超市卖场交接班管理

超市卖场交接班管理（精选6篇）

超市卖场交接班管理 篇1

（一）交接班由各班组负责人进行，不得影响正常的工作秩序。

（二）交接班人员，需认真清点货物，交接工作确认无误后，上、下班次人员都必须在《交接班记录表》上进行签字确认。

1.商品：超市商品须由两班次人员共同清点，记录，无误后在《交接班记录表》上签字确认。

2.待处理问题：对上班次未解决的问题（如顾客对商品的相关问题等）进行记录，由双方签字后，交由下班次人员处理。

3.其他事项：上班次人员需将卖场当天的各项通知，规定，注意事项及上班次发生的特殊事件等进行登记，并告知下班次人员。

4.交接班时因交接手续不清而引起工作失误造成相关损失的，由过失方负责赔偿损失；无法确认责任归属的，由双方共同负责赔偿损失；

5.如遇当班进货，一定要做好记录并认真交给下个班。下班人员需认真清点作好记录。

超市卖场交接班管理 篇2

随着时代的进步和社会的发展,超市这种销售形态也越来越多地呈现在我们的面前[1]。目前,连锁超市已经成为了我国零售业的一种非常常见的形态,为促进流通、服务大众发挥了重要的作用。

2系统分析(Systemsanalysis)

卖场管理是指商场对能够保证顾客正常选购商品、并最终促进顾客与企业实现商品交换过程的营业场所的管理。卖场管理的总体要求是经营功能管理结合,智力与体力结合, 力求做到经营、管理、服务、技术和核算能力的综合运用。 卖场管理包括商品陈列管理、卖点维护管理、员工管理、指标控制管理、库存管理、收货管理、收银管理、DM促销管理、顾客管理、退换货管理等等[2]。

小型连锁超市经营面积小,人员也少,显然大型卖场的管理方式不适用于它。这是其一。其二,站在计算机系统的角度,第一,卖场管理中的很多管理,如库存管理、收银管理等已经有其相应的系统了;第二,卖场管理中的一些工作是适合手工完成的,如何用计算机进行管理。总之,如何建立一个适合小型连锁超市使用的卖场计算机管理系统,是需要我们做深入研究的[3]。

综合起来看,小型连锁超市的卖场管理应该具备以下功能:

1操作界面良好。其评价标准就是简单易用,不能过于复杂,不能对操作人员提出过高要求。

2对卖场的布局进行总体规则和管理。

3对商品质量进行控制,包括保质期的监控。

4紧急或特殊情况的及时处理。

5对巡视进行管理,对缺货等进行及时补充。

综上所述,我们所说的卖场管理是对小型连锁超市的单店的商品布局、商品质量监控等使用计算机进行管理的系统。

需要说明的是,本系统定位于总店对各单店(对总店而言,各单店就是卖场)的卖场管理,定位于单一店铺的现场管理,具体内容详见本文第三部分的系统定位。

3系统功能(Systemfunction)

小型连锁超市卖场管理系统主要由系统管理、巡视管理、卖场布局管理、商品排架管理、商品管理、应急处理、 统计查询等模块构成,如图1所示。

各功能模块具体说明如下:

(1)系统管理

系统管理包括系统设置、密码修改、数据导入导出以及模板管理等功能。系统设置主要是对系统的基本功能进行设置。例如,打印功能设置等。密码修改是给登录者使用的一个基本功能,可以在此修改自己的密码,以便取消系统默认的密码。模板是指现成的布局图,可以是总店的,也可以是别人的。这种图可以是纸介质,也可以是电子版的。

(2)卖场布局管理

卖场布局管理是指卖场的总体布局及功能划分,例如食品区、生鲜区等。具体包括布局设计、布局修改、布局使用、布局调整和布局打印等功能。我们可以进行设计,也可以对设计或者已有的结果进行修改,最终将结果打印出来让员工按效果图进行布置。

在功能使用上,布局设计、布局调整等是总店权限,布局修改、布局使用是现场权限,布局打印是共同权限。就权限而言,布局修改后是需要审批的,只有批准后的布局才能使用,这是布局调整所要完成的任务。

