企业人才资源（精选8篇）
最大的浪费莫过于人才资源的浪费，这个道理似乎大家都懂，但在实际的企业经营管理过程中，我们老板和管理者却未必都能真正地理解。在和老板们聊天时，不少人常常发出企业“无人才”与“人才难觅”的感叹：“现在我有一个很好的想法（或项目），但苦于找不到人，没办法只好作罢！”
究竟是什么原因让我们老板们有这样的感叹呢？我想不外乎有三个方面的原因：一是企业真的无人才，但这种情况不多，即使有也说明了企业不善于培养人才；二是在老板的头脑中有“熟悉的地方没风景”的意识误区，对身边的人看久了，所看到的大都是缺点和不足，特长和潜能却视而不见，在自己的眼里他们哪里还是人才？三是企业的人才机制和文化出了问题，有人才发现不了，也涌现不出来，即使能够发现，也会因为文化的问题很快流失掉。于是我们有些老板就会把寻找人才的重点放在了外部，而忽视了企业内部人才资源的盘活。
盘活企业内部人才资源，当然首先要搞清楚本企业需要什么样的人才？对本企业而言，只有适合本企业需要的人才，才能称之为人才。那些华而不实、外表光鲜的所谓高级人才，如果对企业没有实质性的帮助，就不是本企业的人才，弄不好甚至还会造成对企业的伤害。
盘活企业人才资源，有两点不能忽视，一是作为企业的领导，尤其是企业的高层领导，要有强烈的人才盘活意识和识才辨才的本领；二是作为人才自己要有主动自我盘活的意识和方法。
一、作为企业各级管理者，该怎样来盘活内部人才资源？
第一：要把人才放对位置。位置不对，就会将人才闲置或废掉。因此配置人员时，必须在了解企业和岗位所需的基础上，对人才要有个基本的判断。他是属于那种类型的人才？有什么专业特长？是什么性格特征等要有个清楚的认知。
比如：这个人是善于用脑，或是善于用口，还是善于用手？再比如：这个人是个通才，还是个专才？如果是专才，在哪些方面是他的专长？再如：这个人的性格特征是属于哪个类型的？只有对这些都清楚了才能配置好适合的人，也才能谈得上用其所长。
例如：汉高祖刘邦手下四员大将，就是按各自的特长来进行安排的。韩信是军事家，带兵很有一套，刘邦就大胆赐给他兵权；张良是运筹帷幄之才，就让他出谋划策；萧何是抚国安邦之才，就让他管理后勤；陈平铁面无私，就让他监管官员；这就叫人尽其职，各尽其用。而不是让运筹帷幄之才的张良去攻城略地；也不是让抚国安邦之才的萧何去指挥**打仗。
第二：建立“重视人才”的文化和“出人才”的机制。企业人才发现不了和涌现不出来，与本企业的文化和人才机制有极大的关系。如果企业没有重视人才的氛围，没有提供施展才华的平台和机会，没有人才的竞争与评估制度，发挥人才的作用就无从谈起。
在这里，不妨让我们简要回顾一下美国总统产生的历史。自开国总统华盛顿始，到目前在任的奥巴马总统，美国共有四十三任总统，应该说绝大多数总统都是很优秀的，在220多年里，为什么会源源不断地让最优秀的人来担任总统呢？这不能不说与美国总统的产生机制和退出机制有极大的关系。四年一届的竞选和最多连续两任的必须退出，使这个伟大的出人才制度在这个国家发挥了极其重要的作用。
如果企业没有发挥和施展才能的环境及舞台，盘活内部人才资源只能是空谈。
第三：建立并完善人才的激励机制。人才有了合适的岗位，也有了发挥的空间，是不是就一定能够使他百分百地发挥作用呢？无论从理论上来讲，还是从实践中来看，答案是：“不一定！”因为在缺少驱动力的情况下，无法保证人才有足够的持续热情与动力来充分发挥其作用。因此还必须建立激励机制，来激励人才在不同的领域里积极地贡献自己的聪明才智。
第四，各级管理人员，不能充当企业“人才杀手”的角色。如果管理者对下属经常说，这也不行，那也不行。一味抱怨和责备下属的错误，就会让下属丧失信心。如果安排工作总是对下属不放心，处处干预或者是干脆代劳，下属成长的空间就会严重受限，即使人才也会被扼杀。
二、作为人才自己，该如何主动盘活自己呢？
第一，要有主动盘活自己的意识和办法。谈到这方面，不能不说到我们的伟人***，在他的一生中，有三次受到非常大的冲击，但都没有被击垮，并且后来在中国政坛上都能够重新发挥极其重要的作用，这与他主动盘活自己的意识有很大的关系。记得林彪摔死了以后，还没被解放的***，主动写信给中央和毛主席，在批判林彪**的同时，表达了自己希望重新出来工作的愿望。后来在周恩来总理的帮助下，中央恢复了***的工作。同样在粉碎“四人帮”后，也是如此。假如***不主动盘活自己（向中央最高领导表达出来工作的愿望，当然也离不开其他中央老干部的支持），那么中国的改革开放就有可能会是另外一种情景了。
说完了大人物，我们紧接着再说一个小人物。这是发生在我所在企业的一个真实案例：
几年前，我所分管的部门有一名经理要离职，为了及时补上空缺，我要求人力资源部立即向外发布了招聘信息。就在发布信息的当天，该部门的一位主任（经理的下级）向我毛遂自荐，希望领导给他个机会，让他担任这个职位，并列举出他符合该职位的条件。由于当时我认为他还不够成熟，所以很婉转地指出他目前还不太符合，并勉励了他几句，因此没有答应他这次的请求。后来新的经理到位后，他没有气馁，也没灰心，而是更加努力地学习与工作。不到一年时间，由于人员的调整，该部门经理离开该岗位后，他在第一时间又找到我，希望能担任该职位。说老实话，我原本还不想打算安排他，倒不是对他有成见，而是总感觉似乎缺少点什么，但是在他的一再请求下，抱着试试看的态度，让他暂时负责，如果不行再另外想其他办法。后来在他负责期间该部门工作搞得有声有色，甚至比前任经理还好。此后我在总结，之所以发生这样的情况，至少说明三个方面的问题：一是本公司还没有一个较完善的人才评估制度；二是与我头脑中有“熟悉的地方没风景”这个不正确的观念有关；三是得到这个职位与他主动推荐（盘活）自己，以及不放弃继续努力学习有极大的关系。
