腾讯公司分析报告

腾讯公司分析报告（共8篇）

腾讯公司分析报告 篇1

姓名：黄璐

学号：201320430112 班级：1324301 专业：市场营销 指导老师：熊玮

2016年05月16日

腾讯公司分析报告

一、公司简介及行业分析

（一）公司简介

深圳市腾讯计算机系统有限公司成立于1998年11月，是中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。主营业务包括：社交和通信服务QQ及微信/Wechat、社交网络平台QQ空间、腾讯游戏旗下QQ游戏平台、门户网站腾讯网、腾讯新闻客户端和网络视频服务腾讯视频等。2004年6月16日，腾讯公司在香港联交所主板公开上市（股票代号00700），创始人和董事会主席兼首席执行官是马化腾。

通过互联网服务提升人类生活品质是腾讯公司的使命。目前，腾讯把为用户提供“一站式在线生活服务”作为战略目标，提供互联网增值服务、移动及电信增值服务和网络广告服务。通过即时通信QQ、腾讯网(QQ.com)、腾讯游戏、QQ空间、无线门户、搜搜、拍拍、财付通等中国领先的网络平台，腾讯打造了中国最大的网络社区，满足互联网用户沟通、资讯、娱乐和电子商务等方面的需求。截至2011年9月30日，QQ即时通信的活跃用户数达到7.117亿，最高同时在线用户数达到1.454亿。腾讯的发展深刻地影响和改变了数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并为中国互联网行业开创了更加广阔的应用前景。

成为最受尊敬的互联网企业是腾讯公司的远景目标。腾讯一直积极参与公益事业、努力承担企业社会责任、推动网络文明。2006年，腾讯成立了中国互联网首家慈善公益基金会—腾讯慈善公益基金会，并建立了腾讯公益网(gongyi.qq.com)，专注于辅助青少年教育、贫困地区发展、关爱弱势群体和救灾扶贫工作。目前，腾讯已经在全国各地陆续开展了多项公益项目，积极践行企业公民责任，为“和谐社会”建设做出贡献。

（二）行业分析

近年来，我国互联网基础设施得到不断完善和提升，应用创新和商业模式创新层出不穷，互联网企业掀起新一波上市浪潮，消费互联网迅猛增长，产业互联网化步伐进一步加快，互联网加速向金融、交通、教育、影视等传统领域加速渗透，互联网领域管理统筹协调能力大幅增强，网络空间得到有效治理。

2015年，中国互联网行业增长呈现出如下特征： 1.移动通信网络进入共建共享的4G发展时代 2.网络空间内容更加清朗

3.互联网应用和商业模式创新涌现出了更多新模式 4.互联网金融在政策取得一定突破 5.产业互联网化推进步伐进一步加速 6.众筹、众包等创造更多新业态

7.互联网和物流企业加大了社区O2O服务资源整合力度

放眼全世界，移动互联网行业近年来也是飞速发展。仅以中国为例，艾瑞咨询统计的数据显示，2013年中国移动互联网市场规模达到1,060亿元，市场保持高速增长，预计到2017年，移动互联网市场规模将达到5,849亿元，年增速均在30%以上。

二、公司财务分析

（一）资产负债表分析

腾讯公司在2015总资产达306818百万，总负债184718百万。这一年里，负债增长的速度比资产增长速度要慢。流动资产占总资产比率大约一半，流动负债所占比率达三分之二。由此可以看出公司短期偿债能力比较的强，公司的经营业绩比较好。经营风险较小，经营比较稳健。

（二）现金流量表分析

腾讯公司的现金流量在下半年占比较大，上半年的营业收入比较少，所以现金流量较少。另外，腾讯在投资经营活动中有较大的现金流出。

（三）利润表分析

腾讯公司的主营业务收入波动较大，下半年的营业收入远高于上半年，所以下半年是公司的旺季。由于主营业是企业利润的主要来源，所以带来的盈利时间和能力可以持续一段时间，但仍需要不断的扩展业务，或者增加主营业务在利润总额中的比重。

（四）综合财务指标分析

1、流动比率和速动比率分析

速动比率和流动比率是判断公司短期偿债能力的两个重要指标，都是指公司在短期内变现以偿还债务的能力。流动比率是指公司流动资产和流动负债的比率，一般维持在2：1比较合适。而速动比率是指公司速动资产和流动负债的比率，一般维持在1：1较为合适。速动资产比流动资产有更强的变现能力，是指流动资产在剔除存货，应收账款等流动性不强的资产后剩余的公司可供支配的高变现资产。也就是讲，速动资产比流动资产套现更为灵活，偿债能力更强。

腾讯公司的流动比率和速动比率都在1和2之间，它的短期偿债能力较强，公司财务状况良好。

2、存货周转率及周转天数分析

存货周转率是企业一定时期销货成本与平均存货余额的比率。用于反映存货的周转速度，即存货的流动性及存货资金占用量是否合理，促使企业在保证生产经营连续性的同时，提高资金的使用效率，增强企业的短期偿债能力。存货周转率是对流动资产周转率的补充说明，通过存货周转率的计算与分析，可以测定企业一定时期内存货资产的周转速度，是反映企业购、产、销平衡效率的一种尺度。

腾讯公司存货周转率比较高，存货周转速度快，存货占用水平低，流动性强，企业的变现能力较强。

3、净资产收益率分析

净资产收益率是公司税后利润除以净资产得到的百分比率，是杜邦分析法的最核心的指标，该指标反映股东权益的收益水平，用以衡量公司运用自有资本的效率。指标值越高，说明投资带来的收益越高。该指标体现了自有资本获得净收益的能力。

腾讯的净资产收益率在20%-30%之间，收益率较高，投资带来的收益很大，自有资本获得净收益的能力较强。

4、总资产周转率分析

总资产周转率是综合评价企业全部资产的经营质量和利用效率的重要指标。周转率越大，说明总资产周转越快，反映出销售能力越强。影响总资产周转率的一个重要因素是资产总额。它由流动性资产和非流动性资产组成，它们的结构合理与否将影响资产的周转速度。腾讯公司的总资产周转率在0.3左右，销售能力较强。

三、公司价值分析

(一）企业外部环境分析：

1、政治法律环境：

（1）计算机信息网络国际联网安全保护管理办法

有偿许可他人临时使用腾讯公司其发行的或与合作公司共同发行的包括但不限于产品或服务的全部内容及腾讯网站上的材料拥有版权等知识产权，受法律保护。

（2）中国执政党共产党认为国家的未来系于青年，科技创新在于青年。所以鼓励腾讯公司积极创业，坚持自主创新，努力掌握核心技术，攻克技术难题，使中国的互联网产业跻身世界前列，达到世界一流水平。希望通过亿腾讯等网络公司的不懈努力，让民族互联网产业走在互联网的前端。和谐社会将促使网络管理更加严格，互联网行业将更稳定的发展。

2、经济人口环境

中国虽然一个人口众多的发展中国家，地区发展还不平衡，但实行改革开放以来，国家发生了巨大变化，经济实力大为增强，人民生活显著改善。其中，电脑以极快的速度走进千家万户，为腾讯公司的产品可以及时推出并得到大量客户奠定了基础。同时因为中国为世界上人口最多的国家，成为企业最为适合的创业地，而且也是个越来越有潜力的巨大市场，并且中国社会正从人口红利期向负债期过渡。

腾讯公司的大多数产品所面对的对象为青年人，因为我国的计划生育政策，青年人的人数占人口总数的比例正在增加，定位大众，这也成就了腾讯公司的高涨不下的用户人数。

3、社会文化环境

我国上网用户总数依然保持良好的增长态势，而且大多数年轻人都已接受高等教育，对电脑基本都会操作。而且因为生活水平的提高，网吧、宽带的普及，年轻人们更追求新鲜的娱乐方式。而腾讯所推出的产品活动操作方法简明易懂，模式功能越来越强大，走群众路线本地化和人性化强，使腾讯成为如今最有实力的网络公司。

4、技术自然环境

如今IT行业因国家大力扶持而高速发展，但市场上仍然鱼龙混杂。尤其是网络游戏作为近十年来新兴的一种产业，吸引了大量投资和技术，使得同一价值环节上竞争对手的数量较多，几家比较大的网络游戏公司的力量对比差距很小。而腾讯公司能在数十年间打败MSN占据一半市场，在于其经验的积累和技术的不断提高。也可以归功于其对专业人才的培养，人才是一个企业得以不断发展的最根本因素。

