品牌影响力是企业核心竞争力

品牌影响力是企业核心竞争力（推荐11篇）

品牌影响力是企业核心竞争力 篇1

“讲自己的故事给全世界听。”依文集团董事长夏华说，这是依文多年摸索总结出来的时尚态度。实践证实，国际市场对中国文化有着浓厚的兴趣，很多欧美大牌的设计中都有中国元素。在展示和运用中国文化上，国内自主品牌由于对中国文化和工艺的了解显然更具优势，将之与现代时尚生活结合后，可以获得非常好的效果。

创立于1994年的依文集团，旗下已拥有5个品牌，近400家专卖店，2011年净利润增幅达40%。

能够跻身国际时装界，不仅是由于依文准确的风格定位，还借助于多年来坚持品牌国际化战略，尤其是对供应链和人才资源的国际化整合。5年间，依文和国外147家知名供应商确定了合作关系，完成了产业链的国际资源整合。目前，依文已经能够和国际一线品牌同时获得所需原料。

打造国际品牌，离不开国际化的团队。夏华说，起初在人才整合上投入的压力很大，但依文坚持去做。现在看，国际化的团队可以用国际化的视野来看中国，用国际化的语境来表达，再结合国内设计师对中国文化的理解，创造出了让世界认同的时尚风格。

中国市场被全球服装业广泛看好，很多国际一线、二线品牌都加快进入国内，让服装业的竞争更为激烈。在夏华看来，与国际市场接轨是迟早的事情，自主服装品牌要正确看待国外品牌，他们进入带来的不单是冲击，还有引领带动。国外品牌在原料设计、制作内涵等方面有很好积累，值得学习。同时，大量品牌的涌入，也会促进消费者更理性的消费。

品牌影响力是企业核心竞争力 篇2

但不可否认的是, 随着种猪引种越来越频繁, 品种的同质化成了摆在眼前的大问题, 猪场与猪场间、种猪与种猪间品质的差距将越来越小。这时, 品系已不再是种猪企业的优势了, 取而代之的是品牌。何为品牌?举个简单的例子, 同样一件白T恤, 材料、设计没有差别, 同样用于穿着, 但只要印上不同的logo就可卖出全然不同的价格, 这就彰显了品牌的强大魅力。

由品系化往品牌化发展, 这是种猪企业未来制胜的关键。然而, 如何才能实现这逐渐过渡的过程, 想必这是大多数人更关心的。在大规模引种的同时, 由于育种投入大、见效慢常被人们选择性地放弃。为此, 引进来的种猪一直被诟病无法走出“引种-退化-引种”的循环怪圈, 而其中育种的薄弱就是制约的关键。企业如果不重视育种, 其种猪产品只能受制于人, 产品都不是自主研发的, 何来品牌之说?为此, 种猪企业欲打造自主品牌, 育种是关键, 必须避免“只引种不育种”的现象。

如何做好育种?首先, 政府要进行政策性引导。广东省畜牧总站站长吴秋豪就曾对媒体表示, 地方猪资源很有特色, 即便饲料利用率稍低, 但更适合中国人饮食习惯, 将来要好好挖掘地方猪品种资源。与此同时, 就在前段时间, 同为养猪大省的山东省已明确制定《山东省生猪遗传改良计划 (2013-2020) 》, 要求2014年底成立山东省种猪遗传评估中心, 多举措建设完善的繁育体系, 挖掘地方猪种资源, 进行数字化育种。很明显, 政府已经意识到地方猪种的丰富资源, 并加以利用, 强化育种, 跳出了原来“引种不育种”的怪象。政府的引导很大程度上主导着未来生猪行业的大走向, 就这点而言, 政府的政策性引导目前已逐渐形成气候。

其次, 育种需要得到企业自身意识形态层次上的肯定和坚持。种猪企业如果没有认为非育种不可, 必然无法坚持下去。就目前国内的种猪企业来说, 我们且不说他们是否能长久地坚持下去, 但至少我们可以看出他们对育种的重视程度。北京六马提出大体型基因育种、广东源丰提倡种猪场间的遗传交流、美神培育出新家系种猪、武汉天种对种猪进行本土驯化等, 这些无一不在表明, 目前国内种猪企业对育种的重要性已开始重视。

品牌忠诚度才是企业的核心竞争力 篇3

拿买可乐来说，在大超市或者仓储店里，如果一位消费者购买一箱装有24罐的可乐，单价大约为25美分。但如果在一个炎热的夏天里，他正在公园中饥渴难耐，即使花上2美元从自动售货机里购买一罐冰镇可乐，他也不觉得贵。这高达700%的溢价，并不是因为购买了质量更好或不同的产品，而是因为购买的便捷性。

这也可以证明，下游活动，比如将产品投放到特定的消费环境中销售，在消费者选择品牌时起到的作用日益重要，而且也是培养客户忠诚度的基础。同时，下游活动也占公司成本的很大一部分。

上游竞争

在过去，工厂是企业竞争的优势所在，如今早已时过境迁，很多公司关闭了工厂，采用外包的形式进行生产。不过，经营策略仍然受到工业革命魔掌的驱使。公司的经营仍然围绕着生产和产品进行，以销售量来衡量成败，公司的希望完全寄托在生产销售环节。与生产相关的活动的目的，都是为了实现产能的最大化，推崇效率至上的管理者得到晋升。

虽然企业对如何生产和运输产品了如指掌，但问题是，其他公司对此也一清二楚。

因此，引导商业策略方向的问题，不再是“我们还能生产什么别的产品？”而是“我们还能为客户提供其他什么服务？”客户和市场，而非工厂或产品，才是当今商业的核心，现在要求管理者重新考虑那些由来已久的策略。

在争取上游竞争优势的过程中，各家公司竞相获取独特的资产或能力，然后筑起壁垒防止竞争对手偷师。从公司对某种活动的保护程度，就可以判断出公司的核心竞争力之所在。

具体来说，如果核心竞争力在于生产流程，参观工厂就会受到严格控制。如果公司认为研发最为重要，实验室周边的安保措施一定会非常周密，同时还会有一个律师团队致力于保护公司专利。如果公司非常重视人才，就会为员工提供时髦的办公空间和丰盛的午餐，配备瑜伽教室和休息室，允许休假，实行弹性工作制。

外部力量

相比之下，下游的竞争优势来自公司外部，来自与客户、渠道合作伙伴及补充服务提供商的外部联系，常体现在与顾客的互动过程、市场信息和消费者行为上。

首先，竞争优势的源头和途径，现在位于公司的外部，而且这种优势具有累积性，会随着经验和知识的增长与日俱增，并不会随着竞争对手的迎头赶上而日渐消失。

其次，竞争方式会随着时间的推移发生改变。下游竞争已不再局限于生产出更优质的产品：公司的重心应该放在满足客户的需求上，找到与顾客购买标准一致的位置。对于市场如何看待自己的产品，选择什么样的竞争对手方面，公司具有发言权。

再次，目前市场的节奏和变化，取决于客户不断变化的购买标准，而非取决于产品或技术的改进。

在品牌推广领域有一个经典的思维实验：试问如果可口可乐公司的实物资产一夜之间付之一炬，其融资及恢复运营的能力是否会受到影响。大多数理性的商业人士给出的回答是，可口可乐的确需要一定的时间和精力来恢复元气，但顺利融资以便东山再起，可能不费吹灰之力。可口可乐很容易就能吸引那些寻求未来回报的投资者。

实验的第二部分是，如果可口可乐公司遍布全球的70 亿顾客一夜之间患上选择性失忆症，忘记了可口可乐的品牌及相关信息，那么结果将会如何？顾客们多年以来养成的消费习惯将不复存在，口渴时不会想着去买可口可乐。在这种情况下，大多数商业人士都同意，即使可口可乐的实物资产毫发未伤，想要募集资金重整河山也会非常困难。

由此可见，丧失下游竞争力，即切断消费者与品牌的联系，要比丧失上游资产的后果更为严重。

所以，要在市场中建立和培养与消费者的联系能够创造出一种黏性，也就是说，即使竞争对手能够提供等同或更好的产品和服务，对其客户（或补充服务提供商）也不愿意或者不能对其产生取而代之的念头。几百万甚至上亿的顾客一如既往的忠诚，才是品牌或者公司真正的竞争优势。

（作者是加拿大安大略省毅伟商学院市场营销学教授）

品牌影响力是企业核心竞争力 篇4

2009年第1期（总第110期）E-mail：KYCH@intvu.com 经济学研究

所谓品牌战略就是公司将品牌作为核心竞争 力，以获取差别利润与价值的企业经营战略。品 牌战略是市场经济中竞争的产物，近年来，一些 意识超前的企业纷纷运用品牌战略的利器，取得 了竞争优势并逐渐发展壮大。战略的本质是塑造 出企业的核心专长，从而确保企业的长远发展。在科技高度发达、信息快速传播的今天，产品、技术及管理诀窍等容易被对手模仿，难以成为核 心专长，而品牌一旦树立，则不但有价值并且不 可模仿，因为品牌是一种消费者认知，是一种心 理感觉，这种认知和感觉不能被轻易模仿。品牌战略，包括品牌化决策、品牌模式选

