高校管理人员的绩效考核原则
摘要 当前，我国高等学校在发展过程中，存在管理人员绩效考核标准量化的趋势和管理人员工作特点要求绩效考核差异化的矛盾，同时管理人员角色的二重性造成其绩效考核失真，严重影响组织绩效的最优化;通过二元考核原则科学区分管理人员的职能绩效和专业绩效，是符合当前我国高等学校整体组织目标发展要求的有效方法。
关键词 绩效考核 职能绩效 专业绩效 创新
近几年来，随着我国高等教育普及，高等教育质量成为一个热点问题。然而，现行体制下存在的高等教育与市场接轨的脱节，迫使我们必须重新审视高等教育的管理问题。很多业内人士以及广大学生、家长、社会大众甚至包括政府部门对高等教育质量的关注最终集中在教学质量——教师教学工作绩效的考核上，或多或少甚至忽视了影响高等学校教师教学质量的另一个重要因素——高等学校的管理质量以及隐藏在这一问题背后的因子：高等学校管理人员绩效考核体制建设。
当今，国内教育体制改革的一个重要目标就是要奋起追赶国外高水平大学的教育教学水平，需要大批懂教育的人才来管理学校，因此目前国内高等学校当中越来越多的专业教学、科研人员走上行政管理的岗位，出现了承担大量“双肩挑”任务的管理人员，他们的绩效考核面临着一系列问题。在国外，尤其是一流的大学，行政管理人员是不允许额外从事学术工作的，所以在现阶段如何有效地鉴定我国高等学校管理人员的工作绩效，采用什么样的标准区分这类人绩效当中的有效绩效成为一个摆在决策者面前的问题。
高校管理人员绩效考核存在的问题
当前，我国高等学校管理存在着“绩效至上”的盲目倾向。这主要表现在：
高校教学人员和管理人员绩效考核标准通用化。我国高等学校普遍存在对教学、科研和管理人员的考核标准量化：很多学校追求建立一种大而全的绩效标准，即力图把不同岗位、不同职称的教学、科研及管理人员都建立标准的、量化的绩效分值，各项工作均有固定的权重和折算标准。达到这些标准的人就有晋升、续聘或加薪的机会，反之则要承受各种负面的影响和压力。在这套所谓大而全的评价体系中，教学、科研及管理人员是一组可以计算、描述、并能相互比较的数据;然而在制定这些绩效考核标准的过程中，作为被考核对象的教学及科研人员在一定或很大程度上被剥夺了共同决策的权利，同时越来越多的跨部门、跨学科合作使得这类绩效考核的精确性值得怀疑。
高校管理人员自身的工作特点加大了绩效考核难度。其工作本身具有以下特征：一是工作的非量化。管理人员的很多工作无论是过程还是结果都难定量衡量，往往需要通过大量定性指标来判断，这就很难保证考核过程中的客观性;二是工作的过程化。管理工作内容往往为某项事件的过程，而其结果具有滞后性，因此成果在当期考核中不能充分体现，这将影响考核者对管理人员工作绩效判断的精确度;三是工作的临时化。在日常管理工作中，管理人员与本职工作相关的临时性、突发性工作任务较多，计划执行的准确性受严重影响，这也将直接影响考核人对管理人员绩效效率及重点的关注;四是工作的跨部门化。高等学校中，行政职能部门往往需要做大量内外部协调，协调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至组织的业绩，而反过来其他职能部门和教学、科研部门的工作也会影响本职能部门的绩效，因此对其工作质量的衡量可能会相互涉及多个考核者。管理人员工作的上述特征使得目前我国高等学校管理人员绩效考核准确性难度加大。
高校管理人员绩效考核困难的原因分析
绩效的适用性标准不科学。如前文所述目前我国高等学校发展过程当中不可避免的存在大量“双肩挑”现象：管理者一方面属于所在的行政部门，另一方面又属于所在的学科和学术共同体。参照学者矩阵的基本原则，作为管理者，他们要履行其岗位职责和义务，受制度的约束，在领取薪水的同时通过绩效为学校提供服务;而作为一个专业技术人员，他们更乐于承担相应的学术任务，甚至对所在的学科和学术团体表现出比对学校更高的忠诚。因此根据管理学原理，正确区分管理者职能绩效和专业绩效两者之间的相互关系——即分清楚孰是核心孰是补充、孰重过程孰重结果的判断标准，就成为考核管理人员绩效的核心所在。
