电力企业物业管理论文

摘要：物业行业属社会服务型行业，只有不断地为业主提供优质的服务，才能实现物业管理行业持续稳定健康发展。目前，我国电力企业物业管理中还有一些弊端，阻碍着电力企业物业管理不能朝着科学、规范、专业的方向发展。相关的物业管理人员需要积极探索与总结，制定完善的物业管理制度，提高物业管理的水平与服务质量，提升业主的满意度，促进物业管理行业的发展。以下是小编精心整理的《电力企业物业管理论文 (精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

电力企业物业管理论文 篇1：

电力企业物业管理核心问题探索

[摘要]近年来，电力物业公司是新近发展的行业，隶属于电力企业，因此，在电力企业的改革中，对电力物业管理进行改革是比不可少的。在我国电力物业公司起步较晚，在物业管理方面存在的问题较多。本文主要对电力企业物业管理的意义及现状给予分析，并对电力企业物业管理核心问题进行探讨，最后提出了几点加强电力企业物业核心问题管理的建议。

[关键词]电力企业;物业管理;体制创新

随着电力行业的快速发展，电力行业的各项制度改革不断深入，电力物业公司的出现为富余人员提供了更多的就业机会，对于电力企业经济效益的提升具有非常重要的作用，有利于电力企业的稳定发展。

一、电力企业物业管理的意义

与其他行业相比电力行业是一个非常特殊的行业，电力企业需要为全社会服务，其所覆盖的范围非常的广，规模大，物业管理工作是电力企业管理工作中一项非常重要的组成部分，其不仅仅是电力企业后勤保障部门的工作职责，在电力企业发展到一定阶段之后，其物业管理工作不仅具备了后勤社会化的特点，还具有市场化的特点，在开展电力企业物业管理工作的过程中，不仅会影响到本行业职工的工作与生活，另一方面，其与全社会的发展与稳定还具有直接的关系，所以说，在实际的工作中，不断加强电力物业管理，提升电力物业管理质量是非常必要的。

二、电力企业物业管理核心问题分析

1、物业管理模式滞后

电力企业是关系老百姓日常生活和国民、社会经济发展的高科技技术密集型产业，在电力企业的发展中电力企业物业管理发挥着重要的作用，现阶段，电力行业在物业管理方面没有给予足够的重视，只是采用的传统模式，使物业管理依附于电力企业而发展，致使物业管理缺乏改革创新的能力，对电力企业具有很强的依赖性，总是拘泥在传统的管理模式中，比较安于现状。在传统的物业管理模式中，业主占有一定的主导作用，对于日常生活中发生的任何问题，业主还存在计划经济时代思维，一点小问题都找企业找物管解决，鸡毛蒜皮的事都要找物业解决，这种情况在国企尤其存在，致使物业部门比较忙;另一方面，物业管理上级单位和部门因为行政管理的需要，有时会有干预物业公司经营管理的行为，使得物业公司缺乏自主管理的能力。

2、管理观念过于老旧

在电力企业的依附下，从事物业的工作人员，长期以来都会享受到福利待遇，造成物业部门对单位具有较强的依赖性，养成工作人员比较安于现状的工作状态，严重缺乏创新和拓展的意识。长期以来，物业工作人员都已经习惯了这种工作模式，难以适应现代企业管理模式要求，旧的管理观念深入人心。也不会主动争取一些投资项目，只是按部就班的重复工作，更多考虑的是为职工服务务，而不是想着在服务务的同时进一步提升公司的经济效益，与现代化的管理模式存在脱轨，缺乏市场竞争力。

