企业人才培养（推荐9篇）
由于施工企业的生产流动性强，生活艰苦，收入偏低，因此人才流失比较严重，高学历的员工比例和高技能等级的员工比例比较低。从现实情况看，施工企业目前比较缺乏以下三种人才：
一是缺乏具有良好市场观念和开拓能力的经营人才。他们既要有一定的专业理论知识，又要有创造性工作的才能和综合素养，对市场的变化和发展有比较敏锐的洞察力和判断力。二是缺乏知识面宽，掌握多种技能，能解决实际问题的复合型人才。他们既要有扎实的、系统的专业理论功底，又要有与专业相关领域的知识基础，具备丰富的实践经验和处理现场问题的能力。例如，学空调的又懂给排水，学机械的又懂电气，而不能仅仅局限在自己的专业。
三是缺乏优秀管理能力、能应付复杂局面的项目经理。他们不仅需要有很强的计划与控制能力，还要有良好的沟通协调能力，能够解决现场实际问题，能够为施工企业创造效益。2 不断充实施工企业后备人才库建设，并实行动态化管理根据施工企业人才现状，当务之急就是有针对性地建立各专业多层次的优秀人才储备库。当然，施工企业后备人才库并不是固定不变的，施工企业每年都会对进入后备人才库的人才进行跟踪考察，全面掌握其成长情况，并将其分为接近成熟、重点培养和一般掌握三个层次，不断把表现优秀的后备人才提拔到更高层次的管理岗位，把表现一般的后备人才淘汰出人才库，再把有一定管理水平的新鲜血液补充进来。这样的动态化管理，在保证人才库相对稳定的同时，也实现后备人才的优胜劣汰。此外，在生产任务紧张，自身技术管理人员不足的情况下，施工企业还通过社会招聘引进技术人才，充实施工企业的技术力量。采用各种形式加大培养力度，努力营造成人才环境
企业要始终坚持把人才的培养，作为企业发展的动力源，搭建良好的培训平台，开阔人才事业发展空间，创建优良的培训环境，不断强化内部的亲和力和凝聚力，稳步推进人才队伍建设。
3.1 企业领导要高度重视人才培养工作。
企业领导班子在每年初要与所属各单位签订管理目标责任书，其中也要明确人才培养的目标、数量、及相关内容，同时指定单位作为人才培养的“第一责任人”，采取绩效与奖励挂钩机制，并把优秀年轻人才培养、管理、使用工作进行宏观控制，纳入重要议事日程，对人才的引进、培养、使用等环节进行定期分析研究。
3.2 不断加大人才培训和继续教育力度。
企业结合优秀年轻人才的专业素养、潜能等各方面的条件，分别制定优秀年轻人才的培养目标，并组织开展多层次、多渠道的各类培训，同时加强针对性培养，提高培训的个性化，对优秀技术和管理人才按照各自的发展类型分类安排有针对性业务培训，不断提高其知识水平和创新能力。此外，企业还要有意识地强化各类高层次专业培训，努力让他们掌握更多生产经营和企业管理的新知识和新理论，培养一支”会管理、懂经营”的技术和管理力量。通过培训，员工的大局意识和组织观念，全面提高后备人才的综合素质及组织协调能力，增加后备人才的潜在价值。
3.3 “压担子，促成长”，利用重点工程培养优秀施工管理人员。
企业积极为理论基础扎实、创新能力强的人才创造各种机会，有目的地安排他们到重点工程、复杂的技术岗位等进行一线锻炼，给他们压担子、交重任，丰富他们的专业知识，进
一步提高他们的实践能力、独立工作能力和创新才能。借助重大工程施工建设，力求做到：建一个重大工程，出若干名技术和管理专家。
3.4 以“师带徒”形式重点培养新来企业的大学生。
对于新进大学毕业生的锻炼培养，企业更要高度重视，采取“师带徒”的形式重点培养。在一年的见习期内，前半年安排他们到生产一线跟专业对口的施工班组，技术水平又高的班组长负责跟进，与一线生产工人共同劳动，这样做既可以使他们熟悉本专业的生产流程，消化在校学习的理论知识，又可以和以后的被管理者进行有效的沟通，便于日后的施工管理；后半年选派技术水平高、施工经验丰富的施工管理人员带领他们见习施工管理，传授施工管理知识；见习期结束，企业要专门安排两周时间，安排他们去经营部门学习工程预决算，为今后结算工作和二次经营打好基础。这样有重点地“传帮带”和轮岗培训，使年轻的大学毕业生拓宽了工作视野，掌握了更多方面技能，企业也建立了一支技术过硬、各有特长的管理人才队伍。
3.5 畅通沟通渠道，加强与员工沟通交流。
每年企业都要组织员工召开座谈会，领导班子与他们直接对话，倾听他们的意见，解决他们的问题，鼓励他们积极投身生产经营一线，在实践中成长锻炼自己。同时，积极倡导他们进行在职学习，鼓励各类人才尽可能获得各类资格证书，不断充实自己。
3.6 认真抓好技术工人培训，保持施工企业技术优势。
对于工作经验丰富、勤奋好学、有潜力的技术工人，一方面，施工企业根据他们的专业特点和特长，选送他们参加各类技术培训，增加他们的技术理论知识；另一方面，选派技术好，责任心强、经验丰富的老师傅来重点培养，同时挑选责任心强、技术稳定的技术工人担任重要施工机械的操作负责人。积极创造有利条件，形成有效激励人才的新机制。
企业加大对人才的激励作用，吸引和留住急需的人才。
4.1 改革收入分配制度，提高人才的福利待遇
施工企业流动性强，工作环境艰苦，人才流失率一般比较高，要留住人才，提高收入是激励最直接的方法。为了稳定人才队伍，施工企业要改革分配制度，在效益允许的前提下，致力于提高员工收入。如实施全额承包、班组承包等，要出台一系列管理制度并落实，打破分配平均主义，提高施工管理人员的收入，充分发挥经济杠杆的调节和激励作用。