绩效考核方式的固定化模式的弊端。考核的基本内容包括德、能、勤、政几项。这种考核模式存在两个不足：一、职能绩效考核标准的形式化趋势，从而最大限度地降低了对决策者理性的要求，最终使绩效考核流于形式。二、专业绩效就其实质而言，确实与管理者的职能绩效无关，也不存在相互替代的前提条件，然而从整个组织的角度来看，专业绩效的重要程度不言而喻，因此在何种条件下可以同时考察管理人员的职能绩效和专业绩效并作为管理者晋升、提拔的标准，提高管理人员工作的积极性和创造力，也是高等学校发展战略必须考虑的因素。
高等学校现行人事管理体制的不足。高等学校管理人员流动性普遍偏低。高等学校管理人员的任用过程类似于行政机关体系，一名在职的管理人员只要他自己愿意，即使在绩效一般的情况下通常也会在不低于该级别的不同行政管理岗位上一直呆下去，而很少考虑这些管理人员的管理素质和专业知识是否符合岗位要求。即使有些大学采用轮岗或者公开招聘或者竞争上岗，只要没有意外的事件发生，这些人员依然牢牢地占据着绝大部分行政职能岗位，学校缺乏严密、科学的选拔、考核体系来明确行政岗位的知识性要求。而高等学校普遍存在的这种状况势必使组织内部新陈代谢缓慢、缺乏活力，影响组织的健康发展。
高等学校管理的行政化。高校管理部门职能性质与政府、企业相似，因此政府及企业的绩效考核方法可以作为一种原则上的借鉴，但高等学校系统的相对稳定性和群体组成的特别性，决定了其绩效考核工作与政府、企业的差异性。特别是管理人员多来自教师或科研群体，不可避免有从事教学、科研的能力、需求和意愿，而学校对这些管理者非行政职能之外的群体意愿或采取鼓励的态度，或采取默许的态度，或者象征性地予以限制，极少数明确规定了管理人员教学、科研与管理工作划分标准的大学，却简单的以一刀切的行政方式来执行，缺乏科学的、人性化的绩效考核方式。
如何建立科学合理的绩效考核体系
高等学校管理者绩效考核都应坚持客观公正的原则，在此基础上，可以参照政府和企业绩效考核的一些基本原则如：双重角色认可原则、多角度评价原则等。
双重角色认可原则。“双重角色”即高校管理者既是管理者，又是专业技术人员。管理者的根本任务是通过自身的努力与团队一起完成组织设定的目标，在组织和部门目标给定的情况下绩效考核的重点在其执行目标的效率，对其工作完成的数量、内容、质量和对组织整体目标的贡献进行考核可以判断其履行职责的能力。其次，对管理者素质的考评，可提升管理者对管理科学与艺术的重视程度，也为组织对其进行分工调整、培养或者晋升提供科学、客观的依据，从而实现绩效考核的激励目的。第三，管理者专业绩效不是职能绩效的组成部分，应区别对待，且专业绩效考核在管理者绩效考核中只注重结果而非过程。但考虑到兼顾考核管理者的专业绩效可保持或提高其业务水平，促进其管理素质的提高，也满足其个人发展需求，利于促进组织目标的实现程度(John Adair行为中心理论)，所以可以在一定条件下同时考察专业绩效。
多层次考核原则。从组织目标分解的相互关系出发，组织、部门、个体之间在目标、绩效、利益和需求上存在紧密的联系。部门在此扮演着一个承接的角色，按照公共经济学的观点，组织绩效最优并非以组织内各部门以及部门内各个体绩效最优为前提，组织内部的部门专业分工协作更多可能产生的是部门利益让渡为共享利益，即部门绩效的某些方面在一定程度上以其它部门的绩效来表现。因此对职能部门组织整体管理工作评价成为必然，即管理者绩效考核应在管理者个人绩效、部门绩效、相关部门绩效(即部门绩效对相关部门绩效实现的贡献程度)三个层面上连带进行——个人绩效考核要求管理者对个人绩效(含职能绩效和专业绩效)负责，寻求最优方式完成既定任务目标;部门绩效考核有助于决策者对该部门所在组织工作目标完成情况以及为组织成员传递组织整体期望和绩效目标程度进行整体评判;而对相关部门绩效的考核利于对决策者对组织整体目标的实现效率有一个清晰的界定。
部门职权分类考核原则。鉴于管理层的每个成员都有行政或专业职务，因而存在一个职位结构。无论怎样的职位结构，管理岗位之间都存在着纵向的隶属关系和横向的分工关系。这就是说在部门中不同的管理成员，其权力必然不同，对整体绩效的影响作用不同。比如上级管理者善于实干或组织、下级管理者善于构想或策划，这样的组合要比上级善于构想、策划以及协调下级善于实干或组织在绩效创新方面逊色很多，因为在前一种情况中多出一个上级授权的过程，此过程中存在更改或被否定的可能性，从而不利于部门及组织绩效的提高。
