腾讯核心竞争力分析

第1篇：腾讯核心竞争力分析

腾讯核心竞争力

我决定在国外出差的最后一晚晚点休息,在酒店静静的认真的回答这个问题。我尽量客观的负责的回答，不愤青，不炫耀，不攻击，用朴实的语言。只代表我个人的思考，不代表公司。

腾讯最出名的是PC端的即时通信(IM)，有一种普遍的认识是IM(用户关系链)是整个腾讯竞争力的基础，平台和核心。在PC互联网端的后续出现的很多产品，特别是一些细分市场的产品(由其他公司先发)，腾讯通常能够后来居上。这一点也最为人诟病。主要批评是两点：1.依赖绑定 2.扼杀新兴公司

我之前服务的公司是微软，和腾讯非常非常相似，也是构建一个巨大的平台，然后在后续的新兴领域不断超越已领先公司(从Borland,到Wordperfect,到Netscape),被诟病的点也极其类似:1.依赖绑定 2.扼杀新兴公司

因为这些,我非常认真的思考过这个问题。我有一个想法，算不上结论，只代表我目前的考虑：有些公司，他们的产品模式决定了商业模式，尤其是平台性产品公司，注定是先期在搭建平台的努力和投入，在后期的应用上才得到回报。在微软做DOS, Windows的时候，为了赢得一个平台的努力和所冒的风险，如果只算当时Windows本身的回报也许会是不值得的。因为平台产品市场基本是一个零和游戏，你赌整个公司在上边，做不赢就消失。如果只算那个平台产品本身的收益，聪明生意人都不会投资的。那么冒了巨大风险而万幸成功的企业，所有的努力将会这个平台后续应用的回报获得，因为这是之前的努力的回报的一部分，属于分期还款加利息。举一个不恰当的例子，一个从艺20年终于成功的名角儿，拍广告30分钟挣100万。如果单从这回报看，是不公平的暴利。但是事实上，商家购买的是角儿的影响力，这影响力是之前20年不停积累的结果。也就是说这100万从他20年前就开始挣了，这30分钟只是最后的兑现。

同样的道理，也适用于腾讯的IM。算上当时做IM，无收入，竞争对手多，创始人还在继续坚持做。这所有的投入是为了打造一个平台，而这个平台怎么挣钱当时也不清楚。但是后来在这个平台上各项赢利的产品，其实有相当一部分是当时做IM的劳动回报，只是延期而已。

同样的模式也适用于其他平台级厂商，比如Facebook,360等等等等。

多说几句: 这样的模式就注定了有些平台级公司，随着时间的推移，会进入到各个细分领域。这个说实话，无可厚非。之所以有细分领域，是因为用户有需求，平台的用户也是用户，作为平台加应用厂商，为平台用户提供自己在该细分领域的服务也是正常。不举IT界的例子,最早的DIET软饮料是1952年的NO-CAL,新兴公司,只在地方销售;然后是DIET RITE,取得较大成功;引起大公司关注这个市场,1960年百事推出DIET PEPSI，DR.PEPPER在1962年推出自己的DIET饮料。1963年终于可口可乐公司进入这个市场,推出TAB,取得巨大成功,后来演变为DIET COKE. 这是细分市场的新兴公司必然会遇到的一个挑战,更大型的公司认为这个需求成为一个大众需求就会进入这个领域,新兴公司可以选择被投资被收购从而延续自己的价值(比如ZAPPOS被AMAZON收购,YOUTUBE被GOOGLE收购),这也是新兴公司的一个成功。当然如果这个新兴公司认为这个细分领域可以成就

一家更大规模的公司,即便大型公司进入这个领域也无法与之竞争,这就是公司领导人对产业和对自己的判断了,有成功的案例,也有失败的案例.这是领导人的GUTS,愿赌服输. DROPBOX的创始人拒绝苹果的收购,他要为他以后的成功失败担负荣耀或责任。大公司进入细分领域也有失败的案例，微软进入消费领域很少有成功案例，腾讯在进入电商，搜索领域后也不是所谓的“大兵所至，片甲不留”。

回到主题: 所以，对的，我相信IM平台是核心竞争力之一。

从IM出发，我觉得衍生出来的竞争力就变成了，信息双向传递而产生的独特的竞争力，这个竞争力包括：信息实时直接触达最大范围用户的能力,用户反馈回收的能力。有了第一种能力，使得平台上的应用产品对于用户的

discoverability直接增强,从而使得用户对新产品有快速的认知;有了第二种能力，使得产品在滚动，迭代的过程中，会越来越成为一个好的产品。因此,两者配合,使得腾讯公司在用户的新需求出现后,可以迅速的跟上新产品,并且快速的使得新产品达到相当的品质.

于是，这种公司与海量用户之间信息双向沟通的能力也是核心竞争力之一。

再往后衍生，海量用户服务能力，海量用户架构，运营能力都成为竞争优势。我就不详细说了。

最后,我想再说一下我看到的另外一个核心竞争力, 就是员工的群体性努力，群体性指的是几乎所有的员工,从CEO，总裁到基层。你可能会说，每个公司的人都会说自己员工努力啦。我要说的是，无论是微软，还是腾讯，员工_真的_很努力，工作的负荷远远超过我工作过的其他公司，也超过我身边认识的其他公司的员工。在微软，我觉得几乎每个人都或主动或被驱动的常年维持大负荷的工作。当时和Nokia合作项目，Nokia总部的人对我们说，印象最深的就是他们不论什么时候发电邮，我们都会马上回，似乎没有时差一般。一次半夜一点左右，他们的一个邮件需要三个职能的同事回信写工作细节，10分钟之内，我看到我和我们几个同事的邮件全部发出来了。在腾讯，晚上门口长长的的士趴活的队伍早就是一道风景线了，一次我带IT界另外几个著名公司的朋友在很晚的时候到腾讯，他们的反应几乎是惊呼。我几乎经常性的在晚上1点钟左右还不停的收到同事的运营报告，数据分析。我认识的经理也差不多都是这样。这种努力为什么是一种核心竞争力呢?因为这其实反映的是一家公司管理庞大知识性工作者群体的能力。我记得我在微软时，和一个美国的资深的开发主管聊微软的竞争力，他的回答就是，微软的竞争力在于自己管理这么大规模的一间公司，虽然不能说管理的多好，但是至少还OK，不太会犯致命的错误，持久战中等对手犯错误。那么竞争对手你要小心，新兴公司随着业务进步，公司变大，会面临很多必然的问题，如果人性弱点浮现(因初期成功骄傲自满，组织变大无序的政治斗争)，一个错误就会被这种从上到下很努力的公司超越，变成灭顶之灾。他举了NESCAPE的例子,一个灾难性的烂版本出来,终于被IE超过。(说到这里，我想起来乔布斯97年回归苹果，介绍微软投资时，对应台下嘘声说，你们要搞清楚一件事情，苹果没做好，是我们自己搞砸了，不是因为别人。我有时看到业界一些公司的公关稿时，经常会想起这段话。)一家全员都非常努力的公司，犯巨大错误的机会可能

会比较少，因为如果价值观走歪，策略愚蠢，员工会考虑一个问题，我这么拼命是值得的吗?我觉得格外努力的员工群体会帮助整个公司在出现问题的时候立即察觉，无论是从优秀员工离职率还是别的调查。

写这段文字的时候，我不停的脑子里面浮现出来我部门的几个同事深夜工作的样子。

因此，我觉得这种非常努力的员工和工作氛围，而导致的一种竞争力，也应该是核心竞争力吧。

以上就是我长期思考的一点想法。感谢知乎的周源发了问题邀请，促使我把这些想法整理出来。腾讯当然有缺点有不足，不过我还是觉得看同行的时候，见贤思齐，见不贤而自省是应有的态度吧。

第2篇：腾讯竞争性市场战略分析

-腾讯360之争考验腾讯市场领导者竞争性战略

一腾讯现状

(一) 企业简介

腾讯公司成立于1998年，是目前国内最大的互联网综合服务提供商之一，旗下以QQ、腾讯网、QQ游戏和拍拍网构成中国规模最大的网络社区。其中QQ空间已经成为中国最大的个人空间。截止2009年第二个季度，QQ注册账户数超过10.57亿，活跃账户超过4.84亿，同时在线达到1亿，QQ游戏同时在线达到8663万。腾讯网成为中国浏览量第一的综合门户网站，拍拍网也成为中国第二大电子商务交易平台。至2009年年末，腾讯市值约合400亿美元，成为Google之后全球网络股的亚军，并以460亿的品牌价值位列国内民企榜首。

(二) 竞争者状况

奇虎公司简介

奇虎公司成立于2005年9月，国内知名的互联网技术公司。其推出的“360安全卫士”已成为国内恶意软件查杀效果最好、功能最强大、用户数量最多的安全辅助类软件。据官方统计，其用户数量已超过3亿，覆盖了75%以上的中国互联网用户，成为国内第二大桌面客户端软件。以该客户端为基础，360延伸推出免费杀毒软件、浏览器等产品，均获得了较大成功。