4.2 建立公平合理的人才选拔机制，让优秀人才脱颖而出施工企业要建立竞争上岗制度，坚持对重要岗位实行竞争上岗，重点考察德、能、勤、绩、廉五方面及口头表达能力与应变能力，择优录取，达到选好人用好人的目的。通过竞争，施工企业逐渐形成“优秀人才有成就感，平庸人员有压力感，不称职人员有危机感”的良性循环。在人才使用上始终坚持以实绩用人才，注重实际贡献和所起的作用，重视发展潜力，而不唯学历，不唯资历，不唯职称。对于管理能力强、沟通能力好，素质高的管理人员，及时把其调整到项目副经理的管理岗位，并安排有经验的项目经理进行引导，让他们在压力和磨练中快速成长，条件成熟时再赋予重任；对于专业技术水平突出，创新能力强，但管理能力相对较弱的管理人员，安排担任技术负责人，鼓励他们向技术方向发展，并享受同等待遇。同时，坚持“两条腿”走路，把一些技术好，管理意识强的技术工人提拔为班组长。
4.3 加强企业文化建设，创造和谐的成才环境
健康向上的企业文化是企业成功与否的基石，也是企业能否留住人才的关键。正是意识到这一点，施工企业努力为人才营造一个“企业是我家”的软环境，从根本上稳定人心，留住人才。
4.3.1 施工企业每年都开展“优秀员工”评选活动，同时对考核优秀的员工进行公开表彰，从而体现出施工企业对人才价值的肯定，形成“建功立业、争先创优”的竞争氛围。同
时，对生产一线涌现出的先进人物和优秀典型，施工企业要以各种宣传工具积极宣传，激励大家同心同德，共同发展，增强对施工企业的认同感、归属感和忠诚心。
企业档案是指企业在生产经营和管理活动中形成的对国家、社会和企业有保存价值的各种形式的文件材料。这一概念是随着市场经济的发展, 企业信息多元化而产生的。
企业档案信息反映了企业活动的方方面面, 如文书档案、技术档案、专利档案、商标档案、财会档案、人事档案等, 真实全面地记录了企业在行政管理、技术引进、产品研制与生产、市场营销、经营决策以及人事管理等方面的活动, 是企业知识管理的重要资源。
二、企业人才培养的内容
企业的竞争实质是人才的竞争, 要想留住人才, 让他们更好的为企业服务并不断创造价值, 就需要对企业人才进行系统的培养。总的来说, 企业人才培养主要包括两项内容:一是对企业人才进行相关业务培训, 二是对企业人才进行企业文化熏陶。
企业相关业务培训主要是指对企业人才入职后从事的一系列工作和工作所需要的基本能力进行系统的培训, 使其能够胜任自己的本职工作, 并积极地协同其他相关部门, 配合企业运作。以企业销售人才为例, 销售人才的基本业务培训包括基础商务职场礼仪培训、营销策略培训、基础销售技巧培训等方面内容。
企业文化, 从广义上说, 是指企业在社会实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和;从狭义上说, 是指在一定的社会经济条件下, 一个企业或一个组织在自身经营管理过程中所形成的以价值为核心的独具特色的思想意识、价值观念和行为方式的总和。企业文化熏陶是企业人才工作的精神动力, 可以大大提升企业人才的凝聚力, 指引他们朝着共同的目标和方向, 团结一致的为企业做贡献。
可以说, 企业相关业务培训为企业带来可以估算的直接经济效益, 而企业文化的熏陶则是培养企业人才潜移默化的认同并宣传本企业文化, 为公司带来不可估量的隐性财富。
三、企业档案信息与企业人才培养的关系
企业档案是一个企业生产经营活动的缩影, 因此企业档案室不只是保存一个有关企业运作情况的资料仓库, 其中的档案信息被深入地挖掘后, 还可以为企业的人才培养提供有力的支持。
(一) 企业档案信息引导企业制定不同类型的人才培养计划
对于企业制定人才培养计划的导向作用主要体现在人事档案信息中, 人事档案帮助企业各部门主管对每个员工有一个初步的了解, 从而采取不同的培养内容和培养模式。
首先, 针对不同学历背景的企业人才应采取不同层次的培养内容。例如研究生及以上学历的人才学习能力和执行能力普遍较强, 成为企业高层管理者的可能性较大, 他们对复杂的工艺流程和先进的管理理念的接受也相对更快, 可以依情况缩短基础业务培训的时间, 提高培养的水平。其次, 通过查阅人事档案, 分析每一位企业人才的性格特点, 对不同性格的企业人才采取不同的培养模式, 例如针对性格内向的企业人才可以多采取小组集体培养的方式, 帮助其尽快融入企业集体。
(二) 企业档案信息为企业人才的相关业务培训提供方向和素材
1.企业档案信息为企业人才业务培训的方向提供参考。企业的发展不是一成不变的, 当企业的发展跟不上时代的脚步就会导致企业亏损甚至破产。企业档案信息反映了企业生产、经营等活动的方方面面运作情况, 因此可以通过分析企业档案信息, 得知哪些部门在哪些方面做的不足, 需要我们去改善员工的操作流程和工作习惯, 哪些领域出现了新的技术手段需要进行培训, 培训那些人才等, 这些都需要参考企业档案信息。
2.企业档案信息为企业人才业务培训提供素材。《试论企业人才培养体系建设》一文中介绍企业人才培养体系的现状与不足中提到:模式简单, 没有创新。大部分企业对公司的员工都有安排培训, 但是培养模式单一, 与自身企业的结合比较少, 缺乏创新性。