(3)商品排架管理

商品排架管理是指确定商品在货架上的摆放位置的过程。商品在货架上并不是随意摆放的,其有一定的规律和原则,这不在本文的研究范围内。

在本系统中,提供的排架功能有手工排架和自动排架, 手工排架可以借此于EXCEL,也可以在架子上排完后画图。 自动排架则是使用相应的软件完成。

(4)巡视管理

巡视管理包括巡视流程管理、巡视人员管理和巡视记录。这是一个标准的手工工作,并不适合计算机系统管理。 因此,我们只是在巡视流程和巡视人员,以及巡视记录上采用了计算机系统来进行管理,而且只是简单地记录。

(5)商品管理

在本系统的商品管理中,我们主要是对商品的保质期、 商品价格和缺货情况进行管理。保质期主要是依据商品的生产日期,并结合季节等进行警示和监控,重点是食品类。价格管理是用于商品价格调整用的。在本功能模块下的缺货登记主要是商品巡视时所看到的情况的汇总。

(6)应急处理

应急处理主要是对突发事件的处理。对此,计算机系统是不能完成的。所以,在此处我们设计的功能是应急预案、 方案调整和应急记录。尝试着用系统来完成应急方案的调用、调整及突发状况的处理情况。

(7)统计查询

统计查询包括统计汇总、巡视查询以及商品查询等。统计汇总是一个大的功能,下面还有一些子功能。查询可以按巡视或商品进行。

4相关问题(Relatedissues)

(1)系统定位

本系统是连锁管理系统中的一个子系统,它的使用有两个层面,一是总店或者是区域管理层面的,二是连锁店的现场管理。第一个层面主要考虑是店面的总体而已,连锁标识等,第二个层面更多的是结合店面情况进行的。在系统登录时,不同用户进不同层面,互不相关。基于此种考量,很多的功能在本系统中是没有的。目前更常见的是不做本部分功能或者把收银、进货等多功能整合在一起做的一个系统,这种系统应该称为小型超市管理系统,它是没有连锁字样的。

(2)功能界定

对本系统的功能界定,首先是基于连锁超市的,有些功能有,有些功能是没有的。另一方面,在功能设计时,总是希望尽可能细一些,全面一些。所以,就变成了现在的这个样子。再次,本系统侧重于单店的使用体验,并注意与其他系统之间的区别与联系。

与此同时,考虑到单店使用的具体情况,对品类管理等在本系统是不涉及的。而在整个小型连锁超市管理系统中, 品类管理是作为一个单独的系统出现的。

5结论(Conclusion)

超市卖场装修合同 篇3

发包方（简称甲方）：__________________________________承包方（简称乙方）：__________________________________

依照《中华人民共和国合同法》及有关法律、法规的规定，结合家庭居室装饰装修工程施工的特点，双方在平等、自愿、协商一致的基础上，就发包人的家庭居室装饰装修工程（以下简称工程）的有关事宜，达成如下协议：

一、概况

1．甲方装饰住房系合法居住。乙方为本市经工商行政管理机关核准登记并经市建委有关部门审定具有民用装饰《资质证书》的企业法人。

2．装饰施工地点：_________区___________路____弄（村）____号___楼____室。

3．住房结构：_______房型______房_____厅_____套，施工面积___________平方米。

4．承包方式：__________________（包工包料、清包工、部分承包）。

6．总价款：￥_________元，大写（人民币）：经双方认可，变更施工内容，变更部分的工程款按实另计。

7．工期：自年_____月__日开工，至____年月日竣工。

二、关于材料供应的约定：

1．甲方提供的材料：本工程甲方负责采购供应的材料、设备，应为符合设计要求的合格产品，并应按时供应到现场，乙方应办理验收手续。如甲方供应的材料、设备发生质量问题或规格差异，乙方应及时向甲方书面提出，甲方仍表示使用的，由此造成工程损失的，责任由甲方承担。甲方供应的材料抵现场后，经乙方验收，由乙方负责保管，乙方可收取甲方提供材料价款保管费，费率由双方约定，由于保管不当造成的损失，由乙方负责赔偿。

2．乙方对甲方采购的装饰材料、设备，均应用于本合同规定的住宅装饰，非经甲方同意，不得挪作他用。如乙方违反此规定，应按挪用材料、设备价款的双倍补偿给甲方。

3．乙方供应的材料、设备，如不符合质量要求或规格有差异，应禁止使用，如已使用，对工程造成的损失由乙方负责。如乙方提供的材料、设备系伪劣商品，应按材料、设备价款的双倍补偿给甲方。