择、品牌识别界定、品牌延伸规划、品牌管理规 划与品牌远景设立六个方面的内容。品牌化决 策解决的是品牌的属性问题。是选择制造商品牌 还是经销商品牌、是自创品牌还是加盟品牌，在 品牌创立之前就要解决好这个问题。品牌模式的 选择解决的则是品牌的结构问题。是选择综合性 的单一品牌还是多元化的多品牌，是联合品牌还 是主副品牌，品牌模式虽无好与坏之分，但却有 一定的行业适用性与时间性。品牌识别界定确立 的是品牌的内涵，也就是企业希望消费者认同的 品牌形象，它是品牌战略的重心。它从品牌的理 念识别、行为识别与符号识别三个方面规范了品 牌的思想、行为、外表等内外涵义，其中包括以 品牌的核心价值为中心的核心识别和以品牌承 诺、品牌个性等元素组成的基本识别。品牌延伸 规划是对品牌未来发展领域的清晰界定。明确了 未来品牌适合在哪些领域、行业发展与延伸，在 降低延伸风险、规避品牌稀释的前提下，以谋求 品牌价值的最大化。品牌管理规划是从组织机构 与管理机制上为品牌建设保驾护航，在上述规划 的基础上为品牌的发展设立远景，并明确品牌发 展各阶段的目标与衡量指标。

一、实施品牌战略对提升现代企业核心竞争 力的影响

我们必须寻找这样一种工具—品牌，通过品 牌化决策、品牌模式选择、品牌识别、品牌延伸 以及品牌管理和未来品牌的形成一系列的战略管 理模式，只有这样企业才能长期的在新领域“蓝 海”中立足，产品品牌自身性质所决定只有实施 品牌战略，培育和打造一批产品品牌，对增强企 业核心竞争力，形成强大的产业体系，推动地区 经济发展具有现实意义和作用。

具体说企业究竟为何需要制定品牌战略呢？ 首先，推进品牌建设是防范产品走向“同质化” 的一种重要手段！产品“同质化”是指企业的产 品和服务可以被其它同类厂商的产品替代，即顾 客认为各企业所提供的产品没有什么实质性的区 别，在这种情况下，顾客的主要购买依据是价 树立品牌战略意识提升企业核心竞争力 王晓莹

抚顺职业技术学院（抚顺113006）

【摘要】当今世界，国家与国家之间的竞争，实际上是经济实力的竞争，而归根结底，又是企业与企

业、品牌与品牌之间的竞争。现代跨国公司绝大多数都是世界知名品牌公司，尤其注重品牌策略的运用，通过

品牌这种全方位的输出形态，跨国公司逐步占领了国际市场，可以毫不夸张地说，而今，品牌已是跨国公司实

现全球战略目标的锐利武器，是实现资本扩张的重要手段，品牌已成为一个国家和地区实力的象征。中国是一

个发展中国家，市场朝气蓬勃、潜力巨大，在造就卓越的产品品质的同时，大部分的企业还面临着品牌核心理

念的设定、美誉度的提升、忠诚度培育等问题。然而，只有当企业真正的把品牌战略作为企业的核心竞争力

时，我们的企业才能够真正的在市场的“蓝海”中畅游。本文力求运用所学知识客观的通过这篇论文来阐述实

施品牌战略对于企业的重要意义，以及如何通过实施品牌战略来提升企业核心竞争力。关键字品牌战略核心竞争力品牌识别品牌延伸 65辽宁广播电视大学学报 2009年第1期（总第110期）E-mail：KYCH@intvu.com 经济学研究

格，厂商主要把“价格”及“折扣”作为差异化 的竞争手段。随着全球市场的形成和迅猛发展，几乎所有产品和服务都将在全球范围内展开竞 争，“同质化”的趋势越来越明显。而产品/服务 “同质化”的一个直接结果是，如果企业没有独特 个性和价值的品牌，企业将无法在激烈的竞争中 有效地将本企业的产品与竞争对手的产品区别开 来。

其次，品牌建设还是赢得市场、扩大市场份 额、抵御竞争对手的一种有效方法。然而，品牌 建设决不仅仅意味着一种态度、一个标识（LOGO）、一句口号或一次广告活动，它是企业的 一项长期工作，也是企业的一项长期资产，相对 而言，营销传播活动只是短期性投入。可以说，品牌是企业的有形资产之一，它应该成为企业业 务及营销活动的最终指导和依据。制定品牌战略 并推进品牌建设是企业的一项长期任务，正因为 如此，许多中国企业往往感到犹豫不决，难以下 定决心迈出品牌建设的第一步。

二、中国企业在实施品牌战略时存在问题 我国企业已进入品牌时代，拥有强势品牌者 就能掌握市场主动权。因此，加强品牌战略是我 国企业发展非常重要的一个环节。企业只有实施 正确的品牌战略，着力打造优势品牌，才能在日 益激烈的市场竞争中取胜。而今，中国虽然出现 了海尔、联想、娃哈哈等著名品牌，但是更多的 品牌很快如流星般陨落。因为中国市场的特殊 性，更因为中国的企业界对品牌战略的领悟和实 战尚处于肤浅层次等原因，纵观许多企业十余年 来的营销实践，我国企业的品牌战略运作存在以 下几方面问题：

（一）品牌战略真正的含义模糊不清。我国的 绝大部分企业都可能简单的认为，所谓的品牌战 略就是给产品取个好名字，拍个好广告，然后花 大钱打广告。真正了解品牌战略真谛的中国企业 并不多见，品牌战略是公司将品牌作为核心竞争 力，以获取差别利润与价值的企业经营战略。品 牌战略的本质就是创造差异化的竞争战略，它是 企业在日趋激烈的竞争环境中，面临产品、技术 与服务日趋同质化的趋势下，谋求以品牌创造差 异化的战略抉择。

（二）品牌战略应用的范围界定不清。品牌战 略对一些企业塑造差异化和核心专长而言的确非 常重要，但是品牌战略不是万能的，任何战略均 有场合适用性问题，品牌战略也不例外。例如： 大量的原材料，中间产品行业，面对组织市场的 行业；一些消费者低关心度的，购买时能了解产 品品质的消费品行业；一些实力不强的中小消费 品企业等还是不适合实施品牌战略的，应用后必 会造成大量的资金浪费，起到物极必反的效果。

（三）实施品牌战略非系统化过程。品牌战略 是囊括品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界 定、品牌延伸规划、品牌管理规划与品牌远景设 立六个方面的内容。笔者认为：我们现在很多国 内企业在实施品牌战略时没有一个系统化、操作 化、专业化的管理过程。企业只是很肤浅的急于 为产品定品牌，大肆进行宣传，而后续经营品牌 的工作出现了不连贯性。除此之外，品牌管理人 员的能力问题；品牌管理人员的急功近利行为，缺乏维护品牌的核心价值的定力；品牌管理人员 的标新立异动机等问题都是我国现代企业在进行 品牌战略实施时应该注意的问题。

改革开放二十余年，中国经济发展举世瞩

目，我国的彩电、洗衣机、冰箱、服装、鞋帽等 多达100多个大类的产品居世界产量第一位，中国 成为“世界工厂”的历史趋势不可阻挡。显然，中国是无可非议的制造业大国，可是，我们也是 无可争议的品牌弱国。在全球化竞争年代，中国 企业不缺乏生产优势，但我们却明显缺乏品牌优 势。缺少全球性品牌，缺少强势品牌。中国的企 业是该觉醒了，我们必须一方面做好我们的产 品，企业打好我们品牌战略的基础，然后我们展 望世界和未来，才会有光明的明天。我们做品牌 一个方面要耐心、要熬得住。另外一方面我们要 有高瞻远瞩的耐心，我们的企业只要有长远的规 划，科学合理的指挥，就能够成就百年的品牌！参考文献

核心竞争力是一个企业 篇5

市场经济的凸显，使得企业竞争日益加剧，有的企业如昙花一现，在竞争中倒下，悄然逝去；有的却硬如磐石，坚不可摧，反而日益壮大，他们是如何提升自己，占领市场的呢，最关键的一点是他们都有自己的核心竞争力。那么什么是核心竞争力呢，不同的企业有不同的回答，技术、人才、品牌或者是管理，但如果你再进一步追问他们，过了五十年后你的企业核心竞争力还是一样的吗？可能大部分的企业不能明确作答。这正如问一个人的核心特长是什么时，他们能随口说出一连串的东西，但你再问他们这项核心特长能保持多久时却很少人能回答出来。核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。

