供应链是指围绕核心企业, 从配套零件开始, 制成中间产品以及最终产品, 最后由销售网络把产品送到消费者手中的、将供应商, 制造商, 分销商直到最终用户连成一个整体的功能网链接。其包含供应商、制造商、运输商、零售商以及客户等多个主体。
供应链的概念是从扩大生产概念发展来的, 它将企业的生产活动进行了前伸和后延。哈理森 (Harrison) 将供应链定义为:“供应链是执行采购原材料, 将它们转换为中间产品和成品, 并且将成品销售到用户的功能网链”。
Y集团公司供应链状况如图1所示。
Y集团公司根据其战略管理的需要, 将其生产制造与销售的功能分属给不同的具有法人资格的独立公司执行, 其中包括实施管理及销售功能的集团总部公司和归属不同事业部别的若干生产制造公司。各制造公司向供应商采购原材料和零部件, 进行生产加工后, 除少量自销外, 大部分的产品均销售给由Y集团母公司, 由母公司负责市场推广和对外销售, 母公司对外销售模式又分为代理店批发销售模式和直接客户销售模式。
经营周期主要包括应收账款回收周期、存货周转周期、应付账款周期。
(1) 应收账款周期的分析和管理。应收账款周转率是企业在一定时期内赊销净收入与平均应收账款余额之比。它是衡量企业应收账款周转速度及管理效率的指标。公司的应收账款在流动资产中具有举足轻重的地位。公司的应收账款如能及时收回, 公司的资金使用效率便能大幅提高。应收账款周转率就是反映公司应收账款周转速度的比率。它说明一定期间内公司应收账款转为现金的平均次数。用时间表示的应收账款周转速度为应收账款周转天数, 也称平均应收账款回收期或平均收现期。它表示公司从获得应收账款的权利到收回款项、变成现金所需要的时间。
根据上述Y集团供应链的特点, 除各个工场自销产生的少量应收账款外, Y集团母公司的应收账款即为Y集团公司的应收账款。Y集团母公司的目标应收账款周期为二个月, 其中50%以银行转账回收, 50%以到期二个月到期的银行承兑汇票回收。目标平均应收账款周期为三个月。但实际应收账款回收过程中, 由于银行存款回收比例的下降及收取的银行承兑汇票到期月数的延长, 实际的平均应收账款的周期为五个月左右, 其中由于纸质银行承兑汇票兑现过程中出现瑕疵需提交情况说明书等原因, 实际上汇票承兑为现金的时间将更长一些。
(2) 存货周期管理的分析和管理。存货周转天数是指企业从取得存货开始, 至消耗、销售为止所经历的天数。周转天数越少, 说明存货变现的速度越快。存货的周转天数由集团母公司的存货周转天数和各制造子公司的存货周转天数组成, 两者之和为集团公司的存货周转周期, Y集团公司的存货周期平均为2个月左右。
(3) 应付账款周期的分析和管理。应付账款周期是指从存货采购到支付供应商货款的周期。根据Y集团公司供应链的特点, 存货的采购由同一方向的二个链条组成, 一个链条是集团母公司从各制造子公司的采购完成产品, 而另外一个链条则是各制造子公司从材料供应商采购原材料。
集团母公司支付各制造工场的周期为一个月, 各制造子公司支付材料供应商的周期为三个月, 平均的应付账款周期天数为二个月左右, 支付货款的方式基本上银行转账支付。
(4) 资金集中管理。Y集团母公司和各制造子公司的资金收支均由各独立法人公司单独管理, 各制造子公司从母公司收取货款后, 单独向各自供应商支付货款, 各独立子公司出现资金短缺后, 独自从经营地银行获取借款应付流动资金周转。
根据上述Y集团公司经营周期和资金管理的现状, 对Y集团公司营运资金管理方面存在的问题汇总如下:
Y集团公司未能将供应商、生产制造公司、总部销售公司、代理店及最终客户供应链上各职能公司系统地集成起来, 以达到协同发展的目的, 而是各自为政, 以各独立法人公司为主体制定各自的货款回收、存货管理及应付贷款政策, 各公司考虑的只是各独立公司单方面的利益, 而不是站在集团公司整个链条的角度考虑问题和实施措施。
具体体现在以下几个方面:
(1) 各制造公司只考虑到各自的货款回收, 而未能考虑到集团母公司的货款回收周期和回收方式;
(2) 应付账款周期短于应收账款周期, 支付的方式均为银行转账支付;
(3) 存货周期只考虑到母公司的存货周期, 而未能考虑到制造公司子从材料供应商采购至销售给集团母公司的周期以及从集团母公司销售给代理店之后, 代理店再销售给直接客户的周期和库存余额。
各制造子公司自集团母公司取得货款支付材料供应商货款和其他经营款项后, 基本都有资金剩余;而集团母公司由于从代理店或直接客户处回收货款, 受到客户资金状况和资信状况影响较大, 货款回收金额不确定, 波动幅度较大, 为保证向制造子公司一个月的付款周期, 需要经常向银行进行期间性的短期借款和高息贴现汇票以满足流动资金的需求, 从整个集团的角度看, 母公司存在大额的银行借款, 承担高额的借款利息, 而制造子公司却存在资金闲余, 造成各公司资金留存的极不平衡。
