企业文化塑造论文范文

企业文化塑造论文范文（精选8篇）

企业文化塑造论文范文 篇1

涵。也就是说，如果缺乏了深邃的思想作为保障，任何组织、团队，企业、机构，都将在一定程度上受阻，这就要求组织需要看到发展的本质，思想是发展的前提，拥有现代与时俱进思维模式，才能建立高效益、效率的现代经济体。

企业文化是存在于企业之中的共同的价值观和以共同的价值观为核心形成的准则、企业形象的集合体。它是一个企业的灵魂和精神支柱，对企业发生凝聚作用、激励、协调、约束和形象塑造作用。

企业的理念文化是用以指导企业开展生产经营活动的群体意识和价值观念。

企业价值观是指企业及其员工的价值取向，简言之，即对事物的判断标准。因为有了这一判断标准，所以，员工者知道什么是重要的，什么是可有可无的，什么是该做的，什么是不该做的，什么是可贵的，什么是要抛弃的。

打造优秀的文化，是一个复杂而长期的系统工程。一般而言，企业文化需经历5个发展阶段，第一是生存阶段，企业为生存奋斗，价值取向以目标为导向；第二是企业家代表企业文化阶段，以规则为基础；第三是团队代表企业文化阶段，以绩效作为基础，厚实的绩效帮助企业构建系统能力；第四是员工代表企业文化，以创新为导向；第五是企业文化真正形成阶段，这个阶段以愿景为导向，企业具有了核心价值能力，可以用文化凝聚所有人，从而获得强有力的竞争地位。

目前，我国大部分企业依然在企业家文化阶段，也有少部分企业具有以业绩为基础的文化，更少的企业在第四阶段，并且，我国还没有企业具备竞争性文化。因此，打造优秀企业文化需要立足现实、统筹考虑、长远规划、长期打造。

第一，要注重塑造企业核心价值观。核心价值观是企业在经营过程中坚持不懈、努力使全体员工都必需信奉的信条，体现了企业核心团队的精神，也是企业家身体力行并坚守的理念。企业文化的核心是价值观，表现为行为，即：企业的凝聚力，员工对企业的忠诚度、责任感、自豪感、精神面貌和职业化行为规范。企业文化建设始于核心价值观的精心培育，终于核心价值观的维护、延续和创新。这是成功企业不变的法则。为此，应当注重以下方面：一要着力挖掘自身文化。要注意从企业特定的外部环境和内部条件出发，把共性和个性、一般和个别有机地结合起来，总结出本企业的优良传统和经营风格，挖掘出本企业长期形成的宝贵的文化资源，在企业精神提炼、理念概括、实践方式上体现出鲜明的特色，形成既具有时代特征又独具魅力的企业文化。二要着力博采

众长。广泛借鉴国外先进企业的优秀文化成果，大胆吸取世界新文化、新思想、新观念中的先进内容，扬长避短，为我所用。三要根据塑造形成的核心价值观指导企业的实际行动。

第二，要重点打造以主业为核心的品牌。企业产品或服务的品牌与企业的整体形象联系在一起，是企业的“脸面”或“标识”。

第三，要充分体现以人为本的理念。“以人为本”是企业文化建设应当信守的重要原则。企业要在企业文化建设过程中牢固树立“以人为本”的思想，坚持全心全意依靠全体员工办企业的方针，把尊重人的个性、关注人的价值、激发人的潜能，作为企业文化建设的立足点。在企业文化建设中，应坚持以人为中心，用科学的机制激励人，用优美的环境熏陶人。要让员工有荣誉感、成就感和归宿感，有家的温暖。

同时，要尊重全体员工的首创精神，在统一领导下，有步骤地发动全体员工广泛参与，从基层文化抓起，集思广益，群策群力，全员共建。努力使全体员工在主动参与中了解企业文化建设的内容，认同企业的核心理念，形成上下同心、共谋发展的良好氛围。

第四，要强化企业文化建设中的领导责任。在建设优秀的企业文化过程中，领导是关键。

与此同时，企业要深入调研、制定规划，认真梳理整合各项工作任务，分清轻重缓急，扎实推进。要着力将核心价值观转化为企业文化规范，通过梳理完善相关管理制度，对员工日常行为和工作行为进行细化，逐步形成企业文化规范，以理念引导员工的思维，以制度规范员工的行为，使企业全体员工增强主人翁意识，做到员工与企业“风雨同舟、合力共赢”，真正实现“人企合一”，充分发挥核心价值观对企业发展的强大推动作用。

企业文化塑造论文范文 篇2

(一) 企业文化的内涵。

企业文化分为广义和狭义两个层次, 广义的企业文化是指企业生产经营过程中所形成的具有企业自身鲜明特色的精神文明和物质财富的总和, 包括物质文化、行为文化、制度文化和精神文化。狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。

(二) 企业文化的功能

1、导向功能。

导向功能是指用一种文化, 让员工在潜移默化中接受企业共同的价值观念, 形成一股力量向既定的方向努力。在激烈的市场竞争中, 企业如果没有一个自上而下的统一的目标, 就不能形成强大的竞争力, 也就很难在竞争中求的生存和发展。如果有了一个适合的企业文化, 就能对企业整体和每一个成员的价值取向、行为取向起到引导作用, 员工就会在潜移默化中接受共同价值观念, 使得每一个企业成员的言行和思想都能够符合公司所确定的标准, 不仅过程自然, 而且由此形成的竞争力也能持久。如日本松下之所以能够成为一个优秀的企业, 原因是它有七种精神:工业报国、光明正大、团结一致、奋发向上、礼貌谦虚、顺应时势、感恩戴德。松下的这种精神, 给每一个松下成员起到了很好的导向作用。

2、凝聚功能。

企业文化可以增加企业的凝聚力。全球第一大零售连锁集团沃尔玛亚洲人力资源部副总裁谭少熙说:“企业文化是企业的‘灵魂’, 它通过向员工宣传统一的企业价值观而将他们凝聚在一起, 这些价值观影响着员工的生活方式、行为方式和价值信念, 促使他们积极地为企业创造价值。”又如, 华为公司用文化来洗脑, 以华为文化为企业的灵魂, 以华为文化为导向。华为总裁任正非说:“最自信的企业最自信的是改造人的力量, 用一种思想聚集一群人迈向一个目标。这个思想就是灵魂, 目标就是导向。”

3、激励功能。

激励功能是企业文化功能中最重要的核心功能, 是指企业文化能使员工从内心产生一种情绪激昂、奋发进取的效应。优秀的企业文化能在员工行为中持久地发挥作用, 避免了传统激励方法引起的企业各种行为短期化和非集体主义的恶果, 使企业行为趋向合理。

4、约束功能。

企业文化是没有固定的条文来进行约束, 是一种约定俗成的东西, 是企业内部上下员工共同遵守的一种行为规范和思想道德准绳。成功企业的企业文化注重人的因素, 强调尊重每一个人, 相信每一个人, 凡事都以员工的共同价值观念为尺度, 而不是单纯以领导者个人的意识为尺度。

5、辐射功能。

它为外界传递企业的精神风貌、经营状况、管理风格、服务态度、产品竞争力等信息, 从而得到社会的承认和肯定, 反过来又对社会产生作用。

二、人力资源管理与企业文化的关系

人力资源管理 (简称HRM) 是指企业为了实现既定目标, 运用现代管理方法和手段, 对人力资源的获取、开发利用和保持方面进行的管理。企业文化与人力资源管理密不可分, 主要表现在:

(一) 两者的结合点是“以人为本”。

企业文化运用于企业管理, 确立的是以人为本。主张将培育良好的企业文化和发挥人的主导作用作为管理的核心。而人力资源管理强调以人为本, 利用现代科学技术和管理方法, 不断获取人力资源。由此可见, 企业文化和人力资源管理都是基于对人的管理, 强调以人为本。