“企业核心竞争力”最早由两位美国企业经营战略管理学家帕拉哈德和哈默1990年在《哈佛商业评论》上提出来。他们认为，所谓核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能。企业核心竞争力是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。企业的一般竞争力，如营销竞争力、产品竞争力等，只是企业某一方面的竞争力，而企业核心竞争力却是处在核心地位的、影响全局的竞争力，是一般竞争力的统领。从企业核心竞争力不同表现形式角度可将企业核心竞争力分为三类：核心产品、核心技术和核心能力。他们之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力。

企业核心竞争力与其他类型竞争力之所以不同，是因为它具备以下三个主要特性：

价值性 核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期性的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。

独特性 企业核心竞争力为企业独自拥有。它是在企业发展过程中长期培育和积淀而成的，孕育于企业文化，深深融合于企业内质之中，为该企业员工所共同拥有，难以被其他企业所模仿和替代。

延展性 企业核心竞争力可有力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸。企业核心竞争力是一种基础性的能力，是一个坚实的“平台”，是企业其他各种能力的统领。企业核心竞争力的延展性保证了企业多元化发展战略的成功。

小托马斯.沃森在他的《一个企业和它的信条》里是这样说的：“我认为一个企业成功和失败之间的差距经常可以归咎于这样一个问题，即这个组织是否完全调动了其员工的聪明才智和工作激情。它作了什么来让员工找到共同的事业？在经历了一次次的变动时它是如何长期保持这一共同目标和方向感的呢？最后，我认为为了面对世界变化所带来的挑战，企业要做好准备，调整除了这些信条以外的任何东西，但对这些信条则要终其一生地坚持?quot;”技术等因素对成功也起很大作用，但我认为，公司员工是如何坚决拥护和忠诚执行公司的基本信条要比它们都更重要“从这段话中，我们可以看出，对于IBM而言，小托马斯并不认为技术是它的核心竞争力，而是他所说的”信条“。我认为，核心竞争力必须是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，它是一个企业能够基业长青的关键因素。技术、人才及管理只能是企业在某段时期内的相对竞争优势而已，真正能够经得起时间考验的因素才有可能作为核心竞争力。例如IBM，在它的100多年的发展史上，不乏导致企业灭亡的生存危机，而每一次它都能”侥幸“生存下来并成为当今的500强，如果一定要说技术是它的核心竞争力，那也要加上”不断使顾客满意“的技术才可能成为它的核心竞争力，即是说在技术的后面是企业的核心价值观在指导着。正如一个民族如何才能在世界民族之林长存，只有”民族精神“才可能使其永存不朽。

中国企业在入世后，很多企业都在寻找自己的竞争优势，于是乎人力资本在一时间代替了技术，成为大多数企业的核心竞争力。殊不知，一个企业靠什么凝聚优秀人才，这个才是问题之根本。如果没有一套可以凝聚员工的价值观，最好的人才也不可能在企业停留，那还说什么人才是企业的核心竞争力。很多企业口口声声说 ”以人为本“，实际上却根本不尊重员工，纯粹是一个”言语的巨人，行动的矮子“。这样的企业让我们怎么想像人才有可能成为其核心竞争力？所以说，核心竞争力必须符合六个标准，即是”偷不去、买不来、拆不开、带不走、流不掉和变不了"只有符合这六个条件的因素才是企业核心竞争力。那么除了有一套可以凝聚员工的核心价值观外，其它因素都不可能成为核心竞争力。技术、人才都可以转移，可以变动，但核心价值观却不行，正如你可以抢走一个人所有的一切，但抢不走他的精神一样。创造一种凝聚人心的核心价值观，并始终不移地信奉它，是一个企业获取核心竞争力的根本法则。

企业核心竞争力理论的基本观点和分析逻辑表现是

第一，企业竞争力来自于企业的竞争优势和这种优势的持续性。竞争力不同于一般的能力，它是指企业与竞争对手相比所具有的“对抗”能力。在资源稀缺、市场需求有限、企业异质和复杂动态的环境条件下，企业竞争力的强弱取决于企业是否具有竞争优势。一般意义的竞争优势只能保证企业具有短期竞争力，而像“百年老店”这类企业的长期竞争力来自于企业的持续竞争优势。企业保持持续的竞争优势是企业能够在动态复杂的竞争环境条件下生存和发展的根本。

第二，企业竞争优势来自于企业资源和能力的直接支撑，而持续竞争优势则来源于企业核心竞争能力。企业能力是企业拥有的为实现组织目标所需的技能和知识。虽然广义的资源包括企业能力，但能力理论认为能力与资源不同，能力是以人为载体的，是配置、开发、保护、使用和整合资源的主体所具有的能力。具有相似资源的企业通常在使用资源的效率方面有差异，这种差异就是企业能力的差异，是产生竞争优势的深层次因素。在核心竞争能力理论看来，能力是决定企业异质性的根本，企业是一个能力系统或能力的特殊集合。隐藏在企业资源背后的企业配置、开发和保护资源的能力是企业竞争优势的深层来源。更进一步，企业所有能力中最核心、最根本的部分，可以通过向外辐射，作用于其他各种能力，影响着其他能力的发挥和效果，这部分被界定为核心能力。在普拉哈拉德与哈默看来，核心能力是组织中积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。企业要获得和保持持久的竞争优势，就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。核心能力是企业竞争优势的源泉，最终产品是核心能力的市场表现，核心产品是核心能力的物质载体。

第三，组织学习是建立并不断强化企业核心竞争能力的根本途径。核心竞争能力的形成要经历企业内部独特资源、知识和技术的积累与整合过程。通过这一系列的有效积累与整合，使企业具备了独特的、持久的竞争力。企业知识理论也认为，隐藏在核心竞争能力背后并决定核心能力的是企业掌握的知识。企业核心竞争能力也表现为知识和经验，这些知识和经验通过不断的组织学习获取并得以更新。

设计企业的核心竞争力是创新 篇6

创新是一个民族发展的不竭动力，也是企业发展的原动力。任何一个企业如若立足于市场经济的不败之地，都必须创新：观念的创新——创新的思维方式、制度的创新——创新的企业组织形式、产品的创新——不断向社会推出新产品，创新是企业发展的重要手段之一。美国经济学家熊彼特曾在《经济发展理论》一书中指出：“创新”是生产要素的重新组合，创新的形式包括五种：①改进一个新产品；②开辟一个新市场；③找到一种原料的新来源；④发明一种新的生产工艺流程；⑤采用一种新的企业组织形式。只有不断的创新设计，才有不断的市场和不断的高额利润。

1.1 设计现状

随着中国经济近二十年来的飞速发展，对于设计的需求也日趋旺盛，同时中国企业对设计的认识也逐渐深刻，由过去对海外产品的简单模仿到如今意识到独特的设计对于企业在激烈的市场竞争中获胜所起的决定性作用。创新要求设计公司会用全新的视点关注企业的议题并产生构想为企业寻找新的突破口。我国的市场经济起步较晚，因此企业创新设计的概念并不十分清晰，设计企业的发展明显滞后于世界发达国家。即使进入了市场经济，处在经济高度增长时期，设计也没有像预想的那样迅速发展。对设计观念含糊不清，也导致了我国设计发展道路的崎岖。许多企业为追求效益而“急功近利”，甚至“抄袭”或“模仿”国外的产品，重视了加工技术，而忽视了对开发创新产品的创造性人材与技术力量的培养。

当然，国内也不乏一些在工业设计上做得比较成功的企业，值得我们借鉴和学习。例如：海尔集团早在1994年就成立了自己的设计公司，长期聘用国外知名专家，每年投入开发设计费用多达8000多万元，不断有新设计的洗衣机、电冰箱、彩电、电脑等产品推向市场，促进集团每年销售额平均以80%以上的速度增长。美的、联想等集团也都成立了自己的工业设计中心，为他们的企业发展提供了强有力的支持。尽管如此，我们的对工业设计的认识和开发，与工业设计本身应有的影响和所应发挥的作用相比，仍远远不及国外。

中国的建筑设计企业的实力与国外存在很大的差距，在创新设计上更是不能与国外的建筑设计企业相比，现在我们国家的一些重大项目反而让国外的设计单位

1.2 设计发展

曾有一位美国教授谈到：50年前，企业是价格上的竞争，如今是质量的竞争，而未来则是设计上的竞争。企业是一个系统，如果说产权设计、战略设计、组织设计、营销设计四项设计造就了企业成功的基础。也就是说现在的市场竞争已经向设计竞争方面转化，而创新是设计的灵魂，他是企业最具竞争力，也是最能体现一个企业核心竞争力的重要方面。所以在未来的社会里，设计竞争会越来越激烈。设计管理

