通内容、形式，交流用语通俗、易懂，增强沟通效果；完善患者投诉处理制度，公布投诉电话、信箱，及时受理、处置患者投诉。采取多种方式，收集患者意见，及时改进工作。
3.2加强思想道德教育，树立社会主义荣辱观，加强医院文化建设，推进精神文明建设，纠正损害群众利益的不正之风。
3.3继续认真扎实做好自查自纠、查办案件和建立治理医药购销领域商业贿赂的长效机制等各项工作。
3.4执行医德考评制度，加强医德医风教育、纪律教育和法制教育；认真处理群众投诉、举报，严肃查处损害群众利益的行为。
4.工作任务考核占45分
主要考核门诊与出院病人费用（其中药品费比例、检查检验费比例）、药品收入占业务收入比例、人均业务收入、人均业务支出等经济效率指标、门诊人数、住院人数、实际占用床日、病床周转率等指标。
5.计算综合考评系数
综合考评系数=（医疗质量分+护理质量分+医德医风分+工作任务分）/100*100%
四、结论
建立有效的跟踪反馈制度，定期调查职工对绩效工资实施的接受程度、不同意见和建议，不断地改进和完善医院的绩效工资管理制度，是医院实现综合目标管理、提高医院核心竞争力的有力保证，是实现社会效益、创建和谐社会环境的有效途径。
参考文献：
[1]张亚金，李伟明.浅析医院的绩效考评.科技情报开发与经济.2006.8：205-206.
绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。下面是医院工资绩效考核方案，请参考.医院工资绩效考核方案
医院绩效考核管理小组在医院法人代表的直接领导下开展工作，主要对医院绩效考核目标值实施有效评估。
绩效考核管理小组组织结构
1、坚持公开、公平原则，坚持民主集中制和规范管理原则，有效落实绩效考核标的，促进医院内部管理持续、健康发展；
2、通过不断修订、完善医院绩效考核制度，进一步加强绩效考核的实效工作，充分发挥绩效考核的激励作用。
绩效考核管理小组组成结构
1、组长：医院法人代表或党委书记；
2、副组长：医院党委书记或副书记；
3、组员：院级副职行政领导、医务科、护理部、财务科、质控核算管理部、人事科、医院感染管理科、科教科、药学科、纪检监察等线管部门的负责人；
4、受法人代表委托，绩效考核管理小组的行政协调事
务由承担绩效考核行政职能的部门负责。
绩效考核管理小组的主要工作任务
1、建立、健全医院绩效考核管理体系，对相关科室提出的绩效考核项目与标准进行审议；
2、补充、修订、完善医院绩效考核管理制度和绩效考核标的目标值；
3、跟踪并评估科室绩效情况，指导科室改进管理缺陷，对存在问题及时提出改正措施或惩戒意见；
4、建立个人绩效考核档案，追踪并评估个人绩效考核情况并作为奖惩、职务晋升和考核的依据；
5、对有争议的绩效考核项目及管理等相关事宜进行审议，确定考核方式，不断提高绩效考核管理效率。
绩效考核管理小组采取民主集中制工作制度。
召开绩效考核管理小组会议，实际参会人数不应少于应到会人数的2/3，会议决议方为有效。
绩效考核管理小组，根据需要讨论的问题，定期或不定期召开会议，原则上每月一次。
绩效考核管理小组的重要会议应形成会议纪要，以文件形式作为绩效考核管理的执行依据。
在本工作章程具体实施过程中，如遇未尽事宜，可由人事科提交绩效考核管理小组研究决定。
本文件自下达之日起实施，原有关规定与本文件不符
的，按本文件规定执行。
本文件最终解释权归绩效考核管理小组。
为进一步加强医院绩效考核实施力度，建立科学的激励约束机制，实现全方位的综合平衡管理，经研究，制订以下绩效考核管理办法。
绩效考核管理意义
绩效考核是通过一定的方法和客观的标准，对科室及职工个人在医德医风、财务管理、规章制度执行以及工作业绩等方面进行的综合评价，是医院行政管理工作的重要核心环节和基础工作。
绩效考核目的
有效的绩效考核，是促进职工提高制度执行力和综合素质的积极手段，以保证医院管理目标的实现，更好地促进医院发展。
绩效考核组织机构
1、绩效考核工作在医院绩效考核管理小组的监督指导下实施；
2、医院绩效考核管理小组的工作由医院法人代表直接负责；
3、负责绩效考核工作的各相关职能管理部门。
绩效考核实施手段
1、手工-计算机辅助管理
由于部分考核文档需要被考核人亲笔签字，所以只能是手工与计算机一起管理，对于有条件的医院无需签字的文档均可纳入网上考核管理。
2、计算机信息化管理
未来，当全区/县/市统一实施医院信息化管理，医院可以选取市面上通用的医院绩效考核软件进行绩效考核管理，以会计核算管理、成本核算管理、物流管理、固定资产管理、绩效核算管理为基础，关键考核指标为主导的绩效考核体系，在绩效考核中引导科室和医务人员正确开展医、教、研各项工作，科学实现医院发展的战略目标。帮助医院管理层对具有战略重要性的领域做全方位的追踪，确保日常业务运作与医院所确定的战略目标保持一致。
3、个人绩效档案管理
建立个人绩效考核和医德考评档案，实行职工绩效考核加分或缺陷登记，作为 奖惩、职务晋升和考核的依据。
绩效考核项目
1、科室绩效考核项目
运用“二八”管理原理，建立平衡计分卡和关键绩效考核指标，对科室实施绩效考核。具体如下：
1）平衡计分卡
① 财务管理维度60%——收入与成本控制/月指标
② 顾客服务维度15%——创造病人忠诚度/月指标
③ 内部流程维度20%——质量与品质控制/月指标
④ 学习成长维度5%—— 开发核心竞争力/年指标
平衡计分卡由四级关键考核指标组成。
2）关键绩效考核指标
① 财务管理维度指标
a、二级考核指标：效益效率；专项控制
b、三级指标：
效益效率指标含：业务收支结余率；人均收支结余；百元收入耗材率；百元固定资产收入；库存总额控制额；盘点金额；费用控制率。
专项控制指标含：门诊药品比例；住院药品比例；医保专项。
② 顾客服务维度指标
a、二级考核指标：病人信任度；零缺陷管理
b、三级指标：
病人信任度指标含：病人满意度；门诊工作量；住院工作量；检查人数；处方调配人次。
零缺陷管理含：投诉；差错；事故与赔偿。
③ 内部流程维度指标
a、二级考核指标：服务质量；服务效率
b、三级指标：
服务质量指标含：入、出院诊断符合率；出院病人治愈
好转率；手术前后诊断符合率；甲级病历；医疗质量综合考评指标；院感、医保管理综合考评指标；首问负责制；有质量有效率的完成岗位职责等。
服务效率指标含：合理用药；出院病人平均住院日；无故延时出诊；相关科室满意率等。
④ 学习成长维度指标
a、二级考核指标：科研教学；员工成长
b、三级指标
科研教学指标含：开展新项目；教学；科研；论文。
员工成长指标含：继续医学教育；学历教育；素质教育；后备人才梯队建设。
⑤ 护理质量综合考评指标
⑥ 药学科综合考评指标
⑦ 四级考核指标
a、事故与赔偿：详见《医院医疗事故、医疗纠纷处理及责任追究制度>的通知》。