3、经营管理模式比较单一

对于物业公司来说，主要经济来源比较单一，主要为：一是主业业主物业管理费，包括公共配套设施的保养费用、聘用管理人员的薪金、公用水电费、物业财产保险、垃圾清理、公共区域种草、植花及养护费用等;二是小区业主交纳的物业管理费，这部分费用很低廉，比如维修费用、卫生费用、用水承包管理费用、房屋租赁管理费用等，这些都是一些项目包干费用，还有其他的一些收入，比如某些工程项目的管理及施工费用。在物业公司成立初期，只是通过承包项目来弥补管理上的费用，管理模式相对单一，造成这种现象的原因：(1)业主思想观念比较落后，物业公司只是扮演物业委托管理的身份，业主并没有充分认识和发挥项目对物业公司的真正作用，致使业主与物业公司之间合作关系比较单一;(2)物业公司自身的限制条件，虽然，物业公司管理方式比较单一，但是琐碎的事情比较多，致使工作人员没有充足的时间，对自己的管理方式进行改变，另一方面，物业公司对对外承包项目抱有怀疑的态度，害怕项目失败，没有承担风险的意识，正是这些落后观念的存在，使得物业公司缺乏创新意识，造成了现在管理方式比较单一的现状。

4、工作人员的综合素质较低，缺少专业的维修服务人员

当前的物业公司对自己的定位没有完成到位，没有充分发挥自己的真正的职能，把自己等同于后勤部门，员工的特点表现为文化程度相对较低、年龄偏大、缺乏活力。在物业公司，通常可以看到办公室都是一些年纪较大的阿姨，在外巡视的都是大叔，这种现象比较普遍;大多数人都是为了有一个相对稳定的工作，从来不考虑公司的经济效益，不能为公司分忧解难;工作人员的学历情况比较低，就连大专生都比较少，大多数人知识面比较狭窄，对财务报表方面的专业知识了解的比较少，对数据进行经济分析的能力比较差。

在物业管理中，工作比较琐碎、复杂，牵扯的范围比较广。不只是人们表象观察到的，不仅要对人们生活的各个方面做好管理工作，还要进行公用设施管理、保护环境、设计和规划房屋等，所以需要专业的工作人员从事工作，具有一定的法律专业知识、经济管理知识和建筑方面的知识等，总之，需要一批综合素质比较强的专业性人才，从事物业管理工作。如果工作人员的知识面比较缺乏，将会阻碍物业公司的发展，进而影响电力企业的发展与进步。由于电力企业自身的特殊性，对主业人员素质的要求越来越高，缺乏专业化的管理人才，多数员工都不愿到物业公司来工作，觉得电力物业公司的发展前景太窄导致物业公司整体的管理水平比较低。

5、物业费缺乏规范标准

电力企业物业在收费管理方面，没有统一的、透明化的标准。现阶段，房屋业主可以分为两类：(1)实实在在通过市场购买的业主，为体质外业主;(2)电力企业物业管理的内部员工，为体制内业主;国家虽然对物业管理收费有相关规定，但是一些员工在缴交费用的过程中，由于长期的惯性思维和习惯，总会有部分人会以各种方式推诿、拖欠，很难按照国家和市场化的相关规定来执行，这直接导致收费率很难达到100%;另一方面，部分小区没有建立业主委员会，即使建立了业主委员会，管理工作比较松散，监督管理工作不到位，最重要的是多数业主属于体制内，电力企业物管收费，特别是对职工业主的收费，在现在物业管理社会化、专业化、市场化运作的情况下，交缴的费用是非常低廉的，开发商修建的房子一般都是6-8角每平米，多的1至2元的都有，电力企业收费很低，入不敷出，如果没有主业的支持，连保安人工费都不够，更不要谈实施专业化、星际化的物业管理。

三、加强电力企业物业核心问题管理的措施

1、通过电力企业物业相关计划确立核心问题管理的指标

在电力企业中，物业管理公司是由后勤部门发展而来的，管理模式上比较滞后。在市场经济的趋势下，必须对电力物业公司的传统管理模式进行改革和创新。首先，电力物业公司应该独立起来，不再依赖于电力企业，养成自主经营的习惯，建立独立的运营体制，充分与现代化市场融合，引入竞争机制，打破部门之间的界线，为融入社会做好服务工作。