第二，人才自己不能充当“自杀”的角色。当机会来临时，作为人才的自己不要认为：“自己从来没做过，一点经验也没有，或者不是学这个专业”的就自我否定，从而退缩、放弃，在本该发展的道路上停滞不前。
一、从企业的长远竞争力来看人才资源
(一) 人才资源的价值性
人才资源的价值性不仅是为企业整体的资源控制进行调控, 不仅仅需要企业来提高企业的人才资金的费用, 还需要企业提供一定的有价值的工作环境, 以便企业获取人才资源所创造的价值量。作为企业的员工, 恰恰是通过自己的努力而得来的一定的企业调控, 因此, 企业与员工之间就是提供创造价值的平台, 这样, 才能真正促进企业的整体性调控。另一方面, 企业管理者积极地选取企业的人才, 各司其职, 共同为企业的发展努力。
(二) 人才资源的稀缺性
企业在发展过程中, 不仅需要有才能的人才, 还需要能够推动企业不断发展的人才。因此, 选择任用适应企业发展规模的人才, 推动一定的人才控制, 最终将整体的企业发展进行到底。企业只有具备了一定的发展资源, 并对其进行合理的调控, 加强企业的整体控制, 才能从最根本的企业发展中表现出来, 因此, 企业的人才资源具有稀缺性。并不是所有的人才都适应企业的发展方向、发展规模, 但是那些适应企业的发展, 能够推动企业发展的人才才是企业真正的发展人才。
(三) 人才资源的不可替代性
企业的竞争对手无法通过一定的手段来替代, 作为企业的核心竞争力, 不仅需要企业整体调控进行相关的控制, 还要在加强企业整体能力的控制, 不仅仅如此, 人才资源的不可替代性是企业发展中无法取代的, 这也是企业在发展自身的同时, 取得的另一项成果, 因此, 企业的人才资源是不断地发展的。人才资源的个性化发展, 不仅仅是需要企业提供一定的人才资源的控制进行调整, 而要从整体上管控企业的人才资源。
(四) 人才资源的难以模仿性
人才资源的核心竞争力是企业内部特有的竞争力量, 这也是竞争企业的对手所不能拥有的团队的力量, 也是一种可以开发利用的力量, 难以复制和转移, 总体来说, 是一个企业的财富。若是一个企业在管理经营自己的人才资源得到了效益, 那么其他的企业也会效仿他的管理方式, 进行管理, 但是整体被管理的人才资源却是不同的, 因此, 如何加强企业的竞争强度, 在管理企业的人才资源上, 应加强企业的整体的控制力度, 为了企业的发展, 为员工提供良好的薪资待遇, 且由于人才的难以模仿性, 一定是这种企业的调控所不能进行的, 这也是为何要企业调控力度, 加强对人力资源管理的目标性管理的方式。因此, 加强的人才资源的管理不仅仅是需要加强人力的调整, 还需要企业为员工提供一系列的硬件的环境设施, 这样不仅能留住人才, 还能使用长期稳定的人才资源, 保证企业整体目标管理的实现。
二、可持续发展型的企业竞争团队
随着知识经济的到来, 除了以知识经济为代表的核心价值的竞争, 还需要加强企业的整体的运营情况, 知识更新速度的加快, 也使得企业的整体的增长能力的增长, 发挥团队效力。因此, 发挥企业的学习型建设, 是企业立于不败之地的关键。
建立学习型企业不仅需要加强企业的学习环境, 还要针对当前员工学习能力进行相应的调整, 使员工的能力有所提高, 并依据一定的情况进行调控, 提升员工的创造力和应对技术的转变能力, 保证企业得到更高的绩效, 开阔更广大的视野。
学习型的企业发展模式, 能使企业整体调控资源合理的安排, 而且, 在学习过程中, 每个员工都得到了各自的发展, 对于企业来说, 是新增加的财富。需调控一系列的组织设计问题, 还要强调整体的发展调控模式, 达到企业的整体性提高。这样组织也能通过一系列的调整将整体企业竞争力得到加强。
三、结语
综上所述, 人才资源是企业的最具核心竞争力的一部分, 同时由于其创造性与学习性的不断完善, 这是企业发展中所不可替代的。因此, 对于企业内部的人才资源的发展战略进行控制, 从人才资源本身的价值性、稀缺性、不可替代性和难以模仿性进行调控, 将人才资源的整体控制进行实施, 在企业内部开展发挥人才资源的优势战略, 将人力资源的价值得到很好地发挥, 最终控制人力资源的整体的发展。
参考文献
[1]杨剑.基于人力资源价值链的企业人力资源链式管理模式研究[J].企业导报, 2012 (4) .
一、预测与规划
人才预测与规划应遵循系统性原理，即在预测人才资源时，全方位、多角度、多层次地调查分析企业人才资源的历史、现状和发展趋势，为人才规划提供精确可靠的分析与判断；在进行人才规划时，贯彻统筹兼顾、全面安排、保证重点、兼顾一般和动态追踪的原则a，确保规划的客观性、全面性和准确性。预测与规划要抓住三个重点：第一，人才资源需求预测。第二，人才资源供给预测。第三，制定人才资源规划。
二、培养与教育
人才培养与教育应遵循目标管理原则，即通过人才培养，达到人才资源开发取得最大的使用价值，发挥最大的主观能动性，培养全面发展人才的目标。
１． 实施人才培训。人才培训遵循四项基本原则，即理论联系实际的原则，统筹规划、分级分类培训的原则，全面提高突出重点的原则，注重实效、保证质量的原则。在具体实施中，培训内容要以工作需求为向导，突出针对性和实用性，做到技能培训与精神开发双管齐下；培训方向要坚持重要人才重点培养，优秀人才优先培养，紧缺人才抓紧培养，年轻人才全面培养；培训实施要注重做好需求评估和培训活动效果评价，坚持先培训、后上岗及培训、考核和使用相结合的制度。
２． 开展继续教育。继续教育要坚持按需施教、学用结合、定向培训、讲求实效的原则，以知识更新、技能增强、素质提高为核心，突出“新理论、新技能、新信息、新知识”的学习，努力构建适应现有人才各个方面、不同知识结构的继续教育体系。在具体实施中，要突出针对性、实用性、灵活性、层次性和一定程度的超前性，根据不同对象的不同教学目标，按知识补充型、知识扩展型、职业转换型分别实施。继续教育考核结果要作为专业技术人员考评任职资格、考核聘任职务的重要依据和必要条件，以增强专业技术人员学习的主动性。