二行业竞争状况与进入障碍

目前中国互联网服务和技术市场基本处于一超多强的局面:腾讯在即时通讯市场方面几乎垄断,无论是中国移动的飞信还是MSN都无法挑战其地位;但是在互联网安全服务市场方面,腾讯的QQ医生、奇虎的360安全卫士、金山毒霸和瑞星杀毒等等都占有一定席位，而其中尤以360安全卫士对腾讯的QQ医生挑战最大，甚至还占据一定的上风。由于互联网技术和服务市场的高技术、高投资和激烈的竞争，导致任何一个潜在进入者都必须考虑是否具备挑战上述几家大公司的实力，因此目前互联网技术和服务市场的竞争主要围绕在这几家公司进行。

三竞争者分析

(一)奇虎360的战略

奇虎公司是作为互联网技术和服务市场的挑战者来挑战腾讯公司在QQ方面的垄断地位。围绕此次360和QQ之争，奇虎公司采取的战略就是争取一切可能把腾讯公司推到与公众对立的一面，以撼动腾讯公司在互联网市场尤其是互联网安全服务市场方面QQ医生的地位，从而获取更多的客户信任，占领更多的市场份额。

(二)奇虎的目的和对策措施

奇虎公司的目的是能够在互联网安全服务市场占据领导地位，为此奇虎公司采取以下措施：

1为提高自身的竞争力，适应互联网市场高投资搞风险的竞争环境，奇虎公司在成立初期从鼎晖创投、红杉资本、高原资本、红点投资、Matrix、IDG等风险投资商处获得了总额高达数千万美元的联合投资，大大加强了自身的实力。

2奇虎公司在推出旗下产品时，优先考虑到用户的利益，以满足用户的需求为主，并坚持用创新带动公司前进，通过提供优质的服务，使客户能够体会到360产品系列的优点，从而在短时间内扩大市场份额和客户数量。

(三)奇虎的优势和劣势

优势

1 奇虎公司从推出360系列产品开始，就始终坚持免

费使用原则，即360安全卫士、360杀毒软件等安

全辅助软件均免费对用户开放，而在国内大多数杀毒软件和恶意软件查杀软件都要收费的情况下，这是奇虎公司最大的竞争优势，360系列产品几乎是凭借着这个优势成为能和腾讯公司在互联网服务市场上一较高下的的对手。

2 从奇虎公司成立之初开始，它与国内的各大互联网

巨头就纠纷不断：2006年推出360后，奇虎公司与雅虎中国、CNNIC(中国互联网信息中心)开战;而在此次与腾讯之争中，更是史无前例的引发大规模纠纷，在与腾讯全面开战后，金山和卡巴斯基参战，指责360存在巨大安全隐患，紧接着百度、腾讯、金山、傲游、可牛五家公司发布联合声明抵制360，并且金山公司还宣布将与可牛公司合并，使销售10年、拥有2亿付费用户的金山毒霸免费化，以便和360竞争市场……以上的总总，使360在国内客户中家喻户晓，与众多网络巨头的

轮番较量更是在无形中增强了奇虎公司的竞争力。 劣势

1 奇虎公司能够与腾讯这个庞然大物相抗衡，最重要的就是因为有360的存在，但是这也是奇虎最大的弊端—只能依靠360和腾讯相抗争，单一的产品结构是企业的大患，奇虎要想能够在与腾讯的较量中取胜，必须拥有一整套能与之抗衡的产品服务系列。

腾讯旗下拥有的QQ即时通讯、QQ游戏、个人空间和拍拍网，几乎占据了互联网市场的半壁江山，因此奇虎公司无法占据上风。

2 奇虎成立开始的与各大网络巨头的纷争，虽然使奇虎公司的名声和竞争力上升，但同时也使奇虎公司

树敌过多，严重分散了公司的资源，陷入重围之中。

四腾讯公司市场领导者战略

(一) 扩大总需求

1 开发新用户

a 转变未使用者-腾讯开发QQ医生到推出QQ电脑管家,目的就是为了与360争夺客户资源,将原本使用360的客户转变为使用QQ产品的用户,从而打击奇虎公司。

b 进入新的细分市场-腾讯通过旗下大规模的产品系列,全面向游戏、网购、门户网站等多个行业进军，意图不断扩大自身所占领的市场份额。

2 增加使用量

腾讯公司依靠所掌握的庞大的客户资源-旗下拥有超过10亿的注册账户和4亿的活跃账户，不断推出

1

2 各种新的产品，包括各种新款游戏和会员优惠以及在已经发布的各种产品中推广特惠回赠活动，力图扩大使用其产品的客户，对已经是其客户的，腾讯也千方百计的增加其使用产品的次数，以此来稳固自身的市场。 保护市场份额 阵地防御 毋庸置疑，腾讯在巩固自身市场方面一直是不遗余力，以腾讯旗下的游戏领域为例，从2009年开始，腾讯旗下的游戏领域收入就占腾讯总收入的40%以上，而腾讯在网络游戏市场行业中的份额，也一直稳定在25%以上，2010年更是达到33%。可见，游戏领域是腾讯公司最重要的收入，并且也一直稳定的占据着国内四分之一的市场，腾讯公司在游戏领域可以说是稳居第一把交椅。 侧翼防御

腾讯除了最核心的游戏和即时通讯领域外，在其他领域也是拥有很强的竞争力：腾讯旗下的QQ个人空间是中国最大的个人空间，拍拍网是中国第二大电子商务交易平台，腾讯门户网是中国浏览量第一的门户网站……这些辅助产品进一步巩

(二)

第3篇：阿里和腾讯核心产品技术服务及商业运行模式对比分析

电子商务124

2012014829

杨涛

摘要：阿里和腾讯是我国IT产业当前的两位巨人，深刻影响着产业、经济发展及人们生活。回到十年前，估计马云都没有想到电子商务能发展到今天的规模和程度，十年前马云解决了信任问题并在此基础上逐步构建了最大的虚拟交易平台，目前更是引领了大数据时代和互联网金融，无数的中国人从中受益并获得成功。同样地，十年前大部分人都不会想到小小的QQ软件能发展到今天的地步，可以说现在大部分中国网民都跟腾讯关联在一起，从QQ到微信，短短的十年，无数人因此而成功，形成了背后强大的产业链。 关键字：阿里巴巴 ，腾讯，发展，商业运行 正文：

阿里巴巴发展战略演变史

Meet at Alibaba阶段(：1999-2004〕

1999年，马云带领下的18位创始人在杭州的公寓中正式成立了阿里巴巴。 1999-2000年，阿里巴巴从软银.高盛.美国富达投资等机构融资2500万金。 2002年，阿里巴巴828公司开始盈利。

2003年，在马云位于杭州的公寓中，个人电子商务网站洶宝成立。 2004年，发布在线支付系统一支付宝。 Work at Alibaba阶段(2005-至今)

2005年，阿里巴巴与雅虎美国建立战略合作伙伴关系，同时，执掌雅虎中国。 2006年，阿里巴巴战略投资口碑网。

2007年，一月：以互联网为平台的商务管理软件公司阿里软件成立。 十一月：阿里巴巴网络有限公司在香港联交所挂牌上市，阿里巴巴成立网络广告平台阿里妈妈。

2008年，六月：口碑网。中国雅虎合并，成立雅虎口碑。 九月：阿里巴巴研发院成立。

八月：阿里软件的业务管理软件分部注入阿里巴巴b2b公司。

八月：作为“大淘宝"战略的一部分，口碑网注入淘宝，使淘宝成为一站式电子商务服务提供商，为更多的电子商务用户提供服务. 九月:成立阿里云计箅。

2010年，五月：阿中巴巴宣布.从2010年起将年度收入的0.3%拨作环保基金，以促进全社会对环境问题的认识。 十一月：淘宝商城启动独立域名。

2011年，六月：阿里巴巴将淘宝网分拆为三个独立的公司：淘宝网，淘宝商城和一淘，以更精准和有效的服务客户。 2012年，一月：淘宝商城宣布更改中文名为天猫.加强其平台的定位。 七月：阿里巴巴集团宜布将现有子公司的业务升级为天猫，淘宝网、阿里小企业业务、阿里国际业务、聚划箅、一淘和阿里云七个事业群。

2013年1月10日，阿里巴巴宣布对集团现有业务架构和組织将进行相应调整， 成立25个事业部，具体事业部的业务犮展将由各事业部总裁(总经理)负责.从战略到运营层面为阿里巴巴的健康、稳定和可持续发展提供保障。