b、医疗质量综合考评指标：详见《医院医疗质量管理方案》
c、费用质量控制
d、院感、医保管理综合评价指标
2、个人绩效考核
1）对个人绩效考核主要建立在财务维度、顾客服务维
度和内部流程维度指标的基础上，并实行个人绩效考核缺陷扣分登记制。
2）个人绩效考核项目
① 财务维度指标
a、二级指标：业绩考勤
b、三级指标：出勤率
② 顾客服务维度指标
a、二级考核指标：服务意识；零缺陷管理
b、三级指标：
服务意识指标含：首诊负责制
零缺陷管理含：投诉；差错；事故与赔偿。
③ 内部流程维度指标
a、二级考核指标：服务质量；服务效率
b、三级指标：
服务质量指标含：甲级病历；医疗质量综合考核指标；护理质量综合考评指标；药学科综合考评指标；院感、医保管理综合考评指标等。
服务效率指标含：合理用药；无故延时出诊等。
④ 个人绩效考核按权重百分制扣分
合格：85分及以上；
基本合格：60分-84分；
不合格：60分以下。
对科主任及以上干部的职务考核
1、对科主任的职务考核分别以科室或护理单元的绩效考核得分作为参考值。
2、科主任职务考核评分标准
1）合格：85分-75分；
2）基本合格：74分-60分；
3）不合格：60分以下。
3、科主任无故三次不参加院周会或医院通知的中层干部会议，给予“院内记过”一次。
医德医风考核
1、医德医风考核《医院医德医风考评实施方案》规定执行。
2、医德医风考评等次
优秀：考评得分在90分以上，且没有扣分。
良好：考评得分在80分以上，且扣分不超过15分。
一般：考评得分在60分以上，且扣分不超过30分。
较差：考评得分在60分以下或扣分超过30分或有“一票否决行为”。
3、建立医务人员医德考评档案，进行加分与扣分登记。
绩效考核办法
1、绩效考核工作由医院绩效考核管理小组监督、指导实施。
2、医德医风考评由医院医德考评工作领导小组监督、指导实施。
3、各项绩效考核关键指标，对应不同类型科室。
4、各相关管理部门，负责组织本部门职能范畴内的绩效考核和医德考评工作，对应各项考核指标按月、季度、实施考核，并将相关评分值输入计算机数据库和医德考评信息登记，以便及时汇总各科室和个人的最后考评得分。
5、个人绩效考评缺陷管理
对个人绩效考核的重大缺陷扣分，由负责绩效考核的各相关管理部门，提交人事科登记在个人绩效考核档案中。
6、对有争议的绩效考核项目及评分等相关事宜，由负责绩效考核的各相关管理部门提出确认申请，提交医院绩效考核管理小组或医德考评工作领导小组审议确认。
双重扣分与一票否决
1、试行双重扣分与处罚的绩效考核项目
1）病历质量
2）事故与赔偿
3）传染病疫漏报
2、一票否决情形
1）医德医风违纪》）
2）一级甲等医疗事故
奖惩
1、绩效考核结果与绩效奖金分配、职务晋升和考核挂钩。
2、个人绩效考核情况
1）一个内有一个月得分在60分以下的，当考核等次即定为：基本合格；二个月得分在60分以下的，当考核等次即定为：不合格。
2）一个内有一个月得分在70分-84分之间的，当考核等次不得评定为：优秀；二个月得分在70分-84分之间的，当考核等次即定为：基本合格。
3）发生一票否决情形的，当考核即定为：不合格。
4）被鉴定为一级医疗事故的直接负责人延迟3年晋升、晋级；被评定为二、三级医疗事故的直接负责人延迟2年晋升、晋级。
5）医德考评等次被确定为“一般”的人员，当年不得申报晋升专业技术职务任职资格，专业技术职务任职年限计算延迟一年；医德考评等次被确定为“较差”的人员，其任职考核等次直接确定为不称职，不计算考核年限，当不得申报晋升专业技术职务任职和晋升薪级工资，专业技术职务任职年限计算延迟2年。
3、中层干部及以上干部的职务考核情况
1）科室或护理单元在一个内有一个月得分在60分级以下的，相关科室主任或护士长，当考核等次不得评
定为：优秀。
2）科室或护理单元在一个内有二个月得分在74分-60分的，相关科室主任或护士长，当考核等次即定为：基本合格。
3）中层干部一年内因各种原因3次被“院内记过”的，当考核即定为基本合格，并取消6个月中层干部职务津贴，6个月后视为整改情况再予恢复或撤销性质职务。
4）行政管理连带责任
对科室或护理单元的绩效考核结果以及行管综治等方面工作出现的重大问题，职能科室和院级领导负行政管理连带责任，并由医院绩效考核管理小组提出奖惩意见。
4、绩效考核结果如达到《关于下发的通知》规定的，按奖惩条例处罚。
5、科研论文奖励按医院科教部相关规定执行。
本办法将根据运行情况，实施动态管理。原有关规定与本文件不符合的，按本文件规定执行。
本办法从文件下达之日起全面推行实施。
本办法最终解释权归医院绩效考核管理小组。
总则
1、为加强医疗质量管理，明确医疗纠纷的责任，便于有关责任人员吸取教训，保障医患双方的合法权益，特制定本制度。
2、本制度适用于全院各科室。
3、各科室应进一步加强医疗质量管理，重视医疗安全工作，健全并落实各项医疗制度，积极防范医疗事故、医疗纠纷的发生。
医疗纠纷的处理
4、医疗纠纷发生后，当事科室负责人及当事人应积极做好解释工作，以利纠纷及时解决。当患者或家属不能理解或接受时，当事人或当事科室可以提请医务科进行处理。
5、医务科接到报告后，应立即组织人员对医疗纠纷进行调查核实，得出初步结论，必要时封存有关的病历资料及相关物品，将情况如实向本医疗机构的负责人报告，向家属通报、解释，并组织力量维护工作秩序。
6、较为复杂的医疗纠纷由院领导根据医务科的调查结论，提出初步处理意见，并向患者通报、解释。
7、医疗纠纷发生后需市卫生局出面协调解决的，由医务科提请市卫生局医政处进行调解。
医疗纠纷评析
8、医务科负责组织相关专家对医疗纠纷进行初步评析工作，评析结论定期提交医院绩效管理小组讨论，责任科室根据情况制定整改措施，质控核算管理部负责落实处理意见并对整改、处理结果进行督查。
9、医疗纠纷评析工作程序
1）医院绩效考核管理小组对医疗纠纷性质和对当事责任人的处理负有最终裁决权，必要时邀请相关专家参加讨论提出评鉴意见。
2）对需要进行评析医疗纠纷的识别
① 凡发生补偿的所有医疗纠纷；
② 虽无补偿，但已严重影响本单位声誉的医疗纠纷；
③ 当事人或当事科室对本单位评析结果不满，要求复评的医疗纠纷。
3）医疗纠纷的经济补偿包括以下费用：
① 由人民法院裁定，医院应作出的经济补偿或赔偿；
② 纠纷发生后经上级行政机关或医院调解，医院应作出的经济补偿或赔偿；
③ 纠纷发生后经上级行政机关或医院调解，由医院承担或免除的医疗费用。
4）医疗纠纷的信息来源
① 病人或家属的投诉；
② 当事人或当事科室的报告；
③ 上级部门或医院在医务工作检查中发现的。
5）医疗纠纷的评析内容
① 医疗纠纷的原因；
② 医疗纠纷的性质；
③ 医疗纠纷的评析结果：可以避免、存在缺陷、不可