３． 组织实践锻炼。实践锻炼要以培养提高年轻人才为重点，在分析人才队伍现状的基础上，制定全方位的、不同专业、不同层次的交流锻炼方案。主要采取基层挂职锻炼、委任职务锻炼、横向交流锻炼、纵向台阶锻炼、党政交流锻炼等形式，特别是对有发展潜力的年轻人才，要针对他们的不同情况，制定具体的培养锻炼计划，用艰苦复杂环境和多岗位的实践锻炼提高年轻人才的领导能力、管理水平和实践经验。
４． 夯实人才基础。重点是抓好大学毕业生的培养，首先抓好培养计划环节，做到培养目标、培养措施、培养人和推进计划具体明确。其次抓好实践锻炼环节，实行大学毕业生锻炼期制度，使他们在生产一线增强理性认识，提高实践能力。第三抓好教育培训环节，采取各种形式，加强对大学生的政治理论及新知识、新经验和新技术的学习，使他们的思想素质不断提高，知识结构不断更新，创新能力不断增强。第四抓好日常管理环节，定期组织对大学生的重点考察、全面考核，根据实际情况，及时调整和加强培养措施。
５． 实行培养目标管理。以培养高层次人才为重点，对有发展潜力的中青年专业骨干重点掌握、强化培养，根据每个人的实际特点，安排到有利于发挥个人专长和技术带头作用的岗位上，采取“传、帮、带”和“产、学、研”相结合的方式，加大培养力度。同时，对各级拔尖人才、专业技术带头人实行目标管理，进行目标考核，使他们始终保持强烈的进取精神，努力造就各专业的“领头人物”。
三、配置与调控
人才配置与调控应遵循异质原理，实质是将各级各类人才的配置比例合理化，通过互补和协作产生出群体的整体优势和规模效益。其核心是建立新型的组织配置与市场配置相结合的人才资源配置方式。
１． 建立市场化人才资源配置制度。在企业内部建立人才市场或模拟市场运作，在人才选拔上，将用人单位（部门）和各类人才模拟为企业内部人才市场的市场主体，明确双方的平等关系和自主选择权利；在人才引进上，企业直接进入社会人才市场作为平等的市场主体与大学毕业生见面。按照市场法则进行双向选择，从而科学合理地选拔、配置和引进人才。其中，人才选拔市场化制度主要包括公开选拔、公开招聘、竞争上岗三种实施形式。人才引进市场化制度是企业作为引进人才的主体，直接进入高校、社会人才市场，通过供需见面、双向选择，引进所需人才。为引进高层次、高素质和急需人才，要探索建立人才“柔性引进”办法，把以各种方式提供智力技术服务、开展合作等视为人才引进的范畴。
２． 健全市场化人才配置服务体系。首先健全企业内部人才市场，赋予企业人才服务机构在人才引进、人才输出、人才交流、人事代理等方面的职能作用，使企业内部人才市场有效运作起来。其次，建立企业人才资源信息库，对企业内部各单位人才分布状况和需求情况进行调查摸底，动态掌握，定期通过企业信息网络发布人才需求信息，通过组织公开招聘、举办人才交流洽谈会等形式，推进各类人才在企业内部的有序流动和合理配置。同时，探索建立择业指导系统、人才测评系统、高层次人才中介系统，为企业内部的人才流动提供服务。
四、选拔与使用
人才选拔与使用应遵循扬长原理，即将人才用到最适合发挥其才能的地方，做到人尽其才，才尽其用。其实施主要是建立科学合理的人才选拔制度。重点是建立领导干部公开选拔、人才选用公开招聘、干部全员竞争上岗制度。
在具体实施中，应坚持五项原则，即：党管干部的原则，任人唯贤、德才兼备的原则，群众公认、注重实绩的原则，公开、平等、竞争、择优的原则，按程序办事和接受监督的原则。应体现以下几个特征：体现市场性，使用人单位（部门）依据岗位条件可以在一定的范围内公开选人，符合条件的个人可以自愿报名，双方具有平等的选择权利，经过报名、审查、考试、考察，使优秀人才在竞争中脱颖而出，从而实现组织和个人的“双向选择”和“双赢”；体现公开性，即公开选拔、公开招聘、竞争上岗都要把岗位、条件、规则、结果等适宜公开的各个环节进行公开，以接受各方面的监督，从而揭开选拔人才的神秘面纱，避免暗箱操作。体现公平性，即公开选拔、公开招聘、竞争上岗要使所有参与竞争者都能在同等条件下公平竞争，不存在特殊的参与者，避免“平衡照顾”，为优秀人才的脱颖而出创造条件；体现公正性，即选拔、招聘、竞争必须按规定的程序和办法进行，每个环节都由纪检监察部门和职工代表监督，赋予群众知情权、参与权、选择权和监督权，工作过程要严格、严密、严肃、严谨；体现合理性，即打破人才的单位所有和地域界限，把选人的视野由一个小圈子、一个小范围扩大到一个面、一个整体，使各类人才在企业内部有序流动起来，既减少一些单位的人才积压，也满足一些单位的人才急需，特别是使人才的价值得到尊重、作用得到发挥，优化人才资源的合理配置。
五、评价与激励
人才评价激励应遵循综合性原理，即对不同的工作职位和人才，应采取不同的激励方式和手段；在不同时期，更应采取不同的激励方式与手段，以充分调动人才的积极性。
１． 薪酬性激励。要坚持和完善专业技术职务津贴考核发放制度、技术创新奖励制度。同时，实行倾斜的分配制度，打破分配上的平均主义，积极探索生产力、管理要素参与分配的有效形式，按贡献大小确定工资报酬，建立以贡献为原则的多元化的分配激励机制。充分发挥经济激励的杠杆作用，坚持按劳分配与按生产要素分配相结合的原则，使收入分配与业绩和贡献挂起钩来，保证一流的人才，一流的业绩、一流的收入。
２． 精神鼓励。主要采取表扬、给予荣誉等各种手段，满足人才的心理需要，激发人才的荣誉感、归属感和责任感。要开展好专业技术带头人和青年科技拔尖人才评选活动，对优秀人才除给予荣誉和一次性奖励外，在电视台、报刊开辟专栏进行宣传报道，弘扬先进事迹，营造尊重知识、尊重人才的良好氛围。