(二) 人力资源管理体系是企业文化的完善手段。

企业文化的特征与企业人力资源管理政策与实践是紧紧联系在一起的, 它不可能脱离企业的正式制度而自发形成。企业文化并不是一种可以脱离物质条件而独立存在的纯粹精神, 也不仅仅是一种口号或精神鼓励, 它是一种以企业的人力资源管理以及其他管理为基础, 在长期实践中形成的一种综合性人际关系氛围。企业文化只有与企业人力资源管理结合, 才能真正发挥其精神激励等作用。企业文化的建设必须更为务实地通过人力资源管理过程贯彻企业文化。

在企业人力资源管理中, 要运用好造就人才的“七种武器”, 即重才、育才、聚才、掘才、引才、用才、留才, 把造就人才真正当作关系到企业兴衰的关键因素。首先, 要把企业的价值观念与人力资源招聘的准则结合起来;其次, 将企业文化的要求贯穿于企业人力资源培训当中;最后, 企业文化的形成要与企业的人际沟通机制相结合, 加强员工对企业文化的认同感和归属感。由此可见, 人力资源管理体系是企业文化推广与完善的重要手段之一。

(三) 企业文化影响人力资源管理。

企业文化作为当今新型的管理文化, 是现代企业管理的必然要求, 如春雨般“润物细无声”, 在人力资源开发与管理中起着重要的导向作用, 能为人力资源管理提供更好的发展土壤。企业文化能让员工切实感受到使命认同感, 使员工与企业步调一致, 追求一致, 目标一致。这也是企业人力资源追求的理想目标。

(四) 人力资源管理传承和表现企业文化。

人力资源管理中员工的选拔和聘用、培训、考评、晋升等无不刻上企业文化的烙印。在企业中, 人是企业文化建设的参与者、主体, 是企业文化的学习者、传播者, 人力资源管理重点在人的管理上下工夫, 只要企业进行企业文化建设, 就会贯穿到人力资源管理当中去, 由其进行传承具体的企业文化的思想和内容, 而且良好的人力资源管理会在管理层更换或在企业人员调整后, 继续传承正确的企业文化, 对企业文化建设的长远和持续性起到积极的作用。因此, 人力资源的管理必须与企业文化相匹配, 企业应该着力于建设一整套与自己企业文化相匹配的人力资源管理系统。

三、以塑造优秀企业文化为导向的人力资源管理

企业文化的建设很大程度上要与人力资源管理相结合, 才能使员工理解认同企业的价值观。

(一) 强调“以人为本”的管理意识。

企业在制定每一项人力资源管理政策和制度时都必须树立“以人为本”的价值观。企业的发展关键在人, 员工是企业最为重要的资源, 他们不仅有物质上的需要, 更需要被尊重和公平对待, 能够参与决策, 促进全体员工与企业共同发展, 从而实现发挥自己最大潜力的希望。以人为本的人力资源管理理念, 就是要求企业对员工个人发展权利的尊重。企业要关心员工, 认识到员工的重要性, 创造一种和谐的环境, 使员工认识到自己是企业的一部分, 像为自己工作一样为企业工作。比如, 日本公司非常注重对员工的培训, 一个员工长期在一个公司里工作, 不可能从事一种工作或一种工种, 往往要经过多次工作调换。为了员工能适应多种工作的需要, 企业必须有计划地进行培训。通过在整个工作中职务轮换的方法, 促使员工得以接触到各种不同的业务, 并且不断得以提升, 从而扩展员工们职业生涯的发展道路。

(二) 加强企业精神的培养, 注重培养员工的主人翁、民主、奉献的企业精神。

在人力资源管理过程中培养员工的企业精神。企业精神是企业文化的灵魂, 是人力资源管理与企业文化的精神支柱, 是企业价值观的体现, 是全体员工共同一致、彼此共鸣的内心态度、意志状况和思想境界。企业精神对企业的作用主要是激发员工的主观能动性, 鼓舞士气。企业精神的塑造过程一般经过三个阶段:确认阶段、倡导阶段和深化阶段。三个阶段密切关联, 层层递进。通过有效的企业人力资源管理, 在招聘中、培训中、考评中、晋升中培养企业员工的企业精神, 形成优秀的企业文化。

(三) 在招聘中进行企业文化的引导, 尤其是企业价值观念的导向性传播。

企业在招聘和挑选员工时就应当注意执行符合企业价值观为标准的招聘政策, “道不同不相为谋”, 企业要通过有目的的公关活动和广告宣传, 让潜在员工了解企业文化, 特别是企业的基本价值观念, 基本的原则和宗旨, 从而吸引那些认同企业价值观念的应聘者。企业要用合理的测试手段分析判定应聘者的价值倾向与企业的价值观体系是否一致。现实中很多招聘失败不是因为员工技术、技能或经验不足, 而是他们和企业的文化不相适应。只有当个人和企业文化相融合, 个人价值观和组织价值观相契合时, 个人的积极性才能得到最充分的发挥。

(四) 通过培训灌输企业文化。

培训是向员工传播企业价值观、企业精神, 指导员工的道德和行为, 进行职业道德和理想教育的重要手段。企业的培训体系要体现“以人为本”的精神, 不仅是技术和专业层面, 更要加强精神层面, 体现人文关怀, 更加贴近员工的需求, 形成具有本企业特色的培训文化。对于新招的员工进行企业价值观的培训, 帮助新员工了解并认同企业文化。对现有员工, 也应定期加强他们对企业文化方面的培训, 以不断深化员工对新的企业价值观的理解, 强化对企业的价值观和使命的认识。IBM这个蓝色巨人能够长盛不衰的秘诀就是它有着极其出色的员工培训。IBM新员工在培训中, 不同的价值观念和思维方式会发生激烈的碰撞, 对企业会有鲜明强烈的感受和印象, 不仅会使新的员工加快对企业已有文化价值观念的认同, 而且更重要的是, 它会给企业文化注入新的活力因素, 保持企业组织具有不断变革的动力。

(五) 企业文化要融入员工的考核与评价中。

将员工是否遵守体现企业文化的原则和体现企业核心价值观作为对员工进行考核和评价的重要标准之一。考评会影响员工的工作意愿和态度, 因此客观、公正的考评制度对一个组织来说至关重要。通过考评, 表扬奖励与企业文化相一致的员工, 鞭策与企业文化相违背的员工, 并引导其向着企业文化所认同的方向发展。通过对员工是否遵守企业原则和价值观的考评, 可以督促员工用正确的方式去获得业绩, 从而保证企业的长期利益。

摘要：21世纪人类进入信息社会, 经济全球化、全球产业结构调整等因素将引起社会剧烈的变革, 企业间的竞争已不单单是硬性指标的竞争, 更在于软实力的竞争, 特别是企业文化的重要性就更加明显了, 它在生产、管理、服务等实践过程中, 能充分发挥自觉能动性和创造性, 以较少的投入获取最大的效益, 并能正确处理企业、员工、国家三者的利益关系。

关键词：企业文化,人力资源管理,以人为本

参考文献

[1]李大军.中外企业文化管理知识.北京:企业管理出版社, 2002.

[2]白莉.浅谈人力资源管理与企业文化的关系.北京:石油化工管理干部学院学报, 2005.

