连锁超市财务管理论文

>摘要财务管理工作在企业经营中，起着驾驭、组织和配置资源的功能。本文拟就连锁超市的的财务管理对策加以探讨。今天小编为大家精心挑选了关于《连锁超市财务管理论文 (精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

连锁超市财务管理论文 篇1：

提升连锁超市财务管理效率的途径

【摘 要】本文首先引入了市场经济下连锁超市的发展现状，财务管理对连锁超市的作用;阐述了连锁超市财务管理的范畴，分析加强连锁超市财务管理的重要性;提出在连锁超市经济管理中财务管理所遵守的原则，阐明了连锁超市财务管理的现状;最后，为提升连锁超市财务管理效率，提出了针对性的措施。

【关键词】财务管理;连锁超市;现状;效率

一、引言

随着市场经济的快速发展，连锁超市发展迅速，已经进入市场细分差异化竞争阶段。连锁超市的迅速发展不仅促进了商业经济的繁荣，而且给人们的生活提供了巨大的便利。现如今，连锁超市企业间竞争愈演愈烈，其若想保持以往的竞争力，就应该做好自身内部财务管理，提高管理效率，将财务管理工作做到实处。这将会是一件利国利民的重要举措。

二、连锁超市财务管理的范畴

连锁超市：是指经营同一类别的商品和售后服务的若干超市以一定的形式合并成统一的整体，通过企业外表形象的标准化、经营管理活动的专业化、组织人事规范化以及内部管理手段的现代化，做到使复杂的商业活动实现相对的简单化，从而达到规模效应。

财务管理(Financial Management)是在一定的整体目标下，关于资产的购置(投资)，资本的融通(筹资)和经营中现金流量(营运资金)，以及利润分配的管理。财务管理是企业管理的一个组成部分，它是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。简单地说，财务管理是组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。

三、加强连锁超市财务管理的重要性

财务管理建设是连锁超市管理的核心内容，对超市的经营状况起着重要的作用。连锁超市涉及面广，其财务管理呈现出较强的综合性、系统性以及专业性。财务管理在超市经营中的资金筹集、资金投放、资产管理、决策控制、运用分配以及分析考核等方面发挥重大的指导与组织作用。要加快发展和提高管理水平，促进连锁超市经济稳定增长。

实际上，连锁超市财务管理水平的高低也就决定了连锁超市经营情况的好坏、资金利用率和周转率的高低。较好的财务管理工作可以帮助超市制定有效的经营策略，精准控制财务成本，降低企业生存的风险，实现企业价值利润最大化，进而提高企业的生存能力。

由连锁超市财务管理的自身特点及重要性可知，财务管理渗透于超市管理的整个过程中，可以控制超市的运营，决定超市的管理，谋于超市的发展。因而财务预算在执行的过程中，要时刻掌握经济运行动态，及时了解市场情况，要发现问题，更要解决问题。通过不断地完善财务管理体系，使财务管理工作落实到位，真正发挥其指导经济的作用。

四、连锁超市财务管理的基本原则

1.统筹性原则

鉴于连锁超市资金波动不一，要遵循资金统筹性原则，即连锁超市的各方面資金要统一管理，统一规划，统一运用。同时，要兼顾资金使用于授权的规则。资金要由连锁超市总部进行统收统用。例如：对于连锁超市中可售期限较短的产品，其资金流动性较强，要在总部允许的前提下才可动用银行存库。对于已在银行中存有的货款，不可随意动用，也要经总部允许，方可使用。

2.一致性原则

连锁超市要遵循财务管理一致性原则。一是缴税信息一致性。连锁超市使独立法人代表的企业，应坚持登记注册信息于缴税纳税信息一致，同时保证其在工商部门与税务部门中登记于注册信息一致。对于连锁超市总部于分部隶属于不同地区的情况，要及时委托法人进行处理。二是超市费用管理一致。连锁超市跟分部的支出费用要统一管理，统一监管及核定后进行发放。