阿节巴巴现有阿里51际业务、阿里小企业业务，淘宝网、天猫、聚划算、一淘和阿里云七个事业群和支付宝关联公司組成如下图

阿里巴巴现有主要商业模式 阿里巴巴b2b商业模式

阿里巴巴b2b商业模式分为：免费服务、付费会员服务和增值服务三种类型。免费服务是指阿里巴巴b2b向所有注册用户开放免费的基本功能，其中买家基本功能包括“搜索、商机快递以及发布求购信息”等.供应商的基本功能包括“企业网站、供应信息”等，另外阿里巴巴还提供客户关系管理、沟通、网上论坛、用户群组和溥客等功能。

付费会员服务是指阿里巴巴向定期缴纳会员费的用户，提供区别于免费服务的更多服务，比如优先排名等。目前阿里巴巴网有限公司营收主要来会员费收，以2011年财务数据为例，全年营收64.17亿人民币，会员费收入占比达70%以上。

增值服务是有别于付费会员的服务产品.购买增仉服务的用户将享受在阿里巴巴展示、搜索等方面的特殊服务，用来吸引更多买家。2010年5月，马云在香池举行的股东周年大会上表示“阿里巴巴从现在开始将全力支持阿里巴巴b2b公司的整合、转型和升级”，阿里b2b业务模式转型的重点之一就是从“偏重于固定会员费模式”转向“与服务效果挂钩的收费模式”，例如按点击效果和交易量付费的收费校式。2011年二季度财报显示，阿里巴巴b2b公司来自效果付费的增值服务收入在其园际交易市场“中国供应商”业务中占比超过25%

淘宝网c2c商业模式

在淘宝网诞生及发展过程中，互联网上比较成熟的商业模式为互联网广告，这是传统广告向互联网领域的自然延伸。互联网广告又分为CPM(展示付费)、CPC(点击付费),CPS(成交付费)三种模式，其中CPM模式出现最早(门户网站是其集大成者)，CPM之后是CPC即搜索引擎广告)，CPM 前两种模式的自然进化(最终模式即为电子商务)。对于主打免费的洶宝网来说.拥有不差于门户的巨大流量，拥有庞大的购物搜索需求，因此很容易借用CPM，CPC广告模式，事实上也是这样

除了通过CPC，CPM模式盈利，淘宝网还给卖家提供很多增值服务，比如店铺管理、交易管理、卖家工具等。例如洶宝旺铺就是帮助卖家进行铺面装修专门服务，据淘宝卖家服务官网显示，旺铺标准版30元/月、拓展版(营 销型)98/月、旺铺旗舰版2400/年。

天猫b2c商业模式

天猫的收费模式为“保证金+服务费”。保证金用于交易纠纷的赔付,保证金根据店铺性质及商标状态不同，金额分为5万、10万、15万3挡。 服务费=技术服务费年费+实时划扣技术服务费。技术服务费年费金额以一级类目为参照，分为3万元或6万元两档。其中实时划扣技术服务费=支付宝成交额(不含邮费)*商品对应的技术服务费率。

良无限是淘宝面向阿里巴巴诚信通会员及阿里巴巴国际供应商会员推出的b2c平台.加入无名良品需缴纳三部分费用：毎年2980元的入驻年费;按照成交金额收取一定比例的技术服务费(扣点);三是每个店铺1000元的消费者保障服务保证金。简单说，良无限是满足阿里巴巴b2b批犮商做b2c业务需求而建的商城。

除了 “保证金+服务费”，淘宝商城的盈利还来自营销广告推广及各项增值服务。如同上文说到的淘宝网c2c：卖家一样，b2c卖家同样有通过捜索引擎和广告导入用户的需求。事实上，进入淘宝商城的商家至少获得三项资源：1)搜索引擎的优先展示，类似商品淘宝商城会排名靠前(搜索结果前三位会优先提供给商城卖家、2)信用担保与销量累计(商城卖家销量数据不会每月清零);3)统一标识与服务标准.例如7天无理由退换货、24小时闪电发货、退货运费险等。

阿里巴巴发展战略制定

1积极稳妥原则-继承和发展

阿里巴巴自成立以来，发展了消费者电子商务、网上支付、b2b网上交易市场及云计算等领先业务，确立了其在电子商务市场上的绝对地位。因此，阿里巴巴未来的发展战略应该是对现有发展战略继承和发展上，充分发挥优势，消除劣势，实现更好更快发展。

2一致性原则-兼顾宏观和长期目标

阿里巴巴在着眼短期的目标的基础上，要根据国内外环境和行业环境需求制定自己合适的发展战略。兼顾宏观和长期目标，在保证其在市场上领先的前提下.创新发展以维持况可持续犮展的能力。 3明确性原则-坚持从事电子商务事业

自1999年诞生之日起，阿里巴巴从未放弃从事电子商务的坚定信念.它深耕中国电子商务市场，阿里巴巴对中国电子商务服务业有着最深入最透彻了解。它拥有经验丰富、眼光卓越、领导力突出的管理团队以及一大批具有专业能力的优秀人才队伍。它的品牌、客户群、服务、运营管理经验等有形、无形资源使之在电子商务行业首屈

一指。必须一方面挖掘它在电子商务服务领域内的已有资源潜力，打造新的竞争优势,另一方面也要继续努力拓展电子商务市场服务范围。 4可调整原则-对资源进行有效整合

阿里巴巴通过十几年的发展积累丰富的相关电子商务服务资源是它的宝贵财富，阿里巴巴在2011年的营收达到28亿美元，毛利率为67%，净利润为5.47亿美元，阿里对外披露的主要营收利润数字如下：集团2012年第二季度营收10.7亿美元，净利润2.73亿美元。根据《财经》杂志最新的报道，阿里巴巴2012年预期收入将达到400亿元人民币，增长逾2倍。如果能够实现合理利用的话，阿见巴巴成为一家年营业额超千亿的超大型电子商务服务企业也是非常希塑，打造真正的阿里商业帝国。在众多因素中，对资源的有效利用是关键因索，因此.在进行犮展战略规划时.必须坚持资源整合的原则，充分挖掘现有潜在优势并使之转化实际竞争力。 阿里巴巴发展战略目标

自2011年支付宝转让，淘宝一拆为三，2012年阿里巴巴b2b私有化、成立七个事业群和25个事业部，这些事件表明阿里巴巴未来发展目标应该是以“让天下没有难的生意”为使命的构建电子商务生态系统为战略目标。具体来说：消费者渠道商生产商服务提供商市场体系构成阿里集团大市场的内部生态系统，并最终促进一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统。这一模式将支撑起未来中国电子商务发展的主流。

阿里巴巴公司发展战略

经过十多年的高速犮展，阿里巴巴在国内电子商务服务业形成巨大优势.但是近 年来爆发的种种问题，也暴露出阿里巴巴在发展过程中“速度”与“质量”的矛盾， 从长远角度来看.阿里巴巴当前必须从战略上解决两者间的矛盾，才能取得新的更好的发展空间。解决之道就是制定科学、合理的发展战略尤其是公司发展战略。如果阿里巴巴发展为一个完整的生态系统的话，整个生态系统自内而外可分为四

个部分对内，阿里巴巴网站能够贴近用户需求，不断提升服务品质：对外，它们同银行、物流、保险、IT，法律等机构建立合作关系，进一步完善服务体系。

第三方电子商务服务平台作为阿里巴巴集团始终的核心业务，使之成为提供 相关电子商务服务的基础，并有效集成信息、支付、物流等多种支撑服务，使其在电子商务生态系统中发挥最为关键的核心作用，可以简单概括为：“一个平台+三个支撑”的战略。

对于阿里巴巴集团来说，在争夺互联网市场时，仍然要立足于以满足商务需 求为目的的电子商务行业，定位于电子商务服务产业，全力打造电子商务服务产业链，以第三方电子商务平台为核心业务，集成信息、支付、物流等多种支撑服务，全面建立起一个世界最大的电子商务生态系统。

阿里巴巴集团业务发展战略

虽然我国电子商务行业虽然发展多年，但商流、资金流、信息流和物流这四 个基本要素影响制约电子商务发展的格局没有根本改变。阿里巴巴集团应该利用自身行业优势和强大实力重点在这几个方面做足功夫，为下一轮电子商务行业整合做好准备。

(一)平台业务创新战略

为了确立新的核心业务，阿里巴巴集团必须对旗下的b2b,c2c,和b2c三方平台进行深度整合。

首先，阿里巴巴b2b应加快以会员为导向的收费模式向与服务效果挂钩的收费模式转变的速度，面对的首要难题就是市场流量的变化，所以必须面向国内贸易市场的需求开拓客户群。天猫和淘宝网的拥有天然的流量优势，阿里巴巴b2b可以通过整合进行流量引导，为中小企业提供金融、物流、营销等专业服务。

其次，必须从战略上认识“良无限”〔满足阿里巴巴b2b批发商做b2c业务需求而建的商城〕的重要作用，待“良无限”形成稳定模式后将其与天猫合并。必须对天猫现有经营模式升级，使之与阿里巴巴b2b和淘宝网的流量共享得以进一步扩大。