作者：范 群
摘 要：科学合理的绩效考核体制是提升高校管理人员综合素质的关键，而高校管理人员作为高校发展重要的人力资源是学校生存和发展的重要保障。本文围绕高校绩效考核的现状，根据其特点进行分析，提出了能够完善绩效考核体制的建议，希望能让绩效考核在高校发展中发挥它百分百的作用。
关键词：高校；管理人员；绩效考核
高校是国家人才培养的重要平台，同时也是国家经济、科技和文化发展的助力器，随着高校的发展以及日趋激烈的竞争，高校管理人员在高校中的作用也显得尤为重要，同时他们管理水平的高低也会直接影响一个学校的发展。绩效考核是高校人力资源开发和管理的一个重要环节，因此科学合理有效的绩效考核是提升管理人员工作能力和效率的关键。
一、 高校管理人员绩效考核的意义
绩效：从管理学的角度来看，它是组织所期望的结果，是组织为实现目标，从不同层面上展开的有效输出，包括个人绩效和组织绩效两个层面；从管理学说定义来讲，绩效也是个人、团队或组织，在一定的条件、资源和环境下，所完成任务的出色程度，因而它是对目标实现程度和完成效率的衡量及反馈。同时绩效考核也是一种动态管理，它不仅仅局限于结果考核，还存在多因性、多维性以及动态性等特征。绩效考核通常是按照员工所在岗位的绩效标准对其近期或过去一段时间工作质量的评估，通常从“德”、“能”、“勤”、“绩”、“廉”五个方面着手。所以从绩效考核的两个层面出发：1、员工需要充分了解自己的绩效标准；2、主管部门需要对员工的业绩进行反馈、激励和改进，促进上下级之间的有效沟通。最终达到充分发挥各级管理人员的创造性，挖掘其潜能，提高绩效水平，改善其工作效率以及工作态度，以实现学校和个人发展双赢的目的。
现在一所高校的发展和它的业绩有着越来越密切的关系，同时高校也越来越重视其业绩考核和业绩管理。目前高校管理仍然处在一个比较薄弱的环节，其绩效考核在其中就显得尤其重要，因此建立一套科学、有效、合理的绩效管理系统，对优化管理人才队伍，强化管理人员工作积极性，激发管理人员潜力，提高管理的服务水平和质量，对实现现代化的大学管理目标都有着长远的意义。
二、 高效管理人员绩效考核的现状
高校管理对高校发展在一定程度上起着非常重要的作用，而目前高校对管理人员的管理工作存在着不够重视的现象。从而致使考核体系存在明显的问题和不足，这在某种程度上制约了高校的发展。
（一）管理人员意识问题
1. 对绩效认识不深刻。现如今高校管理人员只是把绩效考核当做一个年终或者聘期考核的目的，以考核标准为导向，其最终目标只是为满足那可以量化的绩效标准；而考核管理部门，在很多时候也只是为应付上级部门的检查来进行一些工作，因为他们认为绩效考核仅仅是用来作为经济分配的一个依据。因此，大多数时候管理人员只是为了达到目标来遵从绩效考核，这在本质上让绩效考核失去了它原本的意义。
2. 缺乏团队意识。目前高校绩效考核大部分都是针对个人来进行，针对部门的考核或者说是把个人的考核和部门的考核结合起来的高校很少。高校的组织结构本来就比较松散，加上领导者在部门构建中忽略团队意识和集体主义精神建设，导致管理人员缺乏集体主义意识。
3. 注重考核结果。现如今大部分的高校都只有年中考核和年终考核，平时的考核大多被忽略。管理部门只是按照流程完成一系列程序，而管理人员也只是根据考核标准来完成一些指定的流程。管路人员最终就只能得到一个考核结果，至于管理人员在此过程中是如何被评价，自己根本没有知情权和参与权。这样的考核失去了它争先创优的激励作用。
（二）绩效考核体系问题
1. 绩效考核定位不明确。目前高校对绩效考核的定位很模糊，不明确绩效考核到底需要解决哪些问题，绩效管理的实质是什么。致使考核只是趋于形式，浪费大量的人力物力，却没有让绩效考核发挥它应有的激励机制。另外，加之国家、政府针对高校管理人员的相关政策较少，因而高效管理的建设缺乏一定的法律依据和相关制度，所以使绩效考核缺乏明确的政策导向作用。
2. 绩效考核缺乏科学性。高校管理不同于企业管理，它的工作存在着不稳定性和复杂性等诸多特点。如今高校管理人员的考核标准并没有根据管理人员的工作岗位特点来制定，忽视了其岗位差异和特性。同时绩效考核标准也很笼统，不能清楚地反应不同岗位的特性，因此导致绩效考核缺乏针对性、合理性以及科学性，这可能也是让高校绩效考核失真的真正原因之一。