随着设计的不断发展，它对于企业的作用也逐渐增大，设计已成为增加企业生产力，使商品具有独创特性的战略手段并发挥其功能，也就是说，设计开始在经营活动中直接发挥作用，设计管理正是使设计有效地发挥这种作用的方法。今天，设计管理已不仅停留在企业自身的管理，如组织、人事、经费、设计方法、程序、评价等的管理，而且更重要的是从企业的总体观念出发，使设计在构筑企业战略和企业文化、新产品开发和新的生活价值的创造性做出贡献。

2.1 设计管理的重点――创新

设计管理在不同的成品周期有它不同的重点，在不同的时期要解决不同的问题。而创新是设计管理中重中之重的任务，每一个时期都不会缺少创新活动。产品的生命周期一般分为五个阶段：开发期、导入期、成长期、成熟期和衰退期。设计管理在不同的阶段参与的设计领域重点不同。

设计管理可以通过概念设计，提出有核心性的概念。比如汽车公司每年提出的概念车，以及在设计竞赛中的概念设计。通过概念设计可以把对未来的设想可视化，从而把概念明确化，从而可以直观地进行判断。通过这种概念的创造与发想，引导技术进行革新，创造出新的核心产品，可以为公司树立真正的核心竞争力。

2.2 创新的作用及效果

80年代的英国，当时首相撒切尔夫人在分析英国经济状况和发展战略时指出，英国经济的振兴必须依靠设计创新。她这样断言：设计是英国工业前途的根

本。如果忽略优秀设计的重要性，英国工业将永远不具备竞争力。英国在这之后，大力发展设计创新，有利的推动了工业的发展，经济也逐步的恢复了活力。日本二战后，从50年代引入产品设计，提出“设计立国”，将设计创新作为日本的国民经济发展战略，从而实现了日本经济70年代的腾飞，使日本从经济落后国家一跃而成为与美国和欧共体比肩的经济大国。1994年海尔集团与GK公司合资建立了海高设计公司，投入5000多万元，长期聘请国外知名专家，进行设计创新，每年投入设计创新费用8000多万元，不断有新设计的洗衣机、电冰箱、彩电、电脑等产品推向市场。海尔产品广泛行销海外世界市场就是一个证明。在洗衣机市场竞争十分激烈的情况下，海尔开发设计出了小容量洗衣机——“小小神童”，不但填补了市场空缺，极大地满足了消费者需求，而且也填补了世界空白。像如此的产品设计创新，其意义不仅仅局限于市场利益，而是带来了整个行业的革新和消费者生活观念与生活习惯的革新。这些高投入获得了高回报，促进集团每年销售额平均以80%以上的速度增长。

以上的事实说明，创新不仅仅能够挽救一个即将倒闭的企业，它更是企业在以后的发展过程中保持竞争优势的决定力量。设计创新活动为他们创造了无与伦比的竞争优势。因此说创新是设计企业的核心竞争力是一点也不为过的。参考文献：

《企业创新管理理论与实践》，电子工业出版社

产品品牌与企业核心竞争力的培育 篇7

关键词：核心竞争力,产品品牌,具体措施

一、企业核心竞争力的内容及特征

企业要想在市场上长盛不衰, 必须具备核心竞争力。企业是一系列资源的集合体, 企业能力表现为整合一组资源从事经营活动的有效性和效率。当企业所拥有的资源和能力形成企业的核心能力时, 就形成了超越对手的竞争优势, 形成核心竞争力。企业核心竞争力理论由美国密执安大学商业管理研究院管理学教授普拉哈拉德和英国伦敦商学院的战略管理学院教授哈梅尔于1990年首次提出的。他们认为, 核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技术, 尤其是关于怎样协调多种生产技术和整合不同技术的知识和技能, 它使公司在某一特定领域内成为领先者。

企业的核心竞争力包括核心资源和核心能力, 其本质是企业通过核心资源和核心能力进行整合而获得的能力。核心资源是指那些难以复制并能够为企业带来竞争优势的关键资源, 包括有型资产和无形资产。例如, 基础设施、知识产权、销售网络、品牌和信誉、客户信息等。拥有畅达的销售网络, 过硬的品牌和信誉, 丰富的客户信息, 无疑是企业在竞争中取胜的关键性资源。而核心能力是技术能力、商业能力和管理能力的总称。技术能力是在物质开采、加工转换、组合利用方面的能力, 包括产品开发、工艺实现等, 技术能力是企业核心能力的基础, 尤其是对制造业更为重要。商业能力是企业核心竞争力的主要内容, 多样的促销手段, 准确的市场定位是企业赢得市场的重要法宝。管理能力是对集体活动配置资源、建立秩序、营造氛围以实现预定目标的能力。

企业核心竞争力具有如下特征:一是在顾客价值方面。对顾客所看重的价值——顾客的核心利益能作出关键性的贡献, 能为企业创造超额利润;二是在差异化优势方面, 能在竞争中表现出自己的独特之处, 而这种独特性竞争对手难以模仿、替代或要付出巨大的成本;三是在延展性方面, 能够不断地开发出新产品和新服务以满足顾客的需要, 具有旺盛、持久发展的生命力。核心竞争力是企业创造竞争优势的源泉。世界著名的企业几乎都在产品开发、技术创新、管理方式、市场营销、品牌形象、顾客服务等方面具有独特专长, 从而形成核心竞争力, 取得了竞争的绝对优势。

二、产品品牌内涵及建设品牌的必要性

任何一个具有强大竞争优势的企业, 都不可能只拥有单一的竞争能力, 其竞争能力往往表现为复合型的聚合式的集群, 但其中总有某一种竞争能力表现得特别显眼。那就是企业的产品品牌。名优品牌是企业多年培育积累的结果, 是企业核心竞争力的最集中体现。

(一) 产品品牌的内涵

企业的核心竞争力表现为一种强势品牌及品牌组合, 而这种强势品牌往往与强大的产品创新和研发创新紧密联系在一起, 使这种产品成为一种历经多年而不衰的畅销产品。如德国奔驰汽车公司自1893年成立以来, 奔驰汽车就以其无可匹敌的品牌和质量优势成为权利和地位的象征。以其座位用料为例, 羊毛要从新西兰进口, 纺织时还要掺入中国的真丝以及印度的羊绒;皮革要选用德国南部地区的公牛皮, 确定皮革供应点后又要求在饲养过程中防止出现外伤和寄生虫;座椅制成后还要用红外线照射器把皮椅上的皱褶熨平。耐克公司能够在制鞋业成为“领头羊”, 其核心竞争力体现在强大的品牌威力上。

什么是品牌呢?《现代汉语词典》虽然未见“品牌”一词, 但是“品牌”已是被现代社会广泛认可和使用的商业术语。“品”即物品、品级和品质, 指具有一定质量品级的商品;“牌”即牌子, 也就是商品的牌子。“品牌”即企业为自己生产的具有一定质量品级的商品而专门设计的牌子。营销大师菲利普·科特勒认为, 品牌是一种名称、名词、标记、设计或是它们的组合运用, 其目的是借以辨认某个销售者或某销售者的产品, 并使之同竞争对手的产品区别开来, 从感性的角度看, 品牌是一个产品或一个企业在视觉、情感、理念和文化等方面的综合形象, 是企业价值观的体现, 是企业对社会的一种承诺, 表达了企业存在的理由, 代表独特的企业文化和企业目的。从品牌的定义可以得出品牌的特点:第一是具有排他性。品牌所表达的理念和价值取向对具有相同的理念和价值取向的消费者具有“锁定”效应, 当消费者在同种产品或同类产品中进行挑选时, 对一种品牌的认同意味着对其他品牌的不认同。第二是品牌具有价值。美国的可口可乐公司品牌价值高达838亿美元。第三是品牌具有丰富的内涵。不同于名称或标记外在所表现的那样, 品牌不仅仅是一种产品区别于其他产品的标志, 一个品牌之所以能吸引消费者, 除了它本身的产品质量和产品的一些特点外, 在这个品牌背后更有许多的附加价值, 或者叫无形价值。这些无形的价值包括文化、生活方式, 还有一些是历史遗产。这正是品牌吸引人的地方。第四是品牌的塑造需要一个过程。在美国创立一个品牌需要1亿美元左右, 在中国最少需要5 000万元, 时间至少需要三年以上。

品牌是一种产品乃至一个企业区别于其他产品和企业的标志。品牌建设涉及到企业的形象、企业文化、哲学理念的传递与顾客价值创造过程。对企业而言, 它代表了一种潜在的竞争力与获利能力。对消费者而言, 它是质量与信誉的保证, 减少了消费者的购买成本与风险。因此, 品牌为企业带来的利益是内在而持久的, 品牌经营与品牌战略应成为企业发展的根本任务。品牌战略是培育企业核心竞争力的重要支撑, 没有品牌战略, 就难以形成持久的企业核心竞争力。一般竞争力的企业未必要有品牌战略, 但没有核心竞争力的企业必然是没有品牌战略的企业。品牌是企业竞争力的综合表现, 品牌作为高品质, 具有巨大的经济价值, 是一个企业永恒的竞争力。争创品牌, 是提升企业核心竞争力的一种重要手段。