第三，以淘宝开放平台(简称扣TOP)为核心深度整合平台资源，打通b2b,c2c,和b2c平台界限，形成b2b2c的全方位电子商务平台。

阿里巴巴平台是从战略上对阿里巴巴b2b平台、天猫b2c平台、淘宝 网c2c平台的深度整合，新的业务模式将提升平台的开放性，成为覆盖批发、零售、物流、支付、服务于一身的电子商务综合服务平台。 (二)支付业务开放战略

2011年5月央行发放首批支付牌照，部分消除了第三方支付行业发展的不确定性，但也将导致第三方支付行业面临新的格局变化。今后，作为阿里巴巴集团电子商务平台指定第三方支付机构，支付宝应围绕更多金融领域(基金保险等)进行拓展，并在核心业务领域深耕，为广大中小企业和网络消费者乃至其他客户提供综合性的电子商务金融服务。 (三)物流业务联盟战略

阿里巴巴集团可以将物流业务应定位为开放的社会化物流服务平台战略即

“第四方物流平台”战略，所有电子商务参与主体(物流企业、中小企业、网络 消费者、电子商务平台等)都可以有偿或免费使用阿里巴巴提供的公共物流服务，从而形成强大的物流联盟。阿里巴巴物流平台是整合第三方物流资源的“第四方物流平台”，供应链解决方案是其主要服务产品。阿里巴巴只要形成对信息系统的控制和仓储基地的控制，就可以实现对整个商业物流系统的控制--从商品进货、上架到接受订单、出货、运输、配送等环节都将将在阿里巴巴物流平台的严密监控范围内，客户也可以通过阿里巴巴物流平台实时掌握物流动态信息。通过服务外包，引入第三方物流企业承担仓储、配送等活动。 (四)云计算业务领先战略 阿里云计算要以“建设以数据为中心的国内领先的电子商务云计算服务平台” 为目标。阿里云计算要能够提供完整的电子商务云计算服务，进一步深化电子商务数据釆集、处理和应用，为电子商务生态系统配备强有力的技术基础。为此，阿里巴巴集团需要做好“云”与“端”的布局，提高阿里云的商业价值，创新阿里云的发展模式，明确自身定位和聚焦业务。

腾讯发展过程简述:

公司发展概况

脾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务捉供商，也是中国服务用,户最多的互联网企业。腾讯提供多种互联网增值服务和无线增值服务，为互联网用户带来丰富的网络互动体验。通过即时通信工具qq、门户网站腾讯网(qq.com)，qq游戏门户、多媒体社交网络服务空间和无线门户等网络乎台‟腾讯服务于中国最大的网络社区.满足互联网用户的 在线沟通、资讯、娱乐和电子商务等方面的需求。

腾讯主要经营三项业务：互联网增值服务、移动及电信增值服务及网络广告. 成立十年多以来，腾讯始终处于稳健、高速发展的状态，2004年6月16日，腾讯控股有限公司在香港联交所主板上市，股票编号为00700。腾讯于2008年6月10日正式成为香港恒生指数43只成份股之一。“qq”是腾讯最重要的产品，也是中国网民使用最多的即时通讯工具。腾讯qq的发展深刻地影响和改变着数以亿计网民的沟迎方式和生活习惯，它为用户提供了一个巨大的便捷沟通平台，在人们生活中实践着各种生活功能、社会服务功能及商务应用功能。

目前，腾讯市值超过300亿美元，已经成为中国市值第

一、营收第-、盈利第一的互联网公司。同时，腾讯也超过雅虎、ebay成为全球第三大互联网上市公司。公司现有员工超过7000人，绝大多数为研发人员，在北京、上海、深圳设有研究院。

发展历程

(一)迷茫与探索，艰苦创业。

1998年11月11曰，马化腾和他大学时的同班同学张志东正式注册成立”深圳市腾讯计算机系统有限公司”，当时公司的主要业务是拓展无线网络寻呼系统，1996年夏天，三个以色列人发明了一种用于互联网上即时发送消息进行沟通交流的工具icq，当马化腾接触到并成为它的用户后，他亲身感受到了 icq的魅力，也看到了它的局限性：英文界面，使用操作很不方便。

因此，马化腾和他的伙伴们决定开发一个中文icq软件这就是qq的前身oicq。 创业初期，腾讯和许多创业团队一样面临诸多困难。

首先，人的问题。研究腾讯的成长史我们不难发现，马化腾很容易的解决了这个问题，腾讯的创业团队几乎都是马化腾的同学，后来陆续加入的创业元老也基本都是马的同事。需要提一下的是腾讯创业团队的五个人，很难说他们都非常优秀，但这五个人在产品、技术、营销、公关等方面无疑是互补的，且相互了解、信任与支持.这些都是一支优秀团队需要必备的条件，而这在很大程度上奠定了腾讯成长的基石，也让腾讯并未经历许多公司经历过的中年烦恼与内耗。 其次，事的问题。腾讯最初主要是拓展一些无线寻呼业务.甚至接一些网页业务，这些业务更多是维持腾讯作为一个公司的正常运专和生存需要。而在1999年正式推出qicq第一个版本后，马化腾敏锐的商业嗅觉和优秀的产品发掘能力终于得以发挥，腾讯开始在这个小软件里面倾注越来越多的精力和资源.但最初马化腾也并没有打算自己运营，而是考虑把它卖给有实力的企业，戏剧的是后来几经波折qicq没有卖出去，看到越来越多用户喜欢这个工具，马化腾隐约看到了里面的商机，最终决定自己经营，而正是这一决定成就了今天的腾讯。 最后钱的问题。单靠个人的激情和兴趣可能会成就伟大的发明，但光靠激情和兴趣却难以支撑一支团队的生存，而无数可能成为伟大公司的创业团队也正是在此倒下。马化腾深刻意识到这个问题的重要要性.积极拉风投找融资，从最初引入电讯盈科和idg的风险投资到后来MIH正式成为最大的股东和战略投资者后，腾讯才真正渡过了生存危机并全身心的投入到qicq产品上。 2001年由于icq的起诉，腾讯被迫将qicq改名为qq。

(二)成功上市，完美跨越. 2000年后移动梦网正式推出，而这无疑是中国互联网发展极具历史意义的事件，正是因为移动梦网的出现，第一次让ISP看到通过为用户提供互联网应用服务收费成为可能。也正是在这一时期，腾讯通过和联通、移动合作开展各类ISP无线增值业务彻底解决了收入问题。从2000年到2004年香港上市，腾讯的发展历程中有几个重要事件：

1、2000年5月，qq同时在线突破10万。

2、2000年6月，移动qq进入联通移动新生活，无线增值业务是腾讯这一时期最重要的收入来源，几乎占据公司70%的收入。

3、2001年2月，qq同时在线突破100万，注册用户突破5千万。

4、2001年6月，现金流转正，成为中国第一家盈利的互联网公司。

5、2003年8月，推出类似联众的休闲游戏平台，并最终在未来几年中很快取代联众，成为中国第一大休闲游戏平台。

6、2004年5月，参考韩国的一种虚拟形象应用推出qq秀，这一产品的推出为后来腾讯收入的多元化与快速增长奠定了基础。

7、2004年6乃，连续三个季度实现盈利，在香港成功上市，股票代号0700。 这一时期，腾讯的发展可以说顺风顺水，除了qq产品外，膪讯在无线增值服务、休闲游戏，qq秀等产品上积极探索，而正是这些业务拓展与尝试为未来腾讯商业模式奠定了基础。在2004年成功上市后，腾讯正式完成创业公司转变。 (三)破茧成蝶，晋升蓝筹

香港上市以后，腾讯各项业务随着qq用户数的快速增长也得到同步高速增长。以qq这一即时通讯工具为核心平台，利用庞大的用户基数，腾讯在2006年开创性的提出了 “为用户提供一站式在线生活服务”战略，这一战略的提出标志腾讯将在互联网业务上全面铺开，从即时通

讯到游戏、无线、电子商务、搜索、广告……腾讯的多元化战略一度受到许多人的质疑，但随后的一系列数据再次证明了腾讯独到的战略眼光，各项业务全面开花，qq在线数、游戏在线数、邮箱用户数等屡创新髙，业务收入继续保持高速增长。

