民营企业个人资源管理论文

摘要：人才资源是第一资源，是企业取得竞争优势的关键要素。人才资源问题，说到底是人才资源的管理问题。本文分析了民营企业人才资源管理的瓶颈，提出了解决民营企业人才资源管理瓶颈的对策。关键词：民营企业人才资源管理民营企业对国民经济发展和贡献越来越显著，民营企业的发展成为推动经济发展的重要力量。以下是小编精心整理的《民营企业个人资源管理论文 (精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

民营企业个人资源管理论文 篇1：

浅议我国民营企业人力资源管理

摘要：对我国部分民营企业人力资源管理现状进行深入的分析后发现，我国民营企业人力资源管理在许多方面都存在着不足，包括管理者自身素质、管理方式的选择、防止人才流失、培训员工、招聘等。在总结这些不足的基础上，分析了我国民营企业存在的问题并提出了应对措施，主要包括提高管理者素质、打破家族式管理模式、满足员工薪酬福利期望、提供职业发展规划及相关专业培训、规范招聘等。希望本文的探讨能够对今后相关研究提供有益参考。

关键词：民营企业人力资源管理

0 引言

我国的民营企业自诞生起就存在人才不足的问题，加上落后的管理模式、薄弱的管理意识及一些管理制度上的缺陷，使得人力资源管理成为了我国民营企业尤其是中小型民营企业亟待解决的问题。因此，提高企业的人力资源管理水平就成为了企业发展的关键。

1 我国民营企业人力资源管理存在的问题

人力资源管理在形成和发展的过程中，除了对企业的产生和发展发挥了巨大的作用之外，在许许多多或成功或失败的企业当中，我们也不断的发现和总结了人力资源管理方面存在的问题，以下，将对民营企业尤其是我国的民营企业人力资源管理的现状及普遍存在的一些问题进行大概的总结和初步的分析，以期探寻怎样才能使人力资源管理在民营企业的发展中发挥更加科学有效的作用。

1.1管理模式不科学

民营企业管理模式中一种普遍的模式为家族式管理模式，企业的创始人由于自身素质、战略眼光、家族意识等方面的原因，会造成其创建的民营企业人力资源管理的整体观念淡薄，对人力资源管理功能存在片面认识，在用人方面存在着一些局限：不放心、不放权、不放手、不放胆，其招聘人员通常都是从亲戚朋友中招聘，提拔人才更是从亲属中物色，这样在企业中工作的人才可能都是“自己人”。一旦企业规模扩大，家族内人力资本积累便应付不了这些变化。可能造成企业内部关系庸俗化、复杂化、不便于科学管理与指挥，不利于人才培养和合理调配，甚至于造成人才的流失;优秀员工不能得到提拔，打击工作的积极性，产生消极怠工心理，造成企业效益下降。这些只是部分家族企业存在的一些人力资源管理管理方面共性的弊端，个别家族企业中的人力资源管理问题可能更为严重，这不但无法为企业的发展提供动力，反而约束和阻碍了企业的发展，最终被优秀的企业所淘汰。

1.2 管理者素质不高

企业管理者包括企业的创建者、最高领导层、各部门领导等，当然其中包括人力资源管理的负责人，他们的自身素质不高将对民营企业的发展产生消极的作用。首先，思想不够重视，认识水平不到位。民营企业管理者的素质在某种程度上决定了企业的发展和实力。许多企业经营者认为企业是自己的，用什么人，用多少人，怎样使用这些人，怎样管理这些人，都是自己的事情。合适的留下，不合适的可以尽管换，缺乏对人才的尊重。有的企业内甚至没有设立人力资源管理部门，也没有配备人力资源管理人员，招人、用人等人力资源管理工作，都由老板负责。有的企业虽然设置了人力资源管理部门，但只把职能定位在人员调配、档案管理、工资、福利和劳保等日常行政事务，只从事静态的、被动的管理工作，几乎不参与企业的决策。其次，企业管理者信誉差。民营企业出于利益考虑，往往较重视对客户的诚信，但当企业发展到一定规模后，其局面不是一两个人能掌控的，有些管理者可能都不认识自己的员工，没精力进行细致的管理，更谈不上兑现对于员工们的承诺。有些管理者对员工的各种合理物质精神需求不重视，特别是许下的诺言总以各种借口不予兑现，使人感觉被欺骗，不走人气难消，只好走人了。因此，企业管理者对员工不讲诚信是人才流失的直接原因。

