电力企业后备人才管理论文

摘要：电网企业作为关系国家能源安全和国民经济命脉的国有重要骨干企业，以投资、建设、运营电网为核心业务，承担着为经济社会发展提供坚强电力保障的基本使命。通过对电网企业管理者后备人才培养各发展阶段存在的问题进行探讨，为管理者后备人才培养体系的改进、完善提供参考。今天小编为大家推荐《电力企业后备人才管理论文 (精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！

电力企业后备人才管理论文 篇1：

关于电力企业后备干部管理与培养的思考

[摘 要] 在全球经济一体化发展趋势的影响下，企业成功迈进了人力资源时代。人力资源成为企业可持续发展的重要保障，而人才培养和开发又是人力资源管理的重要内容。所以在现今发展中，建立科学有效的后备干部培养机制就成为企业以及人力资源管理者，需要研究的重点内容。文章以电力企业为研究对象，对其后备干部管理和培养中存在的问题及其改善措施予以详细阐述，希望对相关从业人员有所帮助。

[关键词] 电力企业 后备干部 培养机制 改善措施

一、电力企业后备干部管理和培养的基本原则

（一）择优选择

我国电力企业的数量较多，分布范围也较广，不同区域对于人才要求的不同，使得工作人员的素质、能力都存在着较大差异，再加上员工接受教育的不同，思想以及工作经验也会存在差异，所以，在后备干部选拔和管理时，要做到择优选择。干部队伍的专业能力强弱对于企业发展的好坏有着直接影响，因此，在后背干部管理和培养中，通过择优选择能够更好的挑选到合适的人才，从而为企业的长远发展奠定基础。

（二）公開透明

首先，人才选拔是保证企业正常运营，促进企业发展目标得以实现的重要保障。尤其是对电力企业来说，其属于国家控股企业，具有一定的集团性质，再加上其下属子公司相对较多，运营规模较大，企业后备人才管理是企业内部管理工作一项关键内容，因此，在人才选拔时，更应该加强对其的重视，制定完善的选拔制度，坚持公平透明的基本原则，为企业提供更多有能力的专业人才。

其次，电力企业的运营与国计民生有着直接关系，这使得其电力企业的工作内容具有一定的社会和公众属性，所以在后备干部人才选拔中，应该本着对公众负责的态度，明确选拔要求和标准，完善选拔制度，并结合实际调整选拔方式，提升后备队伍的构建效率。

最后，后备干部选拔范围广，人才可选择性大，要将选拔信息及时公布，积极积极鼓励集团员工全体参加，建立良好的竞争环境。

（三）公平公正

电力企业的人才选拔会按资排辈，但是在选拔过程中，应尽可能避免内定、特定问题的发生，让员工明确选拔要求，从而调动员工参与积极性，满足企业人才储备需求。[1]由于电力企业内部部门较多，且每个部门的工作内容和性质都存在一定的差异性，所以在人才选拔上也会存在不同的标准和条件，这就要求企业结合实际情况，对人才选拔和评定标准进行合理调整，完善监督和举报机制，使干部管理机制呈双向流动状态，极力促进电气企业人才选拔和后备干部管理的公平与公正。

二、电力企业后备干部管理现状

近年来，电力企业后备干部管理采取了较多行之有效的方式，且取得了显著成绩，为企业的良好发展培养了许多的人才，但是同企业快速发展的人才供给需要相比，还有一定的差距，主要存在以下五方面问题：

（一）考核机制不完善

一是对后备干部后期工作表现缺少相应的考核机制及其管理制度；二是在后备干部能力考核时，缺乏相应的考核标准，且考核内容也较为单一，很难更好地挖掘后备干部自身的能力。

（二）培养目标不清晰

在培养后备干部的过程中应获取相关部门和各级领导的通力配合。电力企业后备干部培养中并未确定清晰的培养目标，同时在人才培养力度上也存在着较大的不足，后续工作无周密的计划，准备工作也不够完善，因此无法推动人力资源与其他专业的协调与合作。很多电力企业均建立了后备干部培养机制？，但是机制运行的过程中，动态管理质量较低，虽然十分重视后备干部培养，但是由于忽视了日常管理，后备干部培养的时间相对较长，且管理的力度不足，因此严重影响了人力资源的利用效率。