2008年6月 30日是又一个值得纪念的日子，因为在这一天腾讯控股取代曾经的投资方一电讯盈科，正式晋升乔港恒生指数成份股。而腾讯也以营收第已、利润第

一、市值第一遥遥领先中国各大互联网公司，成为中国互联网行业当之无愧的龙头。

腾讯主要业务领域

qq：全球第二大中国第一大即时通讯工具。 腾讯网：中国浏览量第一的综合门户网站。 休闲游戏：中国第一大休闲游戏门户。

大型网游：综合收入超越盛大，中国游戏公司中排名第一。 QZONE;全球第一大社交平台和博客空间。 邮箱：qqmaill中国用户数第一的邮箱。

电子商务：拍拍网也已经成为了中国第二大的电子商务交易平台。 搜索：soso已经成为中国第三大搜索平台。

腾讯现有主要商业模式及发展战略

1，积极开拓互联网市场

互联网是变化最快的新兴行业，在这里每天都有无数的创新诞生，中国互联网以规模计算已经是全球最大的互联网、而以用户渗透率来看发展空间巨大，所以，中国互联网市场也是目前争夺最激励的市场。3g时代的来临、手机资费 的下降以及手机功能PC化的趋势将很大程度改变网民的上网习惯，所以，我们认为腾讯在未来的市场开拓中必须在以下几方面努力： (1) 牢牢锁定中国互联网市场用户，深度挖掘网民需求。腾讯产品因前已经占据了中国数亿网民的大部分上网时间，而中国互联网市场规棋和潜力依然巨大，腾讯的产品和业务还是需要优先考虑国内市场，通过产品的不断升级、业务的不断拓展，努力将网民牢牢锁定在腾讯产品的生态圈。通过对网民需求的深度挖掘和市场细分，满足不同年龄段、不同背景的网民情感和互联网生活需求。 (2) 紧跟国际潮流，加强业务创新，腾讯的一大重要战略就是追随者战略，而企业要成功实施追随者战略必须在信息收集，前瞻性技术和产品创新方面具备敏感性和较强的把握能力，只有这样才能保持对趋势和竞争对手的紧紧跟随，而不至于因为差距拉的太大难以追赶，比如：腾讯现在的电子商务和搜索在这方面显然就是吃了这个亏。另外，追随者战略长期实施会导致内部创新能力不足，一旦涌现出革命性的创新而这个创新又正好威胁到腾讯的核心竞争力，那么腾讯长期发展根基将动摇，所以，腾讯必须从内部建立起一积极的创新氛围一套促进创新发展的体制。 (3) 积极发展手机上的互联网应用，将现有业务从pc平滑过渡到手机。手机上网资费持续下降,3g投入运营为手机业务服务丰富提供了基础平台保障，手机上网用户突飞猛进，增长非常迅速，像现在qq毎天8000多万的最高在线中，手机用户至少贡献超过1000万，但腾讯目前的业务和产品还是主要基于pc环境设计研发，所以，如果能够提早布局，将pc的产品和业务改良优化，然后平滑过渡到手机，那么将有效保证腾讯霸主地位在3g手机时代的继续延伸。

2、重视核心技术创新

业务的拓展和高速发展离不开产品研发与运营，而要保证战略的有效实施形成对竞争对手的竞争优势，腾讯必须加强在核心技术上的创新和不断突破。对目前腾讯业务和产品来说，我们认为至少有以下几项技术创新必须加强：

高度可扩展的qq基础架构。腾讯的业务几乎都是围绕这一核心平台进行拓展，而随着腾讯的业务越来越广，互联网的竞争越来越激励，要想在竞争中快速建立优势，qq基础架构必须具备高度可扩展性以实现业务的快速滚动和支持。而通过可扩展的架构，可以更加高效的实现技术团队对核心平台的专注，以及业务部门对产品需求的专业定制，另外，qq这一软件平台其自身空间是有限的，而大量业务需求无穷无尽，通过扩展性的架构实现业务需求插件化，对平台的延伸及稳定性都至关重要。

2、建立多维度立体安全体系.服务中国最多互联网用户的腾讯产品，绝大部分都是千万级以上的产品，任何一个产品出现安全问题都会带来巨大影响。类似当前非常盛行的木马盗号、qq消息诈骗以及去年曾经发生过的电信机房掉电等，这些安全事件往往都会产生非常大的社会反响也让腾讯备受压力。所以，我们认为作为一家为海萤用户提供互联网服务的公众企业，腾讯必须意识到安全问题的紧迫性、艰巨性和长期性，必须尽快逑立起多维度立体安全体系，包括：基础设备安全、分布式网络机房、基础数据异地容灾备份、核心协议安全、 前端接入平台统一安全认证、漏洞检测和木马病毒打击。因为，只有在确保服务安全的前提下，腾讯才可能更放心的进行积极业务拓展，也才能保陣为用户提供持续优质服务。

3、海量服务运营效率提升。腾讯目前运营着中岡互联网垴大的眼务器机群，初略估计腾讯每天至少有几十万合服务器在同时运行，而腾讯业务毎天使用的网络带宽资源有几百个g。如此庞大的运营体系无疑是一项巨大的开支，随着腾讯业务的不断发展，这一体系将更加庞大，所以，我们认为，脾讯必须在海量服务运行效率上进行深入挖掘和努力提升，以有效降低服务资源的无限扩张需求，控制住运营成本，避免让庞大的基础设备幵支变成公司业务高速发 展最大的累赘。 强化内部组织管理

腾讯目前已经成为一家员工数超过7000人的综合性互联网公司，以互联网行业来看绝对是一家不择被扣的大公司。无论是大环境还是业务上的危机目前对腾讯来说都不是最恐怖的，真正需要担心的是公司本身，因为我们看到，很多成功的公司或曾经成功的公司慢慢都会落伍、慢慢都会落后，原因不是因为他们有很强劲的竞争对手，原因反而是他们内部，他们可能因为成功变

的懒散、变的骄做、变的满足、变的没有那种再去探索、再去不断学习和进步的动力，里面也没有了激情，组织里可能变的更政治化、更官僚化，很多人只是顾着自己做人而不是做事。所以，作为目前国内最成功的互联网公司，腾讯必须时常警惕自己，避免出现严重的大公司病或者提前公司老化，避免自己成为自己堪大的敌人，不是因为其他公司、不是因为没办法竞争，而是因为自乱阵脚，变得官僚僵化执行力低下。而要顺利渡过这一成长的烦恼，我们认为腾讯至少应在以下两个方面强化其织织管理：

1、加强管理干部尤其是中层、基层管理干部队伍培养。正如的成功很大程度有赖于其强大的经理人培养体系，作为互联网全业务发展的腾讯，组织规模庞大，一个产品部门甚至是一个团队往往都直接面对竞争对手一个公司。所以，要想在竞争中胜出必须培养出一批高素质的管理队伍。腾讯中层管理干部主要分内部提拔和外部空降两部分，对内部提拔的中千重点应加强其职业化培训，因为这批中干主要还是因为在业绩目卜表现突出被提拔上来，而作为职业经理人更多强调的不再是业务能力而是其职业化管理能力，这方面闪部提拔的中干相对还是比较欠缺;对外部空降的中层管理千部，一般来说他们都更国际化更职业化，视野也更宽广，而他们所欠缺的是对业务理解的深度、公司文化的理解以及公司的认同感，所以，更多应从这些方面入手将外部空降兵转化成内部忠诚的将军。另外，腾讯基干队伍庞大，他们很多时候直接决定着各项工作的开展，所以，对基干的培养也尤为里要，尤其是需要建立起合理的基干队伍激励体系、考核体系，避免出现靠资历而不是能力、靠人情而不是绩效的基干提拔，真正让一些绩效突出，有能力有激情的人上去。

优化组织结构和内部流程，强化大型组织执行力。腾讯过往的成功很大程度有赖于快速的响应以及不同产品间相互拉动和无缝整合，而随着公司发展，人员急速膨胀组织变得复杂，组织间本位主义越来越强，部门墙越来越严重，大家更多关注于自身KPI，这些几乎都是一个公司成长为大型公司的必经阶段，而这一趋势势必导致内部执行力低下。而要解决这一问题或降低其影晌.必须从内部組织结构和流程上下功夫，首先，人员的快速膨胀导致組织不太可能像过往一样扁平，腾讯必须在强化扁平结构的同时很好的融合层次更深的金字塔型组织结构，一味强调扁平无疑与客观事实相悖，更不利用組织发展：再次，小公司、中型公司、大型企业的管理楔式存在极大不同，中小型公司更多靠领导指挥和员工能动性工作，而大型组织必须建立起一套完整内部纽织流程以保障从上到下将执行推到组织末梢。

加强人力资源建设

产品业务的多元化发展，尤其足像腾讯这样儿乎互联网全业务发展的企业，其产品和业务形态横跨多个细分行业，比如：电子商务、搜索、新闻媒体等。很多业务领域常常是腾讯一个部门甚至一个团队在和竞争对手一个公司作战，瓜然腾讯拥有前面所述的三大核心竞争力以及综合资源能力完备等优势，但是竞争对手却能够更加专注更加专业，要想做到与对手的较量中胜出，没有大量高索质的人才储备是很难做到的。而追随者战略及国际化战略的成功实施，同样需要更多技术实力过硬专业能力突出的人才。而为了满足腾讯日益迫切的人才需求，突破业务高速发展过程中的人才瓶颈，我们认为腾讯还需要加强其人力资源建设。