文化塑造直销企业 篇3

而且，直销经过一个世纪的发展，已经成为具有鲜明特色文化的营销方式。

每一种文化，都会对周围社会有所影响，直销也是如此。

特点和作用

组织文化，是精神文化，是公司的“意识形态”,但却是引导组织人言行的强有力的工具。笔者将直销公司组织文化的特点归纳为以下几个方面：

一、反映直销方式的魅力 这是直销公司组织文化最为核心的一个方面，是公司文化的灵魂。众所周知，正规直销公司都有两大有形要件：优质产品和一套奖金制度。从学术角度讲，优质产品是直销事业的基础，是最能体现直销方式社会功能价值的标志。产品还具有支撑价格的重要作用。而奖金制度是直销公司的核心要件，也是核心竞争力。业绩优秀的直销商可以按照制度规定获得物质财富和精神“薪酬”（级别、称号、旅游资格等所蕴含的价值），满足不同层次的需要。

直销公司的理念，最常见的就是诉求直销方式的魅力。比如安利的传统理念：为穷人提供致富的机会；完美：建立完美事业，拥有完美人生；克缇：克缇直销事业帮您做自己的主人；永久：帮助人们白手起家；立新世纪：让生命更精彩（外表更靓丽，身体更健康，生活更绚丽）……

二、树立公司良好的公众形象 这也是直销公司组织文化的一个核心诉求点。《世界行为守则》制定的宗旨之一是提高直销的公众形象。组织文化具有塑造组织形象的作用，优良的组织形象又是组织成功的重要条件。直销公司希望通过建立某种组织文化达到提升公司形象的目的。比如完美有：“取之于社会，用之于社会”的理念；天狮有：“健康人类，造福社会，发展实业，报效国家”的理念；中山理科有：“发展健康产业，增强人民体质”的高度的社会责任感（理念）等等。

三、反映“以直销商为中心”的管理思想 组织文化作为一种管理哲学，是以人为中心的，组织文化是“人本”文化。加之直销是直销商直接售卖公司产品给顾客的零售方式，直销商是直销公司最重要的外部力量，因此，直销公司的组织文化常常反映“以直销商为本”的管理思想，着力建立直销商文化。克缇有六大信条：“扶助值得帮助的朋友，你就会有福气；敬爱家人朋友，也必得人尊重；把喜悦与人分享，喜悦也必会更加丰盛；奉献爱心不求回馈的人永不缺欠；爱自己的事业，诚实对人，必得成功；事事讲求分享，代代永得平安”。

四、导向、规范作用 组织文化具有整合功能，“要求”组织人的行为应当符合组织的价值观和目标。对直销商的管理是直销公司管理的重点和难点，一些直销公司通过制定有针对性的理念引导、约束直销商的行为。比如中山理科有“诚信经营”的理念。

五、差异性 一些直销公司的组织文化具有个性化的特征。比如理科有“弘扬民族文化，共享美好人生”的经营理念；南方李锦记有“专心做中草药保健品，推动传统中药现代化”的经营理念。

直销公司丰富多彩的组织文化，在行为引导、改善企业形象、组织凝聚力、激励、组织规范等方面发挥了巨大的作用。由于直销商与直销企业只是伙伴关系，组织文化发达的企业当中，文化的作用要强于直销商合同、守则的作用。

辐射方式

每一种文化都具有不同程度的社会影响力。组织行为学将组织文化的影响力称为组织文化的辐射功能。在一个直销市场，直销公司的组织文化作为社会文化大系统的一个子系统，对所在城市、地区甚至国家的社会大众和企业公民具有辐射影响功能。那么，这种文化是如何向社会文化市场辐射呢？简单而言，主要有三种辐射形式

一、产品辐射 优质产品是直销公司的要件，又是组织文化重要的载体，其品质、科技含量、性能价格比都能折射出组织文化。

二、服务辐射 在中国这样的市场，在服务方面，消费者对直销公司服务质量的评价与下列三个因素存在正相关：一个因素是店铺数量和功能性。二是咨询和相关服务。优质产品具有一定的科学知识和功能，这些产品信息靠广告很难一下子让消费者弄明白，这就需要直销商耐心细致的口碑介绍、示范、开大会，甚至让消费者亲自体验产品。

最后是售后服务

服务辐射比单一产品辐射的效果要强烈。

三、媒介传播辐射 借助媒介传播组织文化分为两种情况：公司主动地传播行为和社会媒介的传播活动。

安利公司有一本内刊《安利新姿》，据说发行数量巨大，在安利公司组织文化的传播机制中占据重要地位。2003年初，完美公司的产品被选入人民大会堂精品展示中心，供全国人民和世界人民参观了解，并获得了完美组织文化的产品辐射和媒介辐射双重相乘效果。这些都是公司精心策划的媒介传播行为。

社会媒介的传播活动。以本刊为例，2004年已经成功举办多次全国性直销学术交流研讨会。由于社会媒介，特别是专业性文化媒介的传播渠道宽阔畅通，对组织文化的传播质量更好，效果也更为强烈。

对企业的影响

随着2005年直销方式的再度放开，直销公司的组织文化会对中国的企业和企业文化产生什么影响呢？笔者归纳为“六个意识增强”

一、产品创新、创优意识增强 反映直销魅力的文化，很重要的一个方面是反映健康产品、美容产品的文化。由于开放后会使这些产品的市场竞争进一步加剧，相关企业会增强产品的创新、创优意识，并且会辐射到其他企业；

二、利润意识增强 直销公司都有“致富”的文化。由于产品品质和直销渠道的“升值”作用，使得直销公司能够获得比较高的利润，这会对其他企业产生比较强烈的辐射影响，利润意识会有所增强；

三、渠道意识增强 直销公司的本质，不是生产性企业，也不是贸易代理公司，那是什么呢？是直销这种销售方式，这种渠道，直销公司组织文化的核心也可以说是这种渠道的文化，这种特色文化会对其他企业产生辐射作用，渠道意识会有所增强；

四、文化激励意识增强 组织文化具有一定的精神激励作用。直销公司反映直销魅力的文化、树立良好企业形象的文化，通过直销商的口碑传播和内部刊物、资料、VCD以及一些社会媒介，如出版向上文化氛围的书籍、专业直销杂志等等共同的辐射作用，有助于增强其他企业的文化激励意识；

五、培养组织人的意识增强 直销公司组织文化的一个特点是“以直销商为主角”的管理思想，这是直销公司组织文化极为重要的组成部分，这种文化的实质是重视对直销商队伍的培养建设，通过辐射机制，有助于促使其他企业对组织人的培养意识的重视；

六、建优质公司文化的意识增强 有业界人士指出，直销是一种先进的营销方式。对此，笔者也表示一定的赞同。为什么呢？一个原因就是直销公司的组织文化符合组织文化理论的发展潮流，形成了特色，并且发挥着导向、凝聚组织、激励、规范等种种不一般的作用。所以，从这个角度来讲，直销方式有一定的先进性。直销公司建立优质组织文化的做法具有示范作用，有助于提高其他企业建立优质公司文化的意识。

总结暨未来

有的朋友希望笔者将直销公司的组织文化和影响用最精炼的语言概括总结出来。

对于概括直销公司的组织文化，笔者认为换一个角度更好，将这个问题升格，并杜撰了一个词语：直销文化。直销文化是什么呢？直销是三种文化。

第一种文化是优质产品的文化 研究、开发、生产、销售、使用优质产品，这就是这种文化所倡导的；

第二种文化是美好生活的文化 身体要健康、形象要出众、事业要成功、财务要自由、精神需求要满足，还要时间自由等等，这是这种文化所倡导的；

第三种文化是直销商文化 这种文化倡导企业以直销商为中心的种种文化。

对于直销文化的影响，可以概括成四个字：积极向上。上文谈到的“六个意识增强”，其实说的也是这四个字。

所有的影响都将发生于未来！

开放以后，随着直销方式在中国得到进一步规范化、法制化，直销方式的社会功能价值会越来越被社会大众所认可，优秀的直销文化也会对社会文化大系统产生一定的积极影响，对一些企业及其企业文化产生更显著、更深刻的影响。

附录

组织文化理论

1980年，日本的国民生产总值达到10,300亿美元，占世界生产总值的8.6％，跃居世界超级经济强国之列。这一事实成为20世纪世界经济的一大奇迹，构成了对美国经济霸主地位的主要威胁。1981年，美国对日本的贸易逆差近200亿美元，达到了历史最高水平，占到了美国贸易赤字总额的50％。人们跳起脚来惊呼：“桃太郎”生吞了“山姆大叔”！