3.银行货款存库统一原则

连锁超市的货款存库流程要统一制定，当日的货款不能任意地拿来支付费用，应严格存入银行中，用连锁超市总部经财务规划后，统一发放再者进行支付费用。再者，要制定周密的货款汇报表，分部及时向总部汇报。

五、连锁超市财务管理的现状

1.财务管控体系不完善

由于连锁超市自身组成成分繁多，总部缺乏较为完备的财务管理制度，缺少系统的财务管理技术，使得各个分部与总部联系性松散。较为欠缺的财务管控体系，使得分部盲目追求效益，不顾连锁整体的品牌影响，对连锁超市产品的质量造成影响。

2.资金管理力度不足

在连锁超市的实际财务管理过程中，超市实体操作过于注重技术和销售等事项，管理与监督理念欠缺，导致连锁超市经济发展后劲不足的现象是有发生。因而，在连锁超市的发展历程中，要注重规划企业的发展目标，注重资金利用的实际效果，加大资金投入后的方向性及其力度，充分体现财务管理工作的效果。

3.财务管控制度较为欠缺

连锁超市财务制度的欠缺，归根结底是企业会管人员的职业专业性不高，技术基础薄弱。会管人员无法针对连锁超市整体的实际运营情况，制定行之有效的财务参考依据，无法按例依照某些准则进行类似事件进行处理。

另外，连锁超市的权责分明不清，导致具体的财务管理与监管程序执行力度不够，进一步降低了连锁超市财务管理的效率。

六、提升连锁超市财务管理效率的途径

针对以上几点分析，可以看出良好的连锁超市财务管理，可以帮助超市降低和抵御生存风险，提高超市市场竞争力。下面就对如何提升连锁超市财务管理效率，提出几点建议：

1.注重资金结算

由于连锁超市的资金具有流动性强、数额大及金额沉积多的特性，财务管理工作要基于连锁超市资金流特点，科学管理资金结算，为企业增加利润。

提高资金结算的效率，可以通过集中管理、建立统一的结算中心及进行资金运作来实现。一是将分散的资金集中起来管理，可以提高财务管理的整体效率。总部可以通过建立基本户与额外户两个资金账户，来完成租金的集中管理。基本户可用于正常计划内的开支，额外户可完成基本户以外的其他开支。二是建立统一的结算中心。通过平台化的资金结算，可大大减少供应商对各个分部的审核次数，同时也利于总部控制资金及预算管理。三是对资金进行短期运作，增加企业效益。由于企业间的付款方式是约期付款，从上一次付款到下一次付款期间会存在一定的时间，加之资金集中管理，连锁超市可运作的资金量变大，对资金进行短期存款或短期借贷等，可扩大企业资金积累渠道。

2.注重存货管理

存货管理的形式主要包含：进货、储存和退货三个步骤。首先进货时，总部要对质优价廉的货物，具有客户市场的商品进行目录，编制，然后实行总部集中进货。这样单次大批量地购货，可以有利于对商品的价格进行控制，对商品的质量进行监管。然而，企业还要根据市场及商品销售情况，对商品目录中的种类进行适时更替，保证货物来源的质量。其次，注重商品的盘点工作，及时查清商品库存，修正账面数据。最后，退货环节涉及进货退出和销货退回。要根据退货类型，采取相应的财务措施：针对进货退出，及时更正账面信息，以免发生坏账;对于销货退回，要防止已损货物流回库源。

3.提高财管制度水平

要健全企业规章制度，大力强调企业人员的岗位责任及操作规范。即，一是企业各个相关人员明确其自身岗位责任，清晰各岗位间的衔接关系。二是不论是大的活动，还是小的结算，都要严格遵守操作规范，履行流程要求。做到各司其职，流程规范，进而形成标准的企业化管理，健全制度，提高财管水平。

4.实行全面预算管理

超市總部联合分部与相关预算部门，全面分析企业当年的财务情况，研究制定下一年度的企业发展目标，结合业务预算与决算预算，给出财务预算的蓝图，最后经总部高层人员决定后，进而实施。此即为全面预算的制定过程。

要做细财务报表的分析工作。通过分析报表所呈现的问题，深度挖掘其内在因素，并针对产生异常的原因逐一解决，充分发挥财务报表及全面预算的作用。

参考文献：

[1]石沛杰. 共享服务模式下G连锁超市财务流程再造研究[D].重庆理工大学， 2017.