（三）后备干部培养方式缺乏多样性

现阶段，电力企业后备干部培养将目标锁定为本单位，未制定相对完善和系统的培养计划，同时在这一过程中也没有充分学习其他优秀企业的经验，没有为后备干部提供良好的锻炼和学习平台，实践的机会不足，此外很多人员也无法到相对先进，管理经验丰富的地区学习交流，因此严重影响了储备干部个人业务能力的提升，上述问题对电力企业的发展产生了十分不利的影响。

（四）后备干部选拔人才与实际需求衔接欠紧密

在后备干部的选拔上，存在“从少数人中选”和“选人受少数人影响”的现象；另外，由于企业年轻干部的实际情况与本企业领导班子、中层干部年龄、学历、专业结构等需求存在一定的差距，“供”与“求”的互补性不强，衔接欠紧密。

（五）后备干部的管理存在备、用脱节现象

后备干部的“备”就是为了“用”，但就电力企业后备干部现状而言，由于受职数、任职条件等各种因素的限制，造成部分后备干部多年“备”却得不到提拔任用，这种情况影响了年轻干部对组织的信任，挫伤了后备干部的积极性，加大了对后备干部队伍的管理难度。

三、电力企业后备干部存在问题的解决对策

（一）制定明确的培养目标

结合企业干部管理的发展现状以及部门人员实际情况进行合理的分析和预测，了解企业需要怎样的人才，进而确定合理的人才培养目标。认真分析和总结干部的个人资质情况，科学规划后备干部队伍的结构形式，此外还要对干部培养过程中的支出和收益加以合理预测，一方面保证了后备干部的数量和资质，另一方面也充分发挥了人才的积极作用，提高了人力资源的利用效率。此外，多个业务部门在日常工作中也应高度重视后备人才的培养，在企业发展中制定科学完善的政策和制度，积极采取有效措施推动后备干部培养工作的有效落实。要有计划地培养后备干部，同时增强干部培养的针对性。正确认识后备干部培养的目标和预期成果，充分结合实际，全面了解干部的特点、性格、专业和成长历程等，对单位员工的职位调整予以科学规划，进而为企业员工制定科学的职业发展规划[1]。

（二）促进后备干部培训方式的多样化

后备干部的培训不仅要根据不同部门的需求，制定合理的培训内容，还要结合企业的发展情况进行多角度的分析，增加实践机会，不断提高后备人才的综合能力水平，使其可以应对企业发展中存在的各种问题。同时，在实践过程中，不要只局限于单一部门实践活动的组织，可以通过轮岗的形式，让后辈人员得到不同程度的锻炼，更好的提高自身的适应能力和问题处理能力。对专业性较强的高学历后备人才以及复合型后备管理人才均应注重其培养。若有条件，在后备干部培养中还应重视符合全球化发展趋势的专业人才，同时重视最新最前沿领域的培训。从而为电力企业创造与更多知名国外企业学习的平台和渠道。

（三）充分结合实际需求选拔人才

1.针对性原则。企业分工更加精细促进了干部职务和权限的细化，后备干部是中层干部和处级干部的候选人，因此应结合其发展的方向采取分类管理的措施。

2.理论与实践相结合的原则。始终坚持理论实践相结合的原则能够丰富后备干部的知识量，同时也能够有效提高后备干部的业务和工作能力。丰富的理论知识对实践具有指导作用，而良好的实践和锻炼则能够有效加深人们对理论知识的理解，提高储备干部的管理能力。当前，轮岗制、挂职交流等是国有企业后备干部培养中的重要方式。

3.培训考核和反馈原则。对储备干部进行系统化的培训后，应？采取科学有效的措施对培训效果予以科学评价，检验培训的水平和成效，在这一过程中还应为后备干部建立完善的个人档案，将培训考核的结果与任用机制充分结合，从而使参训人员高度重视培训内容。