（二）竞争对手分析：

1、竞争对手目前战略分析：

（1）MSN，即Microsoft Service Network（微软网络服务），为微软公司推出的即时消息软件，目前 MSN Messenger已在国内通讯工具市场上稳稳占据老二的位置，仅次于腾讯QQ。其始终致力于发掘用户的潜能，帮助他们与所关心的人及信息紧密相连。战略上与QQ相比之下,微软的MSN更在乎与软件与操作系统之间，软件与网络其它服务的整合，但QQ与网络其它服务的整合能力要强于微软。

（2）百度hi，从产品设计，研发，测试等各个环节，全部由百度自主独立完成的一款即时通讯的软件，相比之下，其方便找到志同道合的朋友，并随时与好友联络感情。没有多余按钮、没有弹出广告。与腾讯QQ相比可以直接用百度ID就可以登录。也可以选择关联邮箱，用百度帐户登录后，能立即与空间好友联系，看到其最新更新。

2、各竞争对手的优劣势分析及评估：

（1）MSN

优势：1，MSN拥有干净的界面，与QQ相比，广告插件几乎没有；2，MSN只有知道对方的邮箱地址才能加，而QQ任何人都能检索到；3，MSN可以与多人聊天；4，MSN是全球性的，而QQ大多数限制在国内。

劣势：1，QQ可以隐身登陆，MSN不具有此项功能；2，视频时只要一方有摄像头即可视频，MSN必须双方皆有；3，QQ可以保存聊天记录。

评估：尽管腾讯QQ在网站与软件的结合方面存在着种种不足，但相较于MSN中文版还算是做得可以的了。因为其功能的强大所以独占半壁江山。

就我们看来，其实在未来与MSN中文版的较量中，腾讯QQ最大的优势莫过于长期积累的用户群体。如今腾讯QQ的用户群体已经非常庞大，从某种角度上说，这是腾讯QQ对付MSN中文版的绝佳利器。因为大多数国内网络用户倾向于继续使用腾讯QQ，MSN在中国国内市场上基本上还没有形成足够的市场影响力。

从以上中的对比来看，腾讯QQ依然占据优势和主动，但是腾讯显然不能掉以轻心，还要不断完善腾讯QQ的各种功能，从整体上提高其运行性能，不断完善其周边各项服务，在未来的竞争中以提供更加成熟、完善的服务来取胜。

（2）百度hi

优势：1，百度Hi使用的是passport式ID，而非ＱＱ那种号码式，直接用百度ID就可以登录；2，百度Hi最多支持1000个好友，是一个能够满足任何人需求的上限。3，百度Ｈi可以和贴吧、知道、空间的好友进行联络。4，可以建立群组、可以多人聊天、可以传送大文件，并且还支持“密友排行”。5，百度Hi还具备了强大的“找朋友”功能，与百度庞大的社区用户相联接，网民可以看到兴趣相投的朋友。

劣势：1，百度HI不象QQ那样只要知道QQ号就可以很快的加人。

（三）腾讯公司SWOT分析 优势S：

1，庞大的用户群，其网站浏览量已超越新浪成为第一；2，在各个地区拥有分网；3，拥有手机QQ技术，更具有实用性，快捷性；4，用户整合非常完美，所有产品有统一的数据库；5，多样化的盈利途径等。

劣势W：

1，品牌处于劣势。广告客户与其他大型网站相比较少。用户低龄化，工作用户一般选择其他IM工具；2，在国内互联网高深技术产品上仍处于劣势，最明显集中在两个方面：其一是搜索引擎，另外一个是网络游戏；3，产品推出缺乏目标性，用户需求被空置，如IM。

机会O

1,一站式服务将过去，腾讯将有一个业务转型的契机；2中国始终是个巨大的市场；3，企业迫切需要提高管理效率；4，各企业对互联网的投资将进一步加大；5，技术不断进步使满足客户需求量增加等。

威胁T 1，企业在互联网上竞争升级，并且已渐从宣传竞争形式变成技术上的竞争；2，国外实力型竞争者也看中了中国这个巨大的市场；3，风险投资使小公司更具有崛起可能。

（四）核心能力分析（1）即时通讯体系

腾讯在即时通讯服务领域已经独占鳌头，3亿注册用户，最高同时在线1亿，如此庞大而最具粘性的即时通讯用户是它得天独厚的竞争力。

（2）帐号体系

腾讯的帐号体系及等级体系相当完善，除了QQ帐号本身是腾讯的核心产品及稀缺资源外，各种帐号的等级体系也大大促进了用户消费能力，进一步激励用户复合型消费。

（3）金融体系 腾讯的虚拟流通货币Q币、支付系统财付通已经形成了虚拟的金融环境，Q币的用途主要用于购买QQ软件及周边服务，这个虚拟的金融体系完善并推进了腾讯产业链的成熟。

（4）数字化内容的增值服务

腾讯最大的收益来源于互联网增值业务，占据其公司总收入的80%以上，腾讯是唯一一家能够成功的在互联网数字化内容增值服务上收费的服务提供方。

（5）海量的用户群，功能捆绑推送

腾讯现有QQ注册用户3亿，同时在线已突破1亿。捆绑服务强行推送是腾讯除了IM以外很多业务成功的法宝，QQ客户端的覆盖率将腾讯的其他业务强行推送给海量用户。

（6）研发实力雄厚，较强的抄袭及超越功力 长期以来的的人才培养及储备，使其研发实力雄厚，在产品设计方面是业内公认的产品“抄袭大王”，但无可否认腾讯长久以来炼就的复制产品能力以及超越能力。

（7）整合、并购策略，快速响应市场需求

腾讯业绩保持高速增长，与产品快速出新密不可分，为了确保增值服务供应链的稳定性，腾讯采取中小型服务的并购策略来抢占“先机”。

（五）多元化战略

马化腾有较明确的说法：“不仅微软、Google，包括国内的很多互联网企业，大家其实都在往一个方向走，向互联网相关多元化方向发展。最初，大家的切入点不同。新浪、搜狐从新闻媒体切入，不断走入相关多元化市场；网易以免费电子邮件起家，再切入媒体、网游等相关多元化领域；而腾讯是从聊天工具，逐步到门户网站、互动娱乐、拍卖网站等领域。”由此可见，马化腾认为，相关多元化经营是互联网企业的常态和发展方向，中国是这样，外国也是这样。

腾讯公司正是在相关多元化战略指导下，不断地进入即时通信之外的其它市场。例如2003年进入网络游戏市场和门户网站，2005年底进入网络购物市场，2006年进入搜索引擎市场等。这是从市场视角看的多元化，可称之为“市场多元化的业务布局”。

另从收入与利润角度来看，腾讯公司主要有三类收入来源：互联网增值服务、移动和通信增值服务和网络广告，可称之为“收入多元化的业务类型”。把这两者结合起来，形成了腾讯公司多元化战略的商业模式。

（六）产品战略

1．产品差异化战略

腾讯首先在棋牌游戏及休闲游戏上积累了经验及人气，然后推出了QQ幻想、QQ音速、QQ三国等大中型网络多角色游戏。在差别方面，除了游戏类型的差别外，腾讯的网络游戏最大的区别在于其“Q文化”的一贯性。腾讯致力于让其QQ用户享受到独有的高质量的娱乐生活，腾讯的网络游戏都与QQ对接起来，形成了多项资源的整合，也形成了QQ区别于其他网络游戏的“Q文化”。这一切，都使得腾讯的网络游戏成为真正属于QQ用户、适合QQ用户的网络游戏。

2.产品价格战略

随着市场上更多新游戏的发布，许多公司采用了按时免费道具收费的模式，对于腾讯的小型休闲游戏有一定的影响。腾讯为此降低小型休闲游戏的商业化程度，并加强了游戏道具安全性的管理，在吸引了一批免费玩家的同时，也影响了道具的销售。在大型游戏方面，QQ采用了低收费的战略，而且玩家帐号充值后，可以在所有大区服务器畅游，这与九城的《魔兽世界》“一号一充值一区”的做法形成了鲜明的对比，这也是腾讯吸引QQ用户玩游戏的一个手段。这是一种渗透性的战略，下降的价格是腾讯为推动市场进化的成本。

3.时间战略

腾讯公司分析报告 篇2

腾讯公司成立于1998年11月, 是中国最大的互联网综合服务商。腾讯公司通过免费的即时通讯平台迅速建立起一系列有粘性的用户群, 在这个强大的优势下拓展其他互联网增值服务来实现盈利。在这种盈利模式下, 腾讯公司业务横跨互联网多个主流细分领域, 是目前中国互联网企业中利润最大、市值最高、规模最大、用户最多、雄踞互联网企业首位的公司。