三、关于工程质量及验收的约定：

1．本工程由_________方设计，施工方案。

2．甲方提供的材料、设备质量不合格而影响工程质量，其返工费用由甲方承担，工期顺延。

3．由于乙方原因造成质量事故，其返工费用由乙方承担，工期不变。

4．工程验收：甲、乙双方应及时办理隐蔽工程和中间工程的检查与验收手续，甲方不能按预约规定日期参加验收，由乙方组织人员进行验收，甲方应予承认，事后，若甲方要求复验，乙方应按要求办理复验，若复验合格，其复验及返工费用由甲方承担，工期也予顺延。

5．工程竣工：乙方应提前三天通知甲方验收，甲方应自接到通知三日内组织验收，并办理验收移交手续。如甲方在规定时间内不能组织验收须及时通知乙方，另定验收日期。如通过竣工验收，甲方应承认原竣工日期，并承担乙方的看管费用和其他相关费用。

四、有关安全生产和防火的约定：

甲方提供的施工图纸或做法说明及施工场地应符合防火、防事故的要求，主要包括电气线路、煤气管道、自来水和其它管道畅通、合格。乙方在施工中应采取必要的安全防护和消防措施，保障作业人员及相邻居民的安全，防止相邻居民住房的管道堵塞、渗漏水、停电、物品毁坏等事故发生。如遇上述情况发生，属甲方责任的，甲方负责和赔偿；属于乙方责任的，乙方负责修复和赔偿。

五、关于工程价款及结算的约定：

1、工程保修期壹年。须工程款全部结清，甲、乙双方方能签订《工程保修单》，保修期从竣工验收签章之日起算。

2、付款时间及比例

（1）对预算设计认可，签订合同之日起由甲方支付乙方 1000元，并在第二次付款时扣除；

（2）合同签订后，工程开工后二到五天 支付总装修款的30%；

（3）施工过程中，工期进度过半，支付总装修款的30%；

（4）竣工验收，当天支付总装修款的30%；

（5）其余装修款将在装修后半年支付，即支付总装修款的10%；

注：装饰工程有形市场另有规定的，亦可按市场规定办理。

六、违约责任：

1．由于甲方原因导致延期开工或中途停工，甲方应补偿乙方因停工，误工所造成的损失，每停工或误工一天，甲方付乙方________元；甲方未按合同的约定付款的，每逾期一天，按逾期未付款的________％支付违约金。

2．由于乙方原因逾期竣工的，每逾期一天，乙方按甲方已付款的_______________％向甲方支付违约金。

3．甲方未办理有关手续，强行要求乙方拆改原有建筑承重结构及共用设备管线，由此发生的损失或事故（包括罚款）由甲方负责并承担责任。

4．乙方擅自拆改原有建筑承重结构或共用设备管线，由此发生的损失或事故（包括罚款），由乙方负责并承担责任。

七、纠纷处理方式：

1．因工程质量双方发生争议时，凭本合同文本和施工企业开具的统一发票，可向市建筑装饰协会家庭装饰委员会商请调解，也可向所在区、县建设行政主管部门或消费者协会投拆。

2．当事人不愿通过协商、调解解决，或协商、调解解决不成时，可以按照本合同约定向仲裁委员会申请仲裁或人民法院提起诉讼。

八、合同的变更和解除：

1．合同经双方签字（在有形市场签订的合同须经市场管理部门盖章见证）生效后，双方必须严格遵守。任何一方需变更合同内容，应经协商一致后，重新签订补充协议。如要终止合同，提出终止合同一方，要以书面形式提出，并办理终止合同手续。