4.动态考核。电力企业后备干部管理以人才选拔为基础，但是人才选拔的过程中除了要满足既定的标准之外还应结合后期观察和考核的情况评价其工作能力。在培训的过程中采取动态考核方式可保证考核的科学性与合理性。首先要结合部门发展的基本规划制定有针对性的干部培养方案。同时要充分结合工作人员的参与状况。此外，要创建梯级管理机制，供电企业发展中开展的项目具有多样性，且业务类型也具有显著的差异，不同的部门管理内容也有所不同，工作人员的工作质量和工作效率主要体现在实践当中，所以在后备干部管理和实践检验中也要采取分阶段和分层次考察的策略。最后是要完善数据管理工作。在后备干部能力评价中，应综合多方的评价结果明确其工作能力，动态考核方式的实践性和针对性以及可控性较强，对管理体系的改进与优化起到了十分重要的作用。

四、结语

人才是企业发展的原动力，也是增强企业竞争实力的重要因素。在电力企业发展中，有必要加大人才选拔力度，以提高后备干部的管理和培养效率，完善管理制度，進而为企业发展输送更多专业人才，促进企业长远发展目标的实现。

参考文献：

[1]陈爽，刘伟.关于电力企业后备干部管理机制的探析[J].经营管理者，2016（9）.

作者：王悦 张莉

电力企业后备人才管理论文 篇2：

论电网企业管理者后备人才培养

摘要：电网企业作为关系国家能源安全和国民经济命脉的国有重要骨干企业，以投资、建设、运营电网为核心业务，承担着为经济社会发展提供坚强电力保障的基本使命。通过对电网企业管理者后备人才培养各发展阶段存在的问题进行探讨，为管理者后备人才培养体系的改进、完善提供参考。

关键词：电网企业；管理者；后备人才培养

1电网企业管理者后备人才培养的重要性

面对电力体制改革的深入和电力市场化程度的发展，电网企业面临着人才流失、人力资本率提高、大量管理岗位冗余等问题，人力资源管理面临严峻挑战和深刻变革。电网企业特殊的生产模式及文化特点决定了企业管理者需要通过内部培养的方式产生，目前电网企业后备人才的培养主要针对党政工干部及核心技术人员，缺乏针对管理者尤其是基层管理者的后备人才培养方案。对于电网企业而言，拓展业务日益多样化，以企业战略目标为导向、兼顾员工个人发展需求、培养“一专多能”的电网企业管理者后备人才队伍势在必行。作为电网企业，应该积极思考，顺势而为，发挥管理岗位的配置优势，通过针对电网企业管理者后备人才培养体系的建设，完成电网企业人力资源管理的革新。

2电网企业管理者后备人才培养现状及存在的问题

2.1后备人才培养体系不够完善

面对后备人才的培养工作，企业领导者拥有足够的重视，但各业务部门缺乏正确的认识。后备人才培养目标不够明确，投入力度欠缺，缺乏周密、详细的准备工作以及完善的后续收尾工作，与人力资源管理的其他模块脱节。电网企业已开展后备人才培养体系的建设，但缺乏系统、完备、动态管理的管理者后备人才培养体系。电网企业目前将后备人才的培养列入企业年度重点项目中，但疏于日常管理。后备人才培养周期较长，监管不到位，未取得及时任用，浪费大量的管理资源。

2.2后备人才选拔过程不公开透明

部分电网企业的后备人才基本由上级领导内定或者内部人员推荐，在企业中处于“心照不宣”的状态，企业的大部分员工不清楚后备人才的基本情况、由来、去处，有些后备人才甚至不清楚自己的身份，严重缺乏自主性。

2.3培训内容及方式方法有待改进

管理者后备人才的选拔标准不够科学合理、规范、全面。后备人才的培训缺乏战略性和长远性。公司战略、文化内涵仅仅通过课程学习进行理论层次的渗透；培训方式以党校教育、轮岗实践为主，针对管理者后备人才的培训内容不够全面；培训需求分析不够“接地气”，与未来的实际工作相去甚远。培养以组织层面为重点，忽略员工是否真正适合岗位，未针对管理者后备人才的个人职业发展需求做出长远的规划。培训内容缺乏创新、更新。与其他国有企业的后备人才培养方式大同小异，缺乏企业特色。