3. 缺乏配套的机制。绩效考核中，很多高校都没有将考核结果和绩效津贴挂钩，并且对其通常采取轮坐势的态度。大部分时候对于管理人员的考核结果都会自动被视为合格，而被评定为优秀者也只是仅仅得到了一个考核结果而已。绩效考核的最终目的是以绩效考核为靶标，考核过程为导向，以提高被考核者的工作能力为终极目标。所以设定一个合理的配套奖惩机制，才能更好地提高管理人员的工作积极性，充分发挥他们的工作能力。
三、 高效管理人员绩效考核的主要应对策略
绩效考核是高校管理中一个学习、控制和改进的过程，它的导向、激励、教育培训、沟通以及反馈作用，都是为了提高个人和组织的绩效，最终实现高校发展的目标，所以需要完善一些方法从根本上弥补目前绩效考核中的不足，以达到一个持续发展的状态。
（一）重视高校绩效考核。高校管理是高校三个主要内容之一，高效的办学能力和办事效率在很大程度上依赖于高校管理，所以只有足够重视高校管理人员的队伍建设，把高校管理作为高校发展的一大目标。只有这样管理工作才会不断地被优化、改进、提高，从而实现它真正满足高校发展需求的目的。
（二）改进绩效考核的方法。绩效考核方式的单独使用不会满足高校可持续发展的要求，多数情况下只有以高校自身的情况为依据，综合、客观应用绩效考核方能寻求一个适合自身情况的绩效考核准则。高校管理人员绩效考核可以以360度绩效考核法为主，从不同角度、方位更详尽的对管理人员进行考核。其辅助的考核方式包括：素质考核法，以素质为基础，根据不同的岗位对管理人员进行素质考评；KPI绩效考核法，选取关键的考核指标，对其进行重点考核；量表法和强制分布法，按照一定的标准进行打分评定；目标管理法，以特定目标为据，进行考评等等。这种全方位，系统的考核能很好的克服高校考核中的不足，保证考核的规范性和科学性。
（三）建立沟通反馈机制。绩效考核不是某个人的责任，更不是一个部门的工作，而是各级管理人员及其下属共同的责任。因而绩效管理的整个过程都需要上下级，同级管理人员对工作要求、问题、失误等进行不断地沟通与改进，以达到共同提升的目的。这双向的绩效沟通是管理者和管理人员互动的一个过程，而不单单是管理者下放命令，管理人员实施的一个结果。只有有效的沟通和及时的反馈达到一个平衡，才能及时的发现问题、解决问题。
（四）合理应用绩效考核结果。绩效考核只是一种手段，而不是一种目的。不能只是把考核结果作为空头支票，它应该被考核者和被考核者重视，对其进行详细的研究，找出其不足，查找原因，分析原因，改进方法，同时让奖励机制和绩效结果挂钩，这样才能让绩效考核发挥它正真的作用，建立健全能够充分发挥管理人员工作创造性和潜力的现代大学绩效考核体系，实现高校可持续稳定发展的战略目标。（作者单位：四川大学生命科学学院）
参考文献：
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[2] 沈哲峰，360度回馈绩效评估应用及发展[J].集团经济研究，2005.9
[3] 李正风，基础研究绩效评估的若干问题[J].科学研究，2003
[4] 余凯成，现代人力资源管理[J].东北大学出版社，1997
作者：张洋
摘 要:高职院校行政管理人员是高校人力资源的重要组成部分,他们的工作绩效与高校的整体竞争能力有很大关联。本文分析了目前高职院校行政管理人员绩效管理中存在的问题,给出了改善行政人员绩效管理的措施。
关键词:管理人员 绩效 考核问题 原则
绩效管理是指为了实现组织目标,通过持续开放的沟通过程,形成与组织的目标保持一致的工作活动和工作产出,并使团队和个人未来绩效得以提高的手段和过程。它既能对现阶段绩效进行评估、考核,又能有效地规划组织与成员的未来发展,是一种全方位的管理系统。
随着高等职业教育的快速发展,高职院校的竞争日趋激烈,为在同类院校中树立品牌,获得较大的竞争优势,各院校越来越认识到通过改善管理应对挑战的重要性。管理中的核心问题是对人的管理,而在高职院校实施管理的主体是机关行政和教学系部管理人员,通过改善高职院校管理人員的绩效管理,充分调动和发挥管理人员的积极性、主动性和创造性,高质量地完成行政目标和工作计划,实现学校和个人的共同发展。
1.高职院校行政管理人员绩效管理中存在的问题