[2]刘峰. 关于连锁超市财务管理的若干思考[J]. 现代经济信息， 2014(22)：229-231.

[3]赵国明. 连锁超市财务管理最优配置研究[J]. 财会通讯， 2011(23)：91-93.

[4]吴超群. 连锁型超市财务管理制度系统初探[J]. 商场现代化， 2012(33)：151-152.

[5]程瑶. 浅析连锁超市财务管理问题——以永辉超市为例[J]. 商场现代化， 2015(19)：174-175.

[6]吴爱红. 试论连锁超市的财务管理[J]. 现代商业， 2012(21)：223.

作者：黄明敬

连锁超市财务管理论文 篇2：

连锁超市财务管理对策研究

摘 要 财务管理工作在企业经营中，起着驾驭、组织和配置资源的功能。本文拟就连锁超市的的财务管理对策加以探讨。

关键词 连锁超市 财务管理 对策研究

一、适度扩张，控制负债，保持合理的资本结构

优化财务结构是每一家企业稳健发展的关键，连锁超市也不例外，其具体标志是综合资金成本低，财务杠杆效益高，财务风险适度。连锁超市应当根据经营环境的变化，不断通过科学的手段确保财务结构的动态优化。

1.优化资本结构

超市应在权益资本和债务资本之间确定一个合适的比例结构，使得负债水平始终保持在一个合理水平上，不能超过自身的承受能力。负债比率是可以控制的。企业可以通过合理安排资本结构，适度负债，使财务杠杆利益抵消风险增大所带来的不利影响。因此，形成合理的资本结构，确定合理的负债比率尤为重要。企业的长期发展，需要外来和自有资金的相互配合，既要借债，又不能借得太多。

2.优化负债结构

连锁超市经营现金流量非常充沛，所以它的债务除了来自银行贷款外，还有相当大的部分来自延后付款所占用的供应商头寸，这就决定了其负债结构中短期负债占有相当大的比例。有鉴于此，连锁超市的预期现金流量很难与债务的到期数保持协调一致，这就要求超市在允许现金流量波动的前提下，合理确定负债到期结构，对长、短期负债的比例进行平衡，以确定既使超市风险最小，又能使盈利能力最大化的长、短期负债比例。此外，还应关注各地经济、金融形势和汇率的变化情况，调整贷款的银行结构，尽可能避免过份集中向某一个金融机构融资或以单一货币进行借贷或业务结算，以预防和降低借贷和汇率风险。

3.量力而行，控制投资风险

加强对投资项目的可行性调查论证，项目评审做到科学化、专业化，尽量把预计风险发生的概率控制在最低程度。坚决杜绝投资决策“一言堂”、“一拍脑袋、二拍大腿、最后拍屁股走人”的三拍现象，对每一个新开连锁店从立项、选址到开业都有一套完善的科学评价体系进行评估，必要时可聘请有专业机构参与决策。连锁超市要发展，必须要有规模，但规模的壮大要建立在业绩良好的基础之上，但切不可为扩大规模而不顾实际，举债扩张，一旦投资项目经营不好，将严重危及整个连锁体系的生存。对于恶意占用供应商头寸进行扩张的，更要坚决杜绝，因为这种将短期资金长期化运用的风险不言而喻，而且，恶意拖欠供应商货款的作法虽然能够在一时给超市带来可观的现金流，但却是以牺牲供应商利益，损害双方互利合作关系做为代价的，必然导致供应商的抵触，在宏观经济向好，超市经营状况良好的情况下，这种作法也许不会有太大的问题，但一旦超市销售不畅，供应商将群起而攻之，轻则停止供货，重者挤兑超市、哄抢货物，上面说的华榕超市就是一个很好的例子。