2.4重培养轻考核

目前的后备人才考核方式比较简单，停留在考试成绩和360度评价的层面上，无法客观、公正地对后备人才进行评价。培训阶段的薪酬设计是后备人才薪酬体系设计中的重点、难点，管理者后备人才处于“半工半读”的状态，容易有所偏颇，引起非后备人才的不满。后备人才培养缺乏绩效反馈、培训评估等必要步骤，未充分体现人力资源配置的优势，未达到预期的效果。后备人才往往“备而不用”或是“不备即用”，任用与培养脱节，形式化严重。

3改进措施

3.1完善后备人才培养体系

加强电网企业各业务部门对于管理者后备人才培养工作的重视，建立关于后备人才培养的领导责任制，与绩效挂钩。针对后备人才的培养对企业全体成员开展专题培训，对部门负责人进行明确的职责部署，正确认识后备人才培养工作的重要性；制定企业内部相关政策规范，保障培養工作的顺利执行。加大管理者后备人才培养的各方投入力度，设立负责后备人才培养的管理部门、培养相关工作人员，必要的情况下聘请外部专家、机构指导。

加强后备人才管理的计划性、规划性，明确后备人才培养的具体目标、预期成果。考虑电网企业整体的人力资源配置，判断管理岗位三至五年可能带来的人员流动、供给需求，采用综合分析的方法进行管理岗位需求预测。考察管理者年龄、学历结构、专业分布等各方面现状的基础上，合理规划管理者后备人才队伍的总体结构和局部结构。总体结构，包括后备人才队伍整体的数量、年龄结构，重点提高青年群体在数量上的比例；局部结构包括在各个需求部门的数量分布、能力侧重点、工作经验、基本技能要求等，根据岗位的实际情况确定其潜在候选人的竞争比例、胜任素质要求。例如电网企业大部分基层生产管理岗位对于电力专业基础知识、生产安全意识的特殊需要，其候选人要求具备电力专业学历背景以及一定年限的电力生产经验。

将后备人才的培养以电网企业日常规范的形式执行，设立监督管理及跟踪培养部门，严格把控关键的时间点。合理预测后备人才培养可能带来的资金成本与效益成果，一方面保证培养的后备人才数量充足、质量过硬，争取为后备人才培养提供良好的工作条件；另一方面，尽量做到“人尽其才、物尽其用”，避免浪费资源。鉴于后备人才的淘汰、重新选拔需耗费相应的人力、财力、时间成本，根据可能的后备人才需求提前做好新一轮后备人才的计划、选拔等准备工作，保证后备人才培养与岗位需求之间的对接，特殊情况下安排岗位的临时替补，避免出现岗位空缺的情况。

重新划分企业员工的晋升渠道，根据实际情况针对服从分配的后备人才调整其目标岗位，为个人发展定位不明确的候选人员提供反馈建议，为定位不准确的候选人员提供技术型、专业型等其他晋升类型的职业发展规划，做好淘汰善后工作，避免挫伤候选人员的积极性和自尊心。

3.2确保后备人才培养工作的公开、透明

关于后备人才培养的信息政策全面公开。借助现代信息平台，建立后备人才数据库管理系统。明确公示管理者后备人才的培养目标、报名资格要求、推荐名额、选拔流程、人才测评结果、确立的后备人才名单；培养过程、考核内容、任用标准、考核结果、拟定任用的后备人才及其对应岗位等。

电网企业全体员工具有参与、监督的权利。企业员工自行报名参与后备人才的选拔，可选择是否明确具体的目标岗位以及是否服从分配。后备人才监管部门的成员除了企业高层领导班子、人力资源管理部门、后备人才培养部门、可能的指导专家小组外，还应包括各个部门的民主监督成员。

3.3改进后备人才的培训

在选拔后备人才之前，根据目标岗位的胜任力模型拟定部分课程。将企业战略目标、文化宗旨的思想渗透到主修培训内容及部分培养活动中；在确定岗位相应的后备人才后，针对不同阶层、部门的管理者后备人才，其培训需求的侧重点、培训内容、培训方式、培训时间不尽相同。根据后备人才选拔测评的结果，结合性格、兴趣特长、成长经历、能力素质、职业发展需求等，评价其对不同培训内容、培训方式的需要程度，在关注管理者后备人才短板培养、潜在能力的激励与开发、重点培养领导力与执行力的基础上，制定个人完整的培训方案。