３． 评价激励。重点是建立以实际能力为取向的人才评价机制，在职称评审中，积极推行量化评审和专业评审，使评审工作逐步向标准化、规范化方向发展，提高评审的专业性和准确性。在专业技术职务聘任中，建立业绩量化考核达标制度，结合岗位实际，制定与专业技术岗位相称的业绩考核标准，按年度对专业技术人员进行考核，考核结果与专业职务聘任挂钩，切实解决专业技术职务只能升不能降，或一经聘用终身享受的问题，对不达标者实施低聘或解聘，促进专业技术人员能上能下。
企业生存和发展的竞争中，什么最重要最关键？人才。得人才者得天下！可是，21世纪的商业竞争，人才难得呀。您的企业是否后备人才匮乏？在后备人才选拔和培养方面是否缺乏系统规划？各级人才是否能持续支持企业的发展？支撑未来战略的发展？人才供给是否短缺？本课程将从企业生存发展的内在本质、企业核心竞争力和战略视角，采用系统思维、科学发展观理念；运用战略分析、人才培育五径理论、人才素质模型、人才测评与任职资格管理的科学工具方法论；采取打造学习型组织、高绩效团队的方法和人才素质、领导力模型和企业育人文化理念等，结合讲师20多年职场选育用留的经验和实战操作成功案例，演绎和启发构建基于企业战略的人才梯队建设体系的三部曲。
课程收益：
◇ 了解企业人才短缺的困惑原因及人才竞争的意义和对策；
◇ 掌握企业人才战略分析及组织能力需求的分析方法；
◇ 学会企业人才梯队建设体系构建的工具方法论和基本步骤；
◇ 掌握梯队人才开发培育的科学方法与技巧和如何选人、育人、用人、留人的基本方法与技巧；◇ 为企业培育人才队伍，提供支持企业持续发展需求的组织能力，打造企业核心竞争力。
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课程大纲：
引子： 大国崛起的启示（一个字、两张图、三个标识+一组数据）
上篇：认知与理念篇（一部曲:）
第一讲：企业人才与人才队伍建设困惑
第一章、企业人才困惑
1.1企业人才短缺现状回顾
1.2企业为何“人才荒”
第二章、企业人才队伍建设误区
2.1 企业人才培育误区
2.2 企业人才队伍建设误区分析
第二讲：从企业核心竞争力看人才的梯队建设
第一章、企业的生存发展本质
1.1 企业生存与发展的本质要素
1.2 企业生存与发展的本质要素内在逻辑关系
互动分享：逻辑关系图
第二章、企业的核心竞争力构成分析
2.1 企业核心竞争力的构成2.2 企业的核心竞争力三角型
2.3 企业核心竞争力中人才的作用
第三章、人才梯队建设的重要性与必要性理念
3.1企业人才梯队及其重要性
3.2 得人才者的天下
案例分享：中国gong产党与国民党
第三讲：企业人才观与人才标准设计
第一章、企业愿景与使命、价值观分析
1.1企业核心价值观与使命、愿景的关系
1.2 如何寻找企业老板的哲学思想
第二章、企业人才观规范
2.1 企业人才观与企业老板的哲学思想关系
2.2 企业人才观规范
案例分享：某企业人才观
第三章、企业人才标准设计
3.1 企业人才标准的范畴
3.2 企业战略目标与人才匹配的原则
3.3 企业的人才标准
案例分享：某企业人才标准
中篇：人才梯队建设规划篇（二部曲）
第四讲：企业战略分析与组织能力需求分析 第一章、企业战略分析模型 1.1 企业的战略是什么？ 1.2 SWOT分析工具简介 1.3 企业战略 SWOT
互动练习：运用SWOT分析本企业战略 第二章、企业战略人力需求分析 2.1 从组织能力到战略需求 2.2 企业战略人力需求 2.3 人才战略分析
第三章、组织能力需求与战略发展匹配模型3.1 企业战略发展路径
3.2 企业战略目标与人才的匹配 3.3组织能力与战略发展匹配模型 案例:某公司人才与战略匹配模型
第五讲：人才梯队体系规划第一章、企业人才结构分析1.1 企业现状分析
1.2 企业战略与业务发展模式人才需求分类 第二章、企业人才需求分析2.1 企业后备人才需求分析方法 2.2 企业人才需求分析与预测 互动练习：企业人才需求分析 第三章、企业人才梯队构成模型3.1企业现有人才梯队排列 3.2 企业人才梯队构成模式 案例:某公司人才梯队模型
第六讲：梯队人才能力模型设计与考评 第一章、企业梯队人才能力要素 1.1 企业人才的能力要素概述 1.2 企业人才综合能力要素 1.3 企业梯队人才能力模型 案例：梯队人才能力模型图 第二章、企业梯队人才能力考评
2.1 企业人才能力要素与任职资格管理 2.2 企业人才能力考评结果分布 互动练习：企业人才能力考评矩阵图 第三章、梯队人才能力需求分析 3.1 企业级梯队人才需求分析 3.2 部门级梯队人才需求分析 3.3 后备干部人才需求分析
互动练习：部门、后备人才需求分析工具应用 下篇：梯队人才选育用留实务篇（三部曲）
第七讲：梯队人才培养规划
第一章、企业梯队人才培养的理论与角色 1.1 企业梯队人才培养的理论：五径论 1.2 企业梯队人才培养目标与目的 1.3 各级管理者的角色与任务 1.4 企业梯队人才分类方法 案例：人才分类表
第二章、梯队人才需求规划
2.1 企业梯队人才职业通道分析与设计 2.2企业人才梯队层级设计 2.3 企业人才继任计划 2.4企业人才储备计划
互动练习：人才继任计划表编制 第三章、梯队人才培养课程计划 3.1 课程需求规划 3.2卓越课程计划 3.3 精英课程计划 3.4基础课程计划 互动：课程计划编制
第四章、企业梯队人才培养规划方案 4.1企业梯队人才培养规划方案编制 4.2 方案讨论修订与实施公布
案例：某企业梯队人才培养规划方案
