医院精细化管理论文

2011年12月8日，由《e医疗》杂志主办的以“医院精细化管理与信息化建设”为主题的城市沙龙在北京召开。作为2011年的收官之作，此次沙龙有众多不同于以往沙龙会议的新亮点。此次沙龙会议在北京市卫生局相关部门的指导下召开。其次，不同于以往“建设以电子病历为核心的数字化医院”主题，此次沙龙主题以当下的热点话题“医院精细化管理”为讨论对象。下面是小编为大家整理的《医院精细化管理论文 (精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

医院精细化管理论文 篇1：

以全成本为重点的医院精细化管理探讨

摘 要：以全成本为重点的医院精细化管理是建立在现代化管理理念和管理思想上的，改变以往“惯性管理”的模式，遵循现代化的管理规则，在保证医院会计工作正常进行的同时，确保医院管理效率的稳定提升，对于提升医院管理水平和竞争实力，实现医院可持续化、现代化、科学化的发展而言都具有重要的作用。对此，下文就以全成本为重点，对医院精细化管理的几个方面进行简单的探讨。

关键词：全成本;精细化管理;医院

引 言

全成本为重点的医院精细化管理是优化医院内部发展，提高医院服务质量，实现医院现代化管理的一个必然要求，以常规管理为基础，将管理工作做精、做细。对于确保资源的合理利用和优化配置，避免出现资源浪费严重的现象，提升医院竞争力，提高医院社会效益和经济效益，实现医院良性、健康、可持续发展而言都具有至关重要的意义。

一、以全成本为重点的医院精细化管理的内容

以全成本为重点的医院精细化管理涉及到医院经营管理的各个层面和各个环节，是医院内部控制管理的一个重点内容，是一项系统的、全面的、全过程的工程，需要不断的贯彻落实和持之以恒。从医院现代化建设的角度来看，全成本下的医院精细化管理具有全员性特点，强调的是每一位员工对精细化管理的正确认识、全面了解和主动参与。在具体的管理过程中，将精细化管理作为经营管理的价值取向，贯穿于整个管理过程中，确保各方面、各层次管理的精细化。当然，全成本下的精细化管理除了体现在全员性和制度上以外还包括人员分工、责任落实、评估机制等方面的精细化管理。建立健全完善的岗位责任制，强化对各项工作的量化分析，将工作要求、岗位要求落到实处、落实到个人。同时全面优化考核机制，保证考核的公平性、公正性。

医院在实现现代化发展的过程中，必须要不断的强化自身管理理念和管理模式，转变以往的管理模式，不断的完善组织结构体系、完善管理制度、完善业务流程，以精细化的管理理念和思想来优化医院内部的管理，提高医院管理效率、管理水平、服务质量和标准。有效的优化资源的调节和配置，减少相同的、无效的操作环节和操作流程，提高医院内部的统筹管理。

二、以全成本为重点的医院精细化管理实施

以全成本为重点的医院精细化管理强调的是医院内部各种财、物信息的有效连接，强调对各责任单元成本管理和成本核算，以提高对成本的管控性，增强对成本的利用率，实现对成本全过程精细化管理，以降低成本风险。从客观上来讲，全成本下的医院精细化管理，涉及到医院医疗服务的各个环节，各个层面，是一项复杂的、系统化的工程，作为一种管理模式的创新和对利益格局的调整，具有全过程性、全面性和全员性，通过全成本核算，制定出符合医院现代化发展的规划的经济管理制度，以提高医院管理效率和管理水平，实现医院高质高效发展，达到资源整合优化和合理利用的最终目的。1.通过开源节流，增收节支，提高对资源的利用率和服务水平，降低成本消耗。2.合理的调配医院各方面资源，降低服务成本，实现对医院医药费用的有效控制。3.通过全成本核算，及时的发现医院成本管理过程中可能存在的一些问题，并采取有效的措施加以防范和管理，以降低医院风险，确保医院安全性和稳定性。4.落实岗位责任制和分工制，贯彻“平衡计分卡”的综合思路，有效的提高各科室、各岗位之间的配合度，提高员工工作积极性和工作主动性。5.建立健全完善的全成本精细化管理绩效考核机制。在管理上，根据不同的岗位要求制定不同的绩效考核标准，提升绩效考核的约束性和督促性，确保管理的科学性和合理性。在分配上，对于一些风险性强度大、收费标准低、岗位责任重的部门应调整考核制度和标准，适当的有所倾斜，以保证分配的合理性、科学性。总之，全成本下的绩效考核机制，要满足医院精细化管理的客观要求，要能深入挖掘绩效考核的作用和价值，保证管理的科学性、有效性和服务性。