震惊之余，美国人不得不考虑，是什么力量促使日本经济持续、高速地增长呢？一个弹丸小国，资源匮乏，科技也远不比美国发达，日本人凭什么实现了经济的迅速崛起？

研究的结果是，日本的管理比美国的好，日本组织内部有一种巨大的精神因素在起作用，这就是日本的组织文化、组织精神。于是，关于企业组织文化的研究盛行起来，组织管理理论也发展到了第四个阶段：组织文化阶段。

关于组织文化，现在还没有被广泛接受的定义。有一种精神文化说认为，组织文化是以价值观为核心的，包括信念、作用、传统文化等在内的精神现象。组织文化是一种管理哲学，是以人为中心的。

在具有强烈文化的组织中，人们的行为在很大程度上为组织文化所左右（组织文化的作用参见本文有关内容），管理规则、管理制度的作用被大大地削弱了。

建立组织文化有一些原则，如要确定组织的价值观、重视对组织人的培育、继承组织优秀的文化传统、重视对组织人的激励等等。

塑造企业文化 促进企业发展 篇4

——欧威尔公司文化建设总结报告 调查时间：2011年10月5号

调查人员：……..科学发展的第一要义是发展，但在发展的同时也要重视其他方面的建设，文化建设和企业员工的综合提高也是十分必要的。

欧威尔工艺品有限公司自1996年在东莞常平设厂以来，一直重视企业文化建设，逐步塑造了“学习、创新、务实、诚信”的企业精神，增强了企业员工的向心力和凝聚力，公司的发展战略和员工的愿景有机结合在一起，促进了公司的发展，具体表现以下几个方面：

（一）良好的企业文化氛围，吸引了优秀人才的加入，稳定了员工队伍，降低了员工流失率，为打工者提供了众多的机会，也促发了务工者强流动性，打工者背井离乡的心境让他们很难专心工作；针对打工人员的以上特点，公司在企业文化建设方面下工夫，营造大家庭的氛围，抹平了员工的思乡之情，创造机会让来自五湖四海的同仁交流和沟通，少了一份孤独，多了一份理解与尊重。

（二）基础文化、岗位技能的培训，提高了员工的素质，促进了生产力的提高。

（三）寓教于乐的文体活动，陶冶了员工的情操，提高了员工的道德水准；休息日员工在厂内有一个娱乐的场所，有组织的参加各种活动，有效控制了不良现象的发生，公司内基本杜绝了犯罪事件的发生，保证了社会治安的稳定。

（四）积极参加社区公益文体活动，与社区建立了文明、和谐的关系，良好的企业形象得到了社会的认可，政府的表彰。

取得以上成绩，主要有以下几个方面的经验：

（一）在软件方面，领导重视，组织机构健全，人员配备齐全，文康活动管理程序化、制度化，是文化建设的根本保障。

厂刊《春草绿》自创刊以来管理者代表李静娟经理一直担任总监，对《春

草绿》给予关心和指导；行政部经理直接担当大型文体活动的总策划，公司人力资源部负责文康活动的管理和组织，并配备两名具备大专以上的兼职干部，两名文康专员都有丰富的文体活动组织经验。

(二)在硬件方面，公司资金投入力度大，文康设施比较齐全。

公司历经八年的发展，已经建设成为一个四周花木环绕、文化娱乐设施掩映其间的花园式工厂，绿化面积达30,公司内建有以下文康设施：图书室目前藏书3000余册，人均图书2册以上，每年新增期刊50余期、新增图书70余册；多功能室内文康中心近900平方米，可容纳千余人观看电影，里面设羽毛球场两处、乒乓球场两处；建有两个标准的灯光篮球场，在安装了灯光和音响设备后，在晚间开放成为露天舞场；1000平方米的溜冰场成为员工锻练和休闲的好去处；公司内设有医务室，配有两名专职医护人员，为员工提供医疗和保健；公司新装修多媒体教室一处，可同时容纳200余人上课。

公司内设有邮政代办点，员工宿舍间间通电话，方便了员工与亲朋的联系。到目前为止，公司在文康设施的投入累计达24万元，每年人均文体活动经费投入（除文康设施）50余元。

（三）搞企业文化，拒绝表象化、片面化，坚持普及性和提高性相结合的原则，坚持知识性、娱乐性、趣味性相结合的原则，坚持业余自愿、形式多样、健康有益的原则，积极创新各种文化载体。

开展的日常性文体活动有：文康中心全天开放，每星期放投影一次（3小时），开放自由舞会（3小时），图书室全天开放，每天为员工放电视2小时。每逢春节、元旦、劳动节、国庆节举办大型文艺联欢晚会；每年举办一届卡拉OK比赛。

倡导全民健身运动，提高员工身体素质，每年11月份举办以总经理名字冠名的“茂丰杯”运动会，今年11月将举办第七届，项目设置有：篮球、乒乓球、羽毛球、象棋、拔河、接力等项目；每年生产淡季公司都至少组织一次外出旅游活动。

充分利用公司内部媒体资源，采取各种宣传手段，宣传企业文化建设，做到“墙上有理念、橱窗有图片、报刊有版面、网站有页面”。各部门建有文化宣传专栏（2平方）；公司有内部大型期刊《春草绿》（双月刊），以“贴近欧威尔生活、传达欧威尔信息、褒扬欧威尔先进、激发欧威尔干劲、关怀欧威尔人生、崇尚欧威尔仁爱”为办刊宗旨，已成为员工之间、员工与干部之间交流的平台，一些员工从欧威尔离职后还仍然关注《春草绿》，给《春草绿》投稿，有多篇优秀作品被推荐到《常平报》刊出。

目前，在公司活跃的文体队伍有：公司篮球队及各部门篮球队、《春草绿》文学社、武术爱好者协会；武术爱好者的两名会员代表公司参加常平镇保安技能比赛，获得“散打”第二名的好成绩。

鉴于公司员工整体文化素质参差不一的状况，公司平均每个季度至少开展二次文化素质或岗位技能的培训，在生产淡季每个月的培训达三次，培训的内容以实用性为原则，例如：英语、计算机、专业技能，这些都为员工的职业发展规划提供了帮助。

公司文体活动的水平与全市文化一流企业还存在差距，在整体水平上还需上一个台阶，我们未来的规划是：在体育运动方面，以篮球为突破口，提高运动项目的竞技水平；在文艺节目（作品）方面，每年至少有三个作品被镇级以上单位采用；继续坚持走出去、请进来的原则，积极选派优秀节目（作品）参加各类比赛，邀请专业队伍到工厂表演。

没有先进的企业文化，就没有先进的企业，企业就不可能得到长久的生存和发展，这是欧威尔公司创建企业文化的体会。

在科学发展观的指导下，公司更是在资源节约、环境保护方面加大了投入，实行生产节约化、环环境有好化、产品绿色化。在员工和企业的共同努力下，企业正在向着更好的明天发展。

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企业如何塑造80后企业文化 篇5

2011-02-13 16:53:43 作者:SystemMaster 来源: 文字大小:[大][中][小]

随着业务的繁忙，企业要求的提升，环境的改变，渐在担当重任的80后的个性十足已成为企业家最头痛的事儿，用某些企业家的话来形容：80后让人又爱又恨，有着极强的独立能力，做事果断干练，但喜欢耍小性子，不高兴了就闹罢工„„似乎说不得，骂不得„„

究竟企业怎么样才能驾驭好这批能力与个性兼备的80后呢？

80后心态分析：兴趣爱好大于“钱途”商机

不管是因为家庭环境的丰裕还是自己经济基础的容易满足，大部分80后并不将工作看成是赚钱的唯一通道，只是将兴趣爱好与心情好坏摆在了工作的最前面。

不管是在任何一家公司或企业工作，首要前提是心情愉快。如果成天工作得愁眉苦脸，就算拿再高的薪水似乎也觉得没多大意思。如果心情愉悦，即便薪水稍低一些也不是怎么在乎。

怎么样才算心情愉悦呢？

在笔者看来，目前的80后很多是直性子，说话做事率直，他们不喜欢办公室竞争，而这种性格的人比较中意那种单纯和气的办公室环境，同事间相处融洽，一起为自己的目标而努力，这样的环境才是比较适合80后的。