以上问题, 可以充分利用企业档案信息, 采取档案编研的方式补充完善企业人才业务培训素材。部分档案汇编资料可直接成为人才培训的教材, 例如燕山石化公司近年汇编的《异丙苯法生产苯酚丙酮物化数据》, 就是把把使用频率高、工程技术人员常来档案室查找的档案资料汇编而成。它把与苯酚丙酮生产有关的化学物质的各种数据, 包括甲烷、甲苯等47种物质中的结构式、分子式、比重密度、熔点、沸点、表面张力等参数, 进行了图文并茂的描述, 600余页, 分上下册。这些资料对于化工专业人员来说, 一册在手便可以节约大量的查找时间, 给他们的工作带来极大的方便, 这种汇编资料就可以直接作为培训素材使用。再例如制造类企业可以从提高企业职工工作技能的角度, 编写适合本企业的《本企业产品简介》、《主要设备操作规程》、《主要工艺规程》等, 为企业人才相关业务培训提供素材。
(三) 企业档案信息能使企业人才受到企业文化的熏陶, 形成对本企业文化的认同感和归属感
企业文化是企业生产、经营和发展壮大的灵魂和精神支柱。企业档案信息是最能反映该企业文化的载体, 所以企业档案馆 (室) 是保存企业档案的仓库也是保存企业文化的基地。企业档案信息对企业人才培养中企业文化的熏陶很有帮助。
1.帮助企业人才对企业基本制度的认知。相关管理高层可以列出以往员工对企业带来不利行为的档案记录来强调本企业员工基本规章制度, 并宣传到位, 使企业人才对本企业的员工基本制度有一个良好的认知, 且认真遵守, 这样才能保证企业内部人员能有条不紊的合作。
2.帮助加强企业人才的责任感。企业要通过大量的资料和文件宣传员工责任感的重要性, 管理人员要给全体企业人才灌输责任意识, 危机意识和团队意识, 要让大家清楚地认识企业是全体员工共同的企业。而这些大量的资料和文件很大一部分来源于档案信息。
3.帮助企业人才形成对本企业文化的荣誉感和归属感。企业可以针对企业新进人才举办参观企业档案室的活动, 档案工作人员为参观档案室的企业人才提供编写成册的企业大事记供其查阅, 并展出体现着企业从成立以来所取得的成绩与荣耀的奖状奖杯等实物档案供其阅览, 让企业人才形成对本企业的文化的荣誉感和归属感。
(四) 企业人才培养丰富了企业档案信息, 有利于档案工作的完善
企业档案信息为企业人才培养提供了很多有利的基础, 反过来, 企业人才的培养也丰富了企业档案信息并促进档案工作的发展。
首先, 企业人才培养的过程本身也是企业内部活动的一个重要组成部分, 每一期企业人才培训的内容和培养过程都对日后的人才培养奠定基础并提供借鉴, 因此, 企业人才培养的整个过程记录下来作为档案保存, 增加了企业档案信息的数量并丰富了企业档案信息的内容。
其次, 企业人才遍布各个部门, 因此企业人才的培养也必不可少的包括档案部门。基于信息技术的普及和对知识管理的重视, 目前企业对档案部门人才的培养主要包括新型档案设备的使用、档案管理系统的操作以及信息管理相关理论等, 这些不仅有利于企业档案人才提高工作效率, 还能使其树立数据挖掘的概念, 加强对企业档案信息的深度挖掘与整理, 让企业档案信息能更好的发挥作用。
摘要：文章首先对企业档案信息的构成进行分析, 再对企业人才培养的主要内容加以简要说明, 最后阐述了企业档案信息与企业人才培养的关系, 即企业人才培养以企业档案信息为基础素材又反作用于企业档案信息, 有利于企业档案信息的进一步挖掘和完善。
关键词：企业档案,档案信息,人才培养
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“大成智库”有多年为大中型国有企业后备管理人才培养提供服务的经验。在此基础上，“大成智库”结合企业特点，专为企业后备干部培养进行系统规划。通过制订有效的后备干部培养计划和甄选计划，合理、有效地挖掘、开发、培养后备管理人才，建立人才梯队，为企业可持续发展提供智力资本支持。
我们期望通过此项目达到以下目标：
建立量化的信息档案。通过前期的调研访谈，结合使用多样化的测评量表，我们对企业后备干部的综合情况有了基本了解，对其各方面的能力水平有了科学评价，对其在职业素养、管理知识、领导能力等方面的薄弱环节和培养需求有了全面了解后，帮助企业建立量化的、客观的、系统的后备干部信息档案库。
所谓人才培养，就是指企业组织领导要根据每个人的个性特点、基本素质，积极创造条件，采取有效措施，引导、教育、锻炼，以使其尽快成长、发展、成熟。那么如何做好施工企业人才培养工作呢？我个人认为，应该做好以下几个方面的工作：
一、健全管理机制，“以人为本”留人才
企业如何拥有足够的优秀人才呢？如何建立起一个完备的人才梯队呢？在人力资源管理的理论中，用人、留人对企业是非常重要的，能不能用好人，能不能留住人是衡量企业管理水平的重要因素，也是企业长期发展的根本保障。我们煤炭能源企业因其施工环境和生活条件特别艰苦，普遍存在着人才流失的现象，特别是一部分具有初、中级专业技术职称的技术人员和管理人员，有的外出打工，有的选择了下岗或找到好的单位后跳槽转行。而这些人员是企业刚刚培养起来的具有良好的业务素质、丰富的实践经验和较高的专业技能，是企业发展需要的人才。从表面看，人才流失的主要问题是企业员工的待遇过低；但是，我们也不难发现还有一个潜在原因就是企业人才管理的制度不健全，或者说制度执行的不到位。俗话说“留人先留心”。企业要想留住人才，不仅需要对人才的培养、使用、流动等方面有一套切实可行的管理、激励和约束机制，还要做到人尽其才、才尽其用；此外，企业还需在内部营造一种以人为本、尊重知识、尊重人才的氛围。