发展多渠道、多角度的实践培养项目，安排部分后备人才到其他地区，尤其是主营其他业务的电网企业，一方面有利于交流、学习双方的业务工作流程、管理运营模式；另一方面加强电网企业之间的劳务协作、高效配合。安排后备人才在目标岗位身边、人员借用岗位或委派特别任务到陌生、复杂、艰苦的工作环境等进行轮岗实践，培养管理者后备人才熟习实际的管理工作，以及面对特殊环境、紧急任务的适应力、应急处理能力。

无论是业务能力较强、电力生产经验丰富的技能型后备人才、具备高学历专业基础的专业型后备人才，还是包括各种专业背景的管理型后备人才，均需具备对于电力行业发展动态敏锐的洞察力、电力市场变化状况长远的战略眼光；对个人专业新兴领域、新兴知识的求知探索欲；电网企业、所在部门未来发展准确的判断力。为加强后备人才对外部电力企业管理运营机制、电力行业发展热点的了解、学习，扩大电网企业未来经营管理者的眼界平台，在条件允许的情况下针对高层管理者后备人才开展全球能源、互联网、金融、国际商务等方面的高层次人才专项培训，加入涉及相关专业新兴领域的培训学习，为本企业争取更多参与国内外电力行业论坛、会议、讲座及电力相关企业交流学习的机会。

3.4加强后备人才的考核

建立健全管理者后备人才的绩效考核、薪酬管理体系。由于针对管理者后备人才将采取分类培养模式，后备人才的起点资质、过往经历，培养过程、提升效果不尽相同，应加入评价中心技术、关键业绩指标、平衡计分卡等多种考核方式，合理设定各种影响因素的权重，运用先进的定量方法进行考核结果的综合分析。加强管理者后备人才的考核力度，制定全面系统的考核体系，考核大体分为两部分：日常绩效考核及任用岗位考核。日常绩效考核包括跟踪记录后备人才的培训经历、工作表现，与绩效工资挂钩，用于激励后备人才的学习热情，同时作为任用资格考核的参考条件，一般以月或季度为周期。

注重绩效反馈与改进沟通。为管理者后备人才提供同绩效管理人员进行双向沟通的渠道，及时获取后备人才的培训反馈并进行培训效果的评估，分析管理者后备人才的培养是否达到预期效果并随时进行调整。选择适合电网企业管理者的胜任力模型构建方法，通过胜任力模型将岗位工作的胜任特征指标量化、可衡量化、具体明确化，关注培训对于提高绩效的正向效果。

科学设计管理者后备人才的薪酬结构，后备人才在轮岗学习时产生的绩效成果同部门其他成员同等对待，避免出现同工不同酬的现象。可将后备人才的工作态度、培训效果，日常学习打卡、考核成绩，工作业绩、活动参与等作为其绩效工资的重要组成部分，兼顾后备人才、非后备人才，做好薪酬公平。

备用有效结合。后备人才培养的最长期限一般为三年，部分特殊情况最长为五年，逾期未完成培养计划的后备人才将失去参与考核的资格。分批次进行后备人才的培养。对于空缺的管理岗位，优先考虑首次进入成熟期的管理者后备人才，后备人才队伍中如果没有符合条件的人选，将面向非后备人才或企业外部进行竞聘遴选。

以一年为周期进行阶段考核、以完整的培养过程

进行期末考核。阶段考核主要用于后备人才的“优胜

略汰”，将成绩不合格的管理者后备人才剔除队伍，及时将符合条件的后备人才补充到后备队伍中，形成滚动式管理；期末考核主要用于“人岗匹配”，考察后备人才是否适合及胜任目标岗位，按照期末考核结果的级别择优任用，不符合条件的后备人才将回到原岗位或被分配到更适合的岗位，管理者后备队伍的总体数量维持基本不变。后备人才任用岗位存在相应期限的实习期。另外如果在人员借用岗位借调期间、绩效表现良好，后备人才将有机会长期任职于相应岗位。