第八讲：如何选人 ：梯队人才的选拔 第一章、各级管理者的选人角色与任务 1.1 企业选人的误区
1.2 各级管理者的选人角色与任务 典故：武大郎开店
第二章、梯队人才甄选的原则与标准 2.1 梯队人才的甄选基本原则
2.2梯队人才的甄选中企业人才观与人才标准的对接 2.3 梯队人才的甄选标准
案例：梯队人才的甄选标准模型图
第三章、梯队人才的甄选的方法与技巧3.1甄选及面试的基本技巧 3.2 甄选考评基本法
互动：面试技巧、甄选技巧练习；经典借鉴：七观法
第九讲：如何育人 ：梯队人才的培育 第一章、各级管理者的育人角色与任务 1.1 各级管理者的育人角色 1.2 各级管理者的育人任务 第二章、管理者育人的原则 2.1 企业梯队人才培育原则 2.2 管理者育人的具体原则
第三章、管理者育人的方法与技巧
3.1了解你的属下: 一个简要实用的工具 3.2培育需求分析与员工训练计划
3.3当个好导师---入职和在职教育、指导（企业文化、职业素养教育、职业生涯指导）3.4当个好师傅—--入职和在职训练（岗位职责、作业流程培训、岗位技能训练技巧）3.5当个好教练---在职训练与教育（培训的目标、指导的方法技巧、教练技术及其运用）经典案例：两张图的启示
第十讲：如何用人 ：梯队人才的历练 第一章、各级管理者的用人角色与任务 1.1 各级管理者的用人角色 1.2 各级管理者的用人任务 第二章、管理者用人的原则 2.1 企业战略与用人原则
2.2企业文化与梯队人才的“三匹配原则” 2.3“任人唯贤”原则
2.4以绩效管理为核心的用人机制原则 第三章、管理者用人的方法
3.1 适人适岗法：岗位职能基础 3.2 柔性管理与授权法 3.3 岗位轮换法
第四章、管理者的激励技巧
4.1 不同层级和类型储备干部的不同激励技巧 4.2 十种不花钱的胡萝卜的应用与传承 4.3 梯队人才绩效矩阵图的应用 互动：激励技巧应用；【案例分享】：刘邦的故事
第十一讲：如何留人 ：梯队人才的留用 第一章、各级管理者的留人角色与任务 1.1 管理者的留人角色 1.2 管理者的留人任务
1.3管理者留人的原则与梯队人才留用原则 第二章、管理者留人的方法与技巧
1.1 为何留人？如何留住成长了的人才？ 1.2 任用留人：知人善任 1.3 管理者留人五招术 案例：企业文化留人经典
第十二讲：梯队人才建设的管理 1.1梯队人才数据管理与培育考评 1.2梯队人才的推荐
结语：得人才者得天下！人才培育是管理者的长期使命。
讲师简介：
博文（Bowen）老师
◎资深咨询师◎资深人力资源专家◎精益管理专家◎高级培训师、金牌讲师有20多年的企业管理、管理咨询、教育与培训实践经验。专注于企业精益管理与精益生产管理咨询服务，专注于人力资源管理，流程优化和企业教育训练、员工素质培训。
教育背景：中南财大与中科院研究生院、管理学硕士。咨询项目背景：
具有跨国IT、电子、汽车零部件、船舶重工、五金家具、胶合板、玩具服装、陶瓷等制造企业及金融证券、服务业、房地产及物业管理、移动通讯等行业企业培训、咨询改善项目经验。主要课程：
☆精益人力资源管理系列 ☆企业绩效管理与绩效文化系列☆精益管理系统设计与优化系列 ☆管理者的选育用留系列 ☆管理素质与管理技能提升训练系列 ☆专案(项目)管理系列
☆执行力与跨部门高效沟通系列☆问题分析与解决方法系列☆精益生产6S与生产安全管理 工作背景：
有20多年在政府外经贸部门、大型外资（新资，港资，台资）上市企业高层管理、6年管理咨询顾问的工作经历，曾任职行政财务总监、人力资源总监、教育训练中心负责人、董事长助理、总经理助理、总裁助理。曾任职的主要机构：政府外经贸局及国有大型股份公司、大型港资台资新加坡上市企业，包括：新加坡IPC 集团（新资上市）、亿胜集团（新资上市）、亿胜生物科技（港资上市）、PTS 集团（台资上市）、MOXELL 公司（摩托罗拉合作公司）。咨询教育训练成功案例：（尚未详列）
深圳发展银行、中国铝业集团、联想集团（惠阳）、世纪天元矿业（港资）、福建兴业银行、江西省电信、山东常林集团、华润集团、建行澳银基金公司、云南文山移动、深圳名雕装饰集团、山东银仕来纺织集团、广州森大外贸公司、深圳移动、深圳宝裕集团、江苏韩通船舶重工、广东温氏集团、深圳安吉尔电器、富士康集团、新兴房地产公司、广东翔顺集团、江西广丰卷烟厂、深圳华忆科技、广东华兴玻璃集团、广东联存bao健品集团、深圳安顺康驾校、郑州航天金穗公司、香港华宝香料集团、深圳深港驾校、佛山活力家具公司、广东宝利房地产公司、深圳金泰国际、东莞广仁驾校、诚业家具、广东新中源陶瓷、佳兆业集团、玉柴朗泰汽车零部件、兄弟工业、惠州城市燃气---擅长提供企业管理解决方案的领域：
◎全面精益管理系统;◎人力 资源 管理 体系◎ 绩效与 薪酬体 系◎全面财务 预算 管理体系 ◎教育训练管理体系 ◎综 合行 政管 理体系◎企业文化管理体系◎6S与目视化管理体系 授课风格：
☆互动式多媒体教学，动感享受；☆声情并茂，激情演绎；
☆案例分析，现场点评；☆经验分享，悟道结合；☆理论与实操结合，实战实用；☆通俗幽默，趣味生动。
企业战略的人才梯队建设
——企业人才培育体系构建三部曲
【时间地点】 2012年7月27-28日深圳
【参加对象】 中高层经理、人才管理干部、人力资源总监、人事专员等
【费用】 3200元/人（含授课费、资料费、会务费、午餐、点心等费用）
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人才资源是第一资源,是企业取得和维系竞争优势的关键要素.人才资源问题,说到底是人才资源的.管理问题.本文首先分析了民营企业人才资源管理中存在的问题,进而分析论证了问题存在的原因,并提出了加强民营企业人才资源管理的对策.