目前的高职院校普遍建校历史短、行政管理人员素质参差不齐。基于这种现状,对高职院校管理人员的个人绩效管理体系进行分析研究,主要存在以下方面的问题:
1.1对绩效管理的认识存在偏差
绩效管理是一个循环往复的过程,作为一种管理模式贯穿于组织运作的始终。它更强调从组织的战略目标出发,将组织文化、管理理念融会其中,在推动组织目标实现的同时开发员工潜能、培养员工技能,以提高绩效。绩效管理更加注重过程中的信息沟通和结果反馈,注重考核结果的运用。目前高校对绩效管理的认识存在或多或少的偏差,错把绩效考核当成了绩效管理,实行的年终考核侧重于绩效考核。从绩效管理系统来看,绩效考核只是绩效管理过程中的一个关键环节,是一种以结果为导向的考核系统,侧重于判断和评估,无法替代和等同于绩效管理。
1.2绩效管理缺乏系统性
绩效管理是一个系统,包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效改进,绩效考核只是其中的一部分。一个好的高校绩效管理体系能够科学、客观、全面、公正、准确地评价教职工个体及其整体队伍的能力和水平,准确地反映教职工队伍整体结构组合是否优化合理、教职工队伍现状与有关岗位需要相适应的程度、教职工的工作质量是否符合要求、教职工的培训计划是否收到理想的效果等方面的信息。然而大多数高校的绩效考核和绩效管理相脱节,绩效管理缺乏系统性,只看到了考核,而忽视了其他环节,使得绩效管理失败。
1.3考核过程缺乏科学性、客观性
绩效考核缺乏科学的标准和具体的评价指标,只能以“德、能、勤、绩、廉”五个笼统的评价标准作为评价所有行政人员的依据。这种用“一把尺”来衡量所有行政人员的考评方法,使行政人员绩效考评难以消除诸多主观因素的消极影响,造成考评可信度低、主观性强,不能客观地评价教学管理人员的工作状态和工作成果,也不能起到鞭策、激励教职员工的作用。
1.4绩效管理体系中反馈机制的缺失
绩效沟通是决定绩效管理发挥作用的重要因素,它贯穿于一个绩效管理过程的始终。有效的沟通,可以消除由于信息不畅造成的误解和抵触,起到信息共享、科学考核、优势互补的作用。目前高校的绩效考核忽略了沟通环节。在考核的过程中,行政人员可能会存在绩效问题,同时也会有很多改进绩效的机会。所以,应该让行政人员及时了解自己的绩效情况,并提高自己的绩效,起到绩效考评的作用。
1.5绩效考核结果使用不充分
绩效管理重要的一环即是结果的有效利用。目前,许多学校缺乏对考评结果认真客观的分析,而且对行政管理人员的绩效考评的结果因诸多因素的干扰,也没有和岗位津贴及下一轮岗位的聘任真正紧密结合,特别在岗位的合理调整、干部的提拔、任命和使用上,结果使考核起不到应有的激励和监控作用。
2.完善高职院校行政管理人员绩效管理的建议
首先,我们要用系统的绩效管理来取代以往单一的绩效考核,高职院校行政管理人员的绩效管理应遵循系统的绩效管理流程,即按照制定绩效计划-绩效实施-绩效考核-绩效反馈依次循环进行,并且,在整个过程中,要始终保持考评各方的积极参与。
2.1提高思想认识,完善规章制度
完善分配制度、专业技术职务晋升评审制度、干部任用提拔制度等,使考核结果真正与薪酬发放、职称评定、职位晋升以及个人职业生涯设计等紧密结合起来,把制度的激励作用转化为员工的实际行动,使他们认识到绩效考核绝不是走过场,也不是为考核而考核,而是有其特定的目的和作用。
2.2进行工作分析,提高考核内容针对性和考核指标的科学性
工作分析,又叫职务分析、岗位分析,是指按一定程序和方法对员工的工作岗位进行科学规范分析,以确定该岗位的工作目的、工作内容、职责权限、工作关系以及任职资格等主要内容,并出具职务说明书的一项管理活动,是现代人力资源管理所有职能工作的基础和前提,也是绩效考核的重要基础,工作分析的流程图如图1所示。通过工作分析,确定了一个职位的工作职责以及它所提供的重要工作产出。据此制订对这个职位进行评估的关键绩效指标,按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行评估的绩效标准。可以说,工作分析提供了绩效考核的一些基本依据。
2.3建立专业化的考核队伍,创新考核方法,推动全员管理