(二) 建设企业产品品牌的必要性

企业产品品牌是企业核心竞争力的构成要素, 是其载体, 核心竞争力以产品品牌为基础, 产品品牌是培育企业核心竞争力的必要条件, 并决定着企业价值的高低。产品品牌建设具有重要的意义。

1. 创造和提升企业产品品牌能力的大小是企业核心竞争力的强弱体现。

作为建立在企业核心资源基础上的智力、技术、产品、管理、文化等综合优势在市场上的反映, 企业核心竞争力是企业独特的一组技能和知识的集合。这种能力使企业能长期保持其竞争优势, 因而是一种影响企业可持续发展的资源。在知识经济条件下, 企业盈利能力的扩大和价值的提升, 在很大程度上依赖于所拥有的产品品牌本身的价值。有资料表明, 20世纪初, 社会生产力的发展只有5%依靠科技进步, 而现在这一比例在发达国家已达70%~80%。随着知识经济时代的到来, 谁掌握的品牌越多, 谁就会走在世界经济的前列。因此, 企业核心竞争力大小的关键是企业所拥有和创造的产品品牌的强弱, 企业为了保持其竞争优势和盈利能力, 就必须在企业的发展过程中不断地创造和形成品牌优势, 以形成企业盈利的独特优势。

2. 促使企业由粗放型增长方式向集约型增长方式转变。

粗放型增长方式实质是单纯以数量的增长速度为中心, 即单纯数量扩张型的增长方式。集约型增长方式实质是以提高经济增长质量和经济效益为中心, 即质量效益型的增长方式。过去单纯考核企业的产量, 现在考核的是企业的产量与质量的积指标。企业产品的“品牌”是一个国家、地区企业发展水平的综合指标。有了“品牌”, 企业的商品才有了具体目标, 企业的品牌战略才落到实处。而一般的品牌只是一种识别不同企业和产品的标志而已, 企业所拥有的这类品牌再多也不能体现其品牌的真正价值。品牌只有成长为名牌, 才具有非名牌所不具备的无形资产价值。企业为了保住品牌, 或为了更好地实行名牌战略, 就不得不放弃过去的一味数量上扩张, 而必须走上注重产品的质量、性能, 走上技术集约化的道路。必须通过不断地开发新技术, 并使新技术能适时应用于新产品, 才能使品牌在市场上有持久的生命力。

3. 有助于形成产品差异, 扩大本企业产品与其他企业产品价值的势差。

企业的品牌代表了企业的价值取向, 向消费者传递了自己的价值标准和文化底蕴, 也是企业区别于其他企业的显著性标志。在细分化的市场中, 企业通过产品和品牌的个性来迎合消费者的消费心理、习惯和特征;反过来, 具有同质性的消费者群正是依据个性化的品牌来实现生理尤其是心理需求的。成功的品牌定位架起了企业经营者和消费者之间的桥梁, 双方各取所需, 当然最大的受惠方莫过于企业了。拥有自己的品牌, 不仅有效地实现企业的战略定位, 而且传递给消费者不同的顾客价值, 有助于拉近企业与消费者的距离;有利于强化顾客对产品的联想, 增强其购买本企业产品的专注性。

4. 企业产品品牌建设的发展, 也是企业整体战略的一个组成部分。

企业为了推出新产品以拓展市场和扩大利润增长空间, 往往会采取充分开发和利用原有品牌资源的品牌扩张策略。而品牌扩张的成功反过来提高品牌的竞争力和市场占有率, 进而提升了品牌价值, 形成一个良性循环。品牌建设给企业带来了信誉, 一方面吸引了顾客的注意, 建立顾客与企业之间的联系, 降低双方的交易费用, 形成了顾客的心理产品差别;另一方面品牌还有聚集企业资产, 起着盘活企业资产, 整合企业经营的作用。因此当企业的核心竞争力已经形成的时候, 应该充分利用并保持其在企业中的地位和作用, 创造出更多的最终产品和服务。当企业的竞争范围发生变化时, 应该及时调整, 进入新一轮的挖掘、培养阶段, 形成企业的核心竞争力。

三、建设品牌, 培育企业核心竞争力的具体措施

品牌是企业综合实力的象征, 是企业的各种要素的浓缩载体。品牌经营是企业核心竞争力提升的外在表现, 企业核心竞争力的提升是品牌经营的目的与归宿。企业必须正确处理好这两者的关系, 笔者认为, 建设品牌, 培育企业核心竞争力主要从以下几方面入手:

1.强化品牌意识, 深化品牌的内涵。既然品牌与企业的命运息息相关, 那么当企业面对不同的市场环境和处于不同的发展阶段时, 品牌也必须适应新的需要, 品牌形象的创新和更新就成为品牌策划的至关重要的问题。品牌延伸是否成功与企业的实力及形象有很大关系, 尤其是在国内市场, 产品质量与广大消费者的期望还有一定的距离, 企业经营不规范仍普遍存在, 公司在消费者和社会公众心目中的实力和形象, 如对公司其他产品是否满意、质量是否可靠、是否信赖会在很大程度上影响消费者是否愿意接受延伸产品。“变革大师”佐治亚州大学教授罗伯特·戈连比耶夭斯基说过, “企业革新的关键在于价值观重塑”。因此, 要打造企业的光环, 就必须革新经营者的意识。

首先, 要明确现在人们的消费观念已发生了根本转变——物质效用与形象效用并重, 且形象效用起主导地位。企业提供的不仅仅是实实在在的产品, 而且包括产品形象为核心的一个集束产品与服务。企业必须通过规范化管理, 调动每个员工的主观能动性, 使企业各职能部门的经营能有效地运作。通过社会公众对企业的认同和关注, 建立理想的企业形象。如20世纪90年代初, 经过深入调研, 海尔将企业名称简化为”海尔集团“, 以英文标识”Haier“为主识别文字标志, 实现了商标标志与企业简称的统一。在设计上实现了简洁、稳重、大气、信赖感和国际化, 建立起长期稳固的视觉形象, 为海尔品牌战略的实施奠定了形象基础。

其次, 企业要想得到长久的发展就必须以提升其核心竞争力为目的, 进行品牌建设。

品牌建设不是一个静态的过程, 而是一个受时间、营销环境、消费者群体等发生改进的过程。企业要持续获得竞争优势, 必须以提升核心竞争力为目的, 加强企业的物质文化建设, 赢得企业和产品的竞争优势。

2.重点突破, 合理创新, 打造国有品牌。品牌的树立以核心竞争力为支柱, 要靠核心竞争力来完成。核心竞争力反映在企业某个或某几个关键环节。国内企业受资金、技术、人才各方面条件限制, 缺乏技术创新一直是中国广大中小企业的致命硬伤, 技术创新的程度直接关系到中小企业品牌创建的成败。创新是现代企业获得持续竞争力的源泉。只有依靠技术创新, 才能不断地改善产品结构, 提高产品的质量, 创出并巩固其品牌, 才能在竞争中立于不败之地。因此, 中小企业应该集中自身优势, 如完善的销售网络、对国情的深刻了解等, 采取灵活的技术创新方式, 如进一步加强与高等院校、科研院所建立多种途径的“产学研”合作关系;大力建设行业性工程技术开发中心和综合性生产力促进中心;作为大中型企业的零件供应商, 积极与大企业保持技术协作, 实现优势互补;加大技术引进的力度等。以品牌定位为起点, 细分市场, 研究适合中国国情的营销手段, 提高品牌的知名度, 再以品牌带动研发、管理等, 集中加大对优势环节的投入, 以创新来保持与发展核心竞争力, 形成品牌经营与提升企业核心竞争力的良好互动关系, 进而为品牌经营打好基础。

3.强化政府的服务意识, 营造良好的品牌保护外部环境。一个好的品牌, 如果不能得到有效的社会维护, 这样的品牌也不可能有长久的竞争力。例如“康师傅”就是方便面的代名词, 如果不能杜绝假冒产品, 最终会影响企业的生存与发展, 而单凭企业的力量是没有办法消除这一现象的。因此, 要求政府部门、媒体单位和社会各界的支持, 通过立法、监督、执法等各环节达到对企业品牌的维护。自觉遵循价值规律, 在公平、公开、公正原则的指导下, 对符合当地产业布局, 产品有竞争力和发展前途的企业给予重点关怀。为企业的发展和品牌的衍生创造出适宜的制度环境, 政府主要起着“护花使者”和“育花人”的作用。笔者认为, 主要从这些方面入手:一是政府部门要强化服务意识, 由指挥部门转变为服务部门。要加大政策透明度。所有服务项目、办事程序要全部公开;简化办事程序, 有关职能行政部门对中小型名优品牌企业, 可以考虑实施一定的免检措施。二是要切实减轻中小企业的负担。对向中小企业征收各种税费要进行清理、整顿, 坚决制止各种名目的乱收费、乱罚款、乱摊派。要加强对已取消项目落实情况的监督检查, 对巧立名目、变相增加中小企业负担的要坚决予以查处。

参考文献

[1]菲利普·科特勒, 加里·阿姆斯特朗.营销学导论[M].北京:华夏出版社, 1998.