作 者：叶嫦君 Ye Changjun 作者单位：中共浙江省台州市黄岩区委党校 刊 名：探索与争鸣 PKU CSSCI英文刊名：EXPLORATION AND FREE VIEWS 年，卷(期)： “”(4) 分类号： 关键词：民营企业 人才资源 管理 环境 规范化
【摘要】中小企业在目前的经济发展中有着重要的地位，是目前经济发展的主力军。然而，中小企业的人才流失却是一个非常普遍的问题。如何留住人才是中小企业不容忽视的问题，也是解决中小企业目前困境的唯一途径。
【关键词】以人为本绩效考核薪酬员工培训
改革开放以来，我国中小企业发展迅速，在我国国民经济中的地位愈显重要，中小企业已成为支撑国民经济增长的重要力量。随着知识经济时代的到来，我国的中小企业面临的竞争日趋激烈，许多企业缺资金、技术，管理落后，特别是我国加入WTO后，中小企业出现了严重的人才流失现象。人才高比例流失不仅带走了商业机密，还带走了客户，造成了企业人力资源成本的极大浪费，企业竞争力严重下降，经济效益滞步不前，严重制约着企业的发展。如何控制中小企业的人才流失，使其获得生存和持续发展的动力，采取适当的留人策略是中小企业在竞争中面临的严峻问题。1人力资源管理体制模式创新
人力资源开发与管理是一项政策性很强的工作，特别是工资、奖励等方面。在信息时代，人力资源管理的模式也必须是动态的。目前的人力资源管理往往忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场的变化。人力资源管理工作不仅仅是人力资源部门的工作，它应该是每个部门的工作组成部分。
2采取契约化的雇用方式，实现人力资源管理手段的创新
契约管理是一种较好的管理手段同时也是人力资源管理手段的一种创新。随着产业间、企业间合作经营、动态联盟趋势的发展，企业内的不同单位或动态联盟的各个成员可以通过网络型组织共享信息，从而使得知识和信息传递的速度大大快于人员流动的速度。这样，各企业共同面临了一个问题即知识员工在为本企业服务的同时，可能也在为其它企业服务。在这种情况下，“契约化雇佣方式”比传统的“行政雇佣方式”更具有优越性。它通过“契约”来界定劳资双方的权利与义务，界定双方所拥有的知识范围，从而使知识资本的归属问题合理化、合法化。3优化激励机制
企业提高人力资源管理水平的关键是建立健全员工的激励机制。充分调动员工的积极性和创造性。首先，要制定合理的薪酬政策。薪酬体系既要解决企业内部的公平性和外部的竞争性，同时又要与工作绩效、员工的贡献直接挂钩，要与绩效评估体系结合起来。尤其是随着企业经营方式的改变，企业知识型员工越来越多，知识型员工的价值应在薪金中得到充分的体现。其次，提供个性化的奖励。企业组织应该根据员工不同文化背景需求的差异以及在企业内部不同的作用提供个性化的奖励。
4以人为本，加强与员工的沟通
美国管理学权威彼德·杜拉克曾说过：“企业或事业唯一的真正资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作”。人是生产力中最活跃的因素，任何社会财富都是由人创造的，所以必须充分地重视人的因素。
4.1树立“以人为本”观念
中小企业应更新观念，树立“以人为本”，“关键在才”的人才观。要有育才之方，用才之胆，重才之举，爱才之心，惜才之情，容才之怀，广开进贤之路。在人才开发、引进和使用中，坚持不唯学历而重实效，贯彻“效益第一”的原则，在用人时一定要 “用人不疑”，“以诚求贤”，真正形成尊重知识、尊重人才、尊重个性的良好氛围。
4.2加强企业文化建设，营造和谐的企业氛围。能让员工享有充分的发言权，集思广益使员工的思想观念和企业的和谐氛围溶合，才能发挥其创造力。
4.3满足员工多方面的需求，建立牢固的感情基础
一般来说，物质方面的需求是最根本的，合理的薪资机制很重要。适当的满足物质需求后精神需求也是很重要的。培养员工对企业的感情，就应树立企业的信用。
4.4改变对员工的认知意识
现代企业不应当再把员工只当作劳动力来看待，应把他们当作是以自身体力或脑力为企业出资的合作者来对待，企业要想留住人才就当转变传统的对员工的认知意识，把员工当作平等的合作者。让员工对企业的经营更有发言权，让员工用聪明的才智，为企业发展出谋划策。
5建立良好的薪酬制度
5.1经济性薪酬与保障性薪酬相结合经济性薪酬是职工维持生活、提高生活质量的重要前提。在职工物质文化生活得到相对满足的同时，还要有一定保障性薪酬留住人才。
5.2员工薪酬应与绩效考核相结合绩效考核即按表现付报酬，这是有效的薪酬支付体系的一条基本原则。合理的绩效考核能够客观地反映员工的工作业绩。而员工的薪酬尤其是浮动薪酬的发放只有以其考评结果为主要标准时，薪酬的激励作用才起作用。
5.3薪酬应在考虑岗位因素的前提下坚持固定与浮动相结合一般来说，薪酬中的固定收入部分可以保证员工的日常生活，使之产生安全感，但如果固定收入过高，有可能使员工产生懒惰的情绪，削弱薪酬的激励功能。因此企业对员工工作表现和成绩的认可主要来自薪酬中的浮动部分。但浮动薪酬的弹性过大又会使员工缺乏安全感，不利于吸引和留住员工。所以在薪酬管理中固定薪酬与浮动薪酬中的比例应与岗位特点相结合。
5.4薪酬体现公平性
公平的赏罚也是取得员工信任、员工支持使其为企业做出更大贡献的基础。对于在同一工种的员工，如果他们为企业做出的贡献大小相同，且其他因素也相近，那么就应该付给他们相同或相近的薪酬。这样，员工才不会抱怨企业的薪酬制度不公平，不至于影响士气，减少人员流失。
6改进绩效考核的办法
绩效考核作为人力资源开发的一个重要手段，被广泛运用，显示出它的优越性、先进性。但有时绩效考核并没有达到预期的目的，其原因包括：年初的绩效考核工作计划做得很好，可是在实施过程中却是“雷声大，雨点小”，大大有悖于绩效考核的初衷；在考核过程中，员工缺少参与的积极性，抵触情绪强；考核过程繁琐，耽误时间，推行过程中往往又因为得不到高层的足够支持而阻力重重；考核过程和结果的公正性难以保证，不利于日常工作的开展。要克服这些问题就要改进绩效考核办法。
6.1采用先进的绩效考核方法
（1）目标管理考核法。它是根据被考核者完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效评价方法。特点在于绩效评估者的作用从法官转换为顾问和促进者，下属也从消极的旁观者转换为积极的参与者。但也会出现制订的目标不明确，不具有可衡量性，制定目标耗时长，组织与员工之间就目标高低讨价还价等情况。
（2）关键事件考核法。考核者注意收集被考评人的“关键事件”，它是指被考评人的优秀表现和不良表现，要形成书面记录；对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面材料记录进行整理和分析，最终形成考评结果。
（3）人物比较法。是在考核之前，先选出一位员工，以他的各方面表现为标准，对其他员工进行考核。往往比其
他方法更能刺激员工的工作积极性。
企业选择比较容易和适合自身实施的绩效考核方法，不仅可以减少绩效考核的误差，还可以减少培训考核体系的时间和管理考核体系的难度。
6.2考核方法的实施
（1）绩效评价过程要简化和易于操作，因此考核的操作程序和考核方法的设计应遵循简明易行的原则，尽力保证考核的公平和公正。
（2）沟通反馈在绩效考核中也是非常重要的。绩效考核的目的在于促进企业的发展。因此应就考核进行沟通，确认考核的结果，指出其优缺点，避免工作和绩效考核时的矛盾和误解。
7重视员工培训，加大技能开发和能力培养
中小企业一定要借助现代人力资源管理的先进方法与技术，建立规范化人力资源管理体系，构筑高效的人力资源平台与国际接轨，这样才能获得在全球范围与对手同台竞技的机会。规范化建设要求企业一定要建立起一系列员工培训体系，尤其要把关键人才的不断开发和后备人才的培养作为重中之重。