4结论

管理者后备人才的培养是一项长期持久，需要电网企业全体成员齐心协力、共同完成的伟大目标，为实现其战略意义和现实效益，需要全体成员发自内心的认同、维护。

随着电网企业所处阶段发展、外部环境变化、战略政策调整等可能对人力资源管理带来的影响，后备人才的培养体系具有一定的弹性调节范围。

从后备人才的整体计划、选拔、到培养、管理，任用、淘汰，重新选拔包括动态调整等形成完整闭环的循环体系，保证后备人才培养体系同人力资源管理其他模块的有序衔接，有机结合员工的职业生涯发展规划建设，使后备人才的培养体系成为为电网企业保持激情、活力的良性友好竞争机制，吸引更多的员工加入到管理者后备人才的队伍中，有机会接受高质量、高层次的培养、锻炼，激励员工不断学习、自我提升的热情，后备人才的培养将会作为企业员工精神激励的一部分。实现电网企业人力资源以及管理岗位的優化配置，人力资源成本保值、增值，高效利用人才。作为电网企业人才战略建设一项重要的举措，后备人才的培养可能伴随电网企业未来的终身发展。争取使电网企业管理者后备人才成为集知识、技能、生产、管理、经营为一体的复合型高素质领导者，保证电网企业管理者后备队伍的永续、健康发展。

参考文献

[1]Jay A.Conger， Robert M.Fulmer. 建设领导人后备梯队[J]. 工程经济，2009，（10）：3844.

[2]李冰. 电力企业核心人才培养体系研究与设计[D]. 华北电力大学（北京）， 2009.

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[7]蒲全军. 关于电力企业后备干部管理机制的探析[J]. 商品与质量， 2016，（47）.

[8]邢雷. 做好甄选，快人一步[J]. 人力资源， 2017，（5）.

作者：宫睿李秀媛

电力企业后备人才管理论文 篇3：

电力企业人力资源管理问题及对策初论

摘 要：企业体制改革的深入发展对电力企业提出了新的要求和挑战，人力资源管理作为电力企业管理的一个重要组成部分，在促进电力企业的可持续发展中发挥着重要作用。本文对人力资源管理在电力企业中的重要性进行简要介绍，指出了目前我国电力企业人力资源管理中存在的一些问题，并针对这些问题，提出了一些应对措施，希望能够为今后电力企业人力资源管理提供一些帮助。

关键词：电力企业；人力资源管理；问题及措施

近年来，随着我国市场经济的发展，市场竞争愈演愈烈，电力企业发展中面临着很多新情况和新问题。在新时期，电力企业为了在今后的市场环境中立于不败之地，必须加强人力资源管理，顺应时代发展潮流和满足现实需要，从而为电力企业的健康发展提供条件。

一、人力资源管理在电力企业中的重要性

在电力企业中，人力资源管理具有重要意义。一方面，人力资源管理可以提高电力企业的竞争力。人力资源管理可以更好地配置企业工作人员，做到人尽其才，优化了企业的人力资源，提高了企业人力资源的竞争力，为企业的其他活动提供人力支持和保障，进而提高电力企业的市场竞争力。另一方面，人力资源管理体现电力企业以人为本的管理理念。以人为本是我国社会发展中一个重要的管理理念。在电力企业中，加强人力资源管理更多地关注企业员工，让他们发挥其作用和实现其价值，充分尊重了他们的主观能动性，也是以人为本理念的一个表现。

二、电力企业人力资源管理中存在的问题

1、电力企业的薪酬分配和绩效机制问题

首先，在薪酬分配方面。当前，我国大多数电力企业主要采用的是岗位技能工资制，即以岗定薪。一方面这种薪酬分配方式缺乏一定的岗位描述和职务分析，在定薪的时候存在很大的人为主观色彩，甚至出现因人定薪的现象；另一方面这种薪酬分配方式在操作过程中存在严重的重学历轻能力的状况，打击了一部分企业员工的积极性。这样以来，电力企业的分配方式就很难体现员工的价值。其次，在绩效机制方面。完善的绩效考核体系可以为企业选拨人才提供条件。但是，一些些电力企业在制定员工绩效考核体系方面，一方面电力企业没有制定出一些评价标准，只是简单地对员工做出一些粗略的整体评价；另一方面在员工考评方面，很多电力企业只是凭借一些平时印象和经验，从而导致员工绩效考评受人际关系的影响较大，不能达到绩效考评的真正目的。