二、加强资金管理

1.加强资金预算管理

连锁超市在年初时，财务部门应编制全年资金预算的计划，它由现金收入、现金支出、现金的多余或不足、资金的筹集和运用四部分构成，通过编制企业年度资金预算计划，能够明确年度资金运作的重点，明确超市资金的主要用途，便于超市日常的资金控制，把握资金周转“脉搏”，节约融资成本，避免盲目贷款和不合理支出等情况的发生。

2.加强资金风险管理

企业的资金风险主要有使用的风险，在途的风险和或有的风险。资金的使用风险主要表现为企业的投资风险，它是一种事先可控制的风险，因此对此类风险应加强事先控制。通过设置分级审批权限，可设董事会、总裁、财务总监等审批级别，每一级规定明确的审批额度，审批金额在该级权限之内即可批准使用，如在其权限以上则需要经本级审查后报上一级审批，直至有权批准者为止。资金的在途风险一般发生在企业资金结算过程中，所以在结算票据选择上尤为重要。一般企业在同城结算业务中主要使用“贷记凭证”、“转账支票”做为较安全的结算手段。或有风险主要是公司为其他的企业提供担保而形成的或有负债，包括贷款担保和业务担保等。这一点的控制主要是企业的每个董事应勤勉尽职，在对外担保，或是对外贷款审批时谨慎尽责，严格控制，降低担保和贷款所产生的债务风险。

3.资金使用日常管理

在资金的日常管理上，连锁超市应确立超市总部在资金运用的主体地位，将资金进行集中管控，借以加快资金周转，提高资金运用效率。超市总部应定期、不定期地对门店资金使用情况进行检查，既可以通过日常的会计报表了解全面情况，又可以通过专项检查发现资金预算执行过程中的深层次问题，特别是应收账款、预付账款、其他应收款等往来账目应逐笔实行跟踪管理，防止资金损失。

三、实施全面预算管理

全面预算是由一系列预算构成的体系，各项预算之间相互联系，它将企业的全部经营活动全部纳入预算管理范围。连锁超市的预算管理可以采用“从上到下，自下而上，再自上而下”的预算编制模式，具体的做法是在每年末由超市总部财务中心组织，在对当年的预算执行情况进行全面分析的基础上，由财务中心根据企业长期战略和下一年企业目标确定预算编制原则，下发各门店。

在预算执行过程中，可以实行“权限管理和例外管理相结合”的原则。权限管理就是在全面预算基础上对项目投资、资产购置、费用开支等设置管理权限，明确各部门、各层级审批权限。

结论：随着市场经济的不断发展，人类社会的不断进步，现代企业的经营管理不断出现新的特点：即管理思想的现代化，管理方法的科学化，管理手段的自动化。形成了多方位、多层次、多信息、全过程、动态化的管理体系。

参考文献：

[1]王学宝.“浅议连锁经营企业内部财务控制系统的构建”.黑龙江对外经贸.2007.8：117-118.

[2]韩元志.“企业财务风险及其控制机制”.上海市经济管理干部学院学报.2007.9：58-64.

作者：陈一华

连锁超市财务管理论文 篇3：

连锁超市财务管理最优配置研究

超市作为一种经营业态诞生于20世纪的美国， 在国外已有80年历史。我国超市的发展经历了20世纪80年代中期出现了以百货、 食品为主的超市萌芽， 1981年~1985年初的兴起阶段; 1985年~1987年的萎缩阶段; 1987年~1991年的停滞阶段; 1991年至今随着一批世界级大型超市(家乐福、沃尔玛等)相继进入我国， 我国的超市业也逐渐复苏，各地纷纷出现区域性的单体或连锁超市， 如上海华联、武汉中百超市等。从此， 超市的发展进入快速发展轨道， 年增长速度达到70%。目前超市的发展已经进入不断细分市场， 覆盖各层次、 多方面消费需求的差异化竞争阶段。伴随着全球经济一体化进程的纵深发展以及2004年12月11日我国零售业的全面开放， 国内零售市场的格局将会发生剧烈的变化， 国外超市连锁企业会以更快的速度、 更大的规模抢滩国内各级市场， 超市之间的竞争也将更为激烈。 如果国内超市在近年内不加快发展速度和提高管理水平， 则会面临严峻的挑战和巨大的发展压力。