笔者的一个朋友目前所在的单位的母公司（集团公司）是外资企业，从严格意义上来说，单位的行事作风在一定程度上有集团公司的影子在里面，但更多地是加入了中国特色的企业行事风格。

我朋友现在的单位（ITG），她负责整个市场和行业销售两个部门，整天事物繁琐，就单靠那上班的8个小时全部完成几乎不现实，有时候上午开场会，下午谈一两个合作之类的，一天就过去了，那么就别提自己需要完成的工作了„„在这里，几乎是她上一个东家所做的事情的两倍不止，但在单位里，她的薪水并非是全公司最高的那个，与她的工作内容比起来，薪水的数值似乎可怜得不值得一提，我把她的薪水称为是老板纯属“低成本营销”，而朋友乐此不疲地在这里忙着，早出晚归地惦念着公司的事情。甚至有时她到了我家还占着我家的电脑来做工作上的事儿，弄得我老冲她嚷嚷“每次到我这儿来就看你在搞你们公司的事儿，估计你这人脑子有问题，要不就被你们老板洗脑了，搞得工作和生活都分不清了„„”她也只是每次在我讲完后，冲着我咧着嘴笑，仍旧做着她的事儿。

在她们公司，95%的员工是属于80后，但据了解并不是文章最开始所提到的那样“说不得，骂不得„„”虽然他们也是十分地有个性，偶尔会耍耍小性子，偶尔也会做错事，不高兴的时候会冲着老板发火，表达他们的不满，过后他们依旧快乐地工作，经常把老板未曾想到的地方及时进行提醒，把公司的项目当成自己的事业来做，如果出现什么问题，他们的难过程度不亚于老板，像他们公司的产品在研发与调试的时候，听朋友说得最多的是“这孩子什么时候能顺顺利利地出生就好？最好是能早产„„”朋友她们细心呵护着她们的宝贝，希望能早日长大成人。

企业文化塑造：情感营销胜于“金钱交易”

看到这里的时候，作为企业的老板你有没有想过，你的企业，你的员工是否都会这么自觉，你应该如何去教育他们，正确地讲，应该如何去影响他们把被动工作变成积极主动工作？

最直接的答案就是：情感营销！

就现在来说，很多企业的老板或总经理总给基层员工一种高高在上的感觉，他们平常忙着公司的运筹帷幄，很少与基层互动，这也是导致公司下情不能上达，上情不能在基层得到很好执行的根本原因所在。部门多，事务多，部门之间竞争激烈，如果公司的核心管理层无法“体察民情”，不熟悉一线情况又怎么能做出正确合适的判断来有效帮助公司发展，试问：如此情况下，又怎么能要求这些个性十足的80后一定得好好听话，即便是错的也不能有任何不满呢？

我有个朋友在zw（之前叫中望国际商业机器有限公司，已被联想集团收购）公司工作过，他们公司的总经理总会在午饭或是晚饭的时候与大家一起去食堂吃饭，那时候的总经理已不再是总经理，而是大家的一个朋友，会天南地北地与之胡侃，有时也会静静地端坐一隅，耳听八方地收集民情„„任何人有任何想法或是建议均可以随时找他聊聊，好的创意、想法、提议等，甚至只是为了宣泄不满都可以找他。

总经理的亲民形象使得他受到所有员工的拥戴，而公司的执行力在此凝聚，为后面和联想集团的合作打下了坚实的基础。

当然，以上这个案例只是说明了情感营销中的一点，在操作中，应该注意以下几个事项：

第一，老板要勇于承担责任。

即便你是老板，如果你做错了事不能拉垫底的，更需要勇于承担责任，如果你一昧地把错误的出现归结到你的员工，那么，时间久了，你的员工都会根据你的个人喜好来做事，公司要想发展壮大的希望几乎很渺茫，但“拍马屁”之风却会与日俱进。

第二，老板应防止派系之争，企业应该有着充分的言论自由。

作为老板，你可能没有较多的时间来和下属或是你的所有员工来沟通，但是，不能关闭了员工自由发表言论的权利，一旦这个权利被剥夺，你的企业离关门也不远了。

曾经，YL公司由于“不明理由”设置了严格的等级制度，特别强调不许员工“越级上报”，一旦发现将遭受革职等严历处理，结果那些中高层管理人员开始为了争权夺利欺上瞒下，纯粹只是为了向集团公司多拉一些政策、财政等支持而发动内部战争，根本不管公司死活，也不管项目死活，最终，老板投资的钱像打水漂似地一去不返„„

从实际情况来分析，YL公司的这种情况的出现并非一日之寒，老板向旁有者几位冒似德高望重的辅政大臣，表面上像是时刻在为公司着想，但暗地里却为了私利不断发动内部战争，如果最后出了事就直接找个垫底的来背黑锅，有幸有机会赢了那就更增加了老板对其信任与仰仗。试问，这样的企业又如何能谈未来呢？

当然，最起码的规矩还是要的，不成规矩不成方圆，但像YL公司的这种不许“越级上报”的作风最终导致了投资项目的失败。在公司管理上，笔者认为起码也要做到“如上下级意见有严重分歧”时要允许向更上一级汇报的权利。

第三，老板要懂得关心员工的工作与生活状态。

不管员工是不是80后，作为老板都应该懂得去关心他们的工作与生活的状态，以便于更好地发挥员工的工作能动性。关心的方面可以是多方面的，比如工作质量、特长能力的肯定、生活的关心等等，不过，这些都需要落到实处，才能体现出真正的艺术。

就出差一项而言，企业员工因为工作需要出差是经常的事，有些人为什么不愿意出差呢？当然其中的理由可以是五花八门的，就看员工是把出差就做是个苦差事还是件幸福的事儿，当然，员工怎么看待，需要老板要有极高的修养与领导艺术，还有细心观察的心态。

比如，A和B同是部门职员，公司因为发展需要，需要从A和B中选派一位人员去C地出差，而A的家乡就在C地，那么，公司在选派人员的时候就应该考虑A为优先，C地是A的家乡，从小在那儿长大，熟悉当地的风土人情事故，而且，A如果在时间和条件允许的情况下还可以一道回家看看父母，大家都高兴，何乐而不为呢！

如果更深一点的话，老板可以找A谈出差的事情的时候，顺便问候一下A的父母等家人，可以嘱咐其买点保健品之类的一并带回去给家里（这种要告诉他可以拿票回来报），另外就是让行政部准备一些小礼品给A带回去给家里来得更温情一些。

其实，大部分80后是重视感情的一代，但作为老板的你，有没有这样想过及做过呢？

在这一方面，朋友的公司做得很不错，我也第一次为老板的无私奉献感到惊叹，用他们自己的话来讲就是：道德做事明白做人，凡事孝为先。

偶尔来到朋友的公司yc897（全名叫深圳市运筹科技有限公司，隶属安防行业），正适逢午饭过后，进去的时候发现朋友正带着他们公司的全体人员卖力地讲解什么，我好奇地在旁边看了一会，发现大家手上都拿了一本名叫《弟子规》的书，他们朗诵、阅读、讲解故事，在故事中解读人生百态，在故事中反省自己，故事中解读自己，做人做事尽孝道。从学习《弟子规》和《论语》等书籍后，大家开始重新审核道德观念与道德行为，开始无私地为同事，为公司，而这其间发生了一件值得学习的事情，当时听了觉得挺感动的。