1.3 招聘过程不规范

人才的招聘是企业人力资源管理的基础，所招聘的人才一方面必定是企业所需，另一方面其必须认可企业的发展目标与发展模式，接受企业文化，并具有与企业领导者和管理层统一的价值理念。目前，在一些民营企业中，存在人才招聘随意性强，没有原则和计划，或者有原则和计划但很难严格落实等问题，造成了人情招聘，受贿招聘等现象，所招聘的人员许多都不能满足企业要求，既浪费了企业的人力物力资源，又耽误了企业用人的需要。

1.4 培训制度不合理

培训是人力资源开发的重要手段。许多企业投入了大量的人力、物力、财力对员工进行培训，但有些员工对培训毫无兴趣，参训的积极性不高，这样的培训效果非常有限，无法达到预期目的。

1.5 人才流失严重

民营企业人才流失问题也成为制约企业发展的重要因素。当前，民营企业人才流失问题愈发严重，员工流失快，人才稳定难。民营企业中高层管理和科学技术人才任职时间普遍不长，平均仅2～3年。在民营企业中，造成人才流失现象的原因比较多，主要包括以下几个方面：

1.5.1 员工对企业缺乏信心

人才选择了企业，一方面是因为其薪酬可以满足自己生活需求，另一方面因为企业可以为员工的职业发展提供良好的平台和环境。因此，如果企业自身的管理问题十分严重甚至十分混乱，企业的前景因为人力资源管理问题而不乐观，这就难免造成员工对企业本身的实力或发展前景失望，认为自身在企业中得不到生活的基本保障和发展的机会而跳槽。

1.5.2 员工缺乏职业安全感

企业经营者以“炒”代管、员工职业生涯计划难以实现、工作压力大、缺乏职业安全感。由于企业人力资源管理者管理方式简单粗暴，动辄辞退员工，这就造成企业内部员工人人自危，对个别真正适合企业发展所需的人才造成了工作压力大，缺乏职业安全感的影响，让其怀疑自身是否可以长久的留在企业中，是否会被轻易的辞退，在企业中是否能够真正实现其职业生涯的规划，因此最终选择跳槽。

1.5.3 员工薪酬制定不合理

企业薪酬结构不合理、工作标准过高等原因不同程度地导致员工跳槽。有的民营企业家由于自身认识的原因，认为目前的劳动力市场还是供大于求，因此制定出了不符合市场发展的薪酬体制，出现了工资标准低而工作量大的不平衡现象。殊不知，无论怎样的员工，只要从企业流失，都会或多或少的带走商业、技术秘密，带走客户及其他资源，频繁的更换员工，不但使企业蒙受直接经济损失，而且增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和整个组织的气氛。

1.5.4 员工绩效考核不科学

从员工的角度讲，一个企业的奖励机制是员工衡量是否愿意留在企业工作和发展的重要因素，因此，民营企业能否建立和健全一个适合企业自身的奖励或激励机制，将在很大程度上影响企业的用人质量。在我国，大多数民营企业的奖励机制还是传统的经济奖励，忽视了员工的其他方面的需求。

1.6 其它问题

除以上民营企业在人力资源管理方面存在的共性的问题之外，有些企业还存在个性问题，如：有些企业在人力资源管理的理念及方式上只会照搬其他成功民营企业，没有从自身情况出发，探索与自身的实际情况相结合的管理方式，造成了排异现象，但又无法及时的发现问题，最终制约了企业的发展;有些民营企业不能与时俱进，用发展的理念去提升人力资源管理水平，吃老本，思想僵化，与市场脱节，没有先进的人力资源管理理念和模式，影响了企业的用人机制，限制了企业的发展;还有些民营企业在成立之初的一些好的人力资源管理理念及制度在中后期无法得到继承和发扬，也就是人力资源管理理念和方式不稳定，变动大，不利于企业发展。