１．合适的人放在合适的岗位。把不同特点的人才安排在适宜其
发挥作用的岗位，达到才尽其用的目的。在市场条件下，必须量才用人，适才定岗，为人才的培养发展提供条件。当然我们应该看到，由于受各种因素的影响，人们往往不能正确认识自己。这就要求企业的人力资源部门和有关领导对他们要作全面考核，有的可依靠其知识水平；有的可通过实践检验其技能；有的可经群众评议看其影响力；有的要经特定环境考验其是否具有坚毅的品格。既要看其长处，又要看其短处；既要看其能力的大小、水平的高低，又要看其属于何种类型的人才。这样，才能在全面了解人的基础上，对岗位做出适当安排，用其长，避其短，使各类人才充分发挥作用。２．优秀人才及时使用。这是加快人才培养的关键环节。优秀人才长期不用，或不被重用，即便素质再高，最终也会落后于他人。同样，优秀的人才，在工作中做出了出色的成绩，显示了耀眼的才华，但长期不能提升到高一层次岗位工作，得不到更深层次的锻炼，他的能力水平也很难得到进一步提高，很大程度上会停留在原有的水平上。所以，各级组织和领导，必须全面地了解人，公正地评价人，大胆果敢地选用人，及时地把优秀的人才选用到关键的、一定层次的岗位上来，使他们更好地发挥作用。另一方面，就是要准确地把握人才的成熟程度，不能拔苗助长，否则会伤害人才，给我们企业的事业带来损失。
中平能化集团在过往的十几年中，有计划地招聘应届大中专毕业生，为企业补充有生力量。在十几年的人才使用过程中，也出现过其他单位普遍存在的人才流失问题，一少部分毕业生在工作几年后
选择了离开企业，到其他单位或其他行业工作，这里面有专业不对口的原因，也有企业对人才使用的原因。人才培养和管理机制的建立完善是一个渐进的过程，经过多年的不懈努力，可以说，我们建立了一整套人才使用和培养的制度，为企业各类人才发挥才干提供了制度上的保证，从而极大降低了人才流失比例。
二、打造优秀文化，“提供平台”育人才
煤炭能源企业应结合自身特点通过各种方式，让企业人才对企业文化、价值观念产生认同感，形成对企业未来远景的共识，这是现代企业管理的核心。因此，在使用人才时，应该最大限度地考虑个人目标和组织目标的一致性，要讲究人才配置的合理性，并为他们创造宽松的工作环境和良好的工作条件，让人才在最能发挥优势的地方实现其人生价值。
１．企业的人才培训。如果将企业培训同社会培训两种形式结合起来培训效果最佳：其一是组织员工直接参加社会培训：如鼓励员工自己参加社会培训，企业报销费用；或同社会办学机构合作，组织员工集体参加；其二种形式就是企业外聘专家和培训师，到企业内部为员工进行培训。但从目前中平能化集团实际操作的情况看，只不过是将社会课堂搬到了企业，企业尽可能的组织最多的人员参加，以求达到最大的培训“效益”。对企业培训需求而言，企业培训是“因人而课”。而企业培训追求的终极目标是“因岗而异，因人而异”，从中平能化集团近几年来对工程技术人员、经营造价人员、财务会计人员、施工安全管理人员、劳务管理人员和建筑资料
管理人员培训效果来看，真正作到了“因人而课”的企业培训效果。事实上，企业所需的人才不是课堂培训能满足的，而是对一些岗位培训而言，不是一种有效的培养方式，企业真正需要的是企业内部人才培养机制的建立，是如何建立“选、育、用、留”之间的互动关系。我们国有企业”传、帮、带”等都是企业重要的人才培养方式。
２．培育创新意识。人才培养极其重要的一点，就是要培养人的创新意识。培育人的创新意识的根本目的，在于提高人的创新能力。企业的创新涉及到企业各个层次、各个部门，不仅是新材料、新设备的应用，而且有新知识、新技能、新组织设计的运用。从这个意义上说，培养人才，最本质的是培养创新人才和企业的应用人才。这就要求企业的主要领导、企业的各级组织部门和下属单位的领导必须时时刻刻清醒地认识这一点，牢牢地抓住这一点。
３．砥砺思想品行。一个具有高度责任感的人，往往会以忘我的精神投入到学习和工作中去，坚韧不拔、矢志不移。由此可见，人才培养的关键之举在于教育人形成崇高的理想、远大的抱负、高贵的品质。良好的思想品行，是人才质量的主要标志，决定着人才的成长和成熟。一个人有能力、有学识，倘若不能在政治上、品行上、操守上把握自己，是难成大器的，有的还会走向堕落。因此，培养人才，重要的方面是要提高人的政治思想水平，树立远大的理想和抱负，培养高尚的道德情操。
三、实施极限锻炼，“激发潜能”促人才
培养优秀人才不仅要有一整套切实可行的人才管理办法，还需要探索更为积极的无形督促机制，充分激发人才潜在的能力，使其把着眼点从眼前利益转移到企业的长远发展上来。
１．实施极限锻炼，工作要高标准。工作标准的高低，影响人才的开发程度。在一定限度内，标准越高，人才培养的程度就越深，成长就越快，质量就越好。否则，会浪费人才、贻误人才。如果我们能较准确地判定一个人的能力，逐步给他设定经过最大努力可以达到的标准，给他布置经过最大努力可以完成的工作，就可以推动他达到意想不到的高度，就可以使他的潜能得到意想不到的发挥，这样就能培养出高质量的人才。
２．实施极限锻炼，安排更高难度的岗位。真正的才干是在实践中锻炼出来的。人们只有通过实践，接触事物的表象，才能进而掌握事物的本质。一切正确的认识，归根结底来源于实践。特殊环境能锻炼出特殊人才，风平浪静练不出好水手。要善于把那些有潜力的人才放到艰难复杂的岗位上去，在实践中增长才干，这也是加快人才培养的重要途径。