公司有个员工暂称为A吧，A的老家不在深圳，有一天，A的父母从老家过来看A，早上六点钟的火车到深圳，A刚好手头比较忙，负责的技术项目到了最紧要的关头，头天晚上一直忙到凌晨三天才和衣打了会盹就跑去火车站接了父母到住的地方，就急急忙忙赶回公司。连着三天，A都没有怎么来得及和父母好好说说话，一直泡在公司，直到项目顺利完成。事后，老板知道后请A和A的父母一起吃饭，感谢他们有个这么优秀的儿子，但A的父母却更感欣慰：他们的儿子终于长大了，终于懂事了，这全靠着老板独创的古典文化，教导大家

学习礼仪之帮的精神风貌的认知与阐释。

试想想，连传统行业都在重视人文环境的塑造，企业文化的培养，你的企业为什么还不行动呢？

第四，老板应以身作则，勤奋工作，正直无私，树立良好榜样。

好的领导和上司都是以身作则的典范，一般情况下，下属会以领导的行为为参照标准，如果作为老板的你，成天只是吃喝玩乐，对公司业务不清楚不了解，对公司项目进展程序没有谱，你凭什么来领导我们这群个性能力兼备的80后呢！

企业文化塑造的反思 篇6

如果你是新任的人力資源主管，有一天電梯裡只有你跟總經理兩個人，你會利用這45秒問什麼問題，來加深他對你的印象？

近年來，非財務性績效衡量指標，如創新週期、品牌管理、企業文化、企業聲譽、人員價值等，已成為預估企業長期獲利能力的評估工具，並被投資分析師與管理顧問公司視為須積極管理以將股東價值極大化的主要價值要素。

我們統稱這些指標為組織能力（OrganizationalCapability），可分為文化能力與專業技術能力，後者雖重要，但不在本文討論範圍。

組織文化常見的定義之一為「被大部分成員所接受的價值觀、規範及行為，並內化為成員互動的指引原則」。以其呈現面向，可分為核心價值、行為習慣及語言符號，核心價值是最深層、也最不容易改變的內涵。企業文化的重要性，可由組織架構、經營理念、管理制度、工作效率等深受其影響證明。

所以，電梯裡的好問題之一，是提醒管理者對企業文化的思考與期許：「為達到市場要求，提升組織競爭力，我們的員工應該具備那些特質？」

儘管許多管理者把IBM近百年來面對各項挑戰仍屹立不搖，歸功於其強大企業文化的支撐，並強調文化與價值觀的不可動搖性；但也有越來越多的理論主張應由上而下展開，即以企業願景與策略為引導，往下展開流程、績效於指標及企業文化。

在此架構下，文化的界定基礎來自市場定位與經營策略，雖然實務上常會有混淆界定的雜音。一個明顯的例子，是曾喧騰一時的惠普與康柏併購案引發的企業文化爭議。創辦家族為堅持65年來所自豪的「品質」與「創新」文化，提倡「專注與執行」策略，希望惠普全心經營本業，反對併購康柏。但以執行長菲奧莉納為首的公司派，為回應市場的需求與競爭，不僅將惠普的工程師文化轉變為行銷導向，更希望藉由「併購康柏以擴大規模」策略以增加競爭優勢。

這裡出現兩種截然不同的取徑，一是以文化特質為前提的發展策略，另一則是由策略引導出對應的文化特質。

由此引發的「策略與文化之因果關係」思考顯示，企業文化雖是全體員工對未來方向的共同企盼，但不代表永遠不能改變。

回到現實環境，企業被迫面對外在變化對日常營運帶來的影響，如併購熱、企業電腦化、全球化、委外風潮等，若堅守長期的核心企業文化，最常付出的代價就是失去回應變遷的敏感度與彈性，而陷入經營困境。

許多現象顯示，高階管理者逐漸正視企業文化的重要性：管理團隊制定經營策略時，不再只檢視財務面或流程面的配合，更會考量到文化與人員的適配性，文化重整成為組織變革的重點。許多公司網站開闢了闡述企業文化與理念的空間，招募條件不只列出學經歷，還加上與企業文化呼應的人格特質要求。但在投注這麼多的努力後，我們是否看到相對豐碩的成果？

管理者未能成功建立企業文化的常見原因，第一是領導問題，領導者未能明確宣示其決心或未以身作則。其次為溝通問題，即文化特質未明確傳達給員工，或員工無法看見文化與策略及日常營運的連結性。最後是未制定配套措施，任何政策或理念的推行，很難僅靠宣導就達到效果，必須有配套措施。

以Jack Welch在奇異推行重視品質的企業文化為例，他由行動展現領導者應有的魅力與說服力，創造員工為Believer，世界各地的經理都遵行他的想法。

透過不同語言，你可以不斷聽到奇異員工提及「無疆界」或六個標準差(SixSigma)。誠如他自己所言，「領導者必須不斷重複所說過的話，得說上1,000遍，而且還要稍加誇大。然後是要有配套措施，讓員工知道你是認真的。」

經營環境在刺激進展的同時，即使被迫改變語言或行為習慣，企業多尚能維持其核心價值不受挑戰。但處於今日強調「十倍速競爭」時代，領導者面對策略方向與核心價值的取捨，思索在變革與保留的分際，才是最大的難題。

从企业文化看品牌塑造 篇7

1 研究的理论依据

1.1 产品理论

营销大师飞利浦科特勒认为, 产品是指能够提供给市场以满足需求和欲望的任何东西。产品分为5个层次, 分别是核心产品、基础产品、期望产品、附加产品和潜在产品。现代经济科技高速发展, 一般有同类竞争力的公司都能满足最基本的产品层。所以, 现在公司的产品差异化策略, 多在附加产品和潜在产品上下功夫。发掘附加产品、潜在产品, 即体验通入品牌之中的文化情感。GE公司前任首席执行官韦尔奇认为, 企业文化因素在企业竞争中永远不能被取代, 企业竞争靠人才和文化取胜。我们可以这样断言:脱离文化的品牌建设是经不起推敲的, 不经过企业文化建设去“造”品牌, 就好比搭建空中楼阁, 建设得越宏伟壮观越容易倒塌。企业对于文化价值的发掘与创造的成本远远低于技术创新与改造的成本。

1.2 马斯洛需求理论

在马斯洛看来, 人类价值体系存在两类不同的需要, 一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动, 称为低级需要和生理需要;一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要, 称为高级需要。人都潜藏着这五种不同层次的需要。在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。根据这一理论基础, 企业在营销活动中必须要了解消费者的需求层次, 进而根据顾客需求的不同制定相应的营销战略。在经济高速发展的今天, 人们的低级物质需求已经得到了极大的满足, 人们开始追求更高层次的精神追求。将先进的企业文化融入品牌之中, 可以提高消费者对产品使用的满意度。

1.3 企业管理理论

清华大学张德教授把企业管理分为三个阶段:第一阶段是单一管理阶段 (1769~1901年) , 其最大的特点是治人, 靠核心管理者的强势领导来管理企业;第二阶段是科学管理阶段 (1901~1980年) , 最大的特点是法制, 靠规章制度来管理企业;第三阶段是文化管理阶段 (1981年至今) , 最大的特点是文治, 把企业文化的管理作为管理企业的重要方面。对企业的管理的延伸极为对品牌管理, 品牌生命力顽强、长久, 企业则有更大的生存空间。从企业追求的最终目标来看, 是要实现品牌价值的最大化。企业文化有助于战略实施并促进品牌价值升值。企业文化是品牌价值实现的重要手段, 它可以促进社会效益和经济效益的动态稳定。因而企业文化是“本”, 品牌是“标”。