2、强化电力企业物业核心问题管理的相关制度建立

在对相关制度不断完善的过程中，始终坚持优质、方便、快捷、高效的服务理念，这才是电力企业物业管理的真谛。在市场经济下，企业之间的竞争压力比较大，电力物业公司只有具有一定的优势，才不会被社会所淘汰。为了适应市场发展的需求，电力物业公司要充分发挥自身的优势，对一切优质资源给予合理的利用，不断创新和改变服务方式，建立专业化的物业管理模式，不断优化内部管理。为了建立专业化的物业管理模式，首先要对物业公司内部进行大变革：(1)调整管理机制，建立专业化的管理机构，制定专业化、科学化的管理机制;(2)培养管理人才，采用鼓励政策，大量引进专业化人才、技术型人才，使物业工作人员趋向专业化发展;(3)提高工作人员的综合能力，制定相应的培训制度，定期组织员工进行专业培训，全面提升物业管理水平。摒弃以往比较陈旧的管理模式，不断强化独立发展能力，建立健全专业化的服务模式。

3、电力企业物业管理要实现责任到人

首先，电力物业公司要对自己定位明确，不断强化服务行为，提升服务质量。对于传统的管理模式，不合理的地方要进行改变。因此，物业管理人员要不断更新管理观念，树立现代化的管理思想，要以服务业主为目的。对于不同的业主服务需求也不一样，工作人员要充分和业主进行沟通，真正了解业主的需求，要提供优质的服务，坚持“业主至上、服务第一”的原则，不能出现情绪化，对业主服务一定要周到、热情、细致，另外，对于业主的需求，不能拖拖拉拉，要不断提高服务的速度和质量，为业主留下一个好的印象，通过自身良好的服务态度，不断提升电力物业公司的声誉，得到业主的支持和认可，真正落实物业管理工作。

结束语

电力企业物业管理作为电力企业后勤管理工作中非常重要的组成部分，对于电力企业的长期稳定，协调发展具有非常重要的意义，本文就主要对电力企业物业管理工作中存在的核心问题进行了简单分析，并提出了相应的加强管理的措施，对于电力企业物业管理水平的提升具有积极的作用。

参考文献

[1]杨莉.电力企业物业管理之我见[J].现代经济信息，2011(11).

[2]游东红.新形势下电力企业物业管理的创新策略与发展途径[J].科技与创新，2014(10).

[3]范民英.电力企业物业服务存在的问题与对策分析[J].金华职业技术学院学报，2012(10).

作者：张然军

电力企业物业管理论文 篇2：

电力企业物业管理问题和优化策略解析

摘要：物业行业属社会服务型行业，只有不断地为业主提供优质的服务，才能实现物业管理行业持续稳定健康发展。目前，我国电力企业物业管理中还有一些弊端，阻碍着电力企业物业管理不能朝着科学、规范、专业的方向发展。相关的物业管理人员需要积极探索与总结，制定完善的物业管理制度，提高物业管理的水平与服务质量，提升业主的满意度，促进物业管理行业的发展。基于此本文分析了电力企业物业管理问题和优化策略。

关键词：电力企业;物业管理;问题;优化策略

一、目前我国电力企业物业管理中存在的弊端

(一)电力企业物业管理人员综合素质欠佳

很多人员固执认为物业部门其实就是原来的后勤保障科，由于这种错误的认识，电力企业的物业管理人员常常不是老弱病残，就是快要退休的老员工，从大专院校毕业直接分配来的年轻人员数量几乎可以忽略不计。大部分物业管理人员年龄偏大，文化程度低，综合素质欠佳，只想捣蛋，不想劳动，做得少，拿得多，搞不懂经济法规，看不懂财务报表，这样的非专业物业管理队伍根本不可能提供优质的物业服务。况且他们不仅物业管理专业知识缺乏，在掌握房产、建筑、经济管理法规等方面也有很大欠缺，根本不能适应新时代下，电力企业物业管理的革新与发展。