1、 加强高素质人才招聘。不仅是数量还有质量，尤其是强化对高校毕业生招聘，同时，利用腾讯日益增强的影响力积极吸引更多高端专家人才。招聘流程应该更加合理有序，招聘要求需要更加严格，绝对不能因为业务高速发展对人才耑求大就放松标准求数萤而不求质萤。高端人才方面应该持续引进，帅才总是难得的，而得到一个良将往往胜过产军万马。

2、强化内部员工培养与发展。从新员工入职到员工在腾讯的整个职业生涯建立完备的职业发展和培训体系，同时，加强管理千部领导力培养。腾讯目前内部培养体系应该说在国内互联网公司中是最完善的，但是，对这个体系运行的效率和质量还需要持续提升。

3、建立高效的全面绩效评估体系。从员工绩效评估到管理干部360评估都需要落到实处，避免流于形式，通过高质量绩效评估提升员工绩效意识。组织发展壮大后通过绩效对员工进行全面评估显得尤为重要，但很多时候绩效考核注重结果而不注重过程，绩效评估的最终目的还是希望通过评估让员工认识到差距与不足，然后制定有效发展计划持续提升，所以，对于目前的腾汛而言内部绩效评估体系应该完各而易于挽作，应该贯穿员工工作全过程，绝不能只 是季度末或年末的例行形式。

阿里及腾讯在中国乃至世界产生的影响及启示

十年来，中国涌现出了一大批互联网公司，但经历十年的沉浮依然坚持下来的公司无疑是其中的佼佼者。中国的互联网行业已经进入了寡头时代，我们希到以腾讯、百度、阿里巴巴、新浪等为代表的一批优秀互联网公司都在各自的领域做到了优秀且占据了牢固的地位。

腾讯社会影响

阿里巴巴社会影响

参考文献：

[1]【美】迈克尔„波特,陈小悦译.竞争战略.北京:华夏出版社.2003： 2-28 【2】李琪，彭丽芳、魏修建编著.电于商务概论(第1版).北京：商等教有出版社，2009.3 【3】中国电子商务发展的现状问题与对策研究.李勇，2011 【4】中国电子商务研究中心：《2012年(上)中国电子商务市场数据监渊报告》(全文〉

【5】艾瑞咨询集团与腾讯电脑管家：《2012年个人网络安全年度报告》 【6】中国互联网信息中心

[7]艾瑞咨询：2011-2012年中国本地生活服务b2b市场研究报击简版 【8】韩伯棠，张平淡企业战略管理高等教育出版社〈2010年08版)

第4篇：四大银行核心竞争力分析

国有商业银行培育和提升核心竞争力与股份制改造同等重要。产权明晰的股份制商业银行在竞争中被淘汰的案例比比皆是，因此培育和提升商业银行的核心竞争力至关重要。近两年，各家商业银行纷纷推出了一系列的制度改革与上市融资方案，备受社会瞩目。然而就商业银行残酷的竞争而言，这仅仅是一个开端。一个好的开始固然重要，但是谁能笑到最后，最终还是要取决于各家商业银行的核心竞争力。核心竞争力是什么?1990年，普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《公司的核心竞争力》，提出了著名的“核心竞争力”(Core Competence)概念，并以此为基础建立了“核心竞争力战略” 。

普拉哈拉德和哈默尔把核心竞争力定义为“组织中的累积性学识，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识”。若成为核心竞争力至少要满足以下三个条件：具备最终产品消费者可感知的价值。 能够支撑多种核心产品。 竞争者难以复制或模仿。

那么如何培育和提升核心竞争力呢?主要途径包括内部的创新和外部的战略联盟。内部创新是培育和提升核心竞争力的根本途径，包括了技术和组织创新两个层面。只有这种靠内部创新和积累形成的核心竞争力才是难以模仿和难以替代的，而且任何资源最终都会消耗掉，必须不断地更新与维持。战略联盟则是通过与竞争对手的合作，加强组织学习，迅速培育和提升核心竞争力的最重要的外部途径，已经被越来越多的企业所接受和采用。

四大银行核心竞争力不容乐观商业银行核心竞争力是由组织结构、金融技术和人力资源三种竞争能力组成，金融技术是基础，组织结构是制度保障，而人力资源则是载体。它们共同创造了银行的核心产品，包括技术创新型产品和非技术创新型产品;这两类核心产品在不同的业务单位，按照客户的需求再开发出最终产品。客观地说，我国国有商业银行的核心竞争力不容乐观：作为核心竞争力组成的金融技术、组织结构和人力资源还很不发达。

银行的核心产品更多地体现在政策垄断性产品，而且这些产品的业务优势还将在一段时期内继续存在。

虽然各家银行已普遍实行按客户划分部门的组织结构，但依然是传统的直线职能型的管理模式，与最终实现战略业务单位和矩阵式管理还有较远距离。

人力资源管理和开发正处于初级阶段，银行员工还不能成为真正意义上核心竞争力的载体。中国工商银行核心竞争力——电子银行中国工商银行的人民币业务占绝对优势，是中国最大的商业银行。2003年末，该行人民币总资产达到5.28万亿元，拥有最大的法人客户群和自然人客户群，在中国境内以24129家营业网点成为名副其实的“您身边的银行”。中国工商银行在存款、融资、结算、清算、代理、银行卡等核心产品中均体现出人民币业务的核心优势，并在多项业务上保持着国内最大的市场份额。这种优势的形成取决于多年来专业化经营，以及其遍布城乡的营业网点，因而是一种浅层次的核心竞争力，在金融技术飞速发展的今天，这一竞争优势正在走向衰亡。为此，中国工商银行审时度势，把以金融技术为基础的电子银行作为核心竞争力进行培育和不断提升，并将因此而有可能成为国有商业银行中最具竞争力的银行。2003年中国工商银行全年电子银行累计实现交易额22.3万亿元，其中网上银行实现交易额19.4万亿元，企业客户和个人客户分别达到6.9万户和 749.9万户;电话银行实现交易额8866亿元;网站点击率达5980万次，被美国《环球金融》评为该国内唯一的“中国最佳个人网上银行”。可喜的是，工行电子银行的增收节支优势正在逐步得到显现。一方面，电子银行账面收入显著增长，由2000年的零起点发展到2003年1-10月的8515 万元;另一方面，电子银行还有效降低了整体经营成本。2003年1-10月工行电子银行累计实现业务134580万笔，若按每个网点月均业务笔数计算，相当于新增了4129个营业网点。电子银行渠道已成为工行开展营销、提供业务交易和服务的重要渠道。电子银行重点发展自助式的中间业务、资产业务和信息业务，而机构柜面则主要为优质客户提供个人理财等全方位服务，销售个性化的高附加值的产品。这种技术先进、搭配合理的服务渠道已成为中国工商银行的核心竞争力，并将使其在未来竞争中赢得巨大的优势(见表1)。

由此，我们可以得到以下结论：电子银行乃现代商业银行的立命之本，代表着银行业的未来方向，因此工商银行明确将电子银行作为该行的核心竞争力进行培育和不断提升。 制定了清晰的发展战略。中国工商银行在国内同业中率先把网上银行、电话银行、手机银行等诸多产品、服务归为一类，明确地推出了电子银行业务的概念，按照 “统一规划、统一管理、统一开发、统一营销”的原则，从创新和整合产品、制定和实施考核机制、推行整体营销、强化人员培训等多个方面积极采取措施。

注重金融技术基础建设。率先在国内同业中进行数据集中、综合业务CB2000系统、NOVA系统、数据仓库、信贷综合管理系统等一系列重大信息基础建设和应用系统项目，极大地提高了工商银行的整体管理水平和核心竞争力，同时，整合构筑一个稳健、灵活、先进的后台业务系统为全行展开新一轮金融创新、迅速跟上国际银行业发展的步伐，提供了契机。

加大产品品牌的推广力度。工商银行2002年成功推出了“金融e通道”电子银行整体品牌，全面涵盖了网上银行、电话银行和手机银行等电子银行业务。 2003年年底又推出了个人网上银行品牌“金融@家”，初步树立了多层次、全方位、个性化、功能丰富、高度安全的在线个人金融服务品牌形象。中国建设银行核心竞争力——综合业务实力中国建设银行是国有商业银行中不良贷款率最低的一家，随着其即将成为首家上市的国有商业银行，它的竞争优势将更加明显。

除了在国际业务逊色于中国银行外，建行的综合业务实力在国内银行中处于领先地位。特别是多年来在固定资产投资贷款的专业化经营中，形成了在基础设施建设融资和房地产金融方面的核心竞争力，并且培养了一批项目咨询、评估方面的专业人才，据统计，该行拥有注册造价工程师、注册资产评估师、注册监理工程师、注册房地产估价师和注册会计师等各种专业技术人员2000多人。