民营企业遇到的这些问题时，其管理者该怎样去理性的看待，科学的分析，合理的解决呢?以下，提出了相应对策，希望能为民营企业管理者提供一些有益的参考。

2 解决我国民营企业人力资源管理存在问题的对策

2.1 弥补家族式管理的不足

前文已经提到，民营企业家族式管理有很多弊端。那么怎么才能避免这种弊端对企业造成的危害，或者说怎样将这种危害程度降到最低就成为需要考虑的问题。可以制定一个适合自己企业长远发展的制度，家族人员仍然相对(或者绝对)的控股，企业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，在相当程度上家族仍掌握了企业的经营控股权，但是企业中很大部分中高层经理人员甚者总经理都是非家族成员，基本实现了社会化，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业。这样一来就全面打破家族产权一股独占的封闭结构，通过吸收社会资本和产权流动形成合理的股权结构，但形势可多种多样，按照公平竞争原则能力较低的家族成员要将职位转移给优秀的社会经理人;完善以董事会为核心的公司治理机制;重构企业文化等。使所有的非家族员工能够更加积极主动的参与到企业的建设和发展当中去，逐渐形成员工自身的归属感和主人意识。

2.2 提高企业管理人员的素质

首先，民营企业家要确实下决心提高自己的素质。只有民营企业家发自内心地要求，并认真去做，才能确实提高自己的素质，提高自己的认识，提高自己把握机遇和解决问题的能力，提高自己的战略眼光。其次，民营企业家要走出思想的误区。一个人的能力是有限的，特别是大多数的民营企业家并未接受过专门的企业管理的训练，实践经验比较丰富，而理论水平相对缺乏。从实际出发，选择一些合理的培训课程，给自己及时充电弥补自身条件的不足。第三诚信待人。相信中层管理人员，相信他们有能力有水平承担起企业决策与管理的重担。要对管理层及员工兑现自己的承诺，把自己的诚意以实际行动传达给员工，管理方面实行科学、合理、人性化的管理方式。

2.3 科学规范的实施招聘

为改变民营企业人力资源管理尤其是人才招聘环节的盲目性、随意性，应该从以下几方面着手对企业人力资源管理进行改进。

首先，应该端正企业拥有者和管理者尤其是人力资源管理者的态度，使其真正认识到人力资源管理对于企业生存和发展的重要性。其次，建立健全的招聘机制，要优势吸引、严格筛选、合理引进、科学录用人才，用合理的聘用机制完成对人才的引进、录用。另外，要建立合理的用人监督机制，给予用人监督部门一定的权利，通过考核，考察等手段对所招聘的人才进行评估，以合理判断其是否为真正适合企业要求的人才，查漏补缺，从而从根本上避免了人情招聘和受贿招聘，使得真正的人才处于需要的岗位，发挥其更大的作用。

2.4 建立科学合理的培训制度

首先要明确员工培训在员工成长方面的重要作用，不要将其作为一项面子工作去敷衍，只有端正了态度，才能把工作做到实处。其次，要根据企业的具体情况选择培训方式。一是采取请进来的方式，即根据企业发展和职工自身未来发展的需要，有针对性地设计课程，聘请相关的机构和人员来进行培训。二是出去参加培训班，即根据企业发展和职工自身的需要，由单位组织或由职工自己报名参加某些学校或培训机构举办的培训班。培训不是单方面的投资，除了企业要投人资金外，员工还要投入时间和精力。因此，培训后员工总是期望能够以某种方式得到回报。如果企业给予的回报不及时，员工认为培训前后在企业中没有什么改变，就会通过跳槽选择更好的工作环境。因此创造良好的学以致用的环境，提供更有挑战性的工作、提高受训员工报酬等方式承认员工通过培训努力的结果，对于留住培训员工至关重要。最后，企业要建立培训效果评估制度。对培训的反应、学习效果、行为、结果进行评估，要注意将培训与绩效考核、薪酬体系的完善有机地结合起来，与员工的加薪、晋升、淘汰等切身利益相结合。

2.5 健全薪酬奖励机制

针对前文提出的人才流失问题严重等现象，要发现问题所在，并逐一进行合理的解决。

首先，要让员工对企业有足够的信任感和归属感，领导者应该对企业的发展方形进行明确的把握，并及时的让员工了解企业的现状和发展目标，让员工对企业的未来有足够的信心，让员工体会到在企业中不但可以得到生活的基本需求，还可以实现自我的事业和人生价值。其次，人力资源管理的方式也要寻求改变。除了在招聘环节严格把关外，在用人过程中，如果发现了员工不再适应当前工作岗位，可以考虑通过继续培训，换岗等方式来解决问题，尽量避免简单粗暴的直接辞退方式。这样会让所有员工感觉到自己所在的企业是一个人性化的，负责任的企业，是可以切身的为员工的发展考虑的企业。最后，薪酬的保障和激励奖励制度要进一步完善。激励的运用是以人的需求为突破口的，它通过满足组织成员的需求以促进其工作积极性。对不同层次员工要要用不同的激励手段，比如薪酬奖励，目标激励，情感激励等方式。