从腾讯公司财务报表可以发现, 自2004年上市至2011年, 腾讯公司以其卓越的轻资产盈利模式创造了巨大的价值, 具体表现在资产负债率较低, 平均为23%;总资产周转率每年呈增长趋势;销售净利率逐年增加, 总体维持在42%;资产净利率最高达到38%;权益净利率逐年上升, 最高达54%;总收入每年都以平均62.3%的增长率快速增长;毛利率也保持着平均65.75%的增长率。但是, 自从2012年到2013年, 腾讯公司便开始涉足电子商务业务, 并且投资兼并具有技术优势或能够扩充开放平台的相关公司, 使其盈利模式有所改变, 进而影响了资产结构, 导致腾讯公司整体财务指标各方面均有不同程度的下滑, 具体表现为资产负债率最高增加到了49%;总资产周转率在这三年内逐年降低;销售净利率、资产净利率和权益净利率逐年均有不同程度的降低;总收入增长率和毛利率较之前也下降地较为明显。

二、腾讯公司轻资产盈利模式

1. 轻资产盈利模式

轻资产盈利模式, 是指企业投入资本较低, 周转速度较快, 资本收益较高的运营模式。轻资产作为一种有效的商业运营模式, 整合资源所获取的价值已远远超过了产品本身 (郑石明, 2006) 。轻资产运营模式本质上是一种企业强大的资源获取、配置、整合以及快速应对市场变化的能力体现 (汤谷良、张茹, 2012) 。本文认为腾讯公司属于魏炜、朱武祥 (2010) 总结出的企业固定资产和存货占比较低, 流动资产尤其是现金储备较多的轻资产企业。

2. 腾讯公司轻资产盈利模式下的财务状况

结合腾讯公司2004年至2013年的资产负债表, 发现腾讯公司的资产结构, 即流动资产占总资产比表现出典型的变化, 从2004年到2011年, 此比率基本保持在70%上下浮动, 但2012、2013年此比率出现较大幅度的下降, 均低于50%。

基于对腾讯公司资产结构的前后变化比较, 可以看出其在轻资产盈利模式下的财务状况:1.现金储备充裕, 近十年来现金储备占总资产的比值在62%上下浮动, 2013年现金储备有所下降, 主要是腾讯公司以246.85亿元资本购买了长期股权投资和可供出售金融资产。2.腾讯公司在2011年以前, 主要提供互联网增值服务, 其存货为低价值的消费性礼品, 始终控制在占总资产0.5%以下, 自2011年以后, 腾讯开始从事电子商务业务, 存货构成主要为电子商务交易所需商品, 其占总资产比较之前有所增加, 2013年达到1.3%。3.应收账款占总资产的比例很低, 近三年的占比均控制在5%以下;4.固定资产比例较低, 2004年至2013年平均固定资产占总资产比例控制在10%左右。

三、腾讯公司盈利模式调整

对腾讯公司近十年的资产结构分析发现, 腾讯公司盈利模式正在发生着调整与变化, 这与互联网行业激烈的竞争和腾讯公司战略上的调整有着密切的联系。同时也体现出一个互联网企业巨头在日新月异的竞争环境中所面临的巨大挑战。众所周知腾讯公司是互联网行业的巨头, 但腾讯的主营业务, 互联网增值服务已经出现“天花板”效应, 腾讯必须要寻求新的盈利模式来增加利润。

腾讯公司盈利模式在逐渐向多元化方向发展, 通过资产结构分布可以看出, 腾讯公司盈利模式在2011年到2013年进行的调整主要表现在两方面;第一是电子商务;第二是投资兼并。腾讯公司2012年开展电子商务业务, 从公司的财务报告得知, 其成本在2012年和2013年分别为41.93亿元和92.39亿元, 但这两年毛利率仅为5.5%, 这也是导致腾讯公司近两年总收入增长率和毛利率下降的主要原因。从2010年起腾讯公司加大了投资兼并的力度, 先后收购部分与网络游戏、网上旅游、软件开发、电子商务、影视传媒、搜索引擎等有关的技术优势企业的股份发展多元化产业, 以增强其竞争力。

四、总结

一个成功的盈利模式决定企业能否合理整合企业资源, 将其核心竞争力发挥出来。腾讯公司在过去的十年里, 凭借其长期积累的用户资源、技术研发、品牌文化等轻资产盈利模式, 充分体现了价值创造能力。好的盈利模式不是一成不变的, 要想在激烈的市场竞争中立于不败之地, 就要适时对现有盈利模式做出调整来开拓更大的市场。

摘要：本文以腾讯公司作为研究对像, 对2004年上市以来至2013年的财务报告进行整理, 从资产结构出发, 分析腾讯公司盈利模式调整对其财务状况的影响。探讨企业盈利模式的选择企业对企业整合资源、优化结构、实现企业长远发展的重要作用, 并期望对其他企业提供参考借鉴。

关键词：腾讯公司,盈利模式,财务状况

参考文献

[1]汤谷良, 张茹.财务战略驱动企业盈利模式—美国苹果公司的轻资产运营模式案例研究[J].会计研究, 2012 (7)

腾讯:执政公司,而非专政公司 篇3

事实上，还是在这一天，一家中国的公司同样完成了一次自我变革。尽管关于它的新闻瞬间就淹没在了Facebook上市的喧嚣之中，它叫腾讯。这家被称为“中国版Facebook”的互联网公司不知是有意还是无意，同样选择5月18日，完成了集团六大事业群的定位和调整。用马化腾的话说，这是“拥抱互联网未来的机会”。

自从Facebook走红以来，谁会成为“中国版的Facebook”一直没有定论。在很大程度上，这源于腾讯的“存在”。作为Web2.0的集大成者，Facebook一直被视为硅谷创业公司的典范：白手起家、模式创新、挑战大家伙、高速增长。而“美国梦”的关键就在于，这种初创型公司的奇迹在不断上演。著名互联网观察人士谢文说，到目前为止，代表互联网世界三个主流模式的公司——雅虎、Google和Facebook，三者之间的诞生间隔都是8年。也就是说，在过去近20年中，每隔8年，美国就会诞生一个全球性的互联网巨人。

中国不缺巨人，但缺乏挑战巨人的人。众所周知，BAT是形容过去10年中中国互联网格局的一个单词缩写：B指百度，A指阿里巴巴，T指腾讯。在搜索领域，百度在近80%市场份额上独领风骚；阿里巴巴则是中国电子商务领域当之无愧的“一哥”。但腾讯是一家难以描述的公司。从营收上来看，网游是它的主营业务；从用户规模上来看，大部分用户来自即时通信及其延伸产品；从业务布局来看，移动互联网将是其下一个战略重点。

腾讯与百度、阿里巴巴两大巨头的最大不同在于，它几乎做了所有其他创业者能做的事情。通俗地说，就是“企鹅帝国”对每一个它认为有价值的创业公司及其模式都会毫不留情地山寨之。一种非常主流的观点认为，中国之所以出不了Facebook，就是以腾讯为代表的山寨文化的存在。腾讯是罪魁祸首。

腾讯联合创始人、著名天使投资人曾李青对《创业邦》说，当决定对一个创业者进行投资之后，都要告诫对方，“一定要像鬼子进村一样，低调地干！”无论是投资人还是创业者，几乎已经到了谈腾讯色变的地步。

其实，看看腾讯的产品线，就会明白业内的担心不是多余的。在中国互联网市场的每一个细分领域，都能找到企鹅的身影，无论是属于“传统行业”的网游，还是起步阶段的移动互联网，有新的创业公司，就有腾讯的新产品。一位做APP客户端的创业者对《创业邦》说，在他的产品出来之后，腾讯相关业务线的老总直接对手下说，就照着他的产品做。“这是我从一个腾讯过来的应聘者那里知道的故事。”这位隶属某大公司的创业者说。

显然，无论是从模仿的风度上还是山寨的手段上，腾讯的种种行为一直都令国内创业者所不齿。但是，一个基本的问题始终没有得到确切的答案：是不是仅仅因为腾讯的山寨作风，才导致了中国出不了Facebook这样的明星公司？

在2012年第一季度的财报中，腾讯15.3亿美元，是网易、搜狐、新浪总收入之和的两倍还多。腾讯QQ的活跃账户数达到7.2亿，QQ空间的活跃用户数达到5.5亿，腾讯微信用户数此前也已经过亿。既有钱，又有人，这是腾讯帝国的显著特征，也是其被称为中国Facebook的原因之一。尽管如此，马化腾还是对腾讯进行了自2005年以来最彻底的一次自上而下的组织变革，他就像一个获得“连任”的总统，准备在新的任期里继续腾讯帝国的势力版图。