中国建设银行的核心竞争力还体现在先进的本币清算系统。在对公业务方面，该行自行设计、开发了人民币多边净额资金清算系统，它集汇款、对账、清算、查询、监控、财务核算等多项功能于一体，资金汇划与清算同步进行，具有快捷、安全、方便的特点。在对私业务方面，该行开发了个人电子汇款品牌产品“速汇通”，无论客户将款项汇到全国各地建行的任何通存通兑活期储蓄存折、储蓄卡及信用卡，均能即时到账。该产品具有5大优势：安全、方便、快捷、功能齐全、收费合理。建设银行在本币清算的核心竞争力使该行根据不同客户的需求开发出丰富多样的创新产品，确保了该行在代理、清算、国内结算业务等方面保持了领先优势。

目前，建设银行的固定资产贷款、房地产金融等优势业务虽然受到其他银行的挑战，但该行在这些领域积累的宝贵经验、业务熟练的专业化人力资源却是其他银行短期内难以企及的，而正是这部分特有的人力资源为该行开展造价咨询、财务顾问、项目评估等中间业务奠定了坚实的基础(见表2)。中国银行核心竞争力——外汇业务优势中国银行的盈利水平连续多年位居首位，资本充足率在国内同业中最高，资产质量较好，不良贷款率仅高于建设银行，在国有商业银行中最具竞争力。

中行是中国国际化程度最高的银行。多年的跨国经营，使中国银行更容易学习和掌握国际活跃银行先进的管理经验和金融技术，随着中国经济对外开放程度越来越高，特别是加入世界贸易组织以后，中国银行将国际和国内两个市场的优势结合起来，形成了强大的创新能力，在中国金融市场上创造了多个第一，不仅使自身在同业中长期保持竞争优势，同时还极大地丰富了中国金融市场的产品，促进了中国金融市场的繁荣和发展。

中行在外汇业务方面的优势成为其核心竞争力。凭借多年在外汇业务的垄断经营以及广泛的海外分支机构，中国银行把外汇业务优势逐步培育成自己的核心竞争力，并将这种核心竞争力应用到包括融资、存款、结算、清算、资金、银行卡等多种核心产品，根据客户的需要，创造性地开发出最终产品。不仅如此，在打破专业化垄断经营后，中国银行继续提升在外汇业务方面的核心竞争力，目前来看国内同行只能望其项背(见表3)。

但是中国银行的这种优势正在受到国内同业和外资银行的威胁。因此，它在未来的竞争中是否还能继续保持领先的竞争优势令人担忧。中行必须尽快培育新的核心竞争力，而培育的方向就是银行核心竞争力的基础——金融技术。中行曾在国内率先推出包括银行卡、网上银行、电话银行、家居银行等代表银行业发展方向的电子银行产品，但现在却落后于工商银行。这说明中国银行虽然在金融产品的创新能力上较强，但是在开发、深化、推广和应用上后劲不足。中国农业银行核心竞争力——空缺中国农业银行是四大国有商业银行中经营最为困难的一家。长期以来，中国农业银行以农业和农民为服务对象，而农业恰恰是国民经济中相对薄弱的部门，农民又是收入水平最低的人群，因此盈利空间非常狭小。与另外三家国有商业银行相比，中国农业银行在过去的专业化经营中并未形成自己的优势业务，更谈不上核心竞争力了。 在四大国有商业银行打破垄断经营后，农业银行在发展战略上一直未能进行准确定位，一方面，传统业务领域一时难以压缩，另一方面新开拓的业务领域又与其他银行雷同，而在产品、服务、手段、措施上也无过人之处。如何打造核心竞争力?国有商业银行培育和提升核心竞争力与股份制改造同等重要。对国有商业银行而言，目前最迫切的问题是产权制度的改革。但是，即使国有商业银行完成了股份制改造，也并不意味着它们就具备了参与国际竞争的能力。产权明晰的企业，包括股份制商业银行在竞争中被淘汰的案例比比皆是。因此，培育和提升国有商业银行的核心竞争力至关重要。 建立现代商业银行的组织结构，可以为核心竞争力的培育提供制度保障。西方战略管理的理论和实践表明，以SBU为代表的多部门企业组织结构已经逐步取代职能型企业组织结构，成为大型跨国公司、国际优秀银行主要采用的企业组织结构。这一组织结构演变的趋势对国内银行建立现代商业银行管理体制和提升核心竞争力有着重要的借鉴意义。 我国国有商业银行目前还处于职能型组织结构，以市场为导向、客户需求为核心经营理念的确立，深化组织结构变革、提升核心竞争力成为必然趋势。变革将从两个方面同时进行：一是在银行卡、零售业务、信息科技等部门率先进行公司化运作，建立SBU;二是简化管理层级，实施扁平化管理。 树立“金融技术立行”的战略。银行核心竞争力的基础应该是金融技术。国有商业银行在相关业务领域积累了丰富的业务操作经验和大批的专业化人才，使它们各自拥有相对明显的优势业务。比如：中国工商银行长期在工商企业流动资金贷款、工矿企业技术改造贷款、居民储蓄等领域处于优势;中国农业银行在乡镇企业贷款等领域处于优势;中国银行在以远期结售汇为代表的外汇资金产品、“三贷”业务为代表的转贷款产品、城乡居民外汇储蓄等领域处于优势;中国建设银行在以固定资产贷款为核心的中长期基础设施贷款产品、房地产开发贷款、个人住房公积金贷款等领域处于优势。但是这些业务优势是在长期垄断和专业化经营中形成的，而不是以金融技术为支撑，因此，一旦垄断政策被打破，便会迅速失去竞争优势。

虽然国内银行已经初步认识到金融技术的重要性，但是由于金融技术建设对利润的贡献度不可能立竿见影，因此银行的管理层需要从长远出发，制定科学、合理的金融技术建设规划，并随着科学技术的进步和市场需求的变化进行动态调整。 人力资源是商业银行的宝贵财富，是核心竞争力的载体。多年来，银行业人力资源的管理基本缺位。银行的人事管理部门未将员工视为一种保证银行持续健康发展的核心资源，也就不可能建立起“以人为本”的人事管理理念。企业对员工缺乏人力资源的开发和必要的培训，而员工对企业也缺乏真正的归属感和认同感。要变过去单纯的人事管理为人力资源的培育和开发，不仅仅是提高员工的业务技能，更重要的是让员工认同企业的文化，建立共同愿景。 依靠内部创新和外部的战略联盟是培育和提升核心竞争力的主要途径。一个企业可以通过创新逐步培育自身的核心竞争力，而那些拥有核心竞争力的企业也需要通过不断的创新来保持并提升核心竞争力，建立学习型组织是进行金融创新的基础和源泉。同时，国有商业银行可以通过与外资银行签署全面或某一项业务合作协议、建立合资银行、引入战略投资者等方式进行战略联盟，结合自身的发展战略和市场定位，迅速培育和提升核心竞争力。

第5篇：伊利集团核心竞争力分析

伊利集团的核心竞争力浅析

内蒙古伊利实业股份有限公司从一个手工坊的的地方小厂，经过短短不到30年的时间，成为一家年销售额近百亿的大型国有上市公司。目前伊利已经发展成为世界乳制品行业的一艘巨型航母，2010年世界乳制品中伊利排名第17位，目前伊利是国内乳制品规模最大，产品线最健全的乳业领军者。伊利在短短的发展的时期中，创造出了属于每一个伊利人的传奇，也逐渐形成了自己的核心竞争力，其核心竞争力细细思索下来可以归结以下几点。 一. 强占优质奶源，确保产品质量

2008年的三聚氰胺事件，倒下了不仅仅是一个乳制品的巨头，同时也使整个乳制品整个行业出现前所未有的社会信任危机，各大中小乳制品企业无一在这一事件中独善其身，使每一个企业的老总的深深的认识到产品质量的是企业生存的关键，而控制奶制品的质量就要从源头做起。

尽管自2008年下半年以来整个乳制品行业遭遇了前所未有的行业生存与发展危机，并同样处于世界经济寒流的大潮中，但这并未影响到伊利这家中国规模最大的乳制品企业的坚挺前行。 伊利集团在2005年的时刻已经认识到这一问题，并且率先开展了织网计划，抢先一步抢占了中国三大黄金奶源基地。同时伊利已经建立了呼包、京津唐、东北为主的三大奶源基地，同时开辟了内蒙古锡盟、赤峰和山东、山西、西安、沈阳等新的奶源基地，拥有优质牧场200个，可控良种奶牛超过200万头。形成了纵横数千公里的奶牛产业带，并且逐步从过去分散饲养到集中资源规模化、产业化。

同时在生产经营上伊利集团拥有着优质的奶源，在生产的每一个环节会进行质量监控，把好每一道关卡，与联想服务器一起打造放心奶。在与供应商之间保持着密切的联系，积极研发新技术，打造绿色产业链。