3 结语

通过以上论述可见，在当今的经济高速发展的背景下，我国民营企业的发展也进入到了一个新的阶段。在这种大背景下，民营企业管理者更要端正态度，重视人力资源管理，提高认识水平，不断培养创造能力，应用科技的能力和制度的适应能力。同时要使专业技术人员具有技术改造和新产品的开发能力，调动所有员工的工作积极性，营造良好的企业文化，培养员工的主人翁意识和爱岗敬业的精神，用更加科学、合理、高效的方法进行人力资源管理，这样才能使企业在日益激烈的竞争中取得长远的、健康的发展。

参考文献：

[1]曾国平，张甲庆，刘艳等.金融危机下的我国企业人力资源管理:挑战、机遇与对策[J].科技管理研究，2010，30(10)110-112.

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[3]杨鲁梅.中小企业人力资源管理探讨[J].商场现代化，2010，(15)111.

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[5]孙立新.人力资源管理在现代企业经营中的实施研究[J].中国商贸，2010，(23)38-3.

作者：刘伟 董娜 由新宇 刘貌貌

民营企业个人资源管理论文 篇2：

民营企业人才资源管理探析

摘要：人才资源是第一资源，是企业取得竞争优势的关键要素。人才资源问题，说到底是人才资源的管理问题。本文分析了民营企业人才资源管理的瓶颈，提出了解决民营企业人才资源管理瓶颈的对策。

关键词：民营企业 人才资源 管理

民营企业对国民经济发展和贡献越来越显著，民营企业的发展成为推动经济发展的重要力量。大量民营企业的快速发展的主要驱动因素是企业创业者对市场机会、国家政策的成功把握，但企业成长到一定规模后，企业规模扩大与管理能力不足的矛盾使得不少民营企业或多或少出现了发展的停滞，甚至衰退、倒闭的现象，表现出明显的发展瓶颈。有的民营企业虽然察觉到企业发展到一定阶段需要人才的支撑，对专业人才的吸引力的措施也在加强，但是由于企业缺乏系统的人才管理制度，出现人才引不进留不住的情况。本文总结了民营企业人才资源管理的典型问题，剖析其中原因后，提出了解决方法。

一、民营企业人才资源管理的瓶颈

1、民营企业领导人的素质影响企业发展 我国民营企业起源于上世纪80年代初，大多民营企业创始人很大程度上凭借的是对国家政策和市场机会的敏感，抓住了企业发展的机会，获得了成功。随着企业的发展，他们没有从战略的角度充分认识到企业的发展与企业高层管理者素质关系重大，没有意识到企业高层管理者对下属的成长与发展具有不可推卸的责任。企业领导者的个人素质直接影响到企业的发展，什么样团队能胜任企业的管理工作是民营企业必须考虑的一个重要问题。

2、人才资源管理制度的不规范导致人才流失严重 多数民营企业是白手起家发展起来的，创业者文化层次不高、知识结构单一，随着企业的发展壮大，加之市场对企业发展在技术与管理上的牵引，企业领导者逐渐认识到知识与技术的重要性，纷纷招聘高层次的专业人才到自己的企业。但在现实工作中，企业制度不规范且缺少企业文化与经营理念的支持，制度的系统性、规范性与可操作性不强，领导者决策随意性大。这些人的专业意见与民营企业磨合困难，甚至冲突严重，直接影响到他们的工作热情和专业发挥程度，很多人在短暂几个月磨合后就离职，长一些的能达到一两年，但超过三年的实属凤毛麟角。一项有关中国民营企业发展的调查数据显示：在人才流动方面，一般优秀企业的人才流动率在10~15%左右，而中国的民营企业的平均流动率却接近50%，有的甚至高达70%。这些人才的流失不仅带走了技术秘密，也带走了客户，增加了企业人才重置成本，严重地影响了企业工作的连续性和工作质量，也影响了在职员工的稳定性和效忠心，对民营企业造成严重损失。