避免。
医疗纠纷性质的认定
10、经医疗纠纷评析，医院绩效考核管理小组对医疗纠纷发生的原因、存在的缺陷、应吸取的教训提出书面整改意见。
11、医院绩效考核管理小组根据医疗事故及纠纷的评析意见，认定当事人或当事科室应承担责任的大小，主要责任人及次要责任人。
12、有下列情形之一，应认定为可以避免的医疗纠纷：
1）上级医疗事故专家鉴定组鉴定属医疗事故的或经人民法院审定认为诊疗行为存在过错的。
2）虽未经医疗事故鉴定，但医务人员在诊疗护理过程中，有违反或未严格执行卫生管理法律、行政法部门规章和诊疗护理规范、常规等医疗行为，给病人造成人身损害的。
3）由其他缺陷直接导致的医疗纠纷。
4）因管理不善、医德医风败坏引起，并导致严重后果的，经医院绩效考核管理小组评析认为属可以避免的医疗纠纷。
13、有下列情形之一，应认定为存在缺陷的医疗纠纷：
1）在整个诊疗护理过程中，存在医疗管理缺陷、医德医风缺陷或其他缺陷的，但够不上“可以避免”的医疗纠纷。
2）存在医疗缺陷，但该缺陷与不良后果无直接因果关
系。
14、符合下列条件，应认定为不可避免的医疗纠纷：
1）《医疗事故处理条例》规定的六种不属于医疗事故的情形；
2）医务人员在诊疗护理过程中无过失，由难以预见或虽在预料之中，也已采取了预防措施，但终因难以防范的原因导致的医疗纠纷。
医疗纠纷责任人的处理
15、存在缺陷的医疗纠纷的处理：相关责任人员承担医院补偿费用额分段计算比例如下：
A段、0-1万元：15%
B段、1-2万元：10%
C段、2-5万元：5%
D段、5-10万元：3%
E段、10万元以上：1-2%
1）补偿费额度在1万元以内：相关责任人承担医院补偿费用为A段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%；
2）补偿费额度在1-2万元：取消相关责任人当年评先评优资格并承担医院补偿费用段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%；
3）补偿费额度在2-5万元：取消相关责任人当年评先评优资格并承担医院补偿费用段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%；
4）补偿费额度在5-10万元：相关责任人当年考核为基本合格，相关责任人承担医院补偿费用段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%；
5）补偿费额度在10万元以上：相关责任人当年考核为不合格并承担医院补偿费段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%。
16、可以避免的医疗纠纷：责任人员承担医院补偿费用额分段计算比例如下：
A段、0-2万元：20%
B段、2-5万元：10%
C段、5-10万元：5%
D段、10万元以上：1-3%
1）补偿费额度在2万元以内：相关责任人承担医院补偿费用为A段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%；
2）补偿费额度在2-5万元：承相关责任人当年评先评优资格并承担医院补偿费用段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%；
3）补偿费额度在5-10万元：相关责任人当年考核为基本合格并承担医院补偿费用段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%；
4）补偿费额度在10万元以上：相关责任人当年考
核不合格并承担医院补偿费用段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%。
17、经医疗事故技术鉴定为一级事故：相关责任人专业技术职务低聘一档两年，情节来得者报上级部门吊销执业资格证书。相关责任人承担医疗补偿费用参照可以避免的医疗纠纷承担比例。
18、如同一纠纷存在多个责任科室，各科室相关责任人承担医疗补偿费用比例由医院绩效考核管理小组根据责任程度决定。
19、未设床科室产生医疗纠纷赔偿责任时，相关责任人承担医院补偿费用各比例段的85%，科室主任承担15%。其它责任参照上述条款。
20、因护理人员产生医疗纠纷赔偿责任时，相关责任人承担医院补偿费用各比例段85%，护士长承担15%。其它责任参照上述条款。
21、同一人员一年内连续发生两起可以避免的医疗纠纷，且均为主要责任人，暂停执业半年进行培训，情节严重者应予待聘、直至终止聘用合同。暂停执业期间按职工最低工资标准发放生活费，暂停执业期满经考核合格方可重新执业。
22、同一科室一年连续发生两起可避免的医疗纠纷，且给医院造成5万元以上经济损失或给医院造成严重不良影响
者，该科室将被列为重点监控科室，质控核算管理部应对其每月不少于2次的质量监控，该科室责任人每月将科室整改情况向质控核算管理部进行汇报，医院将视整改情况对监控科室作出相应处理，直至达到医院下达的整改要求为止。
23、虽未经医疗事故技术鉴定，但由于工作人员脱岗、严重不负责任、严重违规违纪、违规开具医学证明等造成的医疗事故或纠纷，或因私自收费、私自向病人卖药卖器械等造成医疗事故或纠纷的，相关责任人承担全部赔偿费用，同时按有关规定作出行政处理；构成犯罪的，由司法机关依法追究刑事责任。
24、对于技术原因导致的医疗纠纷从轻处理，对于责任原因导致的医疗纠纷加重处理。
管理者的责任
25、发生补偿额度在50万元以上的医疗纠纷，并经评析或鉴定属可以避免的医疗纠纷，相关科室负责人，除经济处罚外另给予院内记过一次。
26、出现重大医疗事故，给医院造成巨大经济损失和恶劣社会影响的，按相关规定追究 院领导和管理人员的责任。
医疗纠纷、事故的备案登记
27、各科室应及时将本科室医疗纠纷发生情况上报医务科、瞒报、漏报医疗纠纷及发生纠纷后未按规定及时上报的科室，经查实每发现一起扣质控考核总分3-5分。
28、医务科对发生的医疗纠纷、事故登记备案、经医院绩效考核管理小组讨论认定后纳入个人档案。医务科对医疗纠纷下述相关资料另案保存备案：
1）医疗纠纷信息来源；
2）当事人员的书面陈诉和认识；
3）院部对事件的调查报告；当事病人、医务人员及其他有关部门人员的证据和检验、检查报告；
4）医学鉴定报告、医院及科室对医疗纠纷的评析结论；
5）医院的处理意见及医患双方协商解决的协议书；
6）医院对相关责任人的行政处理意见。
29、医院设立“风险奖”。如科室一年未发生产生赔偿的纠纷或事故，同时科室效益与上一相比增加5%、10%、15%及20%以上者，医院将分别给予科室3000元、6000元、9000元及1XX元的奖励。
附则
一、绩效工资改革的背景