三、以全成本为重点的医院精细化管理的设计

(一)强调均衡精细化管理的发展

以全成本为重点的医院精细化管理除了体现在全成本的思想上，还应当重视对医院发展质量、服务质量、人力资源等各方面的精细化管理，以保障医院各方面的协调、协同、稳步发展。1.发展质量的精细化管理突出以人为本的理念，以病人为中心，强调政策、制度、流程等方面，不断加强对质量的改进，在达到精细化管理的程度上确保其符合我国医疗行业文化和满足现代医院发展的质量标准和要求。构建良好、和谐的医患关系，从细节做起，加强人性化、规范化、程序化、精细化的服务管理，将管理工作落实到具体、落到实处。2.人力资源的精细化管理。优化对人力资源的合理利用，建立相对完善的人力资源考核机制、绩效评估机制、招聘体系、培训机制等等，全面提高人员的思想观念、岗位意识，业务能力和专业化水平，使其更好的为医院精细化管理服务。

(二)加强医院信息化程度

医院信息化发展是提升医院管理水平和质量，实现全成本精细化管理的客观要求。通过财务业务一体化集成，提升医院内部管理水平和质量，提高医院对各方面资源的有效利用和合理配置，减少中间环节，节约人力成本，实现医院药品、物资材料库零库存，降低医院成本，优化医院各个环节的发展，在保证医院社会效益的同时，增强医院经济效益。1.根据全成本核算基础数据，制定科学的战略目标和发展目标，提高对医院医疗服务、经营资源、成本、效益等方面的全过程、动态性的监管、分析和评价，及时的找出医院成本控制点，进一步的优化医院的成本结构体系，提高医院成本管理效率。2.建立基于平衡计分卡方法的全员绩效考核管理机制，实现医院各方面资源的均衡利用和均衡发展，保证医院总体战略目标的有效实施，实现对医院每个环节的全过程、实时的监督和管理，确保医院战略决策和方案制定的可行性、合理性和科学性。3.建立一套符合医院现代化发展的管理机制，实现医院业务流程、医疗服务咨询的一体化发展、财务运作的一体化发展以及管理流程运作的一体化，有效的提高医院管理效能和发展效能，促进医院健康、可持续的发展。

四、以全成本为重点的医院精细化管理对策

以全成本为重点的医院精细化管理对策是医院现代化发展中的一个客观要求，在具体的展开过程中，需要强调对以下几个方面的探討：

一是，强化精细化管理意识。不断的提升全员精细化管理意识，加强对精细化管理能力的水平的提高，以保障精细化管理的全员性和全面性。

二是，重视流程整合与再造。强调对业务流程的细化、标准化划分，包括：业务操作流程、数据信息、绩效考评、岗位设置等方面，确保流程的优化改进，实现医院运作的精细化发展。

三是，培养精细化管理协作。建立全局良性互动、职能协作的精细化管理机制，保证医院内部各个环节、各个部门的有效配合，提高对资源的优化配置。

除此之外，构建医院信息化平台，提高医院精细化管理效率和质量，建立医院运营管理平台，不断的强化医院管理制度和管理方法的创新，提高对医院全过程、动态性的管理，优化医院内部资源的使用效率，提高对资源运用的准确性，以降低成本消耗，保证医院经济效益，提高医院竞争实力，实现医院良性发展。

参考文献：

[1]赵瑜.以全成本为重点的医院精细化管理探讨[J].纳税，2017，(36).

[2]吴灵喜.以全成本为重点的医院财务精细化管理探讨[J].中国乡镇企业会计，2017，(10)：151-152.

[3]马懿.以全成本为重点的现代医院精细化管理探讨[J].贵州省党校学报，2011，(05)：94-96.