传统的高职院校行政人员考核多为上级凭印象给下属打分,上级顾虑多、下属满意度低。建议将一些被广泛运用于企业的个人考核方法引入学校,如常见于关键人才定性考核的360度考核、关键事件法,可以改变传统考核考评主体单一、信息不全的状况。同时建立专业化的考核队伍,主要由主管人事工作的院级领导和人力资源部门的人员组成,人力资源部门主要负责考核日常工作。
2.4坚持绩效考核的基本原则
在绩效管理中,要充分发挥绩效考核的正面作用,保证考核工作的顺利开展,一般要遵循以下几项基本原则:
(1)坚持客观、公正、民主、公开的原则;
(2)全面而有效性原则;
(3)可行性和实用性原则;
(4)定性与定量相结合的原则;
(5)时效性原则。
2.5完善考核程序,重视结果反馈环节
绩效评估的根本目的就是要调动员工的积极性,进而实现组织目标。从根本上说,激励人们达到工作目标的最有效管理措施,就是向人们提供他们己达到或未达到预定目标的反馈信息。因此,组织考核工作的部门应及时向行政管理人员及其所属直接领导反馈考核的结果,由直接领导组织绩效反馈面谈。一般来说,以改进绩效为主要目的绩效面谈,适合采用一对一非正式沟通,让行政管理人员减轻紧张和抵触情绪,上下级共同分析问题,探讨解决办法,为下一轮绩效考核制定更合理的绩效计划做好准备。
3.结束语
在高职院校对行政管理人员进行科学、公平、公开、公正考核,引入竞争机制和激励机制,形成积极向上的校园文化,为学院的整体人才培养目标服务,从而间接地增进高职院校的经济效益和社会效益。作为高职院校本身,从传统的人事管理向人力资源管理的转变,实施绩效考核,出现问题是难免的,作为各级管理者需要清醒地认识到问题的所在,并分析、加以解决,在绩效考核中严格遵守绩效管理的制度和程序执行,通过绩效管理的手段不断提高自身的核心竞争力。
参考文献:
[1]张爱苗.高校绩效管理的问题与对策研究[J].中国高校师资研究,2008,2:33-36.
[2]黄勤.高校绩效管理刍议[J].重庆科技学院学报(社会科学版),2009,(1):120.
[3]刘永明.略谈高职院校行政管理人员绩效考核[J].长沙航空职业技术学院学报,2005,3:67-70.
[4]龚捷.高职院校行政管理人员绩效管理探析[J].法制与社会,2008,11:248-249.□
作者：刘 闯 陈慧明
一、考核范围
由酒店任命的行政管理人员，包括：总监、副总监、经理、副经理、主管、助理主管。
二、考核内容
1、经济指标：1)营业指标;2)费用指标;
3)成本指标;4)利润指标。
2、管理绩效：1)客人投诉;2)员工违纪;3)工作效率;
4)服务质量;5)培训效果。
3、个人表现：1)专业知识;2)领导才能;3)遵守纪律;
4)组织能力;5) 判断能力;6)沟通能力;
7)干劲精力;8) 适应适力;9) 培养下属;
10)工作完成情况。
三、考核方法
1、个人自评：填写季度工作情况报告表;
2、分级评估：按管理权限分层次评估，即部门经理评估副职及主管，总监评估辖下部门经理，人事部评估全体管理人员，并汇总呈报行政办审批。
3、总经理审批。
四、考核步骤
1、每季度结束后的下一个月的15日之前，各部门应将评估资料报葅管理人员考核制度
一、考核范围
由酒店任命的行政管理人员，包括：总监、副总监、经理、副兢违纪资料;
4)个人填写的季度工作情况汇报表;
5)总监、部门经理对下属管理人员的评估。
2、人事部汇总所有评估资料，并作出综合分析;
3、人事培训部将综合评估资料呈报总经理;
4、总经理审批评估结果;
5、人事部将总经理批准的评估结果复印件送财务部，将原件存档;
6、财务部根据人事部送来的评估结果核发下一季度管理人员的工资。
违纪人员处理/处分申报程序
一、管理人员或执行纪律人员对违纪人员指明违纪事实并情节=性质提出处罚或处分的意见。
二、执罚权限
1、部门主管有权对违纪员工签发<扣罚通知书>，处以二百元以下罚款;
2、部门经理有权对违纪员工签发<过失通知书>，处以四百元以下的罚款;
3、保安部和质量监督小组有权对违纪员工处以四百元以下的罚款;
4、一次罚款超过四百元但少于五百元的需报人事部，经行政办批准;
5、一次罚款超过五百元的需报总经理批准;
6、对员工警告、记过、记大过、撤职、降级等处分，须由人事部报报总经理批准;
7、对员工给予开除处分，按劳动法规和<员工手册>规定的程序办理。