3、为吸引人才的高薪政策没有产生合理的回报 民营企业为从外部吸引优秀的专业人才，保留内部人才，企业大多参照外部市场薪酬水平制定了具有竞争力的薪酬标准，但往往缺乏科学的保证内部公平的分配机制，没有建立起绩效导向的考核机制，使得人才的潜力并没有充分发挥，出现成本控制、质量管理等专业方面的管理不完善，在激烈竞争的市场环境中，这些企业的利润没有达到预期的结果。从股东的角度看，对人才的高薪投入并没有产生应有的回报，产生所谓的“老板为员工打工”的现象。

二、民营企业人才资源管理瓶颈的剖析

1、企业战略不清晰，导致高层人才流失 民营企业往往没有形成明确的战略规划，即便有战略规划也只是在个别决策层者的头脑中，并没有清晰地表达出来成为全体人员共同认可的发展目标。根据马斯洛的需求层次理论，企业的这些核心骨干早已解决温饱问题，他们追求的不仅是金钱，更追求的是事业目标的实现和人才价值的体现。但现实情况是，在摸不到老板的战略思路的前途下，只能听命于老板在具体事务上决策干预，缺乏对事业长期发展方向的深度参与和实质认同。这种简单的高薪，缺乏长远发展规划的事业，对这些中高层人才没有足够的吸引力，离职率高也就在所难免，同时也直接影响下属员工的工作心态，工作成果也不能达到高水准。

2、部门、岗位职责不清，人才资源管理基础条件薄弱 部分民营企业经过高速发展具有相当规模，旧有的组织结构以不适应企业发展的需要。表现为组织结构设置不合理，部门职能重叠或空缺，分工不清，多头指挥，人员配备不当。因没有一个有效运作的组织体系，使得组织绩效评价缺乏客观的标准，激励功能作用不强，人才资源管理的基础薄弱。

基本的人才管理制度不健全，对人才的招聘、录用、培训、考核、晋升和辞职、辞退等工作没有一套科学、合理的制度，人才管理上往往凭领导者的经验和主观判断。企业领导人注重血缘、亲源关系，因人设岗，不论能力高低都被安排在重要岗位;对引进的人才，岗位设计不合理，职责过大，要求苛刻，很难进入决策层，这也是难以留住高素质的人才的一个重要原因。

3、薪酬与绩效管理缺乏科学方法，激励机制不完善 薪酬体系不合理，不能真实反映岗位和业绩的价值。民营企业在薪酬与绩效管理方面常出现下面两种情况：一种情况是企业为提高工作效率，开始尝试奖金与绩效挂钩，但前期的岗位分析评价、绩效考评体系等基础性工作不到位，导致考核无法拉开差距，加之浮动奖金的比例较小，对整体薪酬的影响有限，这样的直接结果就是“干好干坏一个样”。第二种情况是企业将人才工资与奖金的激励功能错位，把绩效薪酬视为薪酬的主体，基本薪酬等处于次要地位。造成有的企业年度发的奖金很多，年收入加起来不比外资企业少，但是难以吸引到一流的人才。

三、解决民营企业人才资源管理的对策及建议

为了实现民营企业从经验管理为主向科学管理过渡，人才资源管理应从“人治”转向“法治”，依靠组织体系实现企业目标，充分发挥各岗位的作用，调动企业骨干的积极性，必须基于系统思想解决人才资源管理瓶颈。

1、构建清晰的企业战略，指导人才资源管理实践 组织力量，将企业老板的发展思路清晰地表达出来，并结合企业系统的外部环境分析(外部环境变量、产业分析)、内部环境分析(企业内部资源分析)，找到将企业外部机会与内部优势匹配的战略，作为企业一切行动的指南和目标。在企业战略明确的情况下，制定企业人才资源管理战略，做好人才资源规划，指导人才资源管理实践。一个组织的人才深信其所从事的事业有广阔的前景和崇高的社会价值时，他们就会充满热情、才思敏捷、积极进取，就会最大限度地发掘自己的潜能，并与企业风雨同舟，为实现自己和企业的共同目标而奋斗。