作者简介：

冯晓燕，云南省精神病医院。

作者：冯晓燕

医院精细化管理论文 篇2：

医院精细化管理论坛在京召开

2011年12月8日，由《e医疗》杂志主办的以“医院精细化管理与信息化建设”为主题的城市沙龙在北京召开。作为2011年的收官之作，此次沙龙有众多不同于以往沙龙会议的新亮点。

此次沙龙会议在北京市卫生局相关部门的指导下召开。其次，不同于以往“建设以电子病历为核心的数字化医院”主题，此次沙龙主题以当下的热点话题“医院精细化管理”为讨论对象。第三，会议得到了诸多医疗IT行业高端企业如IBM、东软望海有限公司、天健科技集团、兄弟(中国)商业有限公司的大力支持。北京同仁医院院长助理、财务处处长侯常敏，北大人民医院院长助理、信息中心主任刘帆，北京广安门医院副院长王映辉，东软望海有限公司总裁段成卉，天健科技有限公司市场营销部总经理程远，兄弟(中国)公司营业企画部丁启等嘉宾出席了会议。

新医改，新制度下的医院精细化管理

北京同仁医院院长助理、财务处处长侯常敏在会上与大家分享了《新医改，新制度下的医院精细化管理》报告。侯常敏指出，长期以来医院的管理可以用一个比较简洁的词概括，那就是粗放。粗放式的运营和管理贯穿医院的发展过程。那么在新医改时代如何进行精细化管理呢?

这就要求院长和所有相关人员对医院的经济关系转变思维，首先要转变成本控制思维，要做到事前规划，事中控制，最终通过各个方面的努力把成本控制下来。其次要转变的思维是医院的战略和配置之间的关系，重视医院战略计划，对各个科室进行合理的人、财、物资源配置。第三就是要实现财务人员从简单的记帐型会计向管理型财务转变。

侯常敏还指出，精细化管理的核心和目标是做到“情况明、数据准、反馈快、决策对和执行严”，必须达到以上核心要求，才能够帮助医院从终末管理向中间过程转变，实现从质量控制向标准管理转变，实现静态指标向持续改进发展。

信息化建设助力医院精细化管理

北大人民医院院长助理、信息中心主任刘帆做了题为《信息化建设助力医院精细化管理》的主题报告。在报告中，刘帆讲到了医院运营管理的重要性，因为在医院信息化中，医院的运营管理是非常重要的。没有人财物的管理，也就不可能让医生有高度的激情去提高医疗质量和提高医疗服务水平，这是相辅相成的关系。

目前，北大人民医院已经在5大领域、40个系统、180个子系统中建立并完善着自身的信息系统。在精细化管理方面，借着新旧财务体系的变革，人民医院将医院所有的房间进行清查，对医院固定资产进行了精细的成本核算。在做这项成本核算时，医院请来勘探设计院的专家，对医院的28个楼宇的每一个房间，每一个图纸重新进行测算，得到了精确的面积数据;同时在每个房间的门后边都设置一个RFID的标签，扫描标签就可以知道房间内的固定资产，有利于随时将现有资产数与系统资产数进行对应，或者做资产的变更。

刘帆还强调，不但医院的信息化发展需要精细化，IT本身的管理也需要精细化。比如，将医院原有的PACS/RIS系统延伸到心导管的PACS、骨科PACS等专科的系统;将原有的超声系统延伸到妇科超声、神经血管超声。医院信息化的价值，是让不同需求层次的医生得到满足。所以，这必然是医院需要逐步发展的方向。

精细化管理是长期的目标

会上，东软望海有限公司总裁段成卉就医院精细化管理面临的困难和需求做了详细的解读。她指出，医院精细化管理首先要实现会计系统的现金记录和会计账目与HIS系统的对接功能;其次，要做到医院流动资产能够被监控。她指出应该在建立医院综合运行管理平台的基础上，实现医疗业务流与物资流和资金流的统一整合，提高管理者对人、财、物各项资源的计划、使用、协调、控制、评价和激励的效率。

天健科技集团市场营销部总经理程远做了“医院信息化管理及流程再造”的主题报告，他强调从医院信息化建设角度来助力医院的流程再造，从而达到精细化管理的需求。兄弟(中国)公司营业企画部丁启和与会专家共同探讨了在输出设备方面如何帮助医院做到精细化管理的问题，得到了与会专家的参与和认可。