[2]乔尔·布力克, 戴维·厄恩斯特.协作型竞争[M].北京:中国大百科全书出版社, 1998.

[3]盛狄.培育核心竞争力[J].湖南商学院学报, 2000, (5) .

[4]蓝海林.走进核心竞争力[J].中外管理, 2000, (2) .

[5]继刚.核心竞争力:未来企业竞争的基础[J].经济管理, 2000, (8) .

[6]蓝东, 胡大立.核心竞争力——企业制胜的根本[J].企业经济, 2001, (2) .

奇艺:品质是品牌竞争的核心 篇8

自2010年4月上线，在短短的18个月内，奇艺依托百度搜索资源优势，以及内容、用户体验的不断丰富、优化，成为引领中国视频行业发展的中坚力量，截至2011年9月奇艺月度独立用户数已达1.91亿。艾瑞发布的2011年第三季度网络经济核心数据显示，2011年8月中国日均覆盖用户TOP20的网站中，奇艺的年度增长率紧逼新浪微博，超过250%，增长速度排名互联网行业第二。

百度+奇艺模式形成独特的价值链

奇艺的“出身背景”一直是人们津津乐道的谈资，甚至被贴上“富二代”标签，但充足的资金显然不是奇艺高速发展的主要原因。

“奇艺在诞生之初，就有两个重要的股东，一个是财务投资人，一个是战略投资人—百度，从资源和资金来讲，规模都很大。百度提供的资源虽然不是现金，但在进入市场方面提供了很大便利。这些因素确实是奇艺快速发展的一个优势。我不否认，这些关键的外部因素对奇艺的快速发展起到了无可替代的作用。”奇艺CEO龚宇告诉《新营销》记者，“从吸引优秀人才到跟合作伙伴谈判，以及合作过程中的信用，都给奇艺品牌带来了很大的价值。业务方面最大的支持是流量。但确实是因为奇艺的用户体验很好，可以满足作为搜索引擎排在第一位的要求，所以视频搜索和网页搜索，奇艺的内容都在百度搜索的结果中排在第一的位置。”

“通过搜索引擎看网络视频，现在是中国网民的第一大通过渠道。其次是朋友告知其他的互导。”龚宇说，因为这个特点，百度+奇艺模式形成了一个非常独特的价值链。

消费是一个过程，传统的营销学有个AIDMA理论：注意-兴趣-欲望-记忆-行动，是说要想让消费者产生购买行为，首先要让消费者注意你，其次是引起消费者的兴趣，产生购买的欲望，但仅有欲望没有记忆或者有了记忆却没有最终的刺激都不会有最后的购买行动。AIDMA理论给企业的启发是一步一步引导消费者，加强对消费者的教育。任何一个环节都不能让消费者流失，不然之前的努力都只能是打水漂。

但在新媒体环境中消费者的行为发生了巨大的变化，因此出现了AISAS理论：注意-兴趣-搜索-行动-分享，与AIDMA理论不同的是，当消费者对某个产品有了兴趣以后，他们会上网搜索了解媒体的评论、其他消费者的消费体验以及形成的口碑，根据了解的信息做出判断产生购买行为。而消费行为并没有到此终止，消费者消费完后还会与其他人分享，将产品的消费体验告知他人。

“用户看网络视频时分成几个阶段：第一注意，第二兴趣，第三搜索，第四观看，最后一步是去网上分享。后面三步构成了观看网络视频的三个关键环节，搜索是百度可以做的事情，因为百度在国内的搜索引擎占有率是垄断性的，在视频搜索流量方面是可以保证的，可以为奇艺带来更多的用户。而良好的用户体验又使得用户看完视频后回到百度贴吧或者其他网上分享平台进行分享。”龚宇说。

在营销方面，奇艺推出了独特的“SWS”模式，即通过“Search”（搜索）、“Watch”（观看）、“Share”（分享）三个步骤，实现真正意义上的立体化营销。奇艺营销总裁王湘君说，凭借内容、用户体验、品牌的多维度推进，2011年奇艺的广告收入增长迅猛，预计广告收入将突破2亿元。

品质是品牌竞争的重中之重

“现在奇艺每天有一半的用户不是从百度来的，而是奇艺的忠实用户，可见这个独特的价值链有一个放大的作用。”采访期间，龚宇对记者强调最多的是“质量”。作为资深的互联网创业者，他说，自己现在的成功都是过去牺牲钱、时间以及机会换来的。

“1997年到1999年，当时我做音响方面的事情，那时候还没有网络，是用光盘存贮和转运。虽然不是做网络，但当时的经历告诉我—无论做什么，一定要把质量做好。如果质量做不好，大家就不会关注你，不会认为你有一个好产品。”龚宇说奇艺从成立到现在，品牌口号都一直围绕着“质量”在转。“举个例子，你把四个纸杯放成一排，如果它们重心不在一条线上，那么这些杯子一定会塌下去。这四个杯子对于企业来说就相当于四个最重要的方面：技术、产品、内容、市场销售。而大家会发现技术、产品、内容、市场销售所强调的都是质量。这就相当于四个杯子的重心，是企业最核心的因素。”

随着整个行业的迅猛发展，视频网站已经从让用户知晓的“流量竞争时代”，进入圈占核心用户、成为用户“首选观看平台”的“品牌竞争时代”。

“在很长一段时间内，甚至一个媒体终其一生，决定一个媒体品牌的关键，都是品质。这一点不仅不能摇摆，而且不能补充。有时候可能觉得只强调‘品质’太单薄，就加几个其他的，结果就是你的品牌不突出了。对视频来说，品质是最重要的。无论是对广告主还是对用户都是如此。尤其是对于奇艺的这种商业模式，我们没有用户上传，全部是专业制作的内容。而专业制作内容跟UGC最大的差别就是‘品质’。”龚宇说，奇艺比其他视频网站更重视技术的基础架构，而技术的基础架构正是保证内容品质的很重要的投入。

今年6月，奇艺推出“奇艺出品”自制战略，与内地、香港、台湾优秀的制作团队合作，先后推出《在线爱》、《爱GO了没》、《恐怖！健康警报》、《城市映像》等十余档自制剧、自制综艺、娱乐节目和微电影，以此在行业内确立了专业和高品质的自制“工业指数”。

视频行业的新一轮竞争

CNNICI（中国互联网信息中心）的监测数据显示，2010年年底，中国网络视频用户达到2.84亿，而截至2011年6月，中国网络视频用户数已经达到3.01亿，网络视频已经成为中国网民的主流上网行为。

在过去的几年里，视频网站经过资本竞争、用户竞争、版权竞争等阶段后，终于培育出稳定的用户群体，并逐渐得到市场的认可和追捧。

但随着网络视频行业的高速发展，行业开始进入新一轮竞争。“大家现在看到的只是冰山上面的，视频网站真正的核心价值大部分还在水面之下。比如基础架构、自制剧的能力、货币化的能力等等。”龚宇说，“现在这个行业玩家太多。未来一段时间内一定会整合。”

在竞争如此激烈的环境中，网站要具备哪些条件才能存活下来？“第一，资金，视频网站毕竟是一个高门槛的行业。第二，团队的执行能力，无论是基础架构、货币化能力、销售能力，还是日常的内容运营能力、做市场的能力（做你自己品牌的市场，或者做你买到的内容或者自己做的内容的市场），都是团队的执行力。”

所以对广告主来说，他们选择重要的网络视频营销合作伙伴时，一定要选择长久的、持续的、综合实力很强的、逐渐发展的网站。“我认为奇艺一直非常踏实地在做工作。剧的内容我们要买，买的不比其他人差。但我们不会孤注一掷，比如赌半年，把最好的剧买来就认为万事大吉了。我们不会输于别人买剧。而且我们有特殊的百度资源，另外我们有好的基础架构，并且在买剧、自制剧方面，我们销售团队的执行能力是步步为营地在增强。”