一个人如果长期在不饱和的状态下工作，能力就会萎缩，思维就会迟滞。我们培养人，就要注意付与其充足的工作以及阶段性的超负荷的工作，这样才能培养起快捷的工作作风，就能提高其快速反应能力和敏捷的分析判断能力。要把大项目、重难点项目作为培训的主战场，以提高思想素质和管理能力为重点，有计划地培育和储备好后备队伍。
应届毕业生参加工作的前三年是他在职业生涯发展中最为关键的阶段。我们对于这类青年员工采取的就是敢于压担子、敢于把青年人放在重要的岗位上锻炼，并通过多种岗位的变换，进一步培养青年员工的综合业务能力。通过近几年的成效来看，敢于压担子、敢于放手使用能够促进青年学生迅速完成从学校学习状态到企业工作状态的转化，较好地实现把书本知识与施工实际有机结合。
为认真贯彻集团人才发展战略规划，加快人才培养、使用。建立和完善人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发培养公司战略后备人才队伍。建立公司的人才梯队，满足公司乃至集团“十二五”发展规划对人才的需求，为公司的可持续发展提供智力资本支持。
二、原则
坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
三、人才培养目标
公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
四、人才培养组织体系
公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门和生产单位及项目组作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
五、主要内容
本方案由以下几个方面组成：人才培养体系的构成、人才的甄选、人才培养模式、人才的培养方法、人才的淘汰与晋升。
(一)人才培养体系的构成
公司人才培养体系由“启航工程计划”、“育英工程计划”、“菁英工程计划”、“卓越工程计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。
1、启航工程计划：该计划旨在对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成长部门技术骨干、业务骨干。
2、育英工程计划：该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的，有进一步培养潜质的优秀班组长进行培养，使其逐步成长为各车间或职能部门及生产单位负责人。
3、菁英工程计划：该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的核心技术人员及中层管理人员进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司后备岗位储备人才。
4、卓越工程计划：该计划旨在通过对公司现有的后备干部和技术带头人的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。
有这样一个故事，讲的是很久以前，有两个国王，他们的国家总是对峙，乃至发生战争，他们都想把对方吃掉，取胜的基本条件是有强壮的士兵和日行千里的良驹。但是千军易得，一马难求。于是两个国家都张贴告示，寻求千里马，并重赏献千里马的人。
有一个人牵着一匹马到一个国家进献，跟那个国王说，我这匹马是500里马，但是他有成为千里马的素质和条件，只要多加以调教，肯定能成为千里马的。这个国王大怒，我要的是千里马，不是500里马，然后把这个人赶了出去，并一顿棍棒。这个人又领着这匹马到了另外一个国家，说了同样的话，那个国王非常高兴的款待了他，并且向他询问如何培养马的要领。把他留下来辅佐自己。结果，拥有500里马的这个国家经过几年的养精蓄锐，培养和发现了好多千里马、800里马还有500里马。很快就把另外一个国家消灭了。
从这个故事联想到企业在可持续发展中遇到的问题，就是关于后续人才梯队培养的问题。企业重金挖一些其他公司的优秀的人才，但是或者很难挖来很优秀的人才或者有的人被挖来后却发现橘生淮南是橘子、生淮北就是栀子。“水土不服”，形成了人才能否挖得来、用的上、留得住的新问题！这样看来，企业除了引进人才外还要有自己的人才培养体系。
举个例子，IT行业的四通要远比联想出名得早，但是现在联想的规模还有业绩是四通所不能拟的，为什么呢？除了决策和对大行业趋势的把握之外，两个企业最大的不同就是人才培养观念以及用人机制的不同。当时联想的柳传志，为了培养现在神州数码的郭为，让他在企业内部的所有部门都当过一年的老总；对于杨元庆，那更是尽心竭力的提携和帮助。有这么一个事实，就是90年代那批联想的员工，就算离开了联想在外面混的也不错，为什么呢？因为是联想把他们从普通的马变成了千里马，800里马，500里马。而且这些人出去，没有一个说联想不好的，这样的企业就有势了，这个势不是势力，而是一种氛围——在全行业、甚至全国、全球的氛围。而同期的四通正在忙于别的事情，那有心思去这么耐心的培养人才。
中国航空工业现阶段面临最好的机遇:世界航空大发展的时代。中国现阶段高度重视航空工业的发展,甚至把航空大飞机项目提到了振兴民族工业的高度;同时也表明中国航空工业现阶段面临最大的挑战:航空工业从业人员是否做好了迎接挑战的准备?