2、根据企业发展战略，调整支撑战略实现的组织架构 确定企业关键职能，分析面向客户的重点流程，调整组织架构，合并交叉职能，设计相互制衡、有效协同的岗位机制。再配以适当的制度，确保合理的集权与分权。提供人才可以施展才能的舞台。

3、建立人才资源管理制度，实现科学化管理 管理的价值体现主要通过制度，或者说体制得以实现。大到一个国家，小至一个团队，制度的力量和重要性不言而喻，制度的比较优势是企业核心竞争力的重要组成部分。解决人才资源的问题，实现企业人才资源管理水平的提升，最终要落实到制度。制定符合企业发展实际，符合现代人才资源管理理论和经验的人才资源管理制度对于企业发展与进步具有突出重要的意义。

事实上，企业的人才资源管理制度是一个多角度、多层次的制度体系。大到企业的人才资源的战略选型，小到人才的筛选管理制度。笔者仅就人才资源管理中起关键作用加以提出，主要包括人才资源规划管理制度、招聘管理制度、培训管理制度、绩效管理制度、薪酬管理制度以及职业生涯管理制度，以上各项制度互相配合确保企业战略目标的实现，保证企业和人才共同发展。

基于科学的方法制定薪酬管理制度与绩效管理制度。薪酬制度不仅直接能够对企业的人才产生激励，更重要的是它会反过来对企业人才资源的来源以及价值创造过程本身产生影响。薪酬制度设计要遵循三个基本原则：首先是外部公平性，这需要企业了解本行业的薪酬水平，然后考虑企业的价值取向，以行业水平作为参考，确定企业的薪酬水平，以达到外部公平。其次是内部公平，需要将人才分门别类，在考虑岗位价值的基础上，针对每一类人才分别设计相应的薪酬结构。再次是人才自我公平，制定公正合理的绩效考评制度，积极而又有效地管理员工绩效，充分调动人才的积极性和创造性，将人才的薪酬与其考核结果挂钩，确保达到自我公平。企业可以考虑对核心管理和技术人才，鼓励他们以资金或自身的人力资本入股，通过适当分配股份使人才与企业利益共享，把人才自身的利益与企业的发展联系起来。

4、职业经理人的引进 企业发展到一定规模，必须考虑建立领导团队的问题，注意吸收企业外部专业人才，特别是有实践经验的高层次的企业管理人才承担企业主要主要管理岗位，改变目前经营管理队伍的结构，使企业管理科学化、专业化。同时企业老板们调整工作重点，从具体业务指导和事务决策中解脱出来，借助职能部门建立人事、财务、投资、战略等职能管理，通过选拔职业经理人，建立良好的计划预算机制和例外管理机制，在保证企业良性发展的范围内给人才充分授权，发挥下属积极性，老板们集中时间思考企业发展战略，促进企业跨越式发展。

总之，民营企业的人才管理瓶颈的解决，必须在企业战略的指导下，构建实现战略的载体，制定人才资源管理管理政策与制度，使民营企业从产品成功型企业转变为企业成功型企业。

参考文献：

1、加里·德勒斯.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，1999.

2、余凯成、程文文、陈维政.《人力资源管理》[M] 大连：大连理工大学出版社，2001

3、劳伦斯·S·克雷曼：《人力资源管理—获取竞争优势的工具》，孙非等译，[M].北京：北京机械出版社，1999版。

4、熊军.为民营企业员工的流动限速 [J]. 人力资源， 2005，第11期

5、肖曙光.新世纪人力资源管理的发展趋势 [J]. 企业研究，2006，第1期

作者：吕小瑞

民营企业个人资源管理论文 篇3：

民营企业心理契约管理探讨

摘要：心理契约的本质是现代组织及其成员对无形的心理内容的一系列期望。把心理契约的概念引进民营企业人力资源管理，探讨民营企业人力资源管理的心理契约具有十分重要的现实意义，心理契约的构建贯穿于民营企业人力资源管理的各个环节，尤其要重视人员招聘方法，做好科学的职业生涯管理，营造良好的工作环境。

关键词：民营企业;人力资源管理;心理契约

人力资源是生产力发展各要素中最重要的资源，是创造财富的主体。目前，我国中小民营企业在人力资源管理方面存在着诸多问题，已成为制约民营企业快速成长的瓶颈。加强民营企业心理契约管理，将对民营企业吸引、激励和留住优秀员工，充分激发其积极性、主动性和创造性发挥重要作用。因此，心理契约管理的作用已格外凸显出来。