作者：冉庆欣

医院精细化管理论文 篇3：

全面预算管理在医院精细化管理中的应用

全面预算管理作为实现医院精细化管理的重要前提保障，能够对资源合理规划与分配，提高工作质量与工作效率，保证医疗管理部门正常有序进行。医院有效提升与完善全面预算管理能够提升医院的市场环境中的竞争优势。现阶段，国内多数医院依旧沿袭使用传统的管理模式与管理方法，使得医院全面预算管理难以高效施展。基于此，本文将对全面预算管理在医院精细化管理中的应用进行深入探索与分析。

一、引言

为响应医改标准与要求，应该从根本上整改医院的管理模式，加强管理能力，完善监管体系。现如今，全面预算管理在实现精细化管理中占有越来越重要的作用，全面预算管理能够为医院规避运营风险，提升价值，促进医院的可持续发展，因此，重视对医院全面预算管理十分必要，可为医院的健康运行提供保障。

二、医院全面预算管理概述

(一)全面预算管理的涵义与特点

全面管理的主要任务是对医院内部所存在的经济活动进行合理地规划与协调。结合预算管理的优势对医院相关财务资金方面的资源问题科学管控，在此基础上，为高效完成医院所制定的发展目标提供了便利条件。全面预算管理的优势在于自身所具备的综合性与系统性特征，能够对医院的精细化管理进行严格的监测与管控，对医院内部的运行制度也起到了规范作用。全面预算管理能够为医院的发展指引方向，将战略性、综合性、制约性等特点充分发挥，从而促进医院的健康运行。

(二)全面预算管理的目的

全面预算管理的根本任务是将医院所存在的资源进行合理调配，最终目的是为了高效完成医院的年度规划与战略目标，还需要对加强对医院成本预算的管理与控制。在保证医院的规范化管理的同时，还需进一步提升相关部门之间的工作质量及效率，尽可能规避医疗事故的发生。根据医院的运行特征与战略指导对医院所支出的成本资金，例如医疗设备设施的引进与更换等进行详细的记录与监管，对医院的流动运行资金进行合理的分配，确保相关机制正常运行。全面预算管理能够节省具体的管控时间、减少成本支出、提高运行效率。对医院的整体运行实施全面预算管理还能够提加强成本控制、规范相关资金的支出与花费。

三、加强全面预算对医院的意义

(一)能够实现医院战略性全面规划

全面预算能够对医院运营活动进行科学安排，按照医院科室与部门的差异性特征，布置详细的战略规划與发展目标，并具体落实，保证医院发展方向的一致性，保证医院发展目标高效完成。

(二)能够强化医院内控风险

全面预算管理的主要优势在于能够对有医院进行全方位的系统监管，作为监测与管理医院预防编制与执行考核的重要方法。医院在具体发展阶段需要对全面预算进行严格的管理，并对相关信息进行详细的记录，当发生问题时，根据事故发生的实际情况，采取相应的解决措施，能够抑制风险的发生，从而保证医院正常运营。

(三)能够不断完善医院绩效考核体系

全面预算可以将医院年度经营战略进行系统划分，将具体责任落实到每一位医护人员心中，在实施全面预算的基础上，对医院的考核评价机制优化与完善，使全面预算与评价体系进行融合。此外，在评价医护人员时，应该做到公平公正，并建立健全相应的奖罚规范。还应该定期医护人员进行培训，使其专业能力与专业水平不断提升，强化医护人员对待工作的认真态度，激发医护人员的工作热情，从而促使医院战略发展目标的高效完成。

四、目前医院全面预算管理中存在的问题

(一)淡薄的全面预算管理意识

医院临床科室与相关职能部门一般情况下容易主观认为成本预算管理工作属于财务管理范畴，在一定程度上参与程度不高，所以致使医院预算成本不够全面。此外，医院临床科室通常并没有将购买设备的资金成本加入到预算中，所以导致成本预算与实际成本支出有所出入，从某种程度上来讲，也会限制医院临床科室的运行与发展。

(二)预算编制制度不科学

如不能够使医院全面预算管理与其发展的整体战略目标相契合，很可能会最终导致预算结果与发展方向存在偏差。通常情况下，医院统一编制年度预算，对医院的季度与月度预算并没有进行详细系统的划分。此外，医院只是对整体运行的财务运算进行编制处理等，且多为增量预算，并没有涉及到医院运行的业务预算，从而容易导致资源浪费现象的发生。如果医院只对年度预算进行编制，却忽视月度预算的重要性，会导致具体月份的预算支出无所显示，同理，如果也没有对季度预算进行编制，则相关季度的很可能会远超出成本预算的数额。