一、航空企业人才培养现状
(一)领导干部年轻化势头快
近几年航空企业几乎同时突然打破“论资排辈”的惯性,一百八十度大转弯,“唯年龄论”使得年龄成为领导干部任用的最重要标杆,所以航空工业各大企业2010年起80后的中层干部,大量涌现。
(二)技能积累不足
1.现阶段年轻干部的任用不能说是错误的。原先“论资排辈”的作法,也曾埋没和制约了一批有杰出能力的青年才俊,阻碍了他们脱颖而出,但快速提拔也使得有一批年轻人(尤其是不能沉下心吃苦,自我磨砺的人)不能有效掌握领导岗位所必配备的能力,技能积累不足,无法服众。而干部群体的政治成熟度和实际工作能力,也直接影响职工的成熟周期和工作状态。领导层对企业文化的形成起决定作用。
2.传帮带文化未建立。因为部分领导和职工工作经验不够或适应能力较弱,或可能有只是到某个单位或岗位作“过客”的潜意识,长远计划和规划无法根本制定,领导之间和新老职工之间“传帮带”文化缺少真正的源动力。
(三)岗位变换频繁
也许是考虑到航空企业需要一批技术能力和管理能力兼备的综合素质、能力强的领导人才,同时出于对领导干部的保护,航空企业领导跨岗位,跨专业甚至跨企业轮岗成为一种普遍现象,往往刚刚熟悉一个岗位的工作,就又换岗位了;也许是航空企业各专业普遍存在人才缺失和不足的问题,专业“串岗”现象比较普遍。
二、现阶段航空企业人才培养与2010年前人才培养的差异
(一)公司刚成立到2010年前后
1.论资排辈现象严重。公司刚成立,基本是老革命打天下然后坐天下,只有具备一定革命本钱、资质的人才可能坐上领导岗位;然后这一批老革命退下后,一批干得不错的当初的后生也都年纪不轻了,所以“资格”是大多数人默认的考量各业务领域领先人物的尺度。
2.地域化“成才”现象。航空企业,当初有自己的大中专院校、技校,建厂之初以及工厂成长过程中,偏用自己同学,同乡现象比较普遍,所以“成才”地域化也成为常态。
(二)2010年后
1.提拔任用人员自由度大。航空制造企业有一个时期是人才流失的重灾区,因为工资待遇问题加之外部日益宽松的就业坏境,很多有能力的航空就业人员离开航空制造企业另谋高就,有的专业岗位出现了人才断层;也有很多人对自己的去留持观望态度,有专业技术优势随时准备另谋高就的大有人在。所以留下的人员如果符合学历、年龄条件,提拔任用的可能性还是很大。而且人们观念也在改变,论资排辈的观念逐步淡化,提拔任用年轻人员引起的冲击不会太大,自由度增大。
2.年轻、有学历成为成才的硬性条件。随着我们国家大学录取率大幅提升,能够有机会到大学深造的人越来越多,这个阶段将文凭作为一个任用条件,不会对大多数人形成制约,作为一个硬性条件面对的是对大众的选择而不是小众的选择,不会形成大的矛盾。
3.成为领导或管理系列、技术系列高职逐步成为成才的标志。原有的薪酬制度,基本是大锅饭,领导的显性工资和一般职工的工资没有大的差异。现阶段领导干部和管理系列根据级别已有明显的差异,对家庭经济贡献的差距显而易见,与同等职位或岗位横向比较也是显性的,认同感直接与岗位链接,所以担任领导或高岗标志着“成才”的意义就很明显了。
三、对航空人才培养的建议
航空企业从业人员从事的都是有相当专业技术含量的工作,对技术、工艺、质量、物流、保密、安全等有严格的规范要求,有各专业自身工作规律和特点,任何一个环节的工作没有按照本专业业规律执行或工作质量不高都有可能导致航空产品发生质量事故,甚至导致机毁人亡。
航空制造业是一个要各专业高度协同管理的系统工程,对专业性、稳定性的要求远高于一般民品制造业。所以航空制造企业人才培养应该有全局观。
(一)航空制造企业必须上要政策,兼修内功
航空企业等国有大中型企业,号称是共和国的长子,自然必须肩负起国家赋予的许多政治责任:不计成本保证军事装备的需要、维稳、综合治理、大学生就业、退休职工的赡养等。这就意味着航空企业必须肩负除现代企业本身赋予的责任以外的社会责任,所以,航空企业应该通过精细核算向国家提出政策倾斜的额度:如工资总额控制的额度,其中一定要考虑为航空制造留用及储备专业技术人才的特殊需要的特别工资额度。
科学的薪酬是留住人才、培养人才的必要条件:航空就业人才的归属感在以往工资差异不大、航空制造企业福利比一般社会企业都好,加之行业的特殊性、神秘性足以引发人的自豪感。在经济发展的今天,社会贫富差距越来愈大导致物质生活差距拉大,人们对薪酬的考量比重越来越大。所以航空企业必须建立科学的薪酬分配方案,让人们感受到工作被量化认可。更为关键的是航空企业不能成为向国家“等靠要”的一无所长的“长子”,一定要努力跟上世界航空制造技术和国际先进的管理技术的步伐,成为行业的“带头大哥”,从而吸引更多人才。
(二)人尽其才,必须先驭其心
心往一处想,劲才可能往一处使。现在的航空企业用人环境竞争激烈,人才流动频繁。目前,有许多航空企业实行了“长家分离”制。这应该是一个很好的探索,但一定要明确职责。当然在人才选用时要有的放矢:“长”负责人事和薪酬的管理,主要工作方向是留住人心。当前,就业环境复杂,对领导干部的政治素质和修养提出了更高的要求;“家”只要负责精益求精做好自己专业工作,不需要考量其公关等能力。人才培养多渠道:“术业有专攻”对于一个综合性强、涉及专业广泛的航空制造业来说非常重要。刚起步时,并没有没有足够的人才资源供其选择,甚至于从事一线工作的操作工人,有的连小学毕业的文化水平都不到,但就是这样一种知识结构组成的人才队伍,仍然在制造条件不充分的情况下,年产飞机以百架计。许多航空企业的基本管理制度和最早的一系列管理办法和流程并不都是具备大学毕业文凭的人员编制的;文化水平不高的航空工人甚至发明了以其名字命名的工作法,有一段时期许多航空制造企业公司级领导班子半数以上不是“科班出身”,但工作仍卓有成效。说明“唯文凭论”不是选用人才的唯一标杆。