一、国内连锁超市财务管理加强的原因分析

随着社会主义市场经济体制的逐步建立和国家宏观经济结构的调整，在计划经济时期形成的供销社传统业务陆续被其它经济成份所取代，国营商业和供销社一统天下的经营格局被打破，多数供销社企业陷入业务难做、效益下滑、包袱沉重、积重难返的境地。只有更新经营观念，不失时机地引进新的经营业态，发展新的经营亮点和立社业务，才能满足早已从思想到行为都解放了的消费者的多样化的需求，进而求得自身的生存和发展。

未来的10年，我国将成为国际零售业竞争的主战场，而我国连锁超市在财务管理规划方面搞不好，有可能使我国的连锁超市特别是大型综合超市，面临重蹈大型百货重复建设的危险;税收政策、投资政策的理顺和衔接解决不好，连锁经营先进经营方式的优越性就难充分发挥，而这正是束缚我国连锁超市快速发展的深层次因素。我国的连锁超市要在这场竞争中胜出，必须正确地认识自己、认识差距、认识规模实力在竞争中的强弱，挑战传统的思维方式，制定正确的企业发展战略，拓宽资金来源的渠道，在采购管理技术、商品配送技术、信息技术和整体营销技术上迅速提高营运能力，全面增强企业的核心竞争力。 加强财务管理对连锁超市的规范化路程起着绝对核心的作用。每一个连锁超市都必须建立和健全现代企业财务管理制度，即本着责、权、利相结合的原则，简明账目环节，规范工作流程，充分采用计算机管理，严格内部考核制度，实行统一核算制度。通过动用财务手段对连锁企业的各个部门，企业经营的全过程，商品进、销、存的每一个结算环节进行监督、检查和控制，充分动用销售时点管理系统和管理信息系统对企业的经济效益进行分析，判断出哪些是企业的长期效益和稳定效益，哪些是企业的短期效益和虚假效益，哪些是降低成本、减少费用的因素，哪些是增加利润、提高效率和效益的手段。从而为决策层提供及时、准确、务实的财务分析，达到依法自主理财、约束企业经营行为、管理企业各项经济活动的目的。连锁超市其财务管理是建立在资产的所有权与经营权统一的基础上，以总部为核心进行统一核算。 随着连锁经营的超市中大型综合超市的进一步扩张，一批有实力的连锁超市将通过股份制改造、资本重组等途径加速扩张和上市，为我国连锁超市赢得一个新的发展空间。连锁超市在中国虽然只有短短十年时间，但其发展速度之快前所未有。以大型连锁企业为龙头，牵动整个流通网络重建和重组的现代化商业的新格局已经初步形成，我国连锁超市的时代已经到来。

二、国内连锁性超市财务管理存在的问题

(一)财务管理的核心作用未能得到有效发挥 在我国连锁超市企业中，有相当一部分忽视了财务管理的核心地位，管理思想僵化落后，使企业管理局限于单纯经营型管理格局之中，企业财务管理的作用没有得到充分发挥。另外，由于受宏观经济环境变化和体制的影响，连锁超市企业在加强财务管理方面遇到了阻碍。

(二)规范化程度低 虽然近年来我国连锁超市在财务管理方面有了很大的发展，然而，在我国已经发展起来的连锁企业中，只有少数比较规范，多数连锁企业财务管理规范化程度比较低。有的没有独立的配送中心，有的连集中供货也没有做到，经营上相当分散，在连锁店铺之间没有建立起内在的经济联系。连锁经营的效益并不因“连锁”而充分发挥出来。