除了腾讯自己外，没有人愿意看到这股“势力”继续为所欲为。但可悲的是，似乎人们只能听之任之，就像过去的10年一样，看着腾讯把一个又一个创业项目变成自己的试验田，然后再据为己有。

有意思的是，腾讯这种看似“一党独大”的专政局面，并没有阻止一波又一波创业者的前仆后继。在电商领域，京东和凡客比腾讯更具话语权；在SNS领域，人人上市了；在安全领域，360上市了，即使在传统的搜索市场，腾讯也没有因为谷歌的离开而上位。而在腾讯最具优势的网游行业，从腾讯出来的汪海兵创立了淘米网并将其带到了华尔街。

腾讯什么都做了，但它并非样样都做得最好。换句话说，腾讯什么都抄袭了，但总是有“漏网之鱼”，在腾讯的围追堵截之下，依然比它做得更好。这其实涉及到一个更根本的问题：腾讯对中国互联网从业者而言，究竟是一个专政者，还是一个执政者？

中华帝国or罗马帝国？

对于一家拥有2万名员工、运营上百个产品的腾讯来说，被称为“帝国”一点也不为过。这是一个以QQ为半径、以山寨为进攻武器的辽阔帝国，在全球互联网不到20年的历史上，从没有一家公司像它这样几乎在各个领域开疆辟土，如果非要给它树立一个对标，微软可能是最合适的参照系。但微软的霸权是建立在软件行业，腾讯的统治力是互联网，而且仅限于中国。

在人类历史上，有两个帝国时常被历史学家们拿来对比，即罗马帝国和中华帝国。前者具有400年左右的历史，后者则延绵了两千年。这两个帝国都创造了具有君主专制色彩的统治模式，都在各自的统治时期牢牢占据雄霸一方的地缘权力，无论从统治疆域、人口还是管理机制，几乎都达到了帝国模式所能容纳的极限。中外历史学家们感兴趣的是，作为一种统治模式，为什么罗马帝国没能像中华帝国那样，一代又一代地传承下来，而是在内外交困之下迅速走向衰败。

这是一个系统性的问题，所以，答案也不是单选项。但是，学界的基本共识是，当时东西方的权力结构是有着本质的不同的。著名社会学者艾森斯塔得在《帝国的政治体系》一书中对罗马帝国和中华帝国做过结构分析。按照艾森斯塔得的观点，中华帝国的有两个非常明显的统治逻辑：第一，天下为一，即中国境内的所有人类应该统一为一个单一的整体；第二，君主统治，即中国境内的所有人类应该由一位唯一的君主来统治。中华帝国所坚持的由皇帝直接控制统一国家的理想，即从中央通过正式设置的郡县来控制民众的办法，在秦始皇统一中国后的坚持，到其死后重新建立的汉朝成了事实，并且一脉相传一直持续到了公元1911年。

而罗马帝国在统治上有自己的特点：第一，在象征最高权力的皇帝与最底层的奴隶之间，有着众多近似公民社会的自治城市；第二，罗马的皇帝无法像中国的皇帝那样亲自任命自治城市（郡县）的行政长官，前者的权力来自元老院，权力的实现方式是控制在自己手中的军队，而军队主要来自最底层的农民和奴隶。

其中，自治城市（城邦）被认为是孕育了西方民主社会的最重要基石，它先于罗马帝国的存在，而且作为一种社会组织形式，也没有随着帝国的解体而消亡。事实上，直到帝国灭亡之后，自治城市还成了罗马帝国留给后来欧洲的一个基本制度遗产。

以研究罗马帝国史著称的历史学家罗斯托夫采夫认为，罗马帝国的大多数人不是城市居民而是乡村农民，他们至少在一定程度上提供了罗马帝国所需要的各种资源，尤其是提供了军队，这些乡村农民几乎都被排除在罗马城市文明之外。因此，罗马帝国的社会内部存在城市与乡村的敌对状态。

简单来说，罗马帝国的统治基础是军队，而军队来源于草根阶层；罗马帝国的权力半径止于自治城市（市民阶层）。如果用互联网语言翻译一下，其实就是，罗马帝国的用户基础是草根（三低用户），软肋是以城市白领为代表的新消费群体。

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再来看腾讯帝国。在创投圈，人所共知的一个段子是，投资人问创业者，如果腾讯也来做，你怎么办？这种口吻就像问历史上准备揭竿而起的农民义军，“如果朝廷来镇压，你们敌得过吗？”帝国的幽灵无处不在，但问题是，腾讯真的是一个权力无边的“专政者”吗？

如果说腾讯是帝国，QQ实际上就是这个帝国的“皇帝”，而QQ的用户数则是这个皇帝手中的“军队”。腾讯围绕QQ开发（山寨）的产品不下几十款，共同特点在于，这些产品的用户群与QQ的用户群具有高度的重合。2012年第一季度，腾讯总收入约96亿元人民币，其中互联网增值服务收入73亿元。什么叫互联网增值服务？说白了就是网游所需的点卡、QQ空间里的虚拟礼物等，这73亿元主要来自腾讯的网游产品、空间、朋友，而这几款产品与QQ传统的用户群实际上一直都是无缝连接的。

但是，对于一些“自治城市”，腾讯是无能为力的。除了搜索、支付打不过百度、阿里之外，腾讯在电商领域基本没能对这几年有代表性的电商公司产生威胁。京东、凡客、当当在白领人群中掌握着比腾讯更大的话语权，这是QQ的用户一直都很难完全覆盖的人群。这并不是说草根人群不是电商领域的典型用户，毕竟同样以草根用户为主要用户群的唯品会就在今年初实现了IPO。在一季度的财报中，腾讯电商收入为7.5亿元人民币，这个数字已经很难进入国内电商公司收入榜的前5名了。电商比拼的是线下和线上的综合运营能力，而在线下，腾讯的用户优势是体现不出来的。

看看这两年腾讯的投资清单就清楚了，电商公司投的代表项目是好乐买、珂兰钻石，O2O领域投的是艺龙、同程网、爱帮网、F团。这几个公司的用户群都不是QQ的固有用户群，所以，“军队”解决不了的问题，只能用“金钱”。事实上，近两年涨势喜人的公司或产品都不是与QQ的主力用户群相重叠的，大众点评、豆瓣、去哪、途牛。即使与QQ用户群相重叠，腾讯也挡不住大小“城邦”的进攻速度，9158、4399、YY就是例证。

毫无疑问，QQ可能是互联网诞生以来最成功的一款通信工具，它本身就是一个山寨产品。按照互联网江湖的游戏规则，产品的竞争其实就是对用户的争夺。但是，腾讯在与以电商、窄众趣味、生活服务为代表的面向新消费人群的公司竞争时，并没有显现出其在网游等传统互联网领域俘获三低人群的优势。

这与QQ诞生的时间点有很大关系。1999年2月，山寨ICQ的QQ问世，几个月之后，这款以交友和沟通为目的的产品迎来了中国社会的一次巨大人群流动：高考扩招。正是从这一年开始，中国最具用户黏性、规模最大的一批人群步入大学，并迅速成为2000年前后的主力网民。聊QQ、交网友成为当时中国互联网生活的关键词。

2004年，腾讯上市。与此同时，QQ最早的一批用户群也从大学陆续毕业、走入社会。在他们又工作了几年、完成初步的人生积蓄之后，发现QQ所倡导的“全方位在线生活”并不能解决一切，最现实的需求就是，谁来帮助他们谈婚论嫁。虽然QQ从诞生起就是“网络交友”的利器，但对于那些已经被贴上“白领”标签的老用户来说，它离他们的生活越来越远了。

这就给了以世纪佳缘为代表的婚恋网站的机会。小龙女龚海燕说，世纪佳缘创立之初有一条最基本的注册条件：必须大专以上学历。虽然都是交友，但各自主力用户群的社会身份、现实需求完全不同。即使在自己的“势力范围”，QQ也有搞不定的对手。

原因很简单，当腾讯最初的三低用户走入社会、开启新生活的同时，上述面向新消费人群的公司正好开始创立或高速成长，它们提供的产品恰恰又能填补新消费人群的需求空白。根据雪球财经的数据分析，最近几年网游营收占腾讯总营收比例越来越大——2008年Q1约占27%，2011年Q4占比已提升至56.3%；这从另一个侧面说明，腾讯最近几年的收入增长，日益依靠网游和虚拟物品，它的面向新用户群的产品并不比同领域中的创业公司表现得更优秀。