(三)重视预算编制、轻视预算执行

在医院的正常运行中，时常会出现只在预算编制中对科室项目进行详细划分去情况，但在执行阶段却没有按照具体活动预算计划方向发展，而是将总量预算作为参照物，因此形成预算项目的不和谐状况。由于预算编制缺乏规范性或是管控机制不完善，很有可能发生预算实际执行金额超出预算金额等现象。

五、医院全面预算精细化管理对策

(一)理清管理思路，完善预算管理体系

完善的预算管理体系是保证医院预算管理正常运转的前提条件。首先，建立系统化的预算管理，并对此加强宣传力度，使医院全体医护人员明确预算管理工作的重要性，掌握医院管理部门与执行部门的具体责任与职能，并为相关业务部门与财务部门建立沟通的桥梁，实现资源共享与信息准确及时沟通交流。其次，医院需建立健全完善的整体组织系统，完成全面预算管理所需要的内部组织架构中的顶层设计，掌握医院预算管理部门与相关执行负责代表。预算管理部门需要具备消除障碍的能力，凭借自身优势促使业务部门与财务部门形成友好合作关系。医院也可以安排财务预算管理人员到业务部门了解临床科室的具体业务情况及整体工作规划等，通过这种合作的方法，提升医院的全面预算管理质量。最后，加强对预算管理制度的监管，根据医院相关运行机制与流程，对各科室部门的全面预算管理进行规范治理，从而提高业务科室对全面预算的执行力度。

(二)提升信息化水平，创建预算管理信息系统

现阶段，医院各科室基本都具备独立的信息系统，各部门之间缺乏沟通，所以数据信息没能做到及时同步。无法实现信息资源的共享，并导致全面预算管理效率提升困难加大。而科学信息化作为开展管理工作的有效保障，要想在医院实现预算精准化管理就应该构建完善的预算信息管理体系，同时实现医院业务系统化治理，对医院的全面预算管理也起到了促进作用。使预算管理信息系统能够自动区分不同科室、部门的责任权限，对预算管理进行实时管控。预算管理信息系统涉猎范围广泛，能够实现预算管理数据信息的双向传递。在执行全面预算管理前，先提出預算申请，若在执行过程中支出成本超过预算，系统予以报警提示。此外，预算管理信息系统与财务核算系统联系密切，能够将核算出的结果传递到预算系统中，并形成具体的数据分析报告。从根本上做到了以战略发展作为医院发展目标的全面预算管理。

(三)优化编制流程，提高预算编制科学性和合理性

预算编制作为全面预算管理的重要组成部分，涉猎范围较广，其中包括医院的发展策略、资源分配、科室部门建设、科学技术、医疗保险机制、市场环境、区域经济发展等，是对医院的综合治理能力考验与检测，需要各部门间形成合作机制，加强沟通与联系，使预算数额符合实际成本支出。财务科室作为影响医院发展的关键部门，应该要对医院的财务运行状况加深了解，还需要充分掌握临床科室的业务信息与相关执行能力。加强对医院各科室部门的预算编制训练，规范科室使用科学合理的方法进行预算，从而保证预算编制的准确性。此外，医院财务工作人员还应该对各部门的预算进行详细的检查，确保预算信息的真实性准确性等。当医院开展年度预算时，可以将重心放于对项目的可行性检测与医院发展战略目标匹配等方面，能够增强预算编制工作的工作质量与工作效率。

(四)强化全面预算管理的执行力，提高预算分析质量

在全面预算管理执行阶段，需要更加充分的发挥预算的严谨性，借助科学技术将管控端口前移，对医院全面预算管理进行全面监控，并对预算执行情况进行详细的记录。相关部门的领导人应该承担预算责任，如果出现紧急事故或是由不可控因素需要更改预算的情况下，应该要根据相关制度申请报批，切不可存在违规操作。在医院项目部门的预算管理中，财务部门应该全程参与、全面监控，从而强化预算管理的执行能力，增强预算管理效率。

六、结语

为保证医改在新标准下正常发展与运行，国内医院应该对全面预算进行精准化决策管理，建立健全完善的全面预算管理体系，创建科学的信息化管理结构，加强全面预算编制、提升执行力度，从而实现医院发展的战略目标。

(作者单位：石家庄市人民医院)

作者：赵静