人才培养是组织发展的大问题，人才不能成长，组织的创新就会停滞，再有竞争力的企业早晚也会陷入僵化。人才培养是一项组织功能，并非只是人力资源管理部门的职责，也并非简单的培训工作，人才培养渗透到组织的各项活动之中，离不开各级经理人员的努力与配合。高层人员以身作则，在日常工作中通过言传身教对身边的人进行“传帮带”，起示范作用，这是培养企业高级人才必不可少的一个环节。
本文根据第一手资料，描述董事长在日常工作中培养人才的一些做法，希望对董事长等高层管理者如何培养人才提供一些借鉴。前两个案例为董事长与总经理、部门领导交流管理经验和自身的教训，后一个案例则是董事长传授做好一项工作的经验。
总经理培养法则：让下属参与
本案例的公司是一家大型高科技企业，董事长是公司的创业者，带领公司发展多年，总经理也是在公司任职多年、逐渐提拔起来的。尽管两人合作多年，但董事长在工作中仍然不忘将一些管理心得与总经理交流，以下是一次小范围会议之后，董事长与总经理就关于员工参与决策问题的交流。
“让不让员工参与决策，这是我和你最大的区别，我让员工参与，你做了决策告诉员工。人都一样，如果你让他参与到某个事情中来，如果再让他感觉到他的建议可以被倾听，乃至可以自主决策，都会感到满意、有兴趣、有劲头、乐于贡献。我们需要让员工参与到很多事情中来。你或许有疑问，我们平时不是总和员工讨论吗？但你做得不够，几次重大会议我发现，你总和我商议一些大事，跟员工的交流几乎都是决策后的任务布置。这几次我回国，曾经专门和所有员工讨论我们的战略方向、通报我在欧洲的工作和其他一些事情。好多事看你怎么说，如果语言得当，就会让大家感觉他们起作用了，要不就只会感觉自己是个听众、被命令的人。你的注意力每次只在我的内容，而忽视了我的方法。当然，有些大事是不可能让你我、董事会之外的任何人参与的，但这类事很少。日常问题有些可以让员工参与，有些不可以，要仔细揣摩这个度。大多事情可以让员工参与，包括我们的战略、我们的核心业务的确定以及营销方式，甚至内部制度。
“让员工提高参与感，有几点要注意：（1）每次我们商定一些重大问题，如果可以和员工讨论，在我们有了一些想法之后，就要和员工交流，多听听他们的想法，看看是否一致，想办法让大家感觉是共同商议的结果，不是你我先制定下来再灌输给大家。有些人如果大的主意想不通就不会行动，不愿意做或者不知道该怎样行动，实际上我也一样，心里想不通，干事劲头就不足。（2）对于多数非机密，又比较重要的问题，干脆开始就和员工们商议，不必非要我们先商议。集思广益，激发思路，可以提高决策的有效性。日常营销中的许多问题，就属于此类。要和员工商议，不要怕员工感觉我们无能，不会的，谁都有想不周全的时候，也不要打击员工的积极性，多听他们的思路，鼓励大胆的想法，有些争执是好事。通过这个过程，每个人都思考，矫正思路，扩大信息量，对锻炼我们和员工的能力等都有好处。（3）鼓励员工参与的形式很多，多鼓励大家提想法建议，更多的是在一言一行的小事上，细节最能体现我们的价值观。每次我回去，和几位副总、员工沟通就很少，多是我们两个商议，这挫伤他们的积极性。你不能和我见面时总是把别人打发走。（4）鼓励参与不是任何事都大家围在一圈大谈特谈，紧急的任务不必过多商量，有些事也不必过多商量。就怕走极端，不是过分，就是没有。这需要根据具体环境具体把握。大家参与不等于集体决策，我们这样的公司优势在于行动迅速灵活，如果任何事都商议争论，会丧失宝贵的市场机会。我们与欧洲人合作多，文化上就得靠近他们，不能官僚化。很多事，要根据现实把握，思想僵化最可怕。”
研发总监培养法则：专业的人做专业的事
本案例与上一案例同属一家企业，这次对话从董事长的角度来看，希望研发总监能够成长为具备整体视野的人才，不要局限于自己的一摊工作，忽视与其他部门的联系。董事长通过自己以前做错的一件事来现身说法，既对研发总监提出鼓励，又让他注意自己的成长，改正自己的不足。
“我一直认为你值得共事，你从一个不善沟通、害怕挑战的人，慢慢成长为今天可以负责一摊工作，诚恳踏实，我几乎不批评你，尽量鼓励你。但是Li的离开，我认识到自己的问题。她的走全是我的错误，我那时表扬她太多、袒护她太多，让她过于高估自己，是我一手把她推上了离开的道路，我悔悟已晚。她有创造性，脑子里的想法比你多，但把她放到高位才发现，她控制不了全面，太情绪化。我提拔了一个领导，却把一个研发天才破坏了。现在这个阶段也是你成长的重要关口，你还没有达到可以做一个总负责人的能力。你回忆一下，在工作中多少人替你把担子挑了？为了让你专心于研发工作，很多杂事都替你做了。你技术上不错，但你还没有拥有做一个研发部门负责人的胸怀，我们公司可不鼓励专家脾气，要有大胸怀，要扩大视野，从整体多角度看问题。希望你能进一步提高，成为一个独当一面的人才。”
部门负责人培养法则：建议而非决定
本案例的企业属于中小型企业，公司董事长一般不参与日常运作，但公司的所有中高层领导和业务骨干都可以向董事长寻求帮助，董事长的建议只作为参考，决策仍然由具体负责人制定。董事长坚持只做建议，在这个过程中可以帮助下属思考，同时他自己也可以获得很多一线的动态信息。以下就是某业务负责人直接与董事长沟通，寻求他对业务计划的看法，董事长进行了回复，之后还有几次讨论，从这个过程可以清晰看出董事长的思路，不光是讨论业务，更重要的是交流认识问题的方法，通过一点点的沟通交流，传递加强管理的决心、要点和方法。