(二)管理理念落后，工作方式单一

随着电力企业体制的深入改革，特别是近年来“三集五大”的推进，使得电力企业员工对后勤物业管理有了全新的要求。以往，电力企业后勤物业管理主要作为后勤福利服务机构，只需要满足员工的基本工作需求，但随着社会形势的变化和企业自身的发展，员工们在工作、生活、学习和娱乐等方面的需求上正在向理想型转变。就目前电力企业的后勤物业管理而言，部分后勤物业的管理理念落后，不能充分考虑到员工的实际需求，思维固化，工作方式单一，导致员工对其服务质量有所不满，不断增长的业主需求与物业管理公司落后的服务水平之间的矛盾，以及物业公司与电力企业的文化差异，在很大程度上降低了员工的工作积极性，这不利于企业精神文化的构建，在很大程度上阻碍了企业的进一步发展。

二、电力企业物业管理优化策略

(一)提高电力企业物业管理人员的从业素质，强化其物业管理意识

电力企业物业管理部门要提高自己的物业服务质量，必须要提升内部管理人员的从业素质，逐渐转化物业员工陈旧思想意识，经常给员工灌输系统的物业管理理论知识，对其进行专业的管理技能培训，要求他们竞争上岗，科学合理地安排物业管理的流程。其具体的执行方式主要包括以下几方面：1.大力引进专业的物业管理人才，充分施展其领导能力，领导下层员工在管理上改革创新。2.加强对员工的专业培训，并定期进行考核与评比，以调动员工的工作积极性。3.完善物业内部管理制度，创建优良的企业文化，增强物业公司全体员工的思想凝聚力与团结意识。

(二)创新管理模式，实现规模经济

电力企业物业管理要想适应市场经济的发展，就必须更新管理模式，扩展服务领域，并不断提升物业管理的经营能力。要想改革落后的管理模式，就应整合电力物业管理资源，使物业管理企业在电力公司的支持下，建立自主经营、自负盈亏和独立核算的企业，并积极与市场相融合，不断整合各种生产资料，实行统一规划、统一管理。在此基础上，应使物业管理公司走入市场，开拓市场，参与竞争。此外，物业管理公司要采用联营、兼并等方式，充分利用市场资源，形成规模经济，以实现社会化服务体系。

(三)早期全面介入，强化物业建设质量

只有具备高品质的物业，才能提高物业管理的水平这就需要物业公司尽早的介入，作为物业管理企业来说，应当考虑从后期物业管理的角度出发，综合考虑业主、开放商等各方面的利益，将物业管理各个细节延伸到开发建设的各个环节，提出行之有效的规划、设计建议，为物业后期管理提供便利。

(四)完善考核制度

我们要通过考核机制来对物业人员进行的服务质量进行评估，督促管理人员改变服务态度，认真进行管理工作，提升管理水平和服务水平。在考核中，除了企业每周或每月进行服务质量收集外，也可以邀请业主和住户进行评判，通过填表或者现场讲述来对管理人员的服务进行评判，在此基础之上进行考核，对于服务较好的进行奖励，对服务质量差的处以一定惩罚。这样能有效提升员工的工作积极性和有效性，同时提升企业的竞争力。

(五)监督管理部门加强对物业服务公司的监督和管理

物业监督管理部门应该加强对电力企业物业管理公司的监督和管理，结合物业管理相关法律法规，对物业服务公司是否对房屋及配套设施设备和相关场地进行维修、养护、管理，是否通过公开、公平、公正方式选择物业服务公司，是否按照物业管理条例成立业主委员会，并从业人员相关资质监督和审查，物业收费是否合理合法，财务是否公开和按照相关程序进行审计等进行公开的不定期监督和检查，并加强物业服务公司的自律监督。对物业服务公司采用可以量化的考核指标体系，建立网络投诉、电话投诉、新闻媒体投诉、手机短息投诉、设立信访部门等方式，加强对电力企业管业服务公司的监督和管理，发现问题及时查处和解决，对于屡次违规的服务单位要从法律上加以严格处理并以以高额处罚金。只有这样，才能建立优质、规范、收费合理、稳定的物业管理服务，不断提高管理水平和服务质量。