(三)财务控管体系不完善 连锁经营管理缺乏知识化，运作不规范。 新经济要求规范化的高水平管理模式， 而目前我国大多数连锁经营体系都缺乏一套完整的财务管理运作手册， 使得总店对各连锁分店监管不力。 有的分店在各种不正当利益的驱动下， 自行进货， 使产品无论在价格还是在质量上都无法得到保障，从而使企业的名誉受损， 又由于连锁经营的强连锁效应， 严重时会导致整个连锁体系的崩溃。如要避免这种情况的发生必须要健立一个全面的适合连锁超市发展的整体财务控管系统。连锁超市企业外宏观信息化的基础设施落后， 信息技术不发达，必将会造成企业的信息自闭、控管不严。做连锁经营企业必须实现劳动密集型向技术密集型转变。企业的硬件设施如条形码管理系统，计算机管理系统(MIS)、POS销售系统， EOS订货系统，对于财务管理的控管， 通讯网络技术的应用是必不可少的。 电子商务化程度跟不上新经济发展的节奏。 随着新经济时代的到来， 网络发展速度日新月异， 网络虚拟空间的形成已成为新经济的重要特征。 推广计算机的全面覆盖性， 可实行远程的数据分析的财务控制， 使其对财务的管理和更新做到一目了然。

三、建立健全适合连锁超市发展的财务控制系统

(一)实施全方位的预算管控 “全面预算管理”是将连锁超市企业的所有经营活动全部纳入到预算管理的范围内，按照连锁超市企业制定的发展战略目标进行层层分解和相关协调，下达于连锁超市企业集团内部的各个经济单位，具体的做法是在每年的年末对当年的财务预算执行情况作全面的分析总结，在此基础上，超市总部会同有关主导部门和门店对下一年度的连锁超市企业的财务预算目标进行研究，然后根据各部门和门店上报的业务预算和专门决策预算进行审核汇总和修正补充，超市总部的预算主导单位与各门市单位预算目标共同确认后，由财务编列“预算损益表”和“现金流量表”，并正式编制整个连锁超市集团的年度财务预算草案，提交连锁超市企业领导层或董事会批准。财务部门根据连锁超市企业领导层或董事会通过的年度财务预算方案，由总经理下达至各预算单位执行。在将整个连锁超市企业的财务预算指标逐步分解到各个门市及其他业绩部门的过程中，尤其要注意各项财务指标的制定一定要根据不同门市的具体情况，如门店竞争、地理位置、营业面积、增长潜力等不同情形要有所区别。

另外，因为整个预算制定过程中必定会有很多人为因素的干扰，在实际执行过程中，很有可能出现预算与实际相差甚远的情况，例如某门店附近要新开一家竞争门店，则该门店肯定会组织多场大型而又很给力的促销来打击对手，势必造成其宣传促销费用远远超过其原有的预算。因此，对财务预算实行“权限管理和重要项目报告制度”相结合的管理方法。“权限管理”就是在全面预算基础上对投资项目、预算外费用开支、资产购置、意外事件处置等不可预计的费用设置审批管理权限，单列计划集中在总部或片区，不考核门店的业绩，确保不因外界条件的变化而影响整个财务预算体系的执行。如投资项目由发展部负责管理，广告费、业务费分别落实到营运部和办公室管理，通过权限管理可以落实经济责任，提高各级负责人的责任心，保障预算目标的实现。“重要项目报告制度”主要是针对各连锁超市门店，但凡需要支出大额费用，就必须上报，其目的主要在于加强控制和管理。因为每个连锁超市门店全部是各自进行独立核算，为加大对其监管力度，规定凡在预算外的大额开支一律报总部审批;预算内凡属于总部监控的费用如媒体广告费、大额修理费、大型促销费、耗材等，根据公司费用管理办法中的规定程序上报，并经总部同意开支或统一招标采购配送，大额维修费和固定资产购入还需内部审计通过后方可支付款项。重要项目报告制度不但能使连锁超市企业集团总部及时掌控下属各个超市门店控制项目的支出状况，而且有利于门店加强节约管理意识。