经过2006年的全国事业单位工资制度的改革,公立医院基本完成了从职务等级工资制度到岗位绩效工资制度的过度,初步建立了将岗位责任、工作业绩、实际贡献紧密练习的新型工资制度。但是由于当时缺乏有效的
考核评价依据,这种分配制度依旧处于静态。但是在2009年九月份,国务院总理温家宝主持召开国务院常务会议,会议决定从10月1号起,在公共卫生与基层医疗卫
生事业单位实施绩效工资制度。这是国家在公立医院取消药品提成的基础上又一个重大突破性改革。
二、绩效工资改革的基本原则 1.优质服务的原则
对于医院来说,医院的医疗服务以及护理服务作为一种特殊的劳务商品出现在市场。而医院以一种服务性的事业单位出现,其基本准则就是为患者提供最优质的医疗服务,建立最人性化的医院。因此,绩效工资改革的实施原则必须要以优质服务为前提,所以在医院的绩效工资改革的过程中,必须要将服务工作的质量以及病人的评价作为医务人员的酬薪评价标准。
2.按劳分配,效率优先的原则
现阶段的市场经济下的分配制度必须遵循的原则就是按劳分配以及效率优先,因此,在对医院的工资进行绩效改革的背景下,这个原则必不可少。所以,绩效工资的改革必须要充分体现分配的公平性,这样才能有效地调度人才的竞争。
3.优胜劣汰竞争上岗的原则
在绩效工资改革的基础上,建立优胜劣汰机制是必不可少的,也就是说必须要符合优胜劣汰竞争上岗的原则,这样才能充分地调动优秀人才的工作积极性,避免不称职者领导医院,进而使医院随时都充满活力。
三、绩效工资改革实施的难点
由于公立医院的工资评价长期都是基于经济效益进行的绩效评估,缺乏合理的理论依据以及相关经验,因此,对于绩效工资改革实施来说,主要存在着以下三点难处。
1.绩效考核的纬度和指标体系的确立;
2.岗位评价以及激励的程度把握;3.公立医院绩效工资改革应同医院的改革、发展和提升管理水平以及文化建设结合起来,并注重发挥中立机构的作用。
四、绩效工资改革顺利进行的策略 1.将实施绩效工资与医院的长期发展相结合
医院管理者应该就这次绩效工资改革的春风,将医院的长期发展的相关战略与绩效工资改革相结合。医院发展战略就是医院需要重点发展什么,培养什么人才,未来的走向是什么。医院的发展路径可以有很多种选择,如综合型医院、特色诊疗、自主培育优秀人才、高薪吸引人才等,这些都属于医院的发展战略内容。而绩效工资改革机制就会在其中持续地发挥其指导作用,也会使得现阶段的相关问题得以调整和解决。
2.将绩效工资改革同提高管理水平相结合
将公立医院绩效工资改革同提高管理水平结合起来,是指对医院不同岗位进行科学规范的管理。提高管理水平的根本是规范医院岗位分工,对医院岗位分工要结合医院自身特点,进行可操作性的评价指标细化。落实绩效工资,实际上也是解决科学、民主管理的问题,使得医院管理者的决策、医院的规章同严格执行、实施的效果统一起来,使实施的效果同报酬统一起来,最后有利于决策、执行、评估、回报四个环节顺畅循环运行,从而全面提升医院的决策水平、管理能力和执行力。
3.将绩效工资改革同价值认同和医院文化建设相结合
2011-3-4 16:43:00
医院绩效工资改革暂行办法(3)医院自2009年以来，连续进行了两次绩效工资改革，在医院发展的不同历史时期，增进了职工的工作积极性，极大地促进了医院的发展。同时，也暴露了一些诸如考虑问题主要围绕经济来衡量，高质量的服务却没有引起足够的重视等等问题。为了进一步改善员工的待遇，让医院的薪资结构更具有市场竞争力，以更好的调动员工的工作积极性，改善全院的服务质量和医疗质量，加快医院的发展，医院特按期进行第三次绩效工资改革。
一、基本原则：本《暂行办法》的拟定，在遵循以服务病人为导向,以增收节支为中心的指导思想下，坚持以下四项原则。
1、坚持社会效益优先，追求合理经济效益的原则。始终坚持“仁心仁术，和泽苍生”的办院宗旨，正确处理好社会效益与经济效益之间的关系。立足长远发展，着眼现实管理，采取有力措施，促进两个效益共同提高。以服务质量和医疗质量为核心，增进积极进取的开拓精神，增强经济意识,确保两个效益相互促进，协调发展。
2、坚持进一步强化成本管理力度，渐次降低医疗运行成本，提高经济运行质量的原则。全面推行以科室核算为主，医院宏观调控为辅的原则，加强成本管理和成本核算，并依据“谁受益谁承担”的原则，把一切收支纳入核算范围。为事实启动全成本管理核算体系的渐次到位，作一些可控的铺垫。即以有效的成本管理，达成降低医疗运行成本，提高经济运行质量，增强发展后劲的基本设定。
3、坚持全面的服务质量管理考核与绩效工资分配紧密匹配的原则。根据《医疗质量管理考评标准》，对各责任单元进行督促检查和定期绩效考评，并按照全成本管理和核算要求，对各责任单元进行成本核算。随后，结合服务质量考评结果与全成本核算结果，通过合理取值，进行第二项绩效工资分配。
4、坚持责、权、利相结合和“优劳优得”，效益优先，兼顾公平的原则。就是要事实上打破分配中的平均主义，根据各责任单元的管理要素、责任要素、技术要素、风险要素等客观因素，确定管理评价标准和分配比例，进行综合评价。并按照绩效考评实绩，兑现绩效工资。
绩效工资的发放，是“初次分配”的一种重要形式，重在两个效益。因此，必须严格按照绩效考评结果（含医护质量、教学科研的开展情况、医德医风、指令性任务的完成情况等）和成本核算结果（指经济运行的正效益部分）进行分配。同时，还将根据医院业务结构调整的要求，以及各业务单元技术构成与设备构成的实际变化，在《暂行办法3》规定的条款下，进行必要的调整。经济考核结果的绩效工资90%发放到科室，再由科室在医院总的指导方针下根据科室自身的特点进行“二次分配”；另一方面10%由医务科根据考评结果作宏观调控。服务质量考核结果直接到个人。
二、主要住院科室经济收入项目和计量方法
1、时间：取数时段为上月26日零时起至次月25日零时止。即上月26日零时至次月25日零时，为我院一个完整的财务月。
2、收入：当月病人的预交金+病人的自负部分金+医保的实际报销金额部分+欠费追回的金额+其他如门诊收入、金域检验中心和磁共振返款所得等。
3、成本：系指用以维持医院正常运转，而进行的医疗活动和药品经营活动所发生的一切支出费用（对其中的一部分专项奖金、职工的医疗保险金、养老统筹金等福利支出，在原有政策不变的前提下，暂不列入成本核算。）能直接计入科室的部分为直接成本，又分为固定成本和变动成本。固定成本包括人力成本、工作用房等建筑设施、仪器设备（含贷款所购入的大型设备所发生的利息）等；变动成本比较复杂，包括水、电、气消耗和低值易耗品等，每月均在动态变化，成本核算管理的大量工作，也主要体现在变动成本之上。间接成本，是指不能直接计入科室的那一部分成本，主要指医院的管理成本，各种消耗材料在院内有关环节流动中所产生的附加值。根据我院的实际情况，将我院的应计成本项目分为：人力成本、业务成本、折旧成本、管理成本和其它成本五个部分。