企业员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。
7.1培训机构
可有外部培训机构和企业内部培训机构。外部机构包括专业培训公司、大学以及跨公司间的合作。内部培训机构包括专门的培训实体，或由人力资源部履行其职责。
7.2培训对象
根据参加培训人员的不同，可分为高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训和工人培训。应根据不同的受训对象，设计相应的培训方式和内容。
7.3培训方式
有职内和职外培训，职内教育指工作教导、工作轮换、工作见习和工作指派等方式，对于提升员工理念、人际交往和专业技术能力方面具有良好的效果。职外教育指专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训。非在职培训的方法很多，可采用传授知识，发展技能训练以及改变工作态度的培训等方式。职内教育和职外教育相结合，对不同的培训内容采用不同的方式，灵活地对员工进行培训。
7.4培训计划
员工培训的管理非常重要，有效的培训体系需要良好的管理作为保障。培训计划涵盖培训依据、培训目的、培训对象、培训时间、课程内容、培训考核、师资来源、实施进度和培训经费等项目。
7.5 培训实施
培训计划制定后，就要有组织、有计划地实施。
8结语
企业要在市场竞争中立于不败之地，必须重视人的作用，建立现代的企业制度。但是即便这样，企业人才流失的问题仍然是很严重的，合理的薪酬水平、公正的考核评价、优雅的工作环境、诱人的企业发展前景，这些都很重要，但绝对不是全部。企业留住人才，吸引人才需要探讨和解决的问题很多。仅以此文，希望能起到抛砖引玉的作用，以
共同研究和探索人才发展大计，加快我国人才资源开发的速度，为现代化建设和企业改革发展服务。
【参考文献】
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[4]钱振波《人力资源管理理论与实践[M]》北京清华大学出版社、200
3[5]翟福军《论人本管理对企业发展的重要性[J]》商场现代化、2007、3：86-88
[6]郁舒《企业绩效管理的关键问题及解决办法[J]》现代经济、2007、7：199-120
[7]翟福军《论人本管理对企业发展的重要性[J]》商场现代化、2007、3：86-88
一、突出重点、优化管理人才岗位配置。
在加强管理人才岗位配置方面, 我们将主要工作放在中层领导干部配置方案的优化创新上。通过优化中层领导干部岗位配置, 从干部的年龄结构、学历结构、专业结构以及能力素质结构等方面改善中层领导干部队伍结构。
一是加强一线单位领导班子配置。为开发多年的老油区配备年轻高学历正职, 给老油田的开发管理带来了新的理念与思路, 同时也能有效提高整个领导班子的生机与活力。为产量贡献大、油区综合治理复杂的生产单位配齐配强领导班子, 提高边远油区总体开发管理水平, 配备一名以上负责生产的副职, 强化生产运行衔接;加强地质基础研究, 配备地质专业副职, 提高动态开发水平;配备具有丰富综合治理和油地管理经验的班子成员, 从能力结构上提高班子的整体合力, 班子功能持续增强。
二是加强机关重点科室领导配备。从基层单位领导班子成员中, 选拔工作阅历丰富、能力素质全面、群众基础较好、工作业绩突出的优秀领导干部, 交流到机关担任部门负责人。不仅能够进一步提高机关部门的管理水平、工作作风以及服务职能, 还能通过对基层的深入了解, 帮助基层单位解决实际问题, 增强了工作的时效性。
三是加强生产单位的科研力量。生产单位的领导大多数都是从基层提拔起来的, 实践经验丰富, 但科研攻关水平较为薄弱。为了能够使生产单位科研水平有所提升, 增强攻坚克难的能力, 我们从科研单位选拔业务技术突出的优秀管理干部, 配置到生产单位担任领导, 带动生产单位的专业技术水平进一步提升。
通过创新中层领导干部的选配机制, 优化了中层领导干部队伍的结构, 促进了采油厂生产经营建设的进一步发展, 取得了良好的效果。
二、构建柔性流动机制, 促进高校毕业生成长成才。
受政策影响, 每年仅有约40名高校毕业生分配进入企业, 他们的到来就如同给企业注入新鲜的血液, 为企业的发展带来生机和活力。高校毕业生是管理和专业技术队伍的主要来源和后备力量, 是实现企业持续稳定发展的人才基础。我们将高校毕业生作为一个独立的群体, 构建柔性流动机制, 为他们的成长成才创造有利条件。
高校毕业生分配进入企业, 首先是一年的见习期。所有高校毕业生都要到基层一线单位进行见习。在基层单位, 他们被安排到各个生产岗位见习, 全面熟悉生产过程和工艺技术, 有利于毕业生能够更加深入的将理论与实践相结合。为了让高校毕业生能够更多、更全面地接触到企业不同的生产开发方式, 以更好的适应未来工作的需要, 一年的见习期满后, 根据见习期考核结果、见习论文答辩成绩、所学专业等方面, 结合各基层单位由于所辖区块的地质构造、工艺配套、业务内容以及对人才的需求实际, 对见习期满的高校毕业生重新进行调整, 配置到不同的工作单位和岗位上去, 这样既能够丰富毕业生个人的工作经验, 体验不同的管理模式, 同时缓解了基层单位人才短缺的实际情况。每年年初, 企业机关、直属和科研单位, 根据对人才需求, 向党委组织科提交招聘申请, 由党委组织科和需求单位共同组织招聘工作, 为高校毕业生提供更多的岗位选择机会, 为他们能够找到一个适合自身发展的工作岗位创造了充分的条件。
三、创建多渠道发展模式, 促进人才流动。
为使人才拥有更广阔的发展空间, 使人才资源能够充分流动起来。我们在企业内部建立了管理人才、专业技术人才双向人才发展通道。这种人才发展新模式, 使专业技术人才同管理人才一样, 实行同价值、同地位、同酬劳和同发展。同时也为管理和专业技术人才间的交流创造了前提条件。专业技术岗位同管理岗位一样, 通过竞聘产生, 并且执行两年的聘期制。在聘用期满后, 重新进行竞聘。专业技术岗位序列的设置, 为专业技术人才提供了更加广阔的发展空间和晋升机会, 充分调动才人工作积极性、创造性。
同时, 通过“挂职”的方式与油田机关及其他二级单位进行人才交流。我们每年都选拔优秀的人才到其他单位进行挂职工作, 挂职锻炼使他们增长才干、丰富了知识、提高能力素质, 也为专业人才提供了更加广阔的发展空间。
多年来, 我们结合企业实际, 从引进、培养、交流、提拔几个方面入手, 合理配置内部人才资源, 充分调动人才的积极性、创造性, 取得了很好的效果。
一是提高人才自身素质。人才到一个新环境, 可以拓宽视野, 丰富经验, 自身素质得到提高, 有益于人才自身的发展。
二是灵活的岗位配置模式, 将人才配置到最适合的岗位上, 能够最大限度的发挥人才的潜能, 营造出人尽其才的用人环境。
三是多渠道的发展模式, 为人才提供了更多的晋升发展的途径, 为企业留住人才提供了制度保证。
四是畅通人才内部流动渠道, 盘活企业人才资源, 为企业自身解决了人才分布不均衡的现状。
摘要：本文针对当前企业要在市场竞争中需要人才的问题, 提出了根据企业的人才资源现状, 针对管理人才、专业技术人才的不同特点, 从不同层面入手, 不断创新人才配置方法, 畅通人才成长渠道, 加强人才交流力度, 盘活企业人才资源, 努力营造出一个人尽其才的用人环境。
关键词：企业,竞争,人才资源,人才培养
参考文献
[1]孙敏.对国有企业建立经理股票期权制度的思考[J]安徽电力职工大学学报, 2002, (04) .[1]孙敏.对国有企业建立经理股票期权制度的思考[J]安徽电力职工大学学报, 2002, (04) .