实行财务预算的过程要凸显预算的刚性，不能随意调整，严格落实连锁超市企业集团总部制定财务预算考核的经济责任制，实时监控整个过程是预算管理的关键。财务部门要及时掌握连锁超市下属各个门市的真实运行动态，发现新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，连锁超市企业财务管理部门以及财务预算部门应当责成有关预算执行单位及时查明原因，提出改进连锁超市经营管理的措施和建议以解决相关问题。但由于编制预算时掌握的情况可能不全面、不完整，或由于国家宏观政策等外部因素发生了变化，导致编制预算的基础发生了变化，如仍按原预算执行显然不合理。因此，对由于预算原因造成的偏差，公司要根据实际情况适时修正预算指标，使预算真正起到引领连锁超市企业走向健康快速的发展轨道的指导作用。

(二)加强结算资金管理 加强资金管理处于财务管理的核心位置。大型连锁超市在经营管理过程中，现金流量大、闲置时间短、流量沉淀多。因此，财务管理应该专门针对连锁超市经营的特性，合理及时调度和科学有效利用资金，以便发挥连锁超市企业资金的最大效益。

(1)集中管理。通过统一管理可以加快分散沉淀资金的周转，有利于最大限度地发挥资金的使用效率。在具体操作上，设立超市总部资金管理中心，承担资金使用、调度和管理职能。各独立核算超市在总部指定的银行账户上存款，严格实行收支两条线，开设两个账户：一个是基本账户，由超市总部的资金管理中心调拨款项支付预算内的日常开支;另一个结算账户用于日常开支以外的各项资金集中收款和统一结算的集中管理，各个独立核算的连锁超市每日必须将销售货款全额存入指定银行，除总部规定的费用项目外，不得坐支销货款，进货款的支付也由超市总部的资金管理中心通过结算账户统一划拨。同时，门店应将每日的现金日报表定期上报总部，总部通过远程查询和网上银行实时监控可以及时掌控门店的现金状况。对于非独立核算超市，实行定额备用金制度，经营资金直接记入总部指定账户。

(2)信用支付进货款项 。不同商品有着不同的保本点和周转率，从而决定了各种商品各不相同的到帐日期和货款的支付方式，连锁超市总部的资金管理中心在财务管理上就要区别对待，灵活地采用各种形式的商业信用结算方式，有利于减少利息开支。与此同时，连锁超市企业应积极与银行合作开发新的结算形式，与银行达成相关协议，对于真实有效的信誉等级高的商业承兑汇票，银行可以在客户承诺兑现的前提条件下进行贴现。

(3)资金统一运作，广开财源。集中管理资金，为连锁超市企业进行资本运作提供有利条件。现金流量大是超市经营典型特点，货物采购款项的支付主要采取的是约期付款。因此，从上次货款的结算到下次货款的支付，资金在此期间总会有短暂的沉淀过程，这就使连锁超市企业集团的资金管理中心可以汇集这些闲置资金进行集中运作。当连锁超市发展规模越庞大，可短期运作的资金量越多，对于这些短期内闲置的大量资金，通过协定存款率、委托贷款、短期证券投资和资金托管等金融理财产品进行资金运作，以提高利息收入，增加企业效益，且不影响资金的使用。

(三)加强存货控制 大型连锁超市企业的存货在流动资产中占有非常的比重，存货的价值直接影响着企业流动资产的价值，通过对存货的有效管理有利于企业进一步降低运行成本，提高连锁超市企业的经济效益。连锁超市商品采用开架自选的销售方式，因此商品周转速度快、销售总量大、覆盖面广和规格齐全的特点。鉴于这些特点，企业要在进货、存放和退货环节加强对商品的管理，塑造连锁超市的迅速反应能力，从而最终提高市场竞争力。