三、申报程序
1、四百元以下扣罚，由部门经理签署<扣罚通知书>或，<过失通知书>送人事部和财务部执罚;
2、五百元以上的扣罚，由部门经理签署有关捛 罚单送人事部审核后呈总经理审批，批准后送财务部执罚;
3、对员工给予辞退(解除劳动关系)处理或行政处分，需填报<处理、处分呈批表>并附上本人违纪事实证明材料、本人检讨书部门查处违纪工作记录材料送人事部审核，工会复议后呈总经理批准;
4、经总经理批准后，向受处理处分人员发出书面通知，并将处理或处分决定印发各部，同时呈送备案。
一、考核范围
由公司任命的行政管理人员，包括：总经理、副总经理、经理、片区经理、店长、厨师长。
二、考核内容
1、经济指标：1)营业指标;2)费用指标;
3)成本指标;4)利润指标。
2、管理绩效：1)客人投诉;2)员工违纪;3)工作效率;
4)服务质量;5)培训效果。
3、个人表现：1)专业知识;2)领导才能;3)遵守纪律;
4)组织能力;5) 判断能力;6)沟通能力;
7)干劲精力;8) 适应适力;9) 培养下属;
10)工作完成情况。
三、考核方法
1、个人自评：填写季度工作情况报告表;
2、分级评估：按管理权限分层次评估，即总经理评估经理及店长，厨师长，人事部评估全体管理人员，并汇总呈报总经理审批。
3、董事长审批。
四、考核步骤
1、每季度结束后的下一个月的15日之前，各部门及分店应将评估资料报入管理人员考核制度
一、考核范围
由公司任命的行政管理人员，包括：总经理、副总经理、经理、片区经理、店长、厨师长有无违纪资料;
4)个人填写的季度工作情况汇报表;
5)总经理、副总经理对下属管理人员的评估。
2、人事部汇总所有评估资料，并作出综合分析;
3、人事培训部将综合评估资料呈报总经理;
4、总经理审批评估结果;
5、人事部将总经理批准的评估结果复印件送财务部，将原件存档;
6、财务部根据人事部送来的评估结果核发下一季度管理人员的工资。
违纪人员处理/处分申报程序
一、管理人员或执行纪律人员对违纪人员指明违纪事实并情节=性质提出处罚或处分的意见。
二、执罚权限
1、分店店长及厨师长有权对违纪员工签发<扣罚通知书>，处以一百元以下罚款;
2、经理，片区经理有权对违纪员工签发<过失通知书>，处以二百元以下的罚款;
3、质量监督小组有权对违纪员工处以四百元以下的罚款;
4、一次罚款超过四百元但少于五百元的需报人事部，经总经理批准;
5、一次罚款超过五百元的需报董事长批准;
6、对员工警告、记过、记大过、撤职、降级等处分，须由人事部报总经理批准;
7、对员工给予开除处分，按劳动法规和<员工手册>规定的程序办理。
三、申报程序
1、二百元以下扣罚，由店长，厨师长签署<扣罚通知书>或，<过失通知书>送人事部和财务部执罚;
2、五百元以上的扣罚，由经理，片区经理签署有关<扣罚通知书>罚单送人事部审核后呈总经理审批，批准后送财务部执罚;
3、对员工给予辞退(解除劳动关系)处理或行政处分，需填报处理、<处分呈批表>处理并附上本人违纪事实证明材料、本人检讨书，分店查处违纪工作记录材料送人事部审核，副总经理复议后呈总经理批准;
4、经总经理批准后，向受处理处分人员发出书面通知，并将处理或处分决定印发各部，同时呈送备案。
2012****** 职能管理人员年终总结述职考核工作方案
1.目的
******，为了全面总结一年来的工作业绩、经验教训和管理工作情况，客观和公正地反映职能管理人员，在实际工作中组织施工生产经营的现实表现、工作态度、工作成绩和工作作风，以及存在的问题与不足。为明年的开拓经营起好步开好头，打下坚实的基础，经过******集体研究决定：在全体职能管理人员中，进行2012工作总结和述职考核测评。
2.适用范围
2.1******年终总结述职考核工作方案，适用范围为职能管理人员及相关人员。
2.2具体名单如下：********。 3.年终总结述职考核测评的原则
3.1客观公正的原则，这是实施职能管理人员考核的前提条件，考核测评必须出以公心;
3.2 民主公开的原则，体现职能管理人员考核测评公开、公平和公正，切实体现民意;
3.3注重实效的原则，这是衡量职能管理人员，工作成绩与贡献大小的重要依据;
- 12由下一位人员继续述职报告。