2．施工过程中任何一方提出终止合同，须向另一方以书面形式提出，经双方同意办理清算手续，订立终止合同协议，可视为本合同解除。

九、本合同一式 份，甲、乙双方各执一份，具有同等法律效力。合同附件为本合同的组成部分。

甲方（签字）：乙方（签字）：

电 话：电 话：

原滋味超市卖场规划与设计 篇4

一、原滋味行为识别设计

（一）企业内部系统 1.企业环境的营造

原滋味的办公室设立在店铺的后面的城北小区，办公室的整体墙壁环境以白色和蓝色为主，办公室的设备也以亮丽的蓝色为主，搭配办公室的整体色彩，办公室周围的环境

2.员工教育

（1）颁布CI手册，使员工熟悉载入其中的企业理念、企业识别等内容。

（2）分发员工手册，制定相应的员工纪律及行为规范条例，让员工更好的融入到企业的工作氛围中；

（3）通过视、听传播形式向员工介绍企业有关CI导入背景、经过及新制定的企业理念。

（3开办企业CI研讨班，加深职工参与与理解。

（4）用企业标志、企业精神标语、企业标准色和标准字等，装饰布置企业内外环境。

（5）彻底改善做法。在公司新企业理念、新工作环境的激发下，投入更大的工作热情，注意服务态度、电话礼貌、迎接技巧等。

（6）定期进行员工培训，增加员工的专业知识与销售技巧；（7）企业内部的宣传海报、宣传窗内容的设计与更新；

（8）以新的精神风貌展开活动，宣传企业宗旨。展示企业形象，获得大众认同。

3.员工行为规范

（1）制作统一的工作制服，每个员工有春秋、冬、夏三套工作制服；（2）制定严谨的考核制度；每周配置员工工作的安排表；

（3）与工作内容有关的运送货物需开公司专用车，工作之外严谨使用公司车做私人事情；

（二）企业内部系统 1.商品质量保证

2.广告

3.促销活动

超市卖场交接班管理 篇5

众所周知就商业地产来说，主力店对于一个商业项目的成功运营至关重要，虽然主力店在租金贡献率上虽然很低，但是在人流贡献、品牌引领、面积去化、配套功能等方面的优势非常突出，正式因为主力店的突出优势，所以开发商在选择主力店的时候尤其谨慎。

近年来在新的市场经济环境下，主力店特别是大卖场的招商几乎所有的开发商都遇到诸多的问题，下面我对此阐述下我的看法：

一、2013年超市的开发与2014年指标分析（个人搜集）

１、指标情况：2013年全年，华润万家等十大知名超市共开门店202家，其中华润万家新开48家（13家为重装、升级开业），永辉超市新开44家，沃尔玛新开26家，家乐福新开16家，百佳新开15家（2家为重装、升级开业），大润发新开26家，Tesco乐购新开13家，卜蜂莲花新开5家，人人乐新开2家，乐天玛特新开7家。

沃尔玛关店12家，永辉超市停业1家，卜蜂莲花1家，乐购2家。（见附表）

2、关键词解析

关键词一：逆势扩张

代表超市：华润万家、永辉超市

在零售行业不景气的情况下，与外资超市相继关店相反的是，华润万家、永辉超市等国内零售巨头却加速扩张。2013年，华润万家开店48家，永辉超市（大卖场）2013年开店44家，第四季度开店数量最多，除此之外，永辉超市也顺利进入广州、上海，完成一线城市布局。关键词二：关店

代表超市：沃尔玛

2013年沃尔玛已陆续关闭12家门店，创下年内外资零售盘整之最。其中江苏地区占据了4家，我们安徽占据2家，沃尔玛方面表示，未来3年，公司将加大在二、三、四线市场的发展，新创工作机会。、关键词三：收购

代表超市：华润万家、乐购、卜蜂莲花

2013年本土的华润万家将“收购“英国最大零售企业特易购(TESCO)的中国业务。历经两年谈判，并购之王华润万家超市吞并国际零售巨头Tesco。物美收购卜蜂莲花，虽然最终物美卜蜂莲花联姻不到百日就夭折，但是在业界也引起了巨大反响。

关键词四：出售

代表超市：百佳

这是2013年度零售业内最受关注的事件之一。6月，和记黄埔启动百佳超市的出售交易。自出售消息传出后，竞购者不断被曝出。如今，百佳停售，和黄表示将把策略性评估范围扩大到屈臣氏所有零售业务，寻求包括公开招股在内的更多选择，但不会放弃对业务的控制权。

这一系列的变动不仅未让百佳价格下跌，反而愈炒愈热，也让百佳名气直升，成为街头孺妇皆知的品牌。

关键词五：电商

代表超市：大润发、永辉超市

2013年4月10日，永辉官网上的“半边天”框架大致出落，不过界面还比较“寒碜”。上线仅一个多月就悄然下线。而10月又有消息称永辉电商牌照已获批，但电商平台在内部整合阶段，真真是一波三折。

相比永辉电商，大润发的电商平台就顺利很多。12月，大润发的电商平台“飞牛网”就低调上线，但是仅在上海地区供内部员工测试，暂不对外营业。

二、未来超市大卖场发展趋势分析

1、在宏观经济放缓及电子商务的冲击下，国内大型超市的整合时代将会到来。大润发、永辉的逆势扩张就是代表作，另外项目本土的一些大卖场，以其“接地气”的优势越来越受到开发商的青睐；