总之，电力物业公司是随着电力企业的壮大发展而产生的，是在国家进行电力行业三项制度改革，推行减员增效的改革措施中逐渐发展起来的。它不但拓宽了电力企业人员的就业机会，吸收了电力主业的多余员工，给电力企业带来了一定的经济效益;同时还创造了一定的社会财富，维护了社会稳定，促进了社会发展，因此进一步加强对其的研究非常有必要。

参考文献：

[1]毛易南.对构建新型电力企业物业管理模式的探讨[J].中国集体经济，2013，32：79-81.

[2]范民英.电力企業物业服务存在的问题与对策分析[J].金华职业技术学院学报，2012，05：57-59.

[3]赵维霞.我国电力企业管理及现状浅析[J].中国电力教育，2010，07：264-266.

作者：洪辉

电力企业物业管理论文 篇3：

对构建新型电力企业物业管理模式的探讨

摘要：随着国家电网公司三集五大改革后续步伐的不断推进，迫切需要电力行业物业管理有所创新，提供全方位的物业综合后勤服务和成本控制，物业管理和项目实施职能分开管理模式，即“管作分离”模式也将成为必然趋势。

关键词：物业;管理;模式;探讨

一、背景

背景一：1981年3月10日，深圳市第一家专业物业公司的成立，标志着传统的福利型、行政型房屋管理体制由此向专业化、经营多元化复合型的物业管理体制转轨。所谓的物业管理，是指物业经营人受物业所有人、使用人的委托，依照国家有关法律规范，按照合同或契约行使管理权，运用现代管理科学和先进的维修养护技术，以经济手段对物业实施多功能、全方位的统一管理，并为物业所有人、使用人提供高效、周到的服务，使物业发挥出最大的使用价值和经济价值。

背景二：随着电力体制改革的不断深化，产权多元化格局的形成，电力企业物业管理正由部门化管理逐步向规模化物业管理转变，由于现有物业公司还没有完全迈入市场化经营机制，仍然采用“管作合一”物业管理模式，项目的实施依靠主管部门拨经费来完成，尚没有转变角色，找准定位，市场竞争意识和长远发展规划缺乏，不能尽心尽力为业主提供优质高效的服务，制约了业务的发展。

背景三：国家电网公司三集五大体系建设框架已完成，后续如何通过大物业建设整合建筑管理、大楼配电房的运行和维护、办公楼和职工生活小区内的交通管理、消防管理、安保管理、绿化管理、清洁管理、文化娱乐、职工福利、职工食堂、房屋修缮、土建管理、宾馆服务、动拆迁管理、办公用品管理、后勤与空调的资产管理、电力广告业务、电力培训业务等人、财、物的一体化运作，产生新的课题。

二、现状调研

衢州电力局成立于1986年6月，现有全民制正式职工930余人。截至2012年8月15日，衢州电力局本埠共有各类住宅小区3处，住宅面积约6.31万平米，培训中心一处，宾馆2处，各类办公用房设施约11.64万平米，各类仓储用房、变电站用房约43.1万平米，电梯10余部，从事物业管理职工37人。

由于电力行业本身属于垄断性行业，供电企业人均收入高于所在地区平均收入水平，体制内的分配机制使得整个企业内部收入差距不大，导致物业管理的劳动力成本居高不下，管理效率较低，管理成本高于所在城市区域平均成本。同时，由于高成本、低效率的原因，并未形成资本积累。此外，供电企业人才需求的专业化，使得从事物业管理人才匮乏，多数职工在从事物业工作前都是从事电力行业工作，对物业管理并不熟悉。成本居高不下的另一原因是变电站、高配室、供电营业所用房、农村低压配电房地域分布面广，布点面分散也是高成本管理之一。