某种程度上，腾讯迎合了中国网民的崛起，但并没有做好迎接中国新一代消费群体崛起的准备。从营收上看，它一直都是一个“Web1.0公司”，即从最传统的虚拟世界（网游）获得主要收益，尽管它的几款核心产品是基于真实关系，但对于真实世界的有效需求实际上并不是它的基因所在。腾讯的基因是为网民的“闲暇时间”提供“虚拟产品和服务”，但互联网早已经可以为新一代消费群体提供大规模的“真实产品和服务”，这对腾讯来说不是一个维度的竞争。

正如罗马帝国允许自治城市的存在一样，腾讯的权力边界也是有限的，它无法也不能成为一个“独裁型帝国”。腾讯10亿美元投资旗下电商公司就是最好的“反证”，对于这个帝国而言，这是一趟不容再次错过的“班车”。

一手山寨和二手山寨

几个月前，在浙江湖州的公司总部，香飘飘创始人蒋健琪向《创业邦》记者讲述了中国饮料市场的“山寨模式”。蒋说，在竞争惨烈的中国饮料市场，实际上也存在一家“腾讯”，这就是哇哈哈。“他们有一个专门的团队，负责研究、跟踪市场上新推出的产品，一旦觉得有利可图，立即建议集团投入生产，然后再凭借其独一的渠道网络加以推广、销售。”蒋健琪说，“凡是哇哈哈山寨来的产品，几乎没有失手的。”

多年来，企鹅之所以给人很强烈的山寨风格，就在于它和哇哈哈一样，扮演着守株待兔的角色，而这在很大程度上与中国创业者的“创业路径”有关。2005年前后，随着Web2.0的兴起，无数中国创业者涌入到了社交媒体或者SNS的大潮中，美国出了什么模式，中国就会有人山寨之，而他们不知道，自己实际上充当了腾讯的试验田。

之所以是试验田，是因为即使面对同一个产品，创业公司与腾讯的商业逻辑是根本不同的。一般而言，创业者从硅谷把模式拷贝过来，然后各种内测、公测，创始人赤膊上阵吆喝、推广、拉用户、搞融资。但是，很多时候会发现，用户来了，价值却不知到哪里去了。特别是与SNS相关的模式，最基本的信条就是有了用户规模就有了一切，但任何用户规模在QQ面前都不值得一提。更重要的是，以QQ为入口的腾讯不仅能把用户拉过来，还能让他们在这里心甘情愿地付费享受各种“增值服务”。

换句话说，很多创业者只看到了用户，没有看到QQ底层的产品布局。开心网的遭遇就是典型例子，一开始靠“偷菜”、“买卖朋友”等几款社交游戏赚足了眼球，但忽视了一个常识：网游特别是社交游戏的生命周期很短，甚至以周计算，所以把用户找来之后，如何能持续地满足他们的即时需求，就成了一个拐点问题。显然，腾讯经过多年耕耘、积累的庞大网游产品线和团队，是开心网难以企及的。腾讯能拉来用户，并且留住用户，而大多数创业者并没有想明白，拉来用户之后拿什么将其留下。

米聊和微信的竞争又是一个例子。Kik推出两个月之后，米聊就出来了；而米聊推出两个月之后，腾讯的微信就出来了，随后便是赶上、反超、大幅拉开与米聊的距离。雷军反思说，没想到微信的跟进速度这么快，“感觉微信就是QQ的马甲”。

这就是腾讯的“统治模式”：要不QQ是马甲，要不QQ后面有护城河，从来不是一个产品在战斗。但不幸的是，从美国山寨过来的大部分模式，尽管在硅谷很潮、很受欢迎，但当它被中国的创业者“收养”之后，就成了“独生子女”。而它面对的正是以QQ为带头大哥的“群狼”。

由于QQ天生具有社交基因，而美国近十年以来的大多数创新公司又都是围绕社交做文章的。因此，当这些公司被复制到中国的时候，毫无悬念地会遇上腾讯的阻击。在中国，互联网领域是充分竞争最彻底的少数几个行业之一，在讲究商业利益最大化的市场经济下，腾讯为什么会把蛋糕拱手让与他人？大家都是山寨，只不过分为“一手山寨”和“二手山寨”罢了。

不久前，马化腾有一段论述引起了业内的热议，大致意思如下：这个新时代，不再信奉传统的弱肉强食般的“丛林法则”，它更崇尚的是“天空法则”。所谓“天高任鸟飞”，所有的人在同一天空下，但生存的维度并不完全重合，麻雀有麻雀的天空，老鹰也有老鹰的天空。马化腾内心深处一定认为腾讯是“老鹰”，当然它需要有自己的“领空”，但现实问题在于，经常有麻雀是从老鹰的“领空”起飞。

但也有麻雀长成老鹰的案例。到目前为止，中国互联网公司中避开腾讯“领空”的领域，都有大公司的身影，搜索的百度、支付的阿里、电商的京东、旅游的携程、安全的360，也许将来还有大众点评等一群正在爬高的“麻雀”。它们的共同特点是绕开QQ的马甲或护城河，用评书里的话说是“别开天地、另创一派”。

蒋健琪说，尽管哇哈哈势力庞大，但它并不是无所不能，“它自己研发的产品成功的不多。”而且，它也不是见谁灭谁。“香飘飘、王老吉这些饮料新品不都起来了吗？”在蒋健琪看来，新产品的定位至关重要。

而在定位背后，其实就是创新。多少年来，中国的互联网创业者始终以美国为师，师傅出什么，徒弟就做什么，然后VC就投什么。这条逻辑本身没问题，毕竟互联网的创新之源是美国，而且资本退出的归宿地也以美国为主。但问题是，美国有的，就一定是中国的用户所需要的吗？无论是创业者，还是投资人，都染上了“美国依赖症”，而很少有人自问：中国缺什么？当山寨美国模式成了最保险的一条创业路径之后，也就意味着这是一条最没有竞争门槛的路径。

在某种程度上，腾讯的强大源于“对手太多”——和它做一样的事情但又没有它做得到位的竞争对手太多。同理，腾讯坐拥“王位”，与其说是用支持票选上去的，不如说是用“反对票”选上去的。它并不是一个进攻性的专政者，更像一个防守型的执政者，总是等待下一个找错路线的竞争对手。

罗马不是一天建成的，腾讯也不是。

腾讯公司发展战略研究 篇4

一、背景介绍：历史、愿景及使命

（一）历史：中国最早的互联网即时通信软件开发商

腾讯公司成立于1998年11月，是中国最早也是目前中国市场上最大的互联网即时通信软件开发商。1999年2月，腾讯公司正式推出第一个即时通信软件——“腾讯QQ”。经过数年发展，与2004年6月在香港上市。

用互联网的先进技术提升人类的生活品质是腾讯公司的使命。腾讯的发展深刻地影响和改变着数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，它为用户提供了一个巨大的便捷沟通平台，在人们生活中实践着各种生活功能、社会服务功能及商务应用功能；并正以前所未有的速度改变着人们的生活方式，创造着更广阔的互联网应用前景。

（二）愿景：成为最受尊敬的互联网企业

企业的方向：在全球互联网行业、全球华人社区不断强化腾讯的影响力，保持综合实力在全球前三名。

实现企业方向的方式：通过成熟有效的营销、管理机制，实现企业健康、持续的利益增长，给予股东丰厚的回报；与所有合作伙伴一起成长，分享成长的价值；不忘关爱社会、回馈社会，以身作则，推动互联网行业的健康发展。

（三）使命：通过互联网服务提升人类生活品质

经营的主线：腾讯以高品质的内容、人性化的方式，向用户提供可靠、丰富的互联网产品和服务；腾讯的产品和服务向水和电一样源源不断融入人们的生活，丰富人们的井森世界和物质世界；持续关注并积极探索新的用户需求、提供创新的业务来持续提高用户的生活品质。

经营目的：腾讯通过互联网的服务，让人们的生活更加便捷和丰富，从而从而促进社会的和谐进步。

二、腾讯公司的四项关键要素简析

（一）业务组合

腾讯目前已经形成了互联网和增值服务、无线和固网增值服务、企业服务、广告业务、品牌授权。并且逐步向个人即时通讯、企业即时通讯和娱乐资讯三个方向发展。

（二）资源配置

给予互联网的即时通信服务，以及在此基础上的衍生的各项增值服务，是腾讯的核心业务。但是腾讯目前也在大力发展网络游戏、网络广告业务。并取得了不错的成绩。

（三）竞争优势

腾讯最大的竞争优势，就是其作为个人即时通讯的先行者，多年发展所积累的庞大用户群。腾讯QQ即时通信注册账户总数已达5.723亿，最高同时在线账户数2210万，二活跃账户数为2.214亿。占中国真个注册账户规模的66.94%。