仁和医院将于2011作为科室核算的所谓成本主要是指业务成本，是指由科室开支的药品材料费、修理费、水电气费、邮电通讯费、差旅费、人才培养费、进修学习费、科研费等费用。本次核算内容，主要包括以下方面：
1）药品费（西药、中药、成药）、材料费、氧气费、其他材料、低值易耗品等资产，既包括从各库房领用的，也包括从供应室、缝纫室等部门领用的各种消耗物资。
2）修理费：指科室应负担的机器（设备）、工具、器材及水电等修理费用，包括修理费用、修理材料费和工时费等。为做好各科设备、仪器的日常保养和维护工作，提高其完好率并保障使用率，从而尽可能摊薄单位使用费用，修理费用由使用科室承担，计入科室支出。
对于一次性支付数额在5,000元以内（含5,000元）的大型仪器、设备等修理费用，按发生的当月进行列支。对于一次性支付单项修理费用在5,000元以上者，可按一定期限摊销，原则不超过1年。
3）水电费：
（1）有水表、电表而属独立使用的科室，按实数计算：
（2）多个科室合并使用而无法分开计算的，按每个科室总人数所占比例来分摊费用。
4）差旅费：因办理本科室的事务出差，其差旅费由科室承担；由医院委派出差，办理全院性或指令性的事务，其差旅费由医院承担。
各类人员出差的乘车、乘机、乘船费，住宿费、伙食补助等费用报销，严格按照有关的规定和标准执行。
5）劳务费：指支付给其他单位和个人的劳务费或由其他科室提供的、应进行内部转账支付的劳务费，如专家会诊费、接待费、劳务费等，在本项目进行核算。
6）租赁费：向其他单位租借各种设备、仪器的，其租赁费用由受益科室承担。
7）其他费用：其他应由科室承担的业务费用。包括医院为医务人员投保的医疗责任保险费；与外单位合作开展的项目，按有关协议（或合同）执行应计入科室成本支出的相关项目等。
9）夜班费金额的确定。由医院根据各科业务工作的实际需要核定岗位，按统一标准核发。费用按月计入科室支出。（附件2）
10）误餐费。
11）其他科室所作的检查、治疗，因材料由所做科室承担，利润各得一半（检验、超声、放射、功能检查、在手术室所做的手术等），故成本为这部分费用的60%。），按电脑统计的数字每月计算。
12、床位费：按每床每日1元人民币计算。
13、科室固定设备折旧费：从购进之日算起，按每年设备总额的20%折旧，五年后设备归科室所有。
4、按科室利润核算的基本方法：科室绩效工资总额＝(收入－业务成本)×30%×考核系数－科室人员工资(科主任工资不再计入成本，由院部统一发放),即为科室医生护士的绩效工资总额。绩效工资的60%部分归医生,具体分配方案由科主任按科室人员认可的事先预定方案分配，科室主任的绩效工资不得超过科室医生平均绩效工资的1.5倍。40%部分归护士，其中一半由科室护士长决定分配方案，另一半由护理部根据科室实际出院病人数、一级护理人数以及病危人数打分后按分值分配。护理部主任绩效工资不得超过护士最高绩效工资的2倍，护士长不得超过本科室护士平均绩效工资1.5倍，助理护士长不得超过本科室护士平均绩效工资的1.2倍。
5、其他考核内容和标准由和科主任和护士长商量制定，具体方案须报院务处审批通过。各科室基金不得超过每月科室绩效工资总额的5%，由科室护士长设账管理，科主任掌握使用。科室内的财务务必公开、透明，科室内人员有觉得分配不够合理的，可以向院办投诉。
三、按服务质量考核的基本方法：
总则：各个服务环节按价值链的过程分解后，赋予一定的分值。总的奖励金额确定后，按每分所得金额换算成人民币。
住院部：病床落实到医生，护士。住院病人到医院住院的各个环节分解打分：
1、门诊医生开单或病人直接找住院医师到住院科室住院的，开住院单的医生（15分），接待并安置好病人的值班护士（3分）。
2、医生管理一个病人到出院，病人记住医生姓名，甲级病历，满意度调查合格（15分）。护士在自己分管的病床上，一个病人到出院，病人满意度调查合格（10分）。以上凡是受到病人特别指名表扬的，分数加倍；凡受到病人投诉，不论何种原因，除不发该病人奖金外，计相应负分。
门诊部（急诊科）：
1、门诊医生收住病人（15分）
2、导医必须亲自带病人到住院部交接到科室护士站值班护士处，病人满意度调查合格（3分）；
3、门诊处方合收费单为一个计价单位，每单位4分，每个新门诊病历0.5分，中药费提5%。门诊测血压每次0.2分，病人自交0.1元，其余费用由医院补足。
4、导医亲自带病人交费、取药，病人满意的（1分），受到病人特别表扬的再加（1分）
三、其他科室绩效工资的暂行办法：
收费室：
1、接待一个门诊收费病人满度调查合格（0.5分）、办理一个住院部病人出入院手续满意度调查合格（1分），夜班费300.00元，新农合医保中心一个月无扣款奖励科室600.00元，季度无扣款在原来基础上追加奖600元，半年无扣款追加1500.00元，全年无扣款全科奖励4000.00元。若有扣款扣除相应数目的奖金，不设最高扣款上限。
西药房：接待一个门诊病人满度调查合格（0.5分），发一个住院病人药计（0.5分）。由医院统一发放。药品销售总额×2%，减去人员工资和过期、报损、多发等药品损耗支出和夜班费300元，即为药学部绩效工资总额。具体的科室二级分配由药学部上报方案，由院务处审批。
中药房：接待一个病人满度调查合格（0.5分），每张住院病人处方处理（0.5分）。中药煎药每袋0.5分，院内制剂5%提成。
库房：以中西药房的平均数为计。
药学部负责人的奖金按科主任计，不得超过科室平均奖的1.5倍，中西药房负责人的平均奖不得超过科室平均奖的1.2倍。
放射科：普放接待一个班内病人，报告准确，满意度调查合格每人0.5分，加班计1分。核磁共振收入总额加普放收入总额（包括计帐及外院开来的检查费用）乘以30%提计，两者相加减去科室人员工资、材料、修理费和夜班费300.00元等科室总成本即为绩效工资总额。负责人的平均奖不得超过科室平均奖的1.2倍。
化验室：接待一个班内病人，满意度调查合格计0.5分，加班计1分。全自动生化进院以前，总利润乘以30%，减去工资和材料、修理费和夜班费300.00元等科室总成本即为绩效工资总额。负责人的平均奖不得超过科室平均奖的1.2倍。
功能室：彩超、脑电图、心电图、经颅多谱勒等，接待一个患者计（1分）加班计2分。
三、特别说明：
1、办公室，后勤部等没有专门提及的其他科室,另设其他方案。
2、各临床科室药品费用（西药费,成药费）控制基数，内科系列(内科、心脑血管科、中西医结合科)不得超过住院病人总费用的45%，外科系列（普外科、脊柱创伤外科）不得超过住院病人总费用的35%，并且要逐年下降。