2 企业文化与品牌塑造之间的关系

2.1 企业文化是品牌的灵魂

美国西北航空公司CEO哈勃曾经说过:“文化无处不在, 你的一切, 竞争对手明天就可以模仿, 但他们永远不能模仿你的文化!”一个企业的文化, 是这个企业的价值观、精神和行为方式的具体表现, 是推动企业发展的不竭动力。一个企业若想成功, 必须打造出自己的强项品牌, 企业文化是品牌内涵的重要构成部分。没有优秀的文化底蕴作为支撑, 品牌就失去了竞争力。企业只有在正确的文化支撑和引导下, 才能生生不息。将企业文化融入到从产品的生产到销售的全过程, 是塑造优秀品牌, 实现企业长久经营的必经步骤。

2.2 企业文化主导品牌定位

任何品牌都不是独立存在的, 都有自己的个性与特点, 它们的定位和形成是一个企业的经营理念、价值观的具体体现。某一企业结合自身特点与市场趋势进行分析所制定的准则与目标就是企业定位的初步形成, 而产品和服务的定位又促进企业文化不断完善。在现代营销活动中, 品牌定位越来越被重视, 人性化的品牌定位可以使产品从内心深处感染人们, 定位不明, 缺乏个性和文化内涵的产品, 很难在消费者心中占据有利位置。总之, 经营者创造的企业文化主导产品与品牌的定位。

2.3 企业文化促进消费者与品牌的沟通

品牌经营过程就是不断与消费者互动, 不断接受消费者的反馈, 进行调整的过程。在经营管理中, 不但要注重企业的利益, 更要关注消费者个体的个性与需求。企业的危机管理中, 企业的表现与策略也至关重要, 一个积极、诚恳的态度可以帮助企业化解危机, 渡过难关。

2.4 优良的企业文化有助于品牌获得消费者认可

准确的品牌定位可以加速产品走向品牌, 但是成功的关键是这个品牌要得到消费者的认可。要使消费者满意, 企业必须以高标准约束自己, 不但产品要高质, 服务更要到位。同时企业应具有一定的社会责任感, 要时刻铭记遵守社会规则, 维护道德秩序, 最后回馈社会, 这也是企业在走向成功中不断提升和转变的必要过程。

3 通过企业文化塑造品牌

3.1 企业上下形成内部整体达成共识, 实施名牌战略

当前, 企业竞争日趋激烈化、无形化、国际化和多样化。企业竞争靠实力, 实力竞争靠产品, 产品竞争靠品牌。企业进入国际市场的必由之路就是创造出强有力的国际品牌。名牌是企业经济素质和技术能力、商品内在品质与外在形象的综合反映, 实施名牌战略, 必须重视文化价值、凝聚文化精华、体现文化特征。

(1) 实施名牌战略要融入文化韵味、积淀文化底蕴。名牌的创造需要文化的填充, 品牌的文化底蕴越丰富, 与人们的情感、思想越密切, 它就越有魅力。

(2) 实施名牌战略要体现鲜明个性、彰显文化魅力。事实证明, 只有那些追求个性特色和蕴含文化因素、追求时代感和民族底蕴、饱含人道和伦理情感的品牌, 才能赢得消费者的青睐。

(3) 实施名牌战略要符合传统文化、满足文化需求。

(4) 实施名牌战略要坚定绿色意识、倡导环保理念。随着社会的发展和文明的进步, 人们眷顾、整洁、清新优雅的环境, 无论是绿色包装、绿色食品、绿色建筑、绿色工程, 还是绿色服务都能够提高人们对产品的满意感, 这种对绿色消费的追求无疑是一种现代消费的潮流。因此, 企业在实施品牌战略时, 应坚定绿色理念, 倡导环保理念。

3.2 明确市场定位, 塑造名牌个性

市场定位是指企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置, 针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度, 为本企业产品塑造与众不同的, 给人印象鲜明的品牌个性, 使其立于产品之外而不被竞争者轻易模仿。品牌个性的塑造可以凭借一个或几个步骤, 显然这些步骤不是孤立存在的, 只有将各步骤与消费者系统和品牌系统以及营销沟通系统相融合, 才有可能建立独具个性的品牌。也就是说, 品牌个性的塑造是一个长期的过程, 它存在于企业的整体意识之中, 步骤只是形成个性的一个过程。同时, 这种体现企业整体意识的个性, 对促进营销沟通意义深远。一个鲜明、独特的个性一旦形成, 一个具有顽强竞争力的品牌也就应运而生, 这也是品牌经营管理的一个重要方向。

3.3 满足文化需求, 追求附加价值

商品经济时代, 品牌主导市场竞争。当产品的技术、价格、服务等物质因素相差无几时, 企业的文化营销方式就越来越受到重视。品牌一旦融入文化因素, 其价值不再只是物质因素的总和。海尔的企业文化众所周知, 在企业文化与品牌关系“整合”方面海尔也可圈可点。2010年美国《商业周刊》的“全球最具创新力企业50强”名单中海尔集团排名第27位, 位列中国家电企业榜首。以用户为中心, 凭借产品、技术、商业模式创新为全球用户提供最佳产品的海尔文化, 已经成为全球“最具创新力企业”的典范。

3.4 塑造企业形象、丰富品牌内涵

企业形象塑造是指对企业的经营理念、价值观念、文化精神的塑造过程, 籍此改造和形成企业内部的制度和结构, 并通过对企业的视觉设计, 将企业形象有目的地、有计划地传播给企业内外的广大公众, 从而达到社会公众对企业的理解、支持和认同的目的。企业形象的塑造应注意:准确、恰当的定位企业形象, 树立个性鲜明的经营理念, 营造优质的产品形象, 突出企业家形象, 提高员工素质, 加强企业公共关系。

摘要：企业竞争靠产品, 产品竞争靠品牌。品牌是产品的识别符号, 市场经济的发展使企业的品牌价值得到深度体现。现代企业竞争体现为企业品牌的竞争, 而品牌魅力的主要来源是其所承载的文化。

关键词：企业,文化,品牌塑造

参考文献

[1]杨海英.浅谈企业文化管理[J].企业家天地下半月刊 (理论版) , 2010, (03) .

[2]陈桂良.论企业文化与品牌塑造——金华尼奥普兰客车品牌塑造[J].商业研究, 2004, (24) .

[3]刘旸.中国企业品牌国际化的战略选择[J];新西部 (下半月) ;2007, (09) .

对中小企业塑造企业文化的思考 篇8

[关键词] 企业文化误区 原因分析 企业文化塑造思路

一、中小企业塑造企业文化的误区

1.注重企业文化形式，忽略文化内涵

注重企业文化的形式而忽略内涵的现象并不是个别的，而是在许多中小企业中所普遍存在的。他们认为：企业文化本来就是表面的和虚的东西，主要目的就是让员工更听话。让外部对自己的企业感觉更正规，更具实力感。这种认识决定了相关中小企业在构建自己的企业文化的时候，会着重偏向口号、标志、员工服饰、行为举止等看得见的有形的东西上，从而忽视了企业文化内涵的建设。

2.缺乏主体参与意识，一刀切作风严重

有些企业认为企业文化就是领导者所倡导的，由专家策划、指导、设计的文化；员工只是被动的接受者，不是企业文化建设的主体。没有把企业领导者的战略思考、主导作用与广大员工参与的基础作用、主体作用结合起来。中小企业大多是民营企业、家族企业，他们的企业文化實际上都是在没有广泛征求群众意见的基础上由领导者个人确定的。对于这种文化，员工只有被动接受，没有机会参与制定。在日常的行为中他们不可能完全按照企业文化所确定的行为准则行事，使企业文化失去其应有的作用。

3.缺乏个性化，文化层级偏低

目前我国不少中小企业实行“拿来主义”，模仿或克隆国内外其他企业样板，这使许多中小企业的文化带有雷同性和相似性，没有突出本企业鲜明的文化个性，没有与众不同的特色。中小企业文化层级的高低是由企业文化的类型决定的，从我国近些年的情况看，中小企业文化主要分为家族情感型、制度约束型、理念引导型和境界追求型四种。我国绝大多数中小企业的企业文化属于第一、二种类型，第三种类型较少，第四种类型则更少。