（四）协同优势

腾讯利用如此多的用户，发展了一QQ用户群为基础的互联网增值业务。经过数年发展，QQ游戏已经是中国最大的休闲游戏中心，移动QQ也是目前占据领先优势的网络和无线互联业务。多项优势业务的整合，使得腾讯发展其他业务得心应手，腾讯继而进军网络电视、邮件、网络购物等多项业务，协同效应愈加明显。

三、腾讯的四项关键战略要素分析

（一）腾讯环境分析

1、网络游戏的一般环境分析——PEST

政治环境：现在我国社会稳定，任命生活水平提高，但是对于网络游戏的虚拟物品的立法保护不够完善，导致部分玩家利益受损。国际队网络游戏还是吃扶持的态度，但是迫于整个社会的压力，还是对网络游戏进行了规范性的尝试。经济环境：我国大力扶持IT行业的发展，网络游戏因此顺势而发展。但是盗版的猖獗导致单机游戏厂商损失巨大，因为网络游戏几乎不存在盗版问题，转向网络游戏的开发运营。

社会文化：生活水平的特高，网吧、宽带的普及，人们追求新鲜的娱乐方式；另外人口基数大，有利于网络游戏开拓市场。

技术环境：硬件上，网络传输及大型服务器的开发，为网络游戏产生提供了硬件支持；电脑的价格降低，网吧的盛行，使得网络游戏广泛流行换；单机游戏的技术积累，配合网络技术发展，导致了网络游戏的诞生。

2、网络游戏的产业环境分析——波特五力模型

（1）现有企业竞争强度分析

网络游戏作为近十年来新兴的一种产业，吸引了大量的投资和技术，同时也是的同一价值环节上的竞争对手的数量较多，几家比较大的网络公司的力量对比差距很小，在共同的产业**那个规律性的支配下，各企业在获取资源的能力、为了争多市场所支配的资源量、可能采取的竞争方式、能功利用的产业协作体系、设置企业对市场的影响力和影响方式等方面都是相近的。（2）新进入企业的潜在进入分析

在资本量要求方面，投资几百万，上千万，都可以研发游戏，都可以代理到游戏。任何有意向的企业找些制作过游戏的人，都可以推出一款网游，然而在宣传的时候又都是中国第一的姿态，这造成整个行业鱼龙混杂。

所以该行业的进入障碍小，产品差异性小，易被模仿，所以新进入企业的潜在进入威胁较大。（3）供应商分析

对于网络游戏来说，其供应源主要来自3个方面：设备供应商、网络供应商、人才市场以及网络游戏的开发商。在网络游戏行业中，设备排除一般行政资源外主要是指用以存储数据的服务器。各服务器供应商之间竞争激烈，国外服务器供应商为了进入市场以低价格来与本地服务器供应商抢夺市场份额。网络供应商虽然被电信、网通所垄断，但是作为一种公共资源，他们难以借此在价格上对其消费者进行威胁。网络游戏开发商是对于网络游戏运营商来说最大的威胁。大多数的网络游戏运营商都只是从网络游戏开发商那获得了代理权，很少有自主开发，自主运营的，并且也不可能完全买断一个游戏，因此，一旦和一个网络游戏开发商签订了协议代理其产品，那么在之后的日子里就会不可避免的只能和其一直合作，而没有选择的余地，除非运营商自己放弃这个项目，所以说网络游戏开发商的力量是强大的，也因此构成了供应商方面最大的威胁。（4）买方分析

我国的市场容量大，在网用户也在逐年增加，为我国网络游戏的发展，提供了庞大的参与群体。人民生活水平提高因而支付能力快速增长，并且潜在需求量大，网络游戏用户占据互联网用户的比例增加。（5）替代产品分析

网络游戏之间的替代现状是各类游戏（包括益智休闲、竞速、战斗等类别）在各自的同类产品中某一或少数几款占据绝对优势，其它同类产品几乎无法产生威胁。此外，网络游戏总有其生命周期，只有不断创新发展，才能长盛不衰。因此，网络游戏的替代效应有限，每种游戏总有奇固定的用户群，一般大多数用户群不容易改变观念转投到另一种游戏。

（三）腾讯公司的战略环境的SWOT分析

优势：1）拥有的海量的注册用户和用户资料；2）QQ品牌对其用户的强有力影响和QQ用户的强粘性；3）有全面且比较成功的产品线；4）拥有优秀的研发团队；5）具有承火速的互联网服务经验；6）具有充沛的现金流和优秀的财务报表，其股市形势好；7）战略合作伙伴众多。

弱点：1）业务体制繁多导致公司不能兼顾到所有业务的发展；2）用户的增长导致腾讯的定位越来越模糊；3）与基础运营商分成的局面刀子腾讯公司在互联网自主权方面的网络劣势。

机会：1）1）信息科技能量是呈级数成长导致了中国互联网信息业快速发展。2）国内企业与国际竞争对手比具有本土化的成本优势、语言优势与行为习惯优势。3）国际竞争对手积极寻找与国内企业的战略合作或者进行风险投资。威胁：1）互联网竞争的升级，互联网竞争不仅仅是宣传的竞争，更重要的是如何满足用户的需求的竞争。2）网民的本质是善变的，他们将流行更好服务 的企业。3)投资变化，风头扶持起越来越多的竞争对手，从各个方面对腾讯造成威胁。

四、公司战略选择

（一）产品开发战略——产品扩张战略

产品扩张战略就是对企业现有核心竞争力的扩展，腾讯在这方面利用其在市场方面的优势开发新产品。腾讯在通讯软件上的优势使得其有了庞大的用户群，如何增强这些用户的娱乐体验，增加其对腾讯QQ的黏度，网络游戏是必不可少的一个项目。腾讯利用了其在休闲游戏、棋牌游戏上的知识扩展到大型角色扮演游及其他中心竞技游戏上，取得了一定的成绩。

（二）产品竞争战略

1、产品差别化战略

腾讯首先在棋牌游戏几休闲游戏上积累了经验及人气，然后推出了QQ幻想、QQ音速、QQ三国等大中型网络多角色游戏。在差别方面，除了游戏类型的差别外，腾讯的王略游戏最大的区别在于其“Q文化”的一贯性。腾讯致力于让其QQ用户享受到独有的高质量的娱乐生活，腾讯的网络游戏都与QQ对接起来，形成了多项资源的整合，也形成了QQ区别于其它网络游戏的“Q文化”。这一切，都使得腾讯的网络游戏成为正真属于QQ用户、适合QQ用户的网络游戏。

2、价格战略

随着市场上更多新游戏的发布，许多公司采用了按时免费道具收费的模式，对于腾讯的小型休闲游戏有一定的影响。腾讯为此降低小型休闲游戏的商业户程度，并将强了游戏道具安全性管理，在吸引了一批免费哇你啊的同时，也影响了道具的销售。在大型游戏方面，QQ采用了低收费的战略，而且玩家账号充值后面可以在所有大区服务器畅游，这与九城的《魔兽世界》“一好一充值一区”的做法形成了鲜明的对比，这也是腾讯吸引QQ用户游戏的一个手段。这是生头型的战略，下降的价格是腾讯为推动市场进化的成本。

3、时间战略

腾讯采用的是快追随战略。在棋牌游戏方面，联众早在2001年就成为中国第一大休闲棋牌游戏运营商。腾讯则是在2003年8月推出QQ游戏，其它的游戏则是其后推出，此时中国网络游戏行业已经进入快速发展期，呈现一片繁荣景象。腾讯是在市场明确后才叫那个如的。而现在，腾讯已经是当之无愧坐上了国内休闲游戏的第一把交椅。

QQ游戏一推出，有着很明显的模仿联众的痕迹，但是连中没有腾讯的巨大用户群，所以面对相似的产品，大量的玩家从联众流失到QQ游戏。通过模仿以及独特的优势，QQ最终获得了成功。

五、腾讯公司战略的总体分析

首先，QQ即时通讯软件，在腾讯的发展过程中，仅仅是充当聚宝盆，是一个平台。在其庞大的用户群的基础上才能越走越好。

其次，企业能够获得成功的原因：坚持“用户第一”理念，从创造用户价值、社会价值开始，从而提升企业价值，同时促进社会文明的繁荣；重视员工利益，激发员工潜能，在企业价值最大化的前提下追求员工价值的最大实现。

此外，腾讯的管理哲学是为了全人类的更加方便丰富的互联网生活而努力，强调自己的服务性质。

最后，品牌的无形价值是巨大的，它可以培育一个忠实的消费群体当一个企业的竞争对手率先推出新产品时，该企业的用户不会马上转向竞争对手的产品，而是会给企业一段推出类似产品的时间。