[2]孙雪.论管理型人力资本的激励[J]安徽电气工程职业技术学院学报, 2009, (02) .[2]孙雪.论管理型人力资本的激励[J]安徽电气工程职业技术学院学报, 2009, (02) .
[3]刘聪伟, 张习鹏.人力资本的审计行为特征分析[J]北方经济, 2007, (08) .[3]刘聪伟, 张习鹏.人力资本的审计行为特征分析[J]北方经济, 2007, (08) .
关键词：煤炭企业;人才资源;战略;留人;用人;培养
近年来，随着煤炭企业兼并重组规模扩张步伐的加快，煤炭行业人才竞争更加激烈，大批煤炭企业人才，特别是专业技术人才和高科技人才纷纷向环境更优、条件更好和待遇更高的企业和行业聚集，多数企业生产一线和重要岗位技术力量薄弱，煤炭企业人才资源的短缺与企业的旺盛需求严重不平衡，煤炭专业人才无论从数量上还是质量上都不能适应煤炭工业的发展的需要，严重制约了煤炭企业健康发展。如何培养人才、用好人才、留住人才问题成为整个煤炭行业亟待解决的问题。
北皂煤矿是山东能源龙矿集团主力骨干生产矿井之一，始建于1976年11月，1983年底建成投产，设计生产能力90万吨/年，现核定生产能力为225万吨/年。近年来，北皂煤矿着眼于矿井的长远可持续发展，科学统筹“海陆两翼、煤油双线”，各项工作取得长足发展，矿井综合素质和综合实力不断提高。成绩的取得，离不开科技人才。近年来，该矿制定下发了中长期人才发展规划，明确目标任务，完善措施保障，多层次、多渠道开展人才教育培训；他们牢牢抓住“招、育、用、留”四个环节，制定了新工人管理办法，强化教育培训，加强考核，严格管理，亲情关怀。这些措施营造了留人育人的良好环境，为企业的发展提供了强大的人才动力。
一、煤炭企业人才资源管理面临的问题
近年来，随着煤炭企业兼并重组规模扩张步伐的加快，煤炭行业人才竞争更加激烈，煤炭行业出现了人才危机，而且危机有愈演愈烈之势。
1.煤炭企业科技人才严重短缺
煤炭企业大部分地处山区和丘陵地区，工作条件艰苦，煤炭企业引进人才十分困难。一些刚毕业的大学生不愿意到基层煤矿工作，同时学历低的人才又不能满足煤矿企业的发展需求。与此同时，煤炭企业原科技人才流失严重。大批煤炭企业人才，特别是专业技术人才和高科技人才纷纷向环境更优、条件更好和待遇更高的企业和行业聚集。
2.煤炭企业科技人才结构不合理
首先是年龄结构不合理。据抽样调查表明，煤矿中55岁以上有经验的、阅历丰富、处理问题稳健、知识渊博的专家级工程技术人员少，只占3～5%。煤矿条件复杂，自然灾害多，亟需老工程技术人员；其次是学历结构不合理，煤炭企业中高学历人才比例明显偏低，远远低于其它行业，高层次工程技术人才少，高层次管理人才缺乏，影响了煤炭企业安全、生产、经营、管理和现代化建设步伐；三是职称结构不合理，中高级职称工程技术人员偏少，远远低于国内平均水平，高职称人才群没有形成，企业发展和经济效益受到影响。
二、煤炭工业人才战略对策研究
1.重视企业人才战略规划与研究
人才战略是关于人才开发与管理的长期的、整体的、全面型的谋划，是企业整体发展战略的重要组成部分。煤炭企业必须根据自身实际情况，制定煤炭人才发展战略规划，大力加强人才资源建设和管理，加大人力资源建设的投入，努力培养高素质的专门人才，选拔和建立结构合理、素质较高、具有创新精神、热爱煤炭事业的优秀人才。
必须坚持改革创新，完善人才工作体制和创新机制，制定长期性、全局性、稳定性、根本性的人才政策，形成留住人才、吸引人才、调动人才积极性的激励机制。必须坚持企业经营管理人才和专业技人才一起抓，尽快建立起门类齐全、梯队合理、素质优良、新老衔接的人才队伍，以人才队伍的壮大带动企业的腾飞。
2.注重政策激励，做好人才储备
人才结构优化是企业的第一发展动力，必须树立人才是企业的财富，人才是企业的灵魂，人才是效益的源泉的意识；打破论资排辈、求全责备、本位主义、妒贤嫉能的坏习气；建立寻贤、举贤、择贤、育贤、用贤、爱贤的机制，重才尚德，唯才是举。作到政策留人、待遇留人、事业留人、情感留人，人尽其才、人尽其用、用其所长、为我所用。要制定政策吸引人才，筑巢引凤引进人才，借智生财招揽人才，与高等院校加强联系，多渠道培养人才，激励内部选拔人才，着眼未来储备人才。
3.优化教育资源，多渠道培养人才
煤炭院校长期服务于煤炭行业，无论在人才培养模式、培养目标、专业设置、知识能力和结构等方面，都十分符合煤炭企业的需要，并积累了宝贵的经验。煤炭企业应主动加强与煤炭院校的沟通与联系，建立有效的培养和用人合作机制，利用设立专项奖学金，提前签署培养就业合同，设奖、贷学金资助特困生完成学业。企业为学校提供实习场所，接受教师和学生到企业进行社会实践，建立产学研相结合的新型校企合作关系。
此外，可实行煤炭行业对口单独招生，选拔煤炭企业有现场实践经验的，具有一定学历的人员，到高校深造，系统进行培养，毕业后回原单位工作，补充工程技术人员缺口；还可以根据企业需要，实行企业定点职业培训。利用现代教育技术，组织远程网上教育培训。采用多形式、多渠道、多层次、多地点，灵活多样的人才培养方式，为煤炭培养人才。
参考文献：
[1]熊新燕：浅谈煤矿企业如何加强人力资源管理[J]. 科技情报开发与经济.2010.36.