“看了你的业务计划，感觉你进步不小，各个方面的重点问题都提到了，不错，有几个地方再深入思考一下就好。我有几个小想法，（1）我们对客户的认识还不够，我们以前一直认为很了解，现在看来实在缺乏对他们的认识，我们并没有特别关注这一点，没有把工作细化。我们只是有一个大概的印象，笼统的感觉。业务计划的基础是客户分析，你还要再细化。提醒你要重视我们已经有的关于客户的信息，面对那么大量的数据资料，要带着思考分析，不是单纯的分类、统计，逼着自己深入下去，分析不出东西来，不要原谅自己，这是你的责任之一。（2）软件业务，对此公司层面已经有比较深入的分析，希望你按照公司的模式，结合你们的业务，自己的队伍再分析一下。你有时间就带大家一起分析分析，这是融合在日常工作之中的，不是非要一次次正式的开会讨论，工作中最体现问题、暴露问题，事情发生过程中就要有敏锐的视角，就把整个体系的思考结合进去，别没完没了的开流水会。当然适当的开会沟通总结也是必要的。（3）公司明年的主题是管理年，加强管理，我们必须在这方面有所突破，我们的效率需要较大提升，我们不能满足于现有的小成绩。你做业务没得说，带队伍还不行。你要树立自己榜样的力量，示范、复制你的成功办法，你个人做业务能力强，还要能培养你手下成功做业务。你要把所有人的成功经验都挖掘出来，包括你自己的，然后形成相互传递的局面，让所有人都不断成长，同时把一些成功经验形成方法、模板。记住，最后形成的书面东西是次要的，关键是形成的过程，这需要沟通、引导、激励、示范、给予压力、形成规范等。成功经验复制不容易，经常是大家在一起你说点我说点，形不成有用的知识，只是单纯的信息，关键要深挖，连续问几个为什么，一层一层深入问，这样才能帮助大家认识关键。我很佩服丰田生产的几个为什么，为什么机器停了？因为超负荷保险丝坏了；为什么超负荷了？因为轴承部分润滑不够；为什么润滑不够？因为润滑泵吸不上油来；为什么吸不上油来？因为油泵轴磨损松动了：为什么磨损了？因为没有安装过滤器混进了铁屑；为什么没安过滤器？因为安装工违反操作。这样一层层分析，问题的根源就出来了，责任人和改进办法自然就清楚了。假如没有这么深入的分析，从第一个问题解答后就采取措施换个保险丝，今后还会停工。你是学机械的，希望你从工程的方面仔细思考，思考为什么很多事处理后还是出问题。你帮助员工的过程要从小事入手，如成功或失败的广告、接待服务、客户谈判、活动组织等，从实实在在、扎扎实实的事情说起，不要单讲大道理。不能光是方向，还要有血有肉，这样员工才会明白。你和员工天天在一起，经历的事情那么多，你自己的经验也很多，你唯一的遗憾就是没有深挖，没有在这个过程中把你的经验传递给员工。”
以上三个案例，我们进行跨案例分析后，发现有两点值得注意：
1.即使身为董事长，也要注意培养身边的人，还要让他们学会培养下属，这样从最高领导层以身作则，层层传递，人才培养的机制才能慢慢形成。组织功能的建立当然是高层管理的重要责任，同时组织功能的建立需要时间和过程，还需要第一推动力，最高层领导者从小事做起，逐渐推动，才能完成组织功能建设，董事长的第一推动力作用不可或缺。董事长等高层管理者培养人才，主要的机会就在日常工作之中，有很多管理者面对日常工作，只是下任务、定要求和分配资源等，往往忽视这个过程也是培养人才的机会。
2.对比两家企业董事长的做法，发现具体的做法有差异。第一家企业规模大，各项管理制度比较完善，董事长培养身边的高级人才主要关注点在于对重要事情的看法和思路，在于把某个重要的问题解释清楚。第二家企业规模相对较小，董事长非常注重强化管理和借机培养人才，但他指导的方式略有不同，很多结合到业务细节和当前的公司管理重点。情况不同，不同行业、不同规模、不同发展阶段的企业，董事长本人的经历和能力也有区别，其培养高级人才的方法必然会有所不同，这些需要在具体的实践中灵活应对。（作者来自中国石油大学商学院）
（编辑：可潇wqz3217@163.com）
人都一样，如果你让他参与到某个事情中来，如果再让他感觉到他的建议可以被倾听，乃至可以自主决策，都会感到满意、有兴趣、有劲头、乐于贡献。我们需要让员工参与到很多事情中来。
[导读]记者从日前举行的天津开发区高技能人才培养推动会上获悉，《天津经济技术开发区职业技能培训管理暂行办法》已正式出台。今后开发区企业职工参加技能培训将享受50%-100%不等比例的培训费补贴。到2015年，开发区将新增各类技能人才5万人，以满足区域产业升级的迫切需要。
补贴
对取得国家初级、中级、高级及以上职业技能等级资格的职工，分别按50%、70%、100%的比例给予企业培训费补贴，同时给予企业100%的职业技能鉴定费补贴。
奖励
企业培训鉴定新增的高级工、技师、高级技师，还将分别按每人1000元、2000元、3000元的标准给予企业奖励。
对被认定为“开发区企业首席技师”的企业职工，每月发放津贴1000元，期限2年，并给予企业一次性补贴5万元。
建立“技师工作室”的企业，经认定后一次性补贴10万元。
获全国职业技能大赛前十名的职工，给予一次性2万元奖励。
记者从日前举行的天津开发区高技能人才培养推动会上获悉，《天津经济技术开发区职业技能培训管理暂行办法》已正式出台。今后开发区企业职工参加技能培训将享受50%-100%不等比例的培训费补贴。到2015年，开发区将新增各类技能人才5万人，以满足区域产业升级的迫切需要。
根据《办法》，开发区企业职工参加经开发区人社局认定的培训机构组织开展的技能培训，对取得国家初级、中级、高级及以上职业技能等级资格的，分别按50%、70%、100%的比例给予企业培训费补贴，同时给予企业100%的职业技能鉴定费补贴，对企业培训鉴定新增的高级工、技师、高级技师，还将分别按每人1000元、2000元、3000元的标准给予企业奖励。
与此同时，《办法》对于企业建立首席技师制度并且有职工经开发区专家评审委员会评审认定为“天津经济技术开发区企业首席技师”的，也将给予企业一次性补贴5万元。对于被认定为“开发区企业首席技师”的企业职工，每月发放津贴1000元，期限为2年。对企业建立“技师工作室”的，经专家评审委员会认定后给予企业一次性补贴10万元。
此外，对参加全国职业技能大赛，获得前十名的开发区企业职工，今后将给予一次性2万元奖励。
天津滨海职业培训中心副总经理张国旗表示，创新驱动是开发区提升区域竞争力、实现跨越、加速赶超的核心战略。这不仅需要大批高层次人才，更需要面广量大的高技能劳动者。滨海职业培训中心在今年下半年便会着眼于企业需要，开展电焊工、电工、架子工、叉车驾驶员等工种的技能培训。