2、外资超市发展出现困境，放缓在华扩张，包括目前乐购、沃尔玛的闭店潮、外资超市择机出售中国区业务等信息，主要原因分四点，（1）、政府政策导向，在拿地等方面扶持内资零售业发展，2010年底，内外资企业税制全面统一，取消外资超市的税收优惠；

（2）、业务出现困境，首批盈利门店迎来续约高峰期，面临无法成功续约，或是续约成本提高，新增门店盈利不佳、外资超市从1998年进入中国市场，一般来说10-15年的租期、近来

年正好的续约的高峰期；

（3）、大卖场模式在内资超市的普及运用，本土超市企业强劲崛起，外资的竞争优势降低；

（4）、管理出现混乱，质量、价格欺诈问题频出，信誉度降低。

三、公司的开发特征与超市大卖场选址特征的冲突点分析

1、“快”与“慢”，我们公司以拿的快、施工起点快、销售起点快著称，加上商业地产开发建设周期和培养周期本身需要一定的时间，这就造成了最大的冲突点，因为超市大卖场的选址一个重要的参考数据就是1-3公里的辐射人口，基本上所有的新项目都很难达到相关的标准，超市大卖场的开发人员，往往以“慢”字决对待，从他们的立场上来说，等你住宅的入住率，周边的人口入驻率高的时候进驻，能够大大减少他们的运营成本压力，也能够大大提升后期运营的成活率。

2、产品结构造成的冲突点：我们的产品结构往往要满足高容积率，住宅的量往往不是很大，商业和写字楼的量比重较高，超市大卖场主要看重的是住宅的量，商业只是参考的一部分。而对于商住两用地块，为满足高容积率，我们的商业裙房规整性往往受到写字楼核心筒的破坏，另地库的面积、停车也会受到很大的的影响。而这些点恰恰是超市大卖场关注的焦点、现在以“大润发”等知名超市的对物业的要求越来越高，已经不单单是柱网、面积、层高的简单要求了。

3、拿地的成本因素影响。.这个道理显而易见，成熟商圈，社区拿地的代价相对较高，而城乡结合部等地块的成本较低，但是注定周边的人口入驻率，消费水平达不到超市大卖场的期望值。

四、新形势下，我们商管部招商策略的调整方向

从附表可以看出整个超市大卖场的宏观方向，下面我结合我所了解的信息，再简单分析安徽超市大卖场的开发情况：

华润集团：首先华润集团旗下地产板块是中国内地最具实力的综合型地产开发商之一，商业产

品线也较为丰富，拥有华润万家、苏果、欢乐颂、中艺、华润堂、Ole’、blt、VanGO、voi_la！、VIVO采活、Pacific Coffee(太平洋咖啡)等多个著名品牌。“自产自销”的意味较为浓厚，当然也不乏与其他开发企业合作，其次华润万家主要在南方城市布

点暂且不论，苏果被华润收购后，两种文化依旧在磨合阶段，也需要一定的过程。

沃尔玛：经历了2013年的关店**，公司对苏皖地区信心严重不足，安徽2013年关店2家，其合肥紫鑫大河沃尔玛也岌岌可危，不出意外今年就将闭店

家乐福: 虽然安徽是家乐福的福地，但是目前12家已开业运营的项目，在加上7家已签约项目，未来在安徽地区的地级市层面，接近饱和。我从内部了解到，家乐福安徽布点计划一个是放缓（地级市2016年之前很难再开发），一个是布点方向调整往成熟县级市发展。乐 购： 已被华润收购。

乐天玛特：因经营不善、电商冲击等原因，安徽2013年关店2家，公司布点已非常谨慎。大润发：选址极为严格、对物业要求较高

综上所述，我们在超市大卖场的选择画上已经越来越窄，在新形势下我们商管部也在不断的思考如何调整策略开展下一步的工作，这里我谈谈我的观点：

1、发挥总部优势、利用总部的平台整合相关的资源，以点带面，以好项目捆绑条件不成熟的项目，要求我们和集团领导多沟通多请教;

2、重视“接地气”的本土资源整合，安徽本土如百大集团、徽商集团在当地经营多年，拥有

良好的口碑，和庞大的会员群里，另外相蚌埠华运超市、安庆金华联超市等;