三、电力行业物业管理面临的改革方向

近年来，物业管理行业正面临一个由中级阶段向高级阶段过渡的关键时刻，物业管理行业外部和内部的环境发生了重大变化，物业管理市场环境日趋成熟，对物业管理行业来说是机遇也是挑战，物业管理和项目实施职能分开管理模式，即“管作分离”模式也将成为必然趋势。对电力行业而言，随着国家电网公司三集五大改革后续步伐的不断推进，物业管理的改革也将面临新的挑战，客观环境的变化迫切需要电力行业物业管理有所创新，提供全方位的物业综合后勤服务和成本控制，尽快完成物业管理“管作分离”模式。

目前，我所调研的衢州电力局物业公司属于内部集体制企业，高龄化职工突出，人员基础知识结构层次不高，多数职工在从事物业工作前都是从事电力行业工作，对物业管理并不熟悉，专业知识欠缺，服务意识没有突破原有固化模式，给管理带来较多的负面影响，如缺陷的处理不及时，工程管理跟不上项目节奏，工程监理未全部列入管理等，这不仅影响到物业管理的服务质量水平，而且关系到企业的长期可持续发展。因此，物业管理和物业项目实施的职能分开，已刻不容缓，也是未来三集五大后续面临的改革方向。

四、精细化物业管理的依据

(一)服务的精细化

服务的精细化主要是一种理念、一种认真的态度、一种精益求精的文化，它要求管理的每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细。精心是态度，精细是过程，精品是成绩。培养员工精细化管理的理念和意识，养成精细的工作作风，使精细化成为每个员工的习惯。精细化管理要与企业文化建设紧密结合起来，努力营造追求精细的文化氛围。其目的就是把大家平时看似简单、很容易的事情用心、精心的做好。

(二)物业管理引入精细化管理的必要性

物业管理是劳动密集型行业，虽然一些如设备的运行和维护，小型基建、土建工程等工作要求技术含量较高，需要有专门的技术和受过训练的技术人员来执行，但更多的是大量繁琐的如清洁绿化、停车场管理、保安管理、食堂的有偿服务现场管理工作，这些需要每天重复、容易使人因厌倦而产生惰性的工作看似很简单，但如果控制不严，就会有人偷工减料，引致部门(客户)的投诉。

物业管理的难度就在于坚持不懈地做好繁琐的事情。如何使员工始终保持高度的工作热情和负责的工作态度，如何监督他们如实履行工作职责并提高工作效率，是高级管理人员时刻铭记在心的事情。因此，要强调并重视细节，详细规范日常管理工作中的工作流程是必不可少的手段。精细化管理还可以加强物业管理企业的成本控制，在目前人工成本高涨的情况下，一个实现管理精细化的企业，一般都能够把成本控制到最优，因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗。物业管理企业实施精细化服务管理战略，归根结底是为了能够做到精心服务，讲究细节，降低成本，持续提供让业主满意的服务。

(三)标准化是精细化管理的基础

标准化管理是对管理活动中的每个环节、每个部门、每个岗位制定细而又细的科学化、量化的标准，并按标准进行管理。标准化管理可以使企业从上到下有一个统一的标准，形成统一的思想和行动。通过进行复制和克隆，使企业在管理规模的扩张中不走样，树立统一的企业形象，提高管理服务质量和劳动效率。标准化是规范化管理的一种方式，是实行精细化管理的基础和保证。统一的服务规范、质量标准、操作流程，严格的执行标准，是管理精细化的必要条件。精细化管理并不是一种管理体系，而是一种强调细节、重视细节、管理细节的管理理念和管理方法。实行精细化管理，并不是要抛弃标准化管理体系，而是运用精细化管理的理念和方式对标准化体系进行检讨、修订和完善，将精细化注入标准化的体系之中。