一、心理契约的涵义

“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩(E. H. Schein)教授首先提出的一个概念。他认为心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”心理契约的本质是对无形的心理内容的期望，它是一种关系性契约。它虽然不是一种有形的契约，但它确实又发挥着有形契约的影响。心理契约可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为条件是动态的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之;每一位员工为企业的发展作出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的预望。

在民营企业人力资源管理中，劳动契约是最基础的形式。这种契约是当事人之间的法律，通常尽可能排除感性因素，倾向于理性的冷冰冰的条文规定。但在实际生活中，在契约主体履行义务过程中，契约主体又是一个活生生的人，不免夹杂情绪，如果没有一种有效的心理调整机制，在严重情况下，契约主体会偏离契约目的，导致违约情况的发生。

二、民营企业必须重视心理契约

1、重视心理契约是树立员工正确的价值观的需要。大量的调查数据表明，民营企业员工在追求物质利益的同时，更大程度上追求的是对其价值的证明。对他们最有力的激励是对其价值观的报偿，通过理念和价值观来吸引并留住员工的全力以赴的精神，企业员工全力以赴的精神靠商业契约难以达到。

2、重视心理契约是增强管理和技术人员才干的需要。管理、技术工作具有创造性，自主性很强，在专业范围内拥有很大的自主权，一纸契约无法对专业要求进行说明，也不可能体现管理、技术工作的创造性特点，为了使管理、技术人员不仅能够更好地发挥专业领域内的经验、知识、管理、技术才能，而且能够激发其灵感、提升其科研能力，就必须着力营造干事创业的心理氛围。

3、重视心理契约是人的性格特点使然。人并非冷冰冰的没有感情的机器，他们的感觉和对环境的评价都带有情绪成分，他们的努力程度受情绪影响很大。从成就目标定向来看，管理、技术人员对自己的内在特质如智力、能力方面持有一种隐含理念。他们受过一定教育，情感比较成熟，自我发展和自我实现的动机很强。当他们管理、技术心理期望得不到满足，就会有较为强烈的情绪反应，心理契约虽没有一个确定的内容框架，但心理内隐的“诺成条款”往往决定着管理、技术人员的行为。

4、重视心理契约也是管理效益的需要。管理的目的就是要在组织内产生净盈余，在给定的资源约束条件下，以最小的成本获得最大收益。就民营企业引进管理、技术人员而言，需要付出高昂的成本，如果在管理、技术人员引进后忽视其心理期望，仍会流失，这就大大增加了民营企业的成本(比如协调成本、声誉成本、重新组织招聘的成本)使企业得不偿失。然而多数民营企业，重视劳动契约的管理，如管理、技术人员进厂时要签订有几年以上服务期的协议，管理、技术入股协议，很多待遇直接跟服务期挂钩等。这些规定尽管在短期内起到了一定程度的稳定军心的作用，但从长远来看，民营企业未能兑现给予管理、技术人员的人文关怀、信任氛围等心理承诺，其心理契约很容易被破坏。这种破坏过程往往是主观性的体验，有时并不一定表现出来，但其产生的负面影响却不容置疑。正如美国著名的管理心理学家施恩所说：“虽然它没有写明，心理契约却是组织行为的决定因素。”因此，从管理效益看，必须重视民营企业员工的心理契约，使得人力资源管理产生正的外部效应。

三、 民营企业心理契约的管理

心理契约的管理，应贯穿于民营企业人力资源管理的各个环节，其中人员招聘、培训开发、绩效考核、职称评定、人际关系等都是心理契约管理的重要环节。要建立企业与员工的心理契约，企业的内部培训和沟通就非常重要，通过培训让员工随时清楚地知道自己目前所处的位置，并时刻检查自己是否与组织的目标一致。许多民营企业的失败都源于最高管理层缺乏鲜明的目标和清晰的远景规划。作为最高管理者，需要具备前瞻性和战略眼光，同时要将目标坚定地贯彻下去，因为员工希望工作中有明确的方向感。企业如果建立了与员工的心理契约，就会大大提高团队的凝聚力和工作效率。民营企业在心里契约的管理中要把握以下关键环节：