2、电力企业的竞争机制问题

目前，一些电力企业在竞争机制方面仍然存在一些问题。首先，电力企业缺乏一些竞争上岗方法。在电力企业生产过程中，全员竞争上岗方法可以大大提高员工的积极性。但是，一些电力企业大部分的工作岗位仍然采用组织决定配岗的方法，导致一些竞争上岗机制流于形式，使企业缺乏竞争环境，工作人员的积极性不高。其次，缺乏相应的制度保障。完善的制度是确保电力企业竞争机制得到落实的制度保障。但是，一些电力企业由于缺乏公平公正的竞争制度，使一些人才评价标准、员工考评方法以及竞争上岗办法等无法落实到位，导致员工的积极性受挫，进而影响了企业的经济效益和市场竞争力。

三、解决电力企业人力资源管理科问题的策略

1、强化人力资源管理的理念

强化人力资源管理理念是电力企业提高人力资源管理水平的前提条件和基础。在电力企业发展的新时期，提高工作人员的整体素质和水平，为企业打造一支高素质的人才队伍是企业应对激烈竞争的重要手段。因此，电力企业要不断强化人力资源管理理念，使企业领导和员工认识到人力资源管理的重要性，高度重视人力资源管理，从而才能不断优化企业的人才管理方法，建立健全相应的人才管理制度，最终形成一个完善的人才管理系统，提高企业人才竞争力，为电力企业参与市場竞争提供人才资源和条件。

2、创新人力资源管理模式

创新人力资源管理模式可以使电力企业人力资源管理更加科学，提高办事效率。因此，为了顺应时代发展需要，必须创新人力资源管理，提高企业管理水平，建立科学先进的现代化人力资源管理体系。首先，在人才选拨上，电力企业要打破过去“走后门、拉关系”等不良风气，建立起公平公正的员工选拨程序，把社会招聘、校园招聘以及内部招聘等多种形式结合起来，拓展企业招聘渠道，为企业选拨更多专业的高素质人才，为电力企业的发展提供源源不断的后备资源。其次，在员工培训方面，综合运用理论培训、操作培训以及外出交流学习等多种方式，提高企业人才培训效率，加强企业人才队伍建设。最后，建立人力资源管理信息系统。科学技术的发展进步为人力资源的管理提供了条件，因此，我们要利用计算机网络技术建立起电力企业人力资源管理信息系统，对企业计划、工资标准、劳动关系、员工福利以及社会保障等进行统一管理，增强人力资源管理的动态性。

3、完善人力资源管理薪酬和激励制度

在电力企业中，建立完善的薪酬体系和激励制度有利于吸引和保留优秀的员工，减少企业优秀人才的流失。因此，为了增强竞争力，电力企业需要完善薪酬制度和推行激励机制。首先，电力企业要拥有相应的工资薪酬体系，使企业员工的付出与回报相当，并使薪酬体系与企业的晋升、人员流动等相匹配，从而确保员工积极发挥自身价值，增加他们的归属感和价值感，不断为企业创造财富。另一方面，电力企业要实行激励机制，把企业员工的选拨、考核以及任用等内容与员工的业绩联系起来，这种激励机制可以在电力企业内部形成一种良好的竞争氛围，促进员工积极地参加到企业活动中去，充分展示自身价值，为企业发展贡献力量。

四、结束语

对于一个企业来说，企业的员工能否真正发挥应有的作用为企业发展做出贡献，这在很大程度上取决于企业的人力资源管理，由此可见，人力资源管理对企业发展来说意义重大。针对目前我国电力企业人力资源管理中存在的问题，我们需要高度重视，创新人力资源管理方法，完善相应的薪酬和激励机制，从而提高人力资源管理水平，为电力企业的发展保驾护航。

参考文献：

[1]纪晓琴.电力企业人力资源管理问题探析[J].经营管理者，2013，06（32）：56-57.

[2]林尚武.优化电力企业人力资源管理的对策研究[J].现代企业教育，2013，07（18）：105-106.

作者：闫望