3、为了兼顾公平，共同发展，医院实行相应的宏观调控。绩效工资为负数的，暂以零为计，人员工资由医院拨发；科室奖金平均数额超过2000.00元的(医生护士分开计算),超出部分上升第一个500.00元的医院提留超出部分的10%,超出第二个500.00元的提留超出部分的20%,超出第三个500.00的提留超出部分的30%,超出第四个500.00的提留成40%,超出第五个500.00元以上的,医院提留超出部分50%.4、各临床科室夜班费，加班费等额外补贴，由医院从所在科室的绩效工资中扣除，由医务科统一发放,要求各科室按实上报。如确有特殊情况的，报医务处审批决定临时政策。
5、各科室的住院病人平均总住院费用，按医保中心，新农合的政策严格执行，超过部分全部从科室绩效工资中扣除后不再返还科室。有特殊情况如某病人住院费用可能超出万元的，须及时报医务科处。
6、各科室必须按医院和上级主管部门的各项制度合法经营，合理收费。凡是卫生局，医保中心，新农合，卫生监督所等监督单位对医院所处的合理处罚，由科室承担处罚后果。由于患者提出收费不合理或者其他投诉，自己无法处理，由医院进行减免的患者住院费用，由科室承担。如果是非常特殊的情况，经院长签字同意减免患者费用，按正常出院病人向科室结算。
7、如果出现医疗纠纷，在保证当事人不会受到身体伤害的情况下，纠纷当事人、当事人的科室主任必须全程参与纠纷的处理。如纠纷出现赔偿的情况，赔偿数额在二万元以下的，科室承担50%的损失，当事人承担20%；赔偿数额在二万元以上的，科室承担40%的损失，当事人承担10%的损失。
四、医疗欠费问题，拟按如下条款进行操作。
（一）临床科室发生欠费应承担的欠费责任:
一旦发生欠费，临床科室按如下约定条款，承担相应的责任。
1、属于临床科室在特殊情况下收治的急、危、重患者，必须尽快到医务科（医院总值班）办理相关手续，由医务科备案后，及时向主管院领导汇报。同时，有关科室要积极催交相关费用。若该患者发生欠费，其抢救期间所发生的费用，由医院负责承担。随后若继续治疗，而欠费未能解决的，需再次汇报，由相关部门协同各方妥善解决。特殊原因所发生的欠费，医院承担欠费的上限为：该患者本次住院的欠费总额。
2、除上述约定之外发生的欠费，按发生的欠费金额，全额从当月的收支结余中扣出。
3、收回以前发生的欠费，按收回金额的100%，计入科室应计收入。
（二）财务收费应承担的欠费责任
发生欠费时，若与如下所述情况有关，财务部门也将承担责任。
1、住院病人因特殊原因（死亡、转院）临时出院，而又不在住院收费室上班时间，临床科室确定所发生的费用金额无误后，通知门诊收费室，让患者到门诊收费室，将欠费以预交金的形式办理，待第二天再作结算处理。由于门诊收费人员不及时办理而造成的欠费，由财务科负全责。
2、因财务人员违反相关规定而造成欠费的，按实际欠费总额，由财务科全额负责赔偿。
五、严格实行定编定员、控制人力成本支出
人力成本，是医院运行的主要成本，对这一块实行有效的管理和控制，对降低医疗成本具有重要意义。人员控制数一经确定，不得随意增加，确因工作需要而增员的，必须通过医院人事处的人才招聘流程，并经公示后才能增设。
对于进入我院的各专业类别的应届毕业生，若在两年之内，仍然不能考取相应的《资格证》与《执业证》者，将其退回医院人事处，由人事处安排在院内作转岗、待岗或劝退处理，其相关待遇按照有关规定执行。
六、基本工资体系
1、在原来工资的基础上，每年医院的实际效益和物价上涨的幅度适当提升
2、其他科室人员工资：由于各自的特殊性，根据各自的岗位和个人能力由医院薪酬委员会讨论另定。
3、工龄工资按每年50元核发：本院双职工每人每月发给双职工补贴50元。
七、补充条款
1、本《暂行办法》，经医院院务会集体讨论审定后，提交医院科主任会，并由员工选出代表参加，大会审议通过后执行。
2、本《暂行办法》，若与国家的法律法规不一致的，以国家的法律法规为准。与医院以前的有关规定不一致的，以本《暂行办法》为准。
3、本《暂行办法》试行半年后重新讨论其合理性，但因国家政策变化或因某些条款与客观发展不一致，需要修改和完善的，授予如下修改权限。
a、因国家政策变化，需作原则性和结构性调整时，由医院院务会集体讨论研究决定。
b、小范围的修改和完善，由医院院务会授权有关职能部门处理。
4、医院绩效工资分配，由财务科进行核算和绩效工资测算，形成初步意见后，提交“院务会”讨论通过，最后由院长审批签字后执行。
5、本《暂行办法》从实施之日起,住院临床科室科主任可根据出院病人收入情况自行核算或查对本科室的收入。
6、本《暂行办法》以及每月每科室绩效工资收入的结果在院内公开。
7、除了院长外，其余院级领导不参与具体的薪酬管理工作，只是在制定薪酬体系时参与决策。一旦薪酬方案制定，在实施过程中出现的问题由财务科长和院长来协调，这样才便于全面掌握，公正灵活的处理各种利益关系。
8、建立医疗风险基金：每月从员工总收入中扣除10%为个人风险金，记入个人帐户，出现医疗事故或赔偿纠纷时，先从帐户赔偿；年终无事故，无纠纷，退还风险基金的55%，另45%由医院奖励5%，补足为50%滚存下。
1 绩效改革背景
近几年, 随着医疗卫生体制改革不断深入, 新医改方案也陆续推行, 医院在医疗市场中竞争日益激烈, 要想立足于市场, 必须大力提高医疗技术水平和优质护理服务质量, 引进高端人才和调动职工的积极性, 是医院生存和发展必要条件。因此, 人力资源在医疗市场竞争处于非常重要的地位。医院通过各种经济和物质手段来吸引留住各种人才, 同时政府出台了事业单位绩效工资实施方案, 对医院核定绩效工资总额, 卫生部和省、市关于分配制度改革的文件中都强调医院绩效工资分配方案, 随着医改的不断深入, 医院绩效工资分配方案得到越来越多医护人员的关注。在绩效工资改革中如何确定科学合理的考核体系、如何公平地平衡医院各层面之间工作效率[2], 公立医院绩效工资改革及其分配制度还处于逐步探索阶段。
2 医院绩效工资改革的必要性
医院与一般企业相比具有社会公益性, 最大的不同在于不以利益最大化为目的, 主要为社会提供医疗服务。在我国绝大部分医院是公立性医院, 每年财政拨款仅占收入10%以内, 其余必须靠自身创收。同时公立医院肩负着政府赋予的社会公益性任务, 因此, 单纯追求经济效益在很大程度上违背了医院“救死扶伤”的基本办院宗旨。但是, 为了在激烈的医疗市场竞争中生存和发展, 实现创收是许多医院的经营目标, 因此社会效益与经济效益难以达到双赢。怎样有效解决经济效益和社会效益的平衡问题一直困扰着医院管理者。只有加强自身的内涵建设, 留住人才, 充分调动工作人员的积极性, 激励工作人员努力做好本职工作, 才能使广大患者享受优质医疗卫生服务, 得到更多的实惠。医院实施绩效工资的目的, 是通过绩效考核管理激励员工而提高医院整体效益[3]。
3 当前医院实施绩效改革所面临的困境