因此腾讯话巨资投入QQ安全、QQ空间、网游（包括修复QQ农场漏洞）、门户网站、电子商务等，来加深“企鹅”与用户的感情。

腾讯公司分析报告 篇5

10月16日消息，为期两天的2007年国际广告技术大会AD:TECH在北京中国大饭店召开，腾讯网作为网络媒体合作伙伴，对大会进行全程独家报道。腾讯公司总裁刘炽平在大会演讲中表示，未来在线广告将快速成长，现在需要做的是以更多的活动来吸引使用者，因为广告主并不关心广告本身，而是关注看广告的用户。

以下为腾讯公司总裁刘炽平发表主题演讲：

刘炽平：非常感谢！今天我非常荣幸能够在广告社区方面和大家一起分享一些观点，给大家介绍一下互联网互动广告方面的内容，这可以给大家提供一些很好的精神食粮。

首先我们先看一下网络的情况，我们说Web 2.0很长时间了，这是真的吗？2.0是真的，它带给我们一个非常有活力的社区。现在我们看一下社区网络的情况，全球排名前十位的网站是哪些呢？几年以前，这些网站不是很有名，但是在过去的两年中，我们说了很多Web 2.0的事情，现在一些公司变得越来越突出了，他们有新的使用者、新的网站，每天都有新的变化。

下面我想说一下中国互联网市场重要性是什么样的？一方面是相关的行业如通信，中国有最大的手机用户基础。中国移动有3400亿美元的产业收入。还有一些相对较小的通信企业，也是非常重要的。我们来看看它的商业模式，在过去几年中不仅是用户在急剧增加，而且一大堆的网络公司也在成长。这些公司市值很高，超过了100亿。

接下来，我谈一下中国的互联网市场。

第一，中国互联网是与每天的生活紧密相关的。互联网的发展与中国的经济发展相辅相成，在这期间很多的消费习惯、社会习惯正在中国发展起来。互联网是社会发展中非常核心的一个部分，中国很多地方的人都是在互联网上交朋友。还有一个例子，大概50%的人实际上把网络游戏当作他们主要的娱乐方式之一，很多的娱乐是在网上进行的。

第二，中国互联网与使用者之间的相互互动。它的IM的渗透率86%，美国是39%，每天的IM的使用者也是很多的，每个人都有很多的IM朋友。比如中国有QQ。可以看出，更多的中国人在使用网上即时通信。中国的第一个商业模式是高附加值的一种商业模式，在美国主要是以广告，而中国不是。中国很多的互联网游戏玩家都是从网络上来的，这个是中国网络广告的一个特点。中国会有很大的增长潜力，会遵循美国的模式。

下面我简要介绍一下腾讯。

腾讯拥有最大的网络即时通信用户群，还拥有最大的网络即时通信平台，有超过2.7亿活跃QQ用户。还拥有最大的网络游戏门户，实际上也是世界上最大的网络游戏提供者。6月底休闲网络游戏用户同时在线达到了317万。

腾讯在中国的愿景是要提供一个在线每日服务给大家，比如说IM、电子邮件、QQ、网络游戏、C2C给我们的网络社区用户；同时提供内容、C2C在线支付；同时我们要使用计算机、手机、网络电视（等不同介质）。

腾讯公司分析报告 篇6

1. 用Java Web做过一些项目（管理系统，包括前后台），算是了解一些后端技术；2. 对前台技术比较感兴趣，一直在学习html，css，js，模仿果壳和豆瓣做过一个论坛的整站前台，Ajax会一些，还在继续学习中；3. Python看过一本动物封面的学习手册（挺喜欢这门语言），也算是略晓得一门额外的脚本语言；4. cc++只有学校学的知识，没什么研究。

以上基本就是我接触过的所有知识了，在聘才职业圈上看关于php的问题的时候发现互联网企业普遍用的是php，我想着大四能找个互联网企业前端工程师的实习，以后也想往这方面发展，应该学习下php还是专注于html，css和js就好了呢？听说很多厉害的公司前端工程师还考算法，是真的吗？如果想进豆瓣腾讯百度阿里那样的公司做前端工程师，要达到什么水平呢？可否给出一个描述？

[毕业想进百度腾讯阿里等公司做前端需要达到什么水平？]

★ 腾讯广告词

★ 读后感40

★ 经典面试题

★ 阿里旺旺常见问题

★ 初中英语作文40

★ 英语自我介绍40左右

★ PHP面试题

★ php 面试题

★ 关于教师面试题

腾讯公司分析报告 篇7

关键词：盈利模式,腾讯公司,发展

腾讯公司是中国最大的互联网综合服务提供商之一,也是中国服务用户最多的互联网企业之一。本文着重从盈利模式的角度分析腾讯公司的筹资、投资状况,并进行详细的财务分析,从而对腾讯的盈利模式进行评价与分析,以期为我国企业的发展提供一个可借鉴的参考方案。

一、腾讯公司基本情况

腾讯公司全称为深圳市腾讯计算机系统有限公司,成立于1998年11月,由马化腾、张志东、许晨晔、陈一丹、曾李青5位创始人共同创立,是中国最大的互联网综合服务提供商之一,也是中国服务用户最多的互联网企业之一。

腾讯的整体盈利模式都围绕着客户选择、价值获取、战略控制、业务范围这四个核心要素,同时四个要素又相互联系。腾讯公司的盈利模式主要有以下3种:(1)无线增值业务。即移动及通信增值业务,腾讯目前的服务内容具体包括:移动聊天、移动游戏、移动语音聊天、早些年盛行的手机图片铃声下载等业务。当用户使用这些服务时,通过电信运营商的平台付费,电信运营商收到费用之后再与SP分成结算。(2)互联网增值业务。主要有网络游戏和社区增值服务两部分。具体业务包括电子邮箱、娱乐及资讯内容服务、聊天室、交友服务、休闲游戏及大型多用户在线游戏等。每月在这些平台有上超过1亿的活跃用户数。互联网增值业务目前是腾讯公司盈利最为主要的来源。(3)网络广告业务。主要是以腾讯网、QQ空间、腾讯客户端、微信、SOSO等渠道,利用腾讯庞大的用户群为广告商提供广告投放服务,并收取相关费用达到盈利目的。腾讯完整的产品体系使得其在腾讯网、QQ手机PC客户端、QQ空间、QQ音乐、QQ视频和朋友网等各个载体上建立了广告位。门户网站根据用户年龄、收入、性别的消费习惯和浏览习惯等特点进行针对性投放。

二、腾讯竞争者盈利模式分析

1. 网络广告业务比较分析。

2015年第2季度中国互联网广告运营商市场份额中,百度广告营收位列第一,为165.8亿元,同比增长38.3%。淘宝预估广告营收为121.0亿元,同比增长51.4%。腾讯广告营收为40.7亿元,同比增长为97.3%。腾讯在互联网广告领域有着一定的优势,主要体现在两点:第一,腾讯6亿的用户群体和丰富的产品线所带来的巨大流量,目前在腾讯全部的产品线上,只有部分产品开发了广告位进行了流量变现,仍有非常多的产品比如QQ音乐、QQ游戏等流量巨大的平台没有进行广告价值开发。如果腾讯能够对其全部产品线的广告流量进行变现,那其广告收入将有数倍的增长。第二,腾讯的广告类型丰富,既有腾讯网、腾讯视频这样的覆盖面大的优质媒体可以迎合大型品牌广告主的需求,同时又有QQ空间、搜搜这样的流量大但成本较低的流量迎合效果广告主的需求,这种资源的多元性可以满足不同类型的广告主,以及同一广告主不同维度的需求,从而实现一站式投放。

对于大型的品牌广告主,腾讯整体用户群偏年轻化,高净值人群占比低于新浪、搜狐等传统的互联网媒体。因此,例如宝马汽车等高端广告主更倾向于投放新浪、搜狐。腾讯相对于竞争对手的劣势:(1)搜索广告的收入占互联网广告领域的一半以上,而腾讯的搜索引擎市场占有率太低,根本无法和百度进行竞争。因此搜索广告业务上无法增加收入。(2)腾讯电商整体较弱,而电商广告主是互联网广告领域一个重要的广告主分类,腾讯孱弱的电商平台根本无法和淘宝、京东去争夺电商广告。