4.企业文化缺乏远见，信誉危机严重

中小企业的企业文化带有很严重的家庭化、个人化、感性化特色，不少企业主一切行为的中心目标只有一个——为自己及家族聚敛财富，他们少有社会责任感、民族责任感。企业家急功近利，经营行为短期化，诚信缺失行为盛行。在我国中小企业的发展史上，靠勤劳、智慧、诚信起家和发家的确实不少，但不容否认，也有相当多的中小企业从一开始就采取融资欺诈、广告欺骗、商标侵权、合同虚订、产品伪造等方式来欺世盗名，甚至有的借用特殊关系或特定权利等非法手段谋取暴利，发财致富。

二、中小企业塑造企业文化误区的原因分析

1.管理假设不清晰

企业管理的核心是对人的管理，任何管理思想的产生都是基于对人性假设的推断。从企业现状来看，我们在经济上普遍实行以工资奖金为主要形式的薪酬制度，显然是把职工当成了“经济人”； 在激励手段上，倡导拼搏贡献，强调思想政治工作，显然又把职工当成了“政治人”； 在人际沟通上，企业讲究感情投资，以和为贵，宽容待人，显然又把职工当成了“伦理人”； 在现代企业中，人性的假设究竟哪一方面占主导地位还缺少研究，人性假设的多重性和衡量员工素质的多种标准，客观上给企业文化建设增加了难度。

2.缺乏行之有效的监督机制

在我国社会从计划经济向市场经济转轨的过程中，由于监督机制不健全，有些人靠投机取巧、坑蒙拐骗等不正当的手段实现了暴富，这使不少人产生一夜暴富的梦想，因此，难以树立正确的经营理念。我国的大多中小企业经营者在整体上没有摆脱世俗文化的影响，赚钱仍是其中大多数人的首要或者惟一的目标，尤其在企业起步阶段或资本的原始积累阶段，人的诚实善良的本性迷失在资本的贪婪之中。在这种思维主导下建立的企业文化必然存在不健康的因素。

3.缺乏科学的运行管理机制

企业文化是企业发展战略的一个重要组成部分，必须建立一整套科学的领导体制和运作机制加以保证。中小企业文化建设如何运作，如何协调，谁来牵头，由谁主管都无明确定论，大多数企业是由政工部门操作，企业的生产、经营、管理等部门都对企业文化重视不够，参与不够，久而久之，人们就习惯于把企业文化看成是政工部门的事，只有政工部门来关心，来操作，尽管政工部门抓企业文化有一定优势，但我认为由政工部门主抓此项工作局限性十分明显，特别是在同企业的发展战略、经营理念结合上和渗透到生产经营中有一定的难度，政工部门的综合协调和指挥能力是有限的。

4.员工主体地位有差距

职工是企业的“主人”， 我们经常教育职工要树立“主人翁”责任感，但这种表述更多是局限于政治意义的层面上。从理论上讲职工是企业文化建设的主体，然而现实中职工在企业生产经营中的地位是模糊的，“主人”的地位是虚置的，他们对企业的经营方向、决策目标、运作机制关心不够，对自己享有的权利，应尽的义务，应负的责任也关心不够。员工始终处于被支配的地位，自然也就在企业文化建设上表现出冷漠和被动。在这种情境下的企业文化建设，就会缺乏深厚的群众基础。

三、塑造中小企业企业文化的思路

1.营造创新环境文化

创新环境文化是创新人才、创新思维、创新方法的土壤，企业创新环境的不断改善及对具有创新能力的员工、部门、班组赋予更独立、更自由的创新环境，是企业创新成功和企业创新发展的关键。营造创新的环境文化必须对环境进行分析，环境分析的内容包括“天、地、彼、己”和“顾客”（目标市场），其目的是“知天知地，知己知彼”和“知顾客”。“天”是指外部一般环境，主要包括政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境和自然环境，其具体分析方法是“PEST”分析法。“地”是指企业竞争所处的行业环境，主要包括行业的竞争结构、行业内战略群等；“彼”指企业竞争对手，主要采用波特的“五种竞争力量模型”进行分析。“己”指企业自身条件，通常采用“SWOT”矩阵分析法。

2.整合具有核心竞争力的企业文化

MIT(麻省理工学院)的沙因(Edgar Schein)认为，文化是一群人在解决适应环境和内部团结的问题时成体系的一系列基本预设。这些预设在实践中卓有成效，所以被认为是正确的，被当作解决问题时正确的感知、思考和感觉的方式教给新成员。他还有一个著名的说明文化的三个层次的睡莲模型(Water lily model)——水面上的花和叶是文化的外显形式，包括组织的架构和各种制度、程序；中间是睡莲的枝和梗，是各种公开倡导的价值观，包括使命、目的、行为规范等；最下面是睡莲的根，是各种被视为当然的、下意识的信念、观念和知觉。花、叶、枝、梗和根等多种要素经过整合，形成了作为企业核心竞争力的企业文化。在这样的企业文化背景下，员工的个人行为和企业价值观得以统一，企业行为融合到员工的潜意识中，员工的行为已经是自觉或无意识的。企业文化有效地融合员工价值观和企业价值观，做到了员工的“知行合一”。

3.建立独具特色的价值观

建立独具特色的企业价值观，需要从以下三个方面着手。(1)全面调研，提炼中小企业价值观。充分挖掘中小企业家和员工的精神资源，使企业家和员工的优秀价值理念能成为企业的共同财富，实现企业家和员工的理念与企业价值观的完美结合。(2)广泛宣传，弘扬中小企业价值观。中小企业价值观的宣传要发挥先进模范人物、庆典、礼仪活动等企业价值观载体的作用。企业的先进模范人物以自己的行动充分、具体、恰当地体现出当前企业价值观在倡导什么，反对什么。开展富有内涵的企业庆典、礼仪活动，可以在一定程度上宣传、渗透某一种中小企业需要倡导的经营理念与价值观念。(3)规范管理，实践中小企业价值观。实行规范管理， 必须将中小企业价值观的塑造与企业内部制度的塑造相结合，必须将中小企业家的优良作风制度化为企业长远的价值观。为了使这种价值观念和创业精神能被企业一代员工自觉倡导，就必须内化为一种企业制度。

4.培育优秀经营理念

创业初期的企业主要靠的是胆识和激情，当企业步入正轨以后，企业家则必须不断的更新自己的经营观念。(1)要充分认识到知识经济时代的管理特征，坚持“人本管理”。我国中小企业创业之初，大都是粗放型企业，重视机器，不重视人，这在现代社会是无法立足的。以人为本中的“人”不仅仅是员工，而是员工、顾客、社会公众，我们应该把三者结合起来，从整体上考虑三者的利益。(2)中小企业在文化提升过程中，要注重诚信的原则。市场经济是法制经济，同时也是以信用为基础的契约经济。要树立诚信精神，必须在传统文化的基础上建立重契约、重法治的诚信体系。(3)以“精、专、特”取代“小而全”。企业生产经营的不同产品，因产品市场之间的差别，其消费人群、生产技术、资源的可获得性以及市场的发展前景都会有很大不同。中小企业如果搞“小而全”的多种经营，无论是在经营管理还是在资金运用等方面，都会因“小而全”多元化的发展而使局面更加复杂。以“精、专、特”取代“小而全”，进行专业化经营、精品经营、特色经营、优势经营，坚持走专业化的发展道路才是中小企业正确的选择。

参考文献:

[1]张一青:民营企业价值观塑造中存在的问题及对策探讨[J].理论前沿，2005,（20）

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[4]吴敬琏:发展中小企业是中国的大战略[J].改革，1999，（2）

[5]杨胜远:企业核心竞争力培育新模型.[EB/OL].新浪网, 2006-05-17

[6]张音:浅析企业文化建设的误区及其矫正.[EB/OL].甘肃电力政工网, 2003-12-10