3.1 相当一部分领导层及医护人员缺乏对绩效管理的理解
大部分领导层对绩效管理认识不足, 认为绩效管理只对部分员工有益, 与科室工作的计划、考评、服务质量无关, 甚至理解为只是日常“奖金”核算, 导致绩效管理工作流于形式, 反而造成绩效工资和相关利益分配不妥, 不但不会产生激励的效果而且还会导致内部不团结。另外, 大部分人误认为绩效管理目的将其中部分员工口袋的钱拿出来给另一部分员工。
3.2 科室之间的公平性难以把握
首先医院和企业是有区别的, 企业生产产品能够凭着具体的技术标准与产品的特征把握同一标准, 而医疗技术服务水准、患者满意度、能力大小、所得效益等各种因素不易明确量化, 国际上现在也未形成公认的准则。其次医院临床、医技科室之间收入差异较大, 医疗服务收费价格未能体现它们的差别, 若按同一标准进行核算, 导致科室之间收入相差甚远。
3.3 绩效考核体系缺乏执行力度
绩效考核是绩效管理的重要环节, 如果各部门的考核指标标准过于详细, 会造成检查执行难度过大, 如果指标标准过于简单又会出现主观评价现象。
4 绩效工资分配的前提准备
4.1 实施绩效工资的必要条件
医院最高领导的高度重视, 分管领导之间的共识, 中层干部的支持和帮助, 医院信息化基础工作的完善, 绩效核算人员的高素质以及职能部门与各科室之间的相互沟通协调, 成立院级的绩效管理组织, 选择合适的专职人员。
4.2 绩效分配的指导思想及原则
绩效分配指导思想:医务人员的绩效工资不得与业务收入直接相关, 与医疗服务数量、成本控制、医疗服务质量、群众满意度挂钩, 本着“以人为本, 以病人为中心”的服务理念, 切实改善医护服务质量, 坚持“合理检查, 合理治疗, 合理用药, 合理收费”的指导思想。
绩效分配的指导原则:医院宏观控制人力资源成本, 根据医院综合效益确定薪酬总量, 体现各尽所能、按劳分配、绩效优先、兼顾公平的分配原则, 向劳动强度大, 技术含量高, 责任风险大的医疗岗位倾斜, 向医护人员倾斜, 向学科带头人倾斜。合理拉开医、护以及临床、医技、职能、后勤等各级各类人员之间的分配档次, 奖金分配不与业务收入直接挂钩。
4.3 绩效考核办法
医院成立绩效考核小组, 分管院长督导, 人力资源部负责, 按月实施, 各职能科室主任、副主任参加对所属科室每月进行考核, 考核结果与绩效工资挂钩, 强化综合目标考核原则。不断完善全院综合目标考核体系, 努力提高医疗服务质量和效率, 促进医院整体管理水平的提高, 着力加强院、科两级考核力度, 科室为责任主体, 科主任负责制, 医院考核到科室, 科主任、护士长年度考核到个人。综合目标考核的主要指标包括医疗质量、医院感染管理、医德医风、患者满意度、科研教学等。
5 计算方法
人力资源总成本的确定:总额以医疗业务收入为基数, 结合各医院的人力经费的预算, 按一定比例提取 (比例范围在25%~30%) , 包括固定的人力资源成本和变动的人力资源成本。固定人力资源成本包括基本工资、各种保险、住房公积金、夜班补助、各种福利待遇、岗位津贴等。绩效工资总额=人力资源总成本-固定的人力资源成本, 分为:岗位工作量绩效和成本核算结余绩效两部分组成。
5.1 岗位工作量绩效
确定岗位绩效级差, 按岗位分为医师类、医技类、护理类、行政后勤四大类, 分配权重为医师:护理∶医技=1∶0.6∶0.7, 各类别岗位通过岗位评价分析确定岗位绩效系数, 考虑如下因素:①工作难易程度:即技术含量高、独立完成、无法替代、必须由医师亲自操作的。②风险大小:意外发生率高, 无法预测如麻醉科、妇产科、急诊科;并发症发生率高如骨科;侵袭性操作如手术。③工作量大小:如手术台次、收治患者数、占床日、门诊人次、门诊住院比、治疗人次等相对绩效系数高。
5.1.1 确定医生工作量绩效占总绩效的60%, 成本控制结余绩效比例占总绩效的40%, 鼓励医生多增加服务量
临床科室医生的工作量指标:出院患者数、占床日、门诊人次、 (手术科室加手术工作量绩效) , 临床科室医生月岗位工作量绩效=月实际占用总床日数×每床日单位绩效+月实际出院患者数×每出院患者单位绩效+月实际门诊人次×每诊疗人次绩效+手术工作量绩效;医技科室医生的工作量指标:检查人次, 医技科室月岗位工作量绩效=月检查人次数×每检查人次单位绩效;无固定床位医生工作量指标:诊疗人次、治疗人次、住院部占床日 (手术科室加手术工作量绩效) , 无固定床位临床科室医生月岗位工作量绩效=月诊疗人次×每诊疗人次单位绩效+月治疗人次×每治疗人次单位绩效+住院工作量绩效;麻醉科医生工作量指标:各类麻醉次数, 麻醉科月岗位工作量绩效=∑ (各类麻醉台次×相应类别的单位分值) ×每分值绩效工资。
5.1.2 确定护士工作量绩效占40%, 成本控制结余绩效比
例占60%, 鼓励护士堵漏节支。临床科室护士的工作量指标:住院床日、出院人数, 病区护士月岗位工作量绩效=月实际占用总床日数×每床日单位绩效+月实际出院患者数×每出院患者单位绩效;手术室护士的工作量指标:各类手术台次, 手术室护士月岗位工作量绩效=∑ (各类手术台次×相应单位换算值) ×每手术单位量绩效工资, 考核条件中占床日条件必须日床业务收入100元以上, 出院患者条件:必须住院满3天, 每天消费不得低于100元。
5.2 成本控制结余绩效
医生成本控制结余绩效占总绩效40%, 护士占60%。科室成本控制结余=科室收入-科室支出, 支出部分为科室的责任范围内的可控成本, 科室核算收入可依据医院具体情况进行划分, 如临床检查收入可按60%转化核算收入, 材料收入可按3%转化核算收入等。或者收入采取双向核算, 如医护分离, 实行双向核算, 医生和护士分开双向核算, 占床日值、出院患者数及收支结余双向核算, 医技科室检查收入采取双向核算。
5.3 职能科室绩效工资分配
临床科室、院领导和其他职能科室为本职能科室人员打分, 满分100分, 临床评比占50分, 院领导评比占20分, 其他职能科室评比占30分。实得系数=岗位系数×评比分数/100%。医院各级人员绩效工资分配系数见表1。
6 绩效分配原则与技巧的掌握
6.1绩效分配原则倡导同岗位之间互相比较, 减少医护矛盾, 促进医护和谐。医生和护士岗位不同没有可比性, 各临床科室之间, 医生与医生比, 护士与护士比。比较人均收治出院患者数、占床日及成本控制结余。
6.2重点关注低收入人群, 不损害即得利益;让每个人明确自己的工作量目标及结余目标;引导相同岗位间竞争, 岗位与工作量、工作质量之间结合, 薪随岗变;增加薪资与增加工作量和质量相结合;院长最好把核算方案吃透, 便于解释;职能科室的系数可以由临床与院级领导两级评定等[4]。
参考文献
[1]曾利华.对医院实行效益工资的几点思考[J].中国总会计师, 2010, 8 (8) :151.