2. 电子商务业务比较分析。艾瑞咨询关于2015年第1季度中国B2C市场规模的调查显示,天猫稳居行业首位,占比为58.6%,京东占比超过20%,其余B2C企业中唯品会、苏宁易购、国美在线的同比增速均高于B2C市场整体增速。腾讯电子商务业务起步比较晚,它在电商方面的战略分为两个方向:第一,单纯的搭建平台,为卖家提供产品销售的平台。腾讯成立了腾讯电商控股公司,运营QQ网购,采用B2C和C2C的模式,为卖家提供销售平台,对应于淘宝的运营模式。第二,自营整个产品链条,腾讯收购了易迅网,并在易迅的基础上自建产品销售的整个链条,覆盖仓储、物流等多个环节,这条战略则对应于京东的模式。

三、总结与分析

从近几年的财务数据来看,腾讯的利润主要来源于互联网增值业务、移动及电信增值业务、网络广告业务、电子商务业务四个部分。互联网增值业务占主要份额,但近几年已经发生天花板效应,其利润增长率呈现下降趋势;移动及电信增值业务虽然收入占比较低,但随着未来移动端的普及,移动互联网的发展是大势所趋,这块的营业收入存在巨大的潜力;网络广告业务虽然已经在较早的时间开展,但是由于腾讯产品定位,以及其用户的偏向于80后、90后这些低龄用户,发展一直比较缓慢。

对于腾讯公司未来的发展,机遇和挑战是并存的。从长远看来,腾讯公司未来的发展将面临这几个方面的挑战:首先,从腾讯盈利模式中以客户需求为向导的定位的角度,腾讯用户群呈年轻化现状使得腾讯的娱乐类应用有较好的发展,但高端商务类应用的开展还是需要一定的时间等待客户成长和新盈利点的发掘。其次,腾讯三大业务中的互联网增值业务的“天花板危机”现已比较明显,“如何将免费用户向收费用户转化”这个问题需要重视;在移动互联网飞速发展的环境下,腾讯需要投入成本和研发力量针对移动互联网领域中的业务进行试水研究,而不是照搬互联网增值业务的PC平台应用,直接平移很难满足移动端用户的新需求。

参考文献

关于腾讯开发微信的决策分析 篇8

可能很多人并不理解腾讯的做法：有了QQ为何还要单独开发微信？或者说为什么不将手机端QQ进行拓展和完善？然这些疑问并不影响微信的迅速发展，据统计，至2013年1月15日，微信用户已达到3亿。毫无疑问，腾讯的这项决策是非常成功的。

不得不承认，腾讯很会对市场察言观色，开发微信这项非程序化决策，毫无疑问是抓住了公众需求这个社会发展变量，然后分析人性，在一款免费发短信的手机应用KikMessager启发下应运而生的。诚如“微信之父”张小龙说的：“任何一个功能或产品都可以找到类似的祖先，这正是人类知识传递的方式，如何把以前的知识或前人的积累，恰当地应用到当前的社会环境中，做出满足当前需要的产品，这才是一种创新的能力。”这段话很巧妙的解释了微信的出现也是在之前通信工具上的创新。那么开发微信这个单独的新产品是在怎样的抉择中产生的呢？我们不妨从科学决策的角度分析一下。

一、超越对手，赢得市场

一切决策都是从问题开始，微信的诞生也不例外。张小龙回忆微信的缘起是这样的说的，他当初看到Kik这类应用成崛起之势，一时兴起就给腾讯的马化腾等相关负责人写了封邮件，建议公司启动一个关于手机通讯工具类的项目，马化腾当时就认同了这个想法。

但是，在我看来，人家的一时兴起绝对是蓄谋已久的，当时的境况是这样的：Kik袭来、米聊来势凶猛，二者和TalkBox可谓群雄割据。虽然腾讯QQ在2010年底的时候，已经做到最高同时1亿人在线成为了中国互联网的基础设施，几乎每一个互联网用户都有至少一个QQ帐号，并且这个帐号上都已经承载了少则几十人，多则数百上千的互联网用户关系。但是QQ已经太重了。当时一些用户拒绝在手机上安装，或者安装了也不启动QQ的原因就是因为它太重。从这个角度讲，如果移动QQ继续做加法，并不是特别合适。（这也是腾讯决定开发微信这个单独产品的一个很重要的原因）这个时候，怎样才能超越这些对手，完成从文字到图片再到视频的漂亮转换（简单美），更大的满足用户需求（懒惰，时尚）并为自己赢得市场成了这项决策制定的最初问题和强大动力。有句话怎么说的：懒惰导致发明，而在互联网产品中，时尚是重要驱动力。

于是，2010年11月19日，微信项目开发正式启动，初衷是打造一款以移动终端为平台的即时聊天工具，抢先一步占领市场。这下目标算是确定了。

二、开发微信，满足需求

如果手机成了人们最亲密的（社交）工具，精簡QQ手机端是可选方案之一，开发微信也是可选方案之一。那么为什么腾讯不出精简版的手机QQ而出微信？

很早以前就想过这个问题，明明微信的功能完全可以集成到QQ里，做一个super QQ。可是到底是要一个功能超超强大的产品还是要两个强大的产品呢？这样一想，答案就不言而明。基本上，功能做大做全的目标是巩固原有用户，但是开发新品牌则无疑是瞄着新用户了。从微信之后的发展上，我们也可以或多或少推出主体方最初的对于几个方案的权衡：

首先是关系的重新建立。微信通过QQ，手机通讯录，查看附近的人，漂流瓶，摇一摇建立的人脉关系和QQ大不相同。相对于QQ已经沉淀固化的人际关系，微信有着更敏感的兴奋点。

其次产品形态不同，前面也说过，手机QQ太重，在手机这个小尺寸设备上想要展现的东西太多，微信相比而言更加轻盈。

再次消息送达机制不同，微信的Push机制让用户没有了在线的概念，手机QQ后来也有了此项功能，但是耗电量猛增。

当然，最大的不同是两者的定位，手机QQ是解决手机和QQ好友聊天的需求，微信一开始就是奔着解决移动端聊天的需求来的。一个是解决需求的场景，一个是解决场景的需求。前者是工具属性，后者是搭建平台。

除此之外，开发微信还具有以下的优势：

1.可以省大量流量。图片、语音和视频优化，1M可以发约1000条文字信息，1000秒语音通信，约1分钟视频。后台运行只消耗2.4K/小时。

2.软件免费且集成多款软件。

3.可以搭建很多平台。

前两点可谓很是符合消费者的胃口，免费的，便宜的谁不想要呀？！虽然我们都坚信“天下没有免费的午餐”，但实际上，摆在你面前的时候，你就会觉得你的那点坚信是多么不靠谱。而微信开发者也正是抓住了人性的这一点。（产品定位和人性化满足用户）从这些方面也可以确信，这项决策的成功并不是偶然，相反绝对是深思熟虑的，不管最初开发商是抱着怎样试一试的态度，我们都无法否认在试一试前，商家的分析是绝对严谨的。

三、付诸行动，追踪成效

微信技术总监周颢把微信的成功归结于腾讯式的“三位一体”策略：即产品精准、项目敏捷、技术支撑。微信的成功是在三个方面的结合比较好，能够超出绝大多数同行或对手，使得微信走到比较前的位置。所谓产品精准，通俗的讲就是在恰当的时机做了恰当的事，推出了重量级功能，在合适的时间以最符合大家需求的方式推出去。他认为在整个微信的成功中，产品精准占了很大一部分权重。

微信研发团队里鼓励一种试错的信仰：他们坚信，在互联网开发里，如果能够有一个团队在更短的时间内尝试了更多机会（并能改进过来），就能有（更多的）机会胜出。敏捷是一种态度，在软件开发过程中，项目管理者都会非常忌讳“变更”这个词，但是在微信的项目运作中是不可以的。因为微信必须要容忍说哪怕在发布前的十分钟，也要允许他变更。这是非常大的挑战，因为打破了所有传统项目开发的常识。所有人都说不可能做到的，但微信做到了。研发团队所做的一切都是要给产品决策者有最大的自由度，而这个决策正是微信能够胜出的关键。

敏捷有很多困境，如果做一个单机版程序，是可以做到很敏捷的，但是腾讯正在运作的是一个海量系统，有千万级用户同时在线，在一个单独的功能上每天有百亿级的访问，同时还要保证99.95%的可用性。在海量系统上应对项目开发会有很严谨的规范，都说要尽可能少的变化，因为90%-95%的错误都是在变更中产生的，如果系统一直不变更会获得非常高的稳定度，但是微信就是要在悬崖边跳舞。微信的研发团队要做一些事情，让敏捷开发变得更简单。

如何做到这一切？周颢认为，首先，必须建立起一种狂热的技术信念，就是一定是可以做到的。然后，需要用一些稳固的技术（理念）来支撑，例如大系统小做、让一切可扩展、必须有基础组件、轻松上线（灰度、灰度、再灰度；精细监控；迅速响应）……等等来支撑。