组织力是企业的核心竞争力 篇9

当我国企业花大量的时间在探讨企业各项战略与策略的正确性时，往往忽视了一个最重要的因素，那就是企业的组织力。很多相似的策略与方法在不同的企业显示出不同的结果，这里有很多原因，但其中核心的因素之一在于不同企业具有不同的组织力。策略的选择与组织力的匹配是企业成功的必要因素。

现代工业的基础在于专业化的生产，能否起到专业化的规模效应，直接显示了企业组织管理能力。世界各国的经济实力是由企业竞争力决定的，而最能显示企业的竞争力差距的在于各国的企业组织力。如果说我国企业要在国际竞争中造就更多的五百强的话，那么造就五百强的根本因素在于是否具备了五百强相适应的企业组织能力。

梁启超先生的话即使在今天也值得我们企业借鉴与反思，为什么我国的企业，即便是现在成功的企业，也难以逃避的一个现象是，成功的企业没有不为接班人的问题困扰的，企业的命运不是寄托于完整的企业宗旨与战略，而是寄托于“接班人”。越是不具备组织竞争力的企业越是需要领导人高超的个人能力，越是高明的领导人越是不会让企业在离开他后而照常运转，

然而超群的能力总是极个别的，精通中西文化的管理者更少， 曾经领导中国企业进步的领导的思维也许在下一个阶段会成为中国企业参与国际化竞争的最重要的障碍。

忽略组织框架建设的重要性，是企业中很普遍的现象，而这一现象也往往成为企业发展的瓶颈。对于很多企业领导者而言，他们认为实际的工作内容最重要，而程序化的组织框架只是形式。正是基于这种对基本组织管理思维能力的缺乏，造就企业在组织规划与设置上往往犯着并不高明的错误。个体的精明与整体的愚钝在企业组织中是普遍的现象。相信自己能精通企业各方面的管理与技术的经营者是绝对造成不了现代企业的，因为企业经营者最重要的角色是资源和人才的组织者。

欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：whgname@126.com

关于作者：

吴洪刚：深圳市时代纵横管理咨询公司总经理。咨询业资深顾问，MBA，营销学博士。先后出版《职业销售经理培训》、《战略性营销计划》、《超越卓越》等著作。曾为深圳方正、长虹数码、东鹏陶瓷、联想科技、长安集团、比亚迪汽车、伊莱克斯（中国）、夏新电子、新天国际酒业、华帝股份、朗能电器、龙电电气等三十余家企业提供营销咨询和培训服务。查看吴洪刚详细介绍 浏览吴洪刚所有文章 进入吴洪刚的博客

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品牌影响力是企业核心竞争力 篇10

企业核心竞争力的必经之路

——中厚板厂何勇

经过了辉煌的“十一五”，重钢这个百年老厂也走过了发展史上极其关键的一段时期，又经历了一次蜕变——环保搬迁的一期战役，即650万吨钢全系统工程基本完成，即将展开双翅，为“双千”目标腾飞。经过了奋斗的2010年，重钢在中国钢铁企业的排名擢升了10位。进入“十二五”，重钢人为自己的明天定下了十个宏伟的目标，其中“建成中国最大的船用钢精品生产基地，并进一步建成世界最大的船用钢生产基地”等，极大地激发了职工们对生产的积极性和对企业美好前景的展望。

随着知识经济和科学技术的迅猛发展，重钢通过技改性环保搬迁，也给发展带来前所未有的挑战。当前的钢材市场，虽然销售价格在振荡中稳中有升，但受原材料价格影响，利润空间已被抵消贻尽，要在激烈的市场竞争中立足，除了要有看家本领,还必须要拿出“法宝”,才能鼎立潮头，屹立不倒。这个“法宝”就是企业的核心竞争力。

经济学家们认为，核心竞争力是指组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的，能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和

1各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。

核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品是核心竞争力的精髓。公司在明确了“打造最大的船用钢精品生产基地”这一主导产品定位的基础上，就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是不断增强公司的创新能力。

企业核心竞争力的建设，更多的是依靠经验和知识的积累，而不是某项重大发明导致的重大跃进。因此，大力提倡创“学习型企业”正是我们目前阶段的重点任务。在重钢环保搬迁后，大量的新工艺、新技术和新设备的引入，为市场竞争增加了一定的硬件上的优势，但真正的优势还在于打造优秀的员工团队，这个团队包含了从决策层、管理层到基层员工，从生产计划人员、生产操作控制人员到产品流通、销售人员。也可以说优秀员工对企业来说，本身就是一种优势的资源，而不同层次、不同岗位的各种优势资源相贯结合，才能形成合力，产生出强大的竞争优势。要形成这股合力，我认为作为基层工会组织，在目前应该做好以下几个方面的工作：

第一，要大力开展“创学习型企业、做知识型职工”活动，营造企业的学习氛围。在新重钢建成后，新技术需要去消化和吸收，新工艺还有待进一步掌握，新的管理模式还可以继续优化。公司应该大张旗鼓地鼓励职工不断学习，更新知识结构，通过各

2种渠道为自己“充电”，最大限度地发挥自己的智力。也可以用“送出去，请进来”的办法，让知识结构相对较高的员工送外培训，或者请专家来厂开班授课等，使各个层次的员工都有相应的培训机会和条件。在此过程中，对涌现出的突出代表或个人，通过各种媒体手段，给予正面宣传和充分肯定，同时辅以相应激励机制和建立长效机制，把岗位再教育与岗位进升结合起来，用PDCA螺旋上升的方式，使员工的整体技能水平要有一个大的提高。

第二，要以打造核心技术、提升创新能力为目的，在职工中着实开展群众经济技术创新活动和各种技能竞赛、攻关活动。基层工会组织必须利用现有基础工作条件，吸纳相关工艺的操作人员和相应技术人员，形成重点工艺、环节的研发小组，对于生产的关键环节和关键技术，发扬攻坚精神，不断研究和开发，在现有设备的基础上，进一步发挥出潜力，挖掘出更多的产能，并逐步形成自己的核心技术。也可通过对容器钢、锅炉钢、船用钢等核心产品进行技术分解、归类和整合，弄清哪些是一般技术、哪些是通用技术、哪些是专有技术、哪些是关键技术，然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。在此活动中，对长期保持竞赛先进行列的单位或个人，以及在创新活动、攻关工程或QC活动中，获得了专利技术的职工，还要要求他们能带动或引领一部分人，逐步将个体优势转化为团体优

3势。相信只要保持住了创新能力，就保持住了企业的成长态势和竞争优势。

第三，密切关注人力资源状态，特别关注和培养关键环节上的人才。企业的竞争往往也是人才的竞争，能培养人才，还要会留住人才。通过上述两个方面的努力，在职工队伍中必将涌现一批“尖子”、“骨干”，他们可能是在生产工艺设计方面的奇才，也可能是在设备点检、维护方面的怪才，或者是某项操作技能方面的能手，甚至是多项专利技术的研发者等等。对于这批人才，工会组织应该携同企业给予重点关心和关注，尤其是在关键工艺、关键技术上掌握了或者总结出了重要经验的，应将其视为企业的专家，树立为职工队伍学习的榜样，大力弘扬其钻研精神，并在相关的工作环境和薪酬待遇上给予更好的条件，以激发更多的职工跟进。如果说在企业的人才资源库中，有不同层次的人组成企业的“精英团队”，在不同的岗位上都有“金牌职工”作为排头兵，在不同的年龄段都有相应的“技术带头人”，那么企业的竞争实力就不言而喻了。

第四，结合企业文化建设和建家活动，提高职工的整体队伍素质。企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素，企业文化的实质也是一种理念的贯穿，在实现企业愿景的过程中，各种不同的岗位所体现出的一种外在表现。在打造企业文化的过程中，可能会有不同的价值观冲突，而且很容易陷入一个怪圈，在究竟是打造金牌产品还是在打造金牌职工队伍上纠结。人才是第一生4

品牌影响力是企业核心竞争力 篇11

一、零售企业开发自有品牌产品的必要性分析

1.培育自有品牌商品有利于我国零售企业形成自己的经营特色，摆脱竞争压力，从容面对市场浪潮的冲击。

(1)零售行业大量竞争者的涌入和潜在竞争者的增多使我国零售业的竞争越来越残酷。零售业相对难以集中和垄断的行业特点，使零售业的竞争更加普遍和激烈。同时，零售业的投资少，见效快和利润丰厚，再加上零售业市场的进入障碍和退出障碍都较小，使新的零售竞争企业增加，零售业的竞争变得更加残酷。

(2)零售企业竞争策略的同质化使我国零售业行业利润越来越少。多种经营形式的现代零售企业发展旺盛。零售企业由于受到制造商和消费者两方面的压力，不得不更新观念加速发展多种经营业态。但这种业态的发展仅限于价格和服务方面的变化，竞争策略相同或相似很难形成自己独特的竞争优势。因此价格战愈演愈烈，促销活动越来越多，其结果是零售商的利润越来越少。