五、物业管理实施“管作分离”的可行性分析

“管作分离”是指管理的机构或人员与具体实施项目的机构或人员分离，指管理的要和实施项目的职能分开，不要既是裁判员又是运动员，这样才会把要做的事情办好，要做的事做好，要履约的事履约好。“管作分离”其首要任务是变革原来的项目组织结构，调整部门设置与人员配备，以适应主辅分开，协同配合的运作要素。具体为物业项目的服务都由服务方接到管理机构工作人员业务分派联系单来实施，物业管理者只需要设置专业监管的管理人员和客户服务的工作人员，即所谓的“管作分离”管理，最大限度发挥规模效益，提升全体员工服务意识与专业能力。措施有：

措施一：发挥监管与实施项目的协同管理作用。

物业管理采取监管与实施项目职能分开，即监管由综合服务部受理，项目实施由物业公司受理。物业项目的现场监管与项目实施是实现“管作分离”模式的关键环节，电力行业按照设置综合服务部来替代原物业项目管理，按照“三贯标”体系要求，结合“管作分离”模式，采用“PDCA”方法，确定服务现场各具体工作环节的运作监管，在运作监管中充分做到年度计划项目资金的有效分解，对服务过程实施成效管理，使服务的过程设计、过程支持、过程实施、过程监管、过程改进、过程保持、要求确定构成循环，服务过程始终得到有效控制。

按照“管作分离”模式职责要求，综合服务部依据授权范围，在项目管理全过程中独立行使行政职权，承担起监管责任、经济责任等在内的各项责任，实现监管过程中的运作管理。而物业公司作为物业项目实施的职能部门，负责对所属物业项目进行施工落实和施工队伍资质的审查、监理的运作指导，实现服务过程的操作管理，两者合力形成企业对物业项目服务整个过程的监管与物业项目实施。

措施二：物业项目服务管理的社会化推进。

物业项目服务管理涉及面比较广，业务也比较繁杂，物业公司既可以承担全部业务，也可以把专业性比较强的部分服务项目通过招投标平台，进行公开招标，分离出去，委托专业公司来完成。物业公司主要进行组织、协调和内外部管理，物业管理社会化是以物业的所有权和管理权相分离以及社会分工发达为前提的。物业管理职能的社会化大大方便了业主和使用人，使业主和使用人能集中精力投入到电力业务主要工作中去，从而为企业创造更多的财富。后三集五大若达到主辅分离的时段，社会化项目可公开市场化招标，项目成本会大大下降，最终实现精简不必要的职能部门，削减成本，促进内部沟通，优化资源管理目的。

措施三：项目实施专业化管理的可行性。

项目实施由物业公司统一进行。物业公司除了从事自身能承担的服务外，可将一些如绿化业务、保安业务、房屋维修业务、等业务分解到外包服务，有利于提高物业管理的专业化和社会化进程，并能进一步推进物业管理向现代化管理方式转换。

措施四：职能或经营项目重叠或相近部门合并，资源整合的可行性。

合并仅服务于内部市场而无外部市场竞争能力的公司，充实物业公司的经营实力和多元化工作。如将原来电力广告公司合并到物业公司，实现资源互补，拓展品牌建设工作;电力培训中心由物业公司统一管理等。

六、结语

随着电力行业物业管理多元化的迅速发展，物业管理在电力行业内扮演着越来越重要的角色。若大物业管理未来在三集五大后期达到监督管理和项目实施真正分离，构建起新型的物业管理模式，既“管作分离”模式，将会不断提高服务质量、服务效率，提升综合满意度，也会为电力行业的高效运作提升有力的后勤保障和成本的优化控制。

参考文献：

[1]周三多.管理学(第3版)[M].北京：高等教育出版社，2011.

[2]郭小聪.行政管理学(第3版)[M].北京：中国人民大学出版社，2011.

(作者单位：海南大学)

作者：毛易南