控制奶源，并且对奶源基地进行合理科学布局，为伊利冲击全国市场，提供坚强的后盾，国际的先进的设备为伊利乳制品的质量保驾护航，这是任何竞争对手所不具备的竞争优势，同时伊利采取的公司+奶牛战略，也极大的削弱的上游供应商的议价能力，进而进一步降低伊利乳制品的山品生产成本，进而使伊利在对外竞争中占据优势地位。 二. 品牌价值 2008年可以说是乳制品行业一个黑暗的时期，同时也是一个充满机遇的时期。伴随着国内对乳制品的不信任，消费者在选择产品中也开始注重乳制品的品牌，产地进行关注，消费者的选择倾向也开始偏向于国外知名品牌，国内大企业知名品牌，规模小实力薄弱的地方性区域性的乳制品企业成为本次事件的最大受害者，被国内大型的乳制品企业远远摔在其后，伊利蒙牛成为本次事件的最大受益者分别成为国内最受消费者欢迎的知名品牌。

伊利的品牌是建立在扎实的基础工作之上，依靠真情的付出渗透到消费者心里，在伊利眼里品牌战不是空间战，而是持久战，强大的品牌根植于优秀的服务，先进的技术和可靠的品质中。继成为北京2008年奥运会惟一乳制品赞助商之后，

伊利集团核心竞争力分析

又经过极其严格的考核之后，被内蒙古“一杯奶生育关怀行动”和新疆“学生饮用奶计划”锁定为惟一专供乳制品企业，并正式成为2010年上海世博会惟一一家符合世博会标准、为上海世博会提供乳制品的企业。

经过奥运世博会的赞助，伊利集团旗下的产品的知名度进一步提高，伊利在消费者心目中的地位进一步提升，进一步提升了伊利集团在激烈的乳制品行业竞争中的优势地位。

三. 完善的销售渠道

作为国内规模最大，产品线最全的乳制品企业，如果不能快速的将产品流进消费者市场，那么恐怖的产能将会成为企业的噩梦，伊利在2006年就在全国开展了“织网计划”，率先完成了“纵贯南北，辐射东西”的战略布局，成为第一家真正拥有能力同时覆盖全国市场的乳品企业，被商务部推荐加入到“万村千乡”活动中，覆盖农家店近25万个。2009年，伊利再创新渠道模式，与中国石油便利店进行销售旗下产品。

覆盖全国市场的销售网络，增强了伊利集团产品转换成流通资金的能力，源源不断的资金回流，又会迅速转变成为生产力，成为产品进入消费者市场，形成一个良性循环，为伊利带来绵绵不断的价值。 四.以人为本的企业文化

早在2005年，伊利的掌舵人潘刚即前瞻性地意识到，在乳品市场竞争日益激烈的大背景下，要提升企业执行力，提高企业运营效率，除了必须实施极度精细的科学管理，更重要的是要营造一种企业与员工共同发展的和谐氛围。因此，伊利在中国企业中率先提出“快乐工作”的理念，并且建立起健全绩效评估系统、关键岗位继任计划。推进明确用人标准、用人机制，塑造健康用人氛围，从根本上提高员工的积极性和创造性。2009年夏季，潘刚在原有的基础上提出了“让员工享受企业发展成果”的战略规划，并在企业内部推广十大项、三十余小项“关爱员工系列措施”，具体包括：薪资、福利、晋升、培训、住房、爱心救助、员工沟通渠道、文体娱乐、生活工作环境、外派员工及大龄青年等诸多方面，至此，伊利关爱员工的福利项目达到了60多项。

事实上，伊利一直以来都将员工视为自身的核心竞争力，在“奶粉危机”事件后，伊利是业内为数不多没有减员、降薪的企业。而相关统计数据显示，伊利是行业内福利好、流失率低的企业。2009年，在乳品行业快速恢复，伊利取得良好发展的情况下，伊利投入1亿多元用于普调全体员工的薪资待遇。进入2010年，伊利集团又出台了新的员工薪资提升计划，计划再次投入1亿多元用于整体员工的薪资提升，这相当于所有伊利员工的薪资平均上调了30%—40%。

伊利在以人为本企业文化带领下，不仅仅消耗的是企业有形的物质资源，同时也为企业创造出了不可估量的无形财富。正是这种无形的财富，将伊利人牢牢地凝聚在一起，创造出了一个又一个属于伊犁人的神话。伊利传奇已经上演了将近30年，伊利人相信他们仍在创造着这个传奇。

伊利集团核心竞争力分析

伊利集团核心竞争力分析

第6篇：企业核心竞争力案例分析

沃尔玛企业核心竞争力的案例分析 在日益激烈的市场竞争中,有的企业如昙花一现,悄然逝去;有的却硬如磐石,坚不可摧。为什么会出现这种现象呢?缺乏核心竞争力是其中的一个主要原因。企业核心竞争力能为企业带来相对于的竞争优势。当然有利也有弊，相反的企业核心竞争力也会削弱企业的战斗力。一般来说，建立企业核心竞争力的资源主要包括建立竞争优势的资源，稀缺资源，不可被模仿的资源，不可替代的资源，持久的资源。企业只有运用以上所说的。才能形成自己的核心竞争优势，从而获得有力的竞争地位。

沃尔玛公司作为一家美国的世界性连锁企业，由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立，以营业额计算为全球最大的公司。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。

沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。 此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。

沃尔玛公司建立了良好的企业核心竞争力，使其能在世界市场乘风破浪勇往直前。第

一、建立了竞争优势的资源。这能帮助其利用外部环境中的机会，降低潜在威胁并建立竞争优势的资源。零售业的关键是顾客满意度。“天天平价”作为沃尔玛长期奉行的经营宗旨，也正是沃尔玛着眼于顾客的举措。这里的平价不是定期或不定期的减价促销活动，而是长期稳定的保持商品低加价率。

第二、稀缺资源。企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从而越有可能变成企业的核心竞争力。为此沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场;只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。会员制是一种新兴的零售形式。山姆会员商店是沃尔玛经营的一大特色，是它夺取市场战胜西尔斯的一大法宝。

第三、不可被模仿的资源。沃尔玛一直在中国市场积极开发和推广沃尔玛“自有品牌”，推出“质优价更优”的自有品牌商品，覆盖了食品、家居用品、服装、鞋类等主打品类。自有品牌商品的生产厂家都经过严格的审核和产品检测，确保每件商品都拥有领先同类品牌的优良品质;同时，自有品牌商品均由生产厂家直接生产，节省了中间环节，使售价比同类商品更具竞争力。沃尔玛是一个极其注重品牌保护的企业，2011年7月沃尔玛公司向世界知识产权论坛提交申请，称争议域名OurWalmart点com带有其标志“Walmart”，侵害其权益，要求仲裁回该域名。据了解，OurWalmart点com域名可访问，网站是一个沃尔玛员工反应

相关问题平台，薪金、工作时间等问题都可从这个平台上看到，网站旨在寻求一个员工心声解决方案而提供服务，是一个非盈利组织。

第四、不可替代的资源。沃尔玛家族创业时白手起家，发家后虽富犹穷，通过慈善事业机构捐赠了许多福利项目。如：关爱儿童，支持教育，保护环境，实施绿色环保计划。沃尔玛真正将经营上升到“文化营销、人文关怀”的高度，回报社会，树立了良好的社会形象，同时取得了很好的社会效益。是别的企业无法替代的。

第五、持久的资源。资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心的竞争力。一些品牌的资源实际上在不断升值，而通信技术和计算机技术迅速的更新换代却对建立在这些技术之上的核心竞争力构成了严峻的挑战。但沃尔玛有着卓越的供应链管理。卫星通信系统是沃尔玛供应链的最大优势，它的全球供应链以先进的信息技术为依托，构成了一整套先进的供应链管理系统。统

一、集中、实时监控的供应链管理系统，是沃尔玛能从根本上改变以往零售商的地位，直接“控制生产”。基于信息技术的高效运作，降低成本，创造价值，不断提高生产率，从而高水准的为客户服务，为商界树立了成功的典范。

沃尔玛的核心竞争力正是扎根于顾客至上、员工满意的核心 企业文化中。”天天低价”是沃尔玛对顾客长期不变的承诺。品种繁多、价廉物美的商品，方便的购物时间、免费的停车场以及 微笑、友善、热情、愉快的购物环境，维系了忠诚的客户群体;对员工利益的关注激励着满意努力的员工一起行动，不断创新，比竞争者更快、更好地满足顾客需求。通过与供应商建立长久稳定、互利互惠的合作关系，并借助强大的信息网络系统管理这种关系，不仅保证了为顾客提供“天天低价”的优质产品，而且能以最快速度对顾客需求变化做出反应，从而在竞争中形成明显的竞争优势。