[2]李兆连.我国医院绩效工资分配的探讨[J].经济师, 2011, 26 (4) :155-156.
[3]程天明, 倪彩霞, 邓云特.医院绩效工资分配方案探索[J].卫生经济研究, 2012, 29 (4) :27-28.
关键词 绩效工资 医院成本核算 成本管理
一、医院实施绩效工资情况
从2011年1月1日开始，本院按上级要求实施绩效工资，实行药品零差价，取消了药品利润，改变了原来以药养医的局面。实行绩效工资后，单位职工工资发放总额由人社局和财政局核定，将职工的工资分成基本工资和基础性绩效工资以及奖励性绩效工资三个部分，基础性绩效工资占绩效工资的60%，奖励性绩效工资占绩效工资的40%。基本工资和基础性绩效工资每月按时发放，奖励性绩效工资由单位考核发放，减少了职工待遇的差距，也将职工待遇基本固定化，在这种状况下，医院要保障正常运行，就要合理的组织医疗收入并控制支出，同时又要全面调动职工的积极性，避免职工因收入稳定而产生惰性情绪以及不愿意承担医疗风险的局面，最终影响了患者就医，所以作为加强内部运营管理的主要手段就是进行有效的成本核算，通过成本管理与奖励性绩效工资相结合来约束职工的就医行为，奖励性绩效允许科室之间存在差异性，来提升绩效工资的激励效果。
二、医院效益工资的考核
对于医院效益工资的考核而言，其需致力于科室成本核算的基础之上，以计算科室的收支结余为原理，通过实现科室工作量、工作质量、科室管理及其经济指标的相结合，从而确定科室的奖金。通常情况下，科室按照工作特点分为临床、医技、医疗辅助、管理和教学科研五类科室。科室核算体系主要包括三个部分，即奖金核算、统计核算以及会计核算，其中以会计核算最为重要。通过全面落实会计核算有助于医院准确了解各科室增收节支状况，从而有效评价其经济效益。
从今年1月份开始，本院利用用友财务与业务协同处理软件，对各科室的收入成本进行会计核算。
会计核算通过货币计量，对医院各科室资金运动的全过程开展连续的记录和计算，以便医院领导层全面了解各科室的经济效益和财务成果状况，以各科室的不同经济特点及工作性质为依据，可将核算方法划分为三种：
第一，支出大于收入的科室。现行医院部分科室每月的支出大于收入，故而没有任何收支结余。针对于这种状况，应采取弥补亏损的方法。为响应国家物价政策的号召，医院传染科、小儿科以及急诊科的幅度定价不能补偿其成本，应在考核时重点考核其工作量的增长，并根据工作量增长状况核算绩效工资。
第二，收入大于支出的科室。对于药剂科、功能科等科室而言，其每月的收入远远大于支出，因此，需对其采取核算收支结余的方法。依据其科室经营、资金投入、资源运动状况构建核算指标体系，并运用该体系考核成本收益率和成本增长率指标。
第三，核算劳务的科室。对于供应室、医疗辅助室等科室而言，其通常没有直接货币结算的货币收入，而该科室的支出往往是物资和费用的消耗。因此，需对其采取定额管理的方法，依据其科室的工作性质，确定所消耗的费用和物资。
三、科室的奖金核算
科室的奖金核算需立足于科室的收支结余的基础之上，结合科室的工作任务，对科室管理和经济指标考核计分，从而确定科室实际奖金的发放数。通常情况下，科室的奖金需由信息科、医务科、人事科、护理部、经管办等科室共同核算。
（一）临床科室工作量的确定
1、门诊工作量。即考核科室的日工作量、月工作量以及年工作量。每名医生的诊查人数通过软件自动检索基期挂号人数、报告期的就诊人数。之后，通过对比基期和报告期人数，计算出任务完成率。同时，通过科室之间的横向对比计算各科室之间的奖金差额。
2、病区工作量。运用测定软件能够自动检索科室人员、床位数、病床使用率、去年同期病床使用天数、全年病床开放日、全年病床使用日以及当月病床使用天数等。之后，通过对其基期和本期实际完成状况从而确定病区工作量的完成水平。同时，通过科室之间的横向对比计算各科室之间的奖金差额。
3、科室劳动量。运用人员的核定系统自动检索科室医护人员数、病床数、开放床位数、实际床位使用天数、全院科室汇总的人员数、全院科室开放病床数等。通过不同时期科室之间的纵向对比，确定科室劳动量的增减；通过不同时期科室之间的横向对比，确定各科室的人数。
（二）业务技术指标的核定
就业务技术指标而言，其包括治愈及好转率指标、诊断符合率指标、门诊三日确诊率指标、抢救成功率指标、手术感染率指标、入院三日确诊率指标、死亡率指标、病床周转率指标、平均住院床日指标、病历书写合格率指标以及床位使用率指标等。上述指标中存在着诸多软指标，这些软指标系统通常难以对其实现自动检索。
（三）经济指标
1、确定消耗。一是软件自动检索报告期内卫生材料、低值易耗品与医疗收入之比，将其通过与基期对比，能够得出科室合理的消耗额，并对科室的管理水平进行科学评价；二是病区印刷品的使用依据使用床日数比，基期与报告期比进行确定；三是依据办公费用、业务费用合理确定报告期与基期数据；四是其他。以辅助部门的费用为例，可依据病床使用床日数或科室人数进行分配。
2、门诊、住院病人负担水平。通过对各科室门诊人次和住院床日费用基期与报告期相比，并对各科室之间横向比较，能够计算出全院平均数。同时，通过科室与全院平均数比较，有助于确定各科室的管理水平。
3、科室医保扣费情况分析。运用医院信息管理系统，采取医保中心医疗费用结算方法对全院各科室医保扣费费用和科室平均每人扣费费用进行计算。之后，通过对比基期与报告期，从而确定各科室的控费水平，并将其导出下发到各科室。
（四）行政科室的考核
行政科室的考核实质上是行政管理部门的考核，其主要包括两个方面：一方面是科室管理的考核，即软性指标考核（考勤、工作量考核等）；另一方面是软件中费用定额的考核，即硬性指标考核（工资考核、办公费考核、电话费考核以及招待费考核等）。通过对比基期和报告期，结合全院人均数和人均定额之间的比较实现综合评价。
（五）各科室总奖金的确定。依据工作量指标、质量指标、科室管理指标以及经济指标等综合计分考核，上述指标的考核需严格遵循国家政策法规，对于科室管理指标而言，其可结合国家相关政策对其一票否决。
参考文献：
[1]谢爱娟.医院绩效考核的研究现状、局限与展望.现代医院管理.2012（02）.
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