(1)进货环节。首先，总部要建立统一的商品目录，对商品的质量和价格进行统一管理。不论是门店自行采购还是总部集中进货，采购的商品必须在目录之内。这主要是因为供应商的选择合适与否，直接影响到商品的质量和价格，是连锁超市进货环节内控的关键控制点。统一的采购商品目录可以集中有力地控制进货商品的质量和价格。在此基础上，总部对商品目录及时更新，严格坚守优胜劣汰的进货原则，确保进入目录都是具有市场竞争力、价格优势和质量保证的商品。其次，要建设和改进计算机信息管理系统，设置商品管理台账，除生鲜商品等实行大类管理外，绝大部分商品实行单品管理。通过计算机对每种商品的单品进行系统的进销存的统计研究，形成计算机决策与人工修正相结合的进货管理系统，实时监控商品销售及库存情况。财务在进货环节主要职责是对商品的进价进行动态监控，每次支付货款之前，都必须与客户信息数据库相应的客户资料进行核实，有效杜绝供应商价格高开、折扣少算等差错。另外，连锁超市必须建立物流配送中心，集中批量进货，各门店商品由物流统一配送，以降低进货成本，提高采购效率，扩大商业辐射范围。

(2)储存环节。财务可以应用信息系统对商品的保本点、周转率等指标进行分析，使存货管理各环节在第一时间获取准确的库存信息并快速做出反应，并将结果反馈给进货部门，辅助修正计算机进货决策系统根据库存高低，结合合理库存时间，分析商品的周转速度，分析出正确的参数，决定订货频率;不断完善库存结构，使整个库存水平处于较低的状态，同时能满足各分销点的需要，保持一种动态平衡。可以尝试与供应商联网，节省在途和备货时间，最终实现零库存管理，降低存货成本。同时，超市为了方便顾客自由挑选，采用的是敞开货架摆放的销售形式，因此应加强商品的盘点以查看损耗，纠正差异，核实资产。规模较大的连锁超市应设置专门的商品盘点组，独立于门店之外，每月或每季对门店盘点一次。通过盘点加强库存管理，有效预防超市商品丢失，降低商品损耗率。

(3)退货环节。企业退货包括进货退出和销货退回两个部分。连锁超市进货退回的主要涉及商品质量不合格、式样淘汰、价格波动等因素;进货退出的管控重点在于收回已经支付的进货货款，尤其对于经营权买断的商品，业务与财务必须迅速准确的共享和交换信息，有效避免呆坏帐的发生。而对于销货退回的管理关键在于确保退回商品的质量，杜绝已经损坏、变质商品退回库存。

(四)健全内部控制制度 操作流程规范，管理要求相同的连锁超市使得GMS成为目前世界上超市的主力业态，标准化也会成为我国连锁超市主力化经营模式。而连锁超市各门店统一的营运业态，同时也为连锁超市企业进行标准化财务管理提供了基本条件。标准化财务管理的实施和落实，首先需要制订健全的连锁经营财务管理规章制度，主要偏重于两个方面：一是清晰的岗位职责，即明确规定各个岗位的工作内容，责任范围、要求，以及部门与部门、人员与人员间的衔接关系，各司其职，相互监督，确保连锁超市的经营活动有力有序进行。二是规范工作过程，不管是大型的项目，或者是小额的费用支出，都要严格按照连锁超市企业集团制订的财务规章制度进行操作，明确审批权限。相关岗位责任和操作过程的规定，必须把健全的内控制度全盘纳入考虑范围。其次是加强和完善企业监督机制，积极采取有效措施保证对企业各部门、人员执行劳动规范的情况的监督检查到位，要制定科学合理而且操作性强的考核制度，奖惩结合，适度有力，最重要的是与员工工作绩效、服务水平和遵规守纪相协调，为连锁超市经营活动的正常安全运行提供强有力的保障。

连锁超市的运营过程中所需要的资金筹措、投入、利用、调拨和配置都需要高效的财务管理来实现，它甚至从始至终地影响着连锁超市企业的全程决策谋划、预算控制、分析考核等所进行的全面管理。可见，财务管理对一个企业的重要程度不言而喻，对于企业而言，除开源节流外，还要提高资金运转速度，提高利润率。财务管理是企业管理的突破口，企业运行的控制点和企业发展的落脚点。

参考文献：

[1]葛家澍：《成功企业如何做好财务管理》，企业管理出版社2004年版。(编辑 杜昌)

作者：赵国明