(3)外资企业的涌入又增加了我国零售企业面临的压力。外资零售企业在我国已经进入全面，快速的扩张期。他们以其成熟的价格优势，规范的零售理念，完善的配送系统和灵活的人才机制，给中国的零售企业造成了巨大的压力。激烈的市场竞争迫使我国的零售企业寻找方法来提高自己的竞争优势。而培育自有品牌商品有助于零售企业形成自己的经营特色，形成自己的竞争优势，提升自己的核心竞争力，可见零售企业培育自有品牌商品是很必要的。

2.培育自有品牌商品有利于缓解目前国内市场假冒伪劣商品泛滥的状况。我国市场上的假冒伪劣商品无孔不入，数量巨大，给受到分割的名牌企业造成了巨大的经济损失。零售商开发自有品牌商品，在零售商严格控制的销售渠道内销售，从根本上杜绝了假冒伪劣品牌的出现，品牌质量得到了保证，有利于抑制假冒伪劣商品的蔓延。

3.零售商自有品牌在国外尤其是西方国家已经得到了广泛的发展而且效果显著，相对而言我国零售业自有品牌的发展水平还很低。我国零售企业应该借鉴西方国家的成功经验，加快培育自有品牌商品的开发并发挥其竞争优势。

二、零售企业开发自有品牌产品的可行性分析

1.许多规模大，信誉好的零售企业的涌现为培育自有品牌商品提供了条件。零售企业通过不断的深化改革，出现了许多规模大实力强的零售企业。很多商业企业具有广泛的进货渠道，强大的销售功能和融资能力，丰富的促销经验及较高的知名度和与信誉度，具备了培育自有品牌商品的条件。

2.零售商具有制造商无法比拟的营销优势

(1)零售企业直接面向消费者，能及时准确的把握市场需求动态。由于零售企业直接面向消费者，所以与消费者接触的机会很多。它能够更加快速和详细的了解顾客的喜好，判断顾客对各种商品的需求状况，及时并准确的把握市场需求动态。

(2)零售商在促销方面的优势。零售商的顾客群目标明确，且地域集中。所以宣传促销的针对性强，促销费用经济；零售商的购物环境对消费者的促销影响是制造商所不能比的。

3.众多中小型生产企业的窘境为零售商开发自有品牌提供了很好的机会。目前，我国众多实力薄弱的中小型生产企业由于盲目闯市场不了解市场需求而导致产品销售困难。零售商们若能依据自己的营销优势采用自有品牌，组织或委托厂家定牌生产，送来的订单对于身处窘境的中小型制造商来说是求之不得的。零售商可以据此从容的挑选合适的制造商作为自己的业务伙伴从而为自己的自有品牌战略提供了生产基地。

4.自有品牌产品的竞争优势分析

(1)价格竞争优势。对零售商来说，开发自有品牌产品最直接的吸引力就是成本低廉。发展自有品牌，可以减少中间环节，大大节省交易费用。第一，大型零售商业企业自己组织生产自有品牌的商品，使商品进货省去许多中间环节，节约了交易费用和流通成本;第二，使用自有品牌的商品不必支付广告费，零售商已有的良好信誉就是自有品牌商品最好的广告;第三，自有品牌商品仅在开发商品的商业零售企业中销售，可省去为打通流通渠道所需的费用;第四，大型零售企业拥有众多的连锁店，可以大批量销售，取得规模效益，降低商品的销售成本;第五，自有品牌产品的包装大多简洁、朴素、大方、实惠、包装费用少，从而取得了价格方面的优势。

(2)差异化竞争优势。在市场竞争日益激烈的今天，消费者的市场需求日益复杂和多样化。零售终端要抢占更多的市场份额，必须与众不同，在销售服务方面凸显自己的特色。使用制造商品牌的商品，通常各零售企业都可以经营，这使得各零售商业企业在所经营的产品品牌上的差异日趋缩小。而实施自有品牌营销战略，零售企业直接面对消费者，能够迅速了解市场需求动态，并及时做出反应，而且电子计算机技术在零售企业中的广泛应用，使零售企业准确把握市场需求的优势更加明显。零售企业可以根据目标消费群体的不同开发自有品牌商品，使企业的商品构成和经营富有特色，以独有的特色经营赢得顾客，从而与其他零售企业形成差异化竞争优势。

(3)渠道权力优势。“厂家，渠道，消費者”式的传统经营方式使零售企业在市场竞争中处于极为被动的地位。实施自有品牌战略，可以提高零售商与生产商之间的博弈能力，取得市场经营的主动权和制定价格的主动权。零售企业的渠道权力优势使零售企业由被动的制造商产品的接受者变为市场经营活动的积极参与者，增强了企业的抗击市场风险的能力，实现了产业利润由制造商向零售商的部分转移。

(4)品牌形象竞争优势。信誉好知名度高的零售企业开发自有品牌商品，能够把企业的良好形象注入到商品中，消费者极容易把企业的优质服务和严谨管理自有品牌的优良品质联系在一起，增强消费者对商品的认同感和忠诚度，从而形成对企业自有品牌商品独特的消费需求。而自有品牌商品的成功，反过来又会进一步强化顾客对企业的满意度。因此自有品牌商品的发展使企业的无形商誉资产流动起来，新增了企业的利润源，形成企业形象和产品信誉的良性循环发展。

(5)规避风险的优势。自有品牌商品是商业企业根据消费者的需求开发的，它科学准确的把握了消费者的需求，所以一经上市即可得到消费者的认可和接受，这就大大减轻了商业企业在商品品种选择上的压力，降低了经营风险。此外，由于自有品牌商品是由零售企业自己生产或指定厂家生产的，进货渠道有序规范，商品质量有严格要求，这就可以有效地保证销售商品的质量，防止由于管理不慎而经营了假冒伪劣商品，给企业带来声誉和经济上的损失。

三、开发自有品牌产品时应注意的问题

1.品牌的核心是诚信和认同。消费者对自有品牌的认可程度是自有品牌产品达到理想销售效果的关键之一。仅凭主观意识把产品帖上自己的标识，然后凭借自己的渠道优势把自有品牌的产品塞满货架并不能赢得消费者。因此零售商必须以诚信赢得消费者的认同，以消费者为中心利用渠道优势与消费者沟通，生产出符合消费者需求的自有品牌商品。

2.开发自有品牌商品的关键在于质量而非低价。随着消费者购买力的提高，部分消费者已经不认同低价商品，他们宁可为高价商品付出相应价值。高质溢价策略已经成为开发自有品牌商品的一种新的流行趋势;自有品牌商品是一种双刃剑，任何一种自有品牌商品出了问题都会影响到其他商品的商誉，并直接影响到零售商的商业信誉。因此，以质量取胜，争创名牌是实施自有品牌战略的正确选择。商品质量更是商家制胜的决定性因素，一旦定牌加工企业的质量控制不好，就可能对零售企业的声誉造成极大影响。尽管目前实施商品市场准入制度还有一定的过渡期，但如果零售企业不从一开始就严格把关，恐怕就会给自有商品的发展及品牌声誉蒙上一层阴影。

3.处理好自有品牌与制造商品牌的关系。自有品牌的发展并不意味着能够排挤掉制造商品牌。首先，制造商品牌会增加零售商对顾客的吸引力，当一个商店缺乏著名制造商品牌的时候，消费者会降低到该店购物的兴趣，而转到别的商店;其次，用一个商店名称涵盖多种类别的商品，与用一家制造商的名称这样做一样，会使这一名称的形象模糊不清。从实证研究结果来看，使用自有品牌的范围也不是越大越好，决定采用自有品牌的因素包括:制造商的生产能力过剩;商品的性质包括保鲜，保质要求程度高的商品，如熟食，水产等还有需要现场加工的产品;高购买率，高周转率的商品;生产的低技术障碍;几乎无产品差别;制造商投入较低。因此我国零售企业在发展自有品牌商品时，要求根据自有品牌自身的状况，合理选择制造商品牌和零售商品牌之间的比例。

4.要进行准确的市场定位。市场定位是建立在企业经营特色上的一个方向性问题，它决定了企业的整体发展思路。市场定位与一个企业的竞争优势密切相关。零售商品牌作为企业面向消费者的载体，要使消费者把对商家的信赖转化为对商品的信赖，吸引其注意，必须给予其适当定位。

5.实施自有品牌战略必须制定严格的技术标准，实施全面的质量监督和管理，提高质检人员的素质。要为顾客提供“物有所值”的商品，就必须要求技术人员严格把关，实行严格的质量控制，决不能让次品上柜。从制定商品的原材料标准，生产标准和质量标准入手，对商品的原材料采购，生产工艺过程甚至销售过程进行全方位的控制，严把质量关，真正贯彻质量是产品生命的原则。制定一套行之有效的质量管理制度。