1、人员招聘应重视“实际职位预知”。招聘过程是员工与组织的第一次正面接触，也是心理契约建立的最初环节。对最初建立的心理契约产生破坏性影响的问题主要是招聘过程中不切实际的推销。民营企业求才心切，招聘时往往夸大优势，并随意给应聘者过高的承诺。应聘者为能进入民营企业，同样夸大自己的优点，也给出过高的承诺。当应聘者进来后，双方都发现对方实际状况与自己期望有较大偏差，心理契约开始动摇，由于重新调整的过程十分困难，解职与离职就不可避免。就此，有人力资源专家提出了一个“药方”——“实际职位预知”。所谓“实际职位预知”，就是指在招聘时对职位的有利和不利方面作一个实事求是的、全面的介绍。实际的职位预知能缩小员工心理期望和现实之间的差距，较好地实现个人与职位、个体与组织之间的匹配，从而构建起良好的心理契约。

2、加强员工职业生涯管理。首先，民营企业必须有一个明确的发展定位。定位明确，许多问题迎刃而解，比如需要引进什么样的人才，大家要有共识。如果民营企业引进的目的和员工进厂的目的都很明确，就容易匹配心理期望。员工在做职业生涯规划时，也容易恰如其分的给自己定位。其次，民营企业应提供更多适用的培训进修机会，协助员工制定各时期的职业生涯规划，向员工传达企业是成就人才的地方、企业目标是企业发展和员工成长双重目标的统一，从而增强民营企业员工的工作满意度及对企业的忠诚度。

3、营造良好的工作环境。管理心理学认为，动机是激发人们工作积极性的内在动力，而这种积极性的发挥，还要看有没有实现其动机的环境和条件。民营企业能否为员工创造良好的工作环境，也是心理契约构成的核心要件。

第一，加强制度建设。俗话说：“没有规矩，不成方圆。”民营企业必须制定合理化、规范化、科学化的人事规章制度，并注意在实施中不断改革、完善。同时民营企业要增加制度的透明度，切实按照制度行事，用制度来约束和规范员工的言行，用制度来衡量员工的功过。使管理突破人情障碍，从而得以公正、有序地进行。

第二，实施客观公正的绩效考评。目前民营企业存在一些破坏心理契约的误区和做法，如晕轮效应、首因效应、暗箱操作、任人唯亲等，必然使员工因受到不公正评价而失去对民营企业的信任。因此，从构建良好的心理契约出发，必须建立科学合理的评价机制。

第三，良好的工作环境来自于内部和谐的人际关系。霍桑实验表明，组织中的人群关系状况不仅影响员工的积极性、主动性和协作精神，而且还会影响到员工对组织的满意度和忠诚度。在民营企业中建立和谐的人际关系，必须重视员工的主体地位。只有让员工在被充分信任的氛围中施展他们的聪明才智，用信任将彼此藕合在一起，才能形成民营企业和员工之间的“生命共同体”。为了调动员工的积极性，更好、更快地实现企业的发展目标，可以组织员工深入学习企业文化，探讨企业目标，用企业文化来团结员工，增加员工归属感;通过岗位轮换方式为员工调整工作岗位，安排员工到相应的工作岗位上，满足员工的成就感;设立企业建议信箱，让员工参与企业决策，满足员工的自我实现的需要;加强与员工的沟通，拉近感情距离，使员工对企业产生信任感;增加娱乐设施和娱乐活动，努力给员工营造一个和谐、舒适的工作、学习和生活环境，增加适当的学习和培训，使员工感受到企业的关爱，更加努力地工作。

第四，营造以人为本的企业文化。达成与维持“心理契约”要形成以人为本的企业文化氛围。健康向上的企业文化能在企业中创设出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。现代企业理论认为，企业员工把自己的工作自由与权利交给企业安排，是因为他们相信企业能够实现他们的愿望，能提供与之工作绩效对称的发展。建设以人为本的企业文化，实现人尽其能，人尽其用，高效开发员工的能力与潜力，无疑给达成与维持心理契约创设了良好的氛围、空间，增强了员工努力工作的热情与信念，激发企业与员工共同信守心理契约所默示的各自对应的“承诺”。

作者单位：邵阳学院经济与管理系

(编辑 雨露)

参考文献：

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[5]施恩.职业的有效管理[M].三联书店，1992.

基金项目：湖南省社科基金特别委托研究课题(编号：05JD009)。

作者：刘健喜　罗金华