3、提升商业规划能力，扬长避短，提高项目的可开发的合理性和吸引力，给予商户良好的信

心；

4、寻求多种合作方式，租赁、联营、联合拿地等，如：我们绿地香港公司和华润置地合作，万达与华润合作等；

5、做好已经运营和即将运营的项目的形象工作，树立优异的商业形象；

6、保持与商家畅通的沟通渠道，维护好客情关系等。

超市卖场交接班管理 篇6

目前超市大卖场在服务方面存在的主要问题

由于目前国内超市大卖场业态还正处于从跑马圈地的粗放发展向精耕细作的专业经营的过渡时期, 加之多数连锁超市企业总部对其所属大卖场的业绩考核目标是逐年增长, 导致大卖场的店长们往往在日常经营管理中也是多注重业绩和结果, 无暇顾及整个经营过程中服务标准和规范的执行。总体来看, 国内超市大卖场目前在服务方面存在以下几个共性问题:

第一, “以顾客为中心”的服务理念执行不到位。虽然几乎所有的超市大卖场不论从经营宗旨还是卖场内的标语宣传, 都让消费者感到超市对服务的重视。但是在实际执行过程中, 各级员工对服务理念的认识往往是不到位的, 服务不够细致和主动, 使得顾客的满意度和忠诚度不高, 并直接导致在某些竞争激烈的商圈内, 消费者是随着各家超市促销力度的大小而左右逢源, 并进一步推动了所在商圈的恶性价格竞争。

第二, 服务同质化现象严重。由于目前多数超市大卖场市场定位不鲜明, 同时出于对显性成本控制的要求, 导致特色服务不突出, 提供的服务产品具有趋同现象, 不能根据顾客的需求、市场环境的变化等适时地做出调整, 推出新的服务产品。

实施服务差异化经营的具体建议

对超市大卖场的店长而言, 从服务品质去建立超市大卖场差异化经营风格的好处是:在大多数卖场目前业绩考核压力连年递增, 行业竞争程度不断加剧, 大部分商品销售毛利较低, 企业的效益靠犄角旮旯、一分一厘之处省出来的情况下, 从服务入手去强化定位并形成差异化竞争优势是最节省成本、风险最可控的方法之一, 其投入也基本是一些人力、培训等“软”投入, 因此这一策略的实施也更具有可行性。

(一) 从基层核心员工价值的重新考量去实施服务差异化

一个成功的超市大卖场品牌的建立、发展和维护离不开全体员工的向心力、执行力和由此带来的高质量的整体服务。从一个较长的时期来看, 一家超市大卖场的口碑不行了, 其症结往往是整个系统中那些不为人所重视的结点长期亚健康直至发生器质性病变, 最终影响了整个品牌的美誉度和消费者的忠诚度。而这些结点多数情况下就是构成整个超市大卖场营运系统的各基层岗位。因为进入卖场的消费者最多接触的就是收银、总台、保安及各品类经营人员等基层员工, 一家超市大卖场的口碑、品牌形象除了由商品、价格、卖场环境等决定外, 在很大程度是由全体员工所提供的诸如服务等“软环境”所影响的。如果这些员工没有一种企业的认同感、归属感和使命感, 他们每天关注的只是自己部门的条块利益甚至个人利益, 那么消费者是根本无法感受到一个所谓连锁超市品牌应体现的服务品质, 与之相反的, 在某些场合只能面对的是冷漠、推诿、冷语相向甚至大打出手。

因此, 基于店长的角度, 本文针对超市大卖场的基层核心员工提出以下思考和建议:是否应该重新考虑企业利益和员工价值之间的平衡点, 尤其是基层核心员工价值的体现?诚然, 由于基层员工普遍自身素质不高, 有些甚至缺乏起码的职业意识和素养, 企业对于这类员工实施必要的成本控制, 无可厚非。但从实施以服务为核心的差异化经营来看, 超市大卖场应加大对相关部门基层核心员工的激励力度, 使其成为相应部门基层员工和部门运转的稳定器。