为改变目前Y集团公司在营运资金方面存在的问题, Y集团公司采取以下管理措施。
首先, 加强集团母公司的管理职能。基于Y集团公司供应链的特点, 提高供应链上各职能公司的集成度, 改变各自为政, 自扫门前雪的管理方法, 加强集团公司整体意识和理念, 定期召开集团公司连接会议, 制作集团公司管理用合并报表, 向各制造公司负责人和财务负责人揭示集团公司角度的销售状况、应收账款周期、应付账款周期、存货周期、集团公司整体资金留存状况及借款状况。
其次, 改变对供应商的付款方式和付款期限。由于部分代理店即从Y集团公司采购商品, 同时又经销各制造公司所需要的原材料和配件, 针对此情况, 集团母公司指示各制造子公司罗列供应商名单, 从中汇总出既是销售代理店又是供应商的名单, 针对该采购模式下从销售代理店的采购货款, 改变之前以银行转账支付方式为银行承兑汇票支付方式。
再次, 加强集团母公司采购管理职能。由集团母公司设立统括调达部门, 一方面在质量标准、采购准入标准上给予各制造工场采购环节的技术指导和把控;另一方面, 基于博弈原则, 在保证材料质量的前提下, 结合集团母公司的应收账款周期和回收方式, 延长了对既有的部分供应商以及新规供应商的付款期限, 并变更了付款方式, 以适当的方式鼓励供应商接受银行承兑汇票支付方式。
最后, 加强集团公司资金的集中管理。Y集团公司资金集中管理分两步骤实施, 第一步骤, 建立资金池体制, 充分利用集团公司内部剩余资金, 在集团公司内部互相拆借资金, 减少甚至消灭集团公司从外部银行的借款, 高效利用集团公司的内部资金, 减少集团公司借款利息成本;第二步骤, 随着资金池的成熟运用, 进一步加强集团公司的资金收支管理, 尽量统一各独立公司的付款日期和减少付款频度, 要求各独立公司每日上报集团总部公司各公司的资金余额及付款计划, 充分利用既有资金池功能定期归集剩余金额, 在满足集团公司资金需求的前提下, 集中集团资金的优势, 积极寻找保本保息高收益银行存款或理财产品, 获取高额利息收益。以资金池借款利率支付利息给各制造公司, 以提高各制造公司资金池归集款项的积极性。
Y集团公司通过对供应链上各独立公司功能的分析和集成管理, 取得了以下几方面的成果
(1) 加强了集团公司管理的意识和理念, 使各制造子公司能够站在集团公司的角度考虑问题, 而不是只考虑个别公司的利益, 从抵触情绪、被动接受到主动积极配合集团母公司与供应商积极协商洽谈, 对付款时间的统一及减少付款频度、定期资金划拨资金池给予大力的协助;提高各制造公司的付款计划制作精准度, 为集团母公司资金的有效运用提供了基础保障。
(2) 提高了应收账款周期与应付账款周期的配比度, 各制造子公司积极配合集团母公司的应收账款周期, 在保证采购材料质量和付款信用前提下, 采取适当方法延长了供应商的付款期限, 基本做到应收账款周期与应付账款周期的一致性, 减轻了集团总部公司的借款压力, 并通过资金池互相拆借资金及以银行承兑汇票代替银行转账的付款方式, 平均每年节省六百余万的借款利息。
(3) 加强了集团公司存货管理的意识, 缩短存货周期, 使各制造子公司能够考虑集团母公司以及代理店存货周转状况, 适当控制采购量及采购时间, 考虑安全库存量的前提下, 针对材料使用的具体情况, 有效运用MVI与JIT管理方法相结合, 压缩采购, 以轻库存运营, 减少存货的持有成本。
(4) 通过定期资金归集, 减少资金闲置, 发挥大额资金优势力量, 在保证资金安全的前提下, 购买保本理财产品, 平均每年获取一千余万的利息收入。
首先, 销售环节上, 将代理店与直接客户纳入供应链管理方面, 尚需进一步探讨和加强。
其次, 采购环节上, 将供应商管理纳入集团公司供应链管理方面, 做出一定的努力, 但由于各制造子公司采购部门与供应商长期合作, 改变既有的付款期限和方法, 困难较大, 如何进一步渗透集团公司的管理理念还需考虑适当的方法。
最后, 资金归集方面, 目前资金池功能比较简单, 采用人工归集与系统归集相结合的方法, 在集团总部公司人员缺乏的情况下, 探讨采取系统归集方式减轻人工操作的时间和错误率, 提高工作效率, 也需进一步探讨和考虑。
摘要：根据Y集团公司在中国区域的职能划分, 产品的生产制造、市场推广和销售分别归属于不同的独立法人公司完成, 因此基于产品供应链的集团资金管理提到议事日程。本文对于集团公司基于供应链的资金管理的现状、问题进行了初步探讨, 并给出相应对策。
关键词：供应链,Y集团公司,营运资金,资金归集
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