这个稳定器的作用主要体现在:首先, 当不少新员工甚至大学毕业生进入大卖场基层岗位后, 在工作付出比较大体力的同时, 如果耳边成天听到的都是有关所在企业负面的东西, 在极大概率上会影响这些新进员工对企业的认知、判断和归属感, 影响其为消费者提供服务时的主动性和积极性, 并造成员工甚至是潜在人才的无谓流失。但如果有优秀的核心员工存在, 至少会帮助新人去客观地分析、理解一些现象的存在, 而不是一味地对企业形象落井下石、推波助澜。其次, 当一些与顾客直接对话比较多的部门发生客诉时, 一般普通员工往往是抱着多一事不如少一事或者从部门本位出发不愿为顾客及时、满意地处理问题或提供服务, 如果有优秀的核心员工存在, 他们会从企业全局的利益出发, 快速、有效地解决问题。再次, 在目前大卖场各级管理人员普遍缺乏的情况下, 优秀的核心员工可以在相当程度分担主管的部分管理职能, 确保所在部门持续、有效的经营和运作以及提供高品质服务的连续性和稳定性。最后, 基层核心员工最重要的作用是他们能在相当程度提升基层岗位员工的士气和凝聚力, 并真正将需要体现的超市大卖场的精神和品牌价值传递给消费者, 最终确保在大卖场的所有环节, 消费者都能享受到高质量的服务。

(二) 对相关具体岗位提升服务品质的建议

要想真正体现超市大卖场的服务品质, 总的来说, 诸如总台、收银、营运部门员工、防损等都应该要求以最基本的服务规范来开展日常工作。虽然这些要求可能对大卖场而言是原本就有的最基本规范, 但在执行过程中被大打了折扣。对于这个问题往往可能存在以下的异议:这些员工就拿这么点工资, 现在人又这么难招, 就不必要求那么高了。其实这还是要归结到一个整体氛围、习惯的养成问题, 如果每个新来的员工都被要求按基本规范来进行, 并且日常工作中从各级管理人员到核心员工都能身体力行, 时间一长, 每个身处其中的人都会习惯成自然, 觉得理所应当。下面将就一些和消费者有直接接触的超市大卖场基层岗位, 提出具体的提升服务水平的建议。

1.总台 (接待) 服务。对于总台这个窗口岗位, 针对多数超市大卖场存在的共性问题, 本文主要提出以下建议:第一, 在服务台的上方, 考虑最佳视线位置, 结合数字编号的形式, 明确标注如“会员卡办理”、“开具发票”、“退换货”等服务内容, 并且标牌下方的工作岗位不得擅自变换位置。这一建议提出的出发点是因为:在不少大卖场, 去总台寻求服务的顾客有相当高比例搞不清楚自己应该到哪个位置去办理, 在客流高峰时经常会造成总台工作人员一边忙于手头工作, 一边还要应付顾客的询问, 并且会由于繁忙而没有注意、意识到顾客的询问, 给顾客造成冷漠的印象。因此, 有关总台的第二个建议是建立第一时间应答制度或是在来客高峰时段临时增设一个咨询岗位。这一建议的出发点其实很简单, 只要换位思考一下:当消费者来到总台寻求帮助或服务时, 第一时间无法得到明确、清晰的回答, 甚至连个答理的人都没有, 是何感受?

2.收银服务。对于收银岗位, 主要提出以下建议:第一, 针对收银容易出现操作错误和现金误差等问题, 可考虑在收银员容易看到的位置张贴一张简要的操作提示卡, 内容可包括各类不同卡支付的操作要点、操作需要确认的环节 (如收款时真伪币的确认等) 。这样做不仅对收银操作效率可以起到辅助提高的作用, 同时对收银这样频繁有新人上岗的岗位来讲, 也可有效缩短新人熟练岗位技能的时间, 同时为消费者提供准确、快捷的收银服务。第二, 在需要收银主管权限取消、更正商品交易或要求兑换零钱时, 启用呼叫设备或增设信号提示。因为目前不少超市大卖场在上述事项操作时仍然需要依靠喊叫的方式来完成, 尤其在来客高峰时, 喊叫声此起彼伏。这样的工作方式看似与顾客服务没有直接关联, 但最终损害的是超市大卖场整体的服务品牌和形象。

3.营运部门服务。对超市大卖场内各营运部门基层岗位而言, 虽然理货、商品陈列等是其主要职能, 但在日常工作中也经常能遇到顾客的咨询和寻求帮助。而这些帮助往往又集中在对购买某类商品货架位置的告知、对一些商品价格存在异议的解释、对部分商品功能及作用的宣讲等。因此对于营运部门基层岗位而言, 加强员工日常业务培训力度, 使其熟悉和掌握整个卖场的布局及商品分类、所属科别商品知识及价格动态, 是最终提供高质量服务的基础保障。