7.2 采取职工群众打分、职能管理人员打分(本人不打本人分)和领导班子成员打分的形式，组织考核测评。总分为100分，打分的权重分别是：
7.2.1 职工群众打分占60分。其中最高分为60分以下，最低分为42分以上，超出此范围的打分，视为废票;
7.2.2 职能管理人员打分占10分。其中最高分为10分以下，最低分为7分以上，超出此范围的打分，视为废票;职能管理人员的总结述职报告人，本人不打分;
7.2.3 领导班子成员打分占30分。其中最高分为30分以下，最低分为21分以上，超出此范围的打分，视为废票;
7.2.4 采取现场打分，现场公布考核测评结果。 7.2.5 具体详细打分细则，测评时另行公布。 7.2.6******专门安排2名专人，统一进行打分汇总工作。采取各去掉1个最高分，各去掉1个最低分，分别打分，最后汇总得出述职人员的平均分数，排出职能管理人员述职考核测评总名次。
8.奖励与处罚
8.1奖励：根据职能管理人员，述职考核测评排出的总名次，对前3名人员，分别给予奖励。获得第一名的奖励奖金800元;获得第二名的奖励奖金600元;获得第三名的奖励奖金400元。对获得奖金奖励的前三名人员，采取现场奖
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项目管理人员经济责任考核办法
为促进管理人员充分发挥自身的能力，增强团队凝聚力，不断提高项目管理水平，确保公司各项目标的实现，顺利完成各项施工合同任务，赢得良好的社会信誉和经济效益，根据本公司管理机构和各岗位的具体情况，经研究决定，对项目管理岗位实行定期的经济责任制考核。具体岗位月度考核如下：
一、项目经理：
1、月考核扣罚：按总体网络计划(调整总体网络计划)未完成月度工作计划，每延迟一天扣基本月工资1%，工期延迟超5天扣月工资10%，并报公司处理;当月质量、进度、安全、现场文明标化等检查受业主及总承包方通报批评及现场发生安全事故(事故经济损失伍仟元以上)的扣基本月工资5%;未按时对施工员、材料员、普工主管、电工机械主管进行月度考核或考核不严出现严重错误的，扣月基本工资2%;分项工程监理一次验收经整改仍然不能通过，出现二次以上验收情况的扣月基本工资2%;月施工专业班组进度款审查不严，导致多付班组进度款情况的扣月基本工资3%;月成本考核材料用量超定额用量扣月工资3%。
2、月考核奖励：按总体网络计划(调整总体网络计划)完成当月计划，奖月工资2%，提前5天的奖月工资10%;当月质量、进度、安全、现场文明标化等检查受业主及总承包单位物质鼓励的奖月工资2%;工程总工期提前一个月奖月工资100%;单位工程获地市级优质工程称号奖月工资100%。严把施工经济签证及时提出合理建议，按合理建议并取得经济效益额的相应比例进行奖励。
二、项目技术负责人：
1、按总体网络计划(调整总体网络计划)未完成月度工作计划扣基本月工资2%;当月质量、进度、安全、现场文明标化等检查受业主及主管部门通报批评及现场发生安全事故(事故经济损失伍仟元以上)的扣基本月工资3%;分项工程监理一次验收经整改仍然不能通过，出现二次以上验收情况的扣月基本工资2%;未按时对质量员、安全员、施工员进行月度考核或考核不严出现严重错误扣月基本工资2%;对工程中出现的问题，未及时提出和反馈质量问题处理意见及安全措施方案，对施工造成影响的，扣月工资
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5%;施工图及联系单未查出问题或理解错误导致施工返工(除业主、监理认可另行签证工程量)的扣月工资5%。
2、月考核奖励：按总体网络计划(调整总体网络计划)完成当月计划奖月工资2%，提前5天的奖月工资5%;当月质量、进度、安全、现场文明标化等检查受业主及主管部门书面通报表扬的奖月工资2%;工程总工期提前一个月奖月工资50%;单位工程获地市级优质工程称号奖月工资100%;严把施工经济签证及时提出合理建议，按合理建议并取得经济效益额的相应比例进行奖励。
三、项目生产主管(工长)：
1、月考核扣罚：按总体网络计划(调整总体网络计划)未完成月度工作计划，每延迟一天扣基本月工资1%，工期延迟超5天扣月工资10%，并报公司处理;当月质量、进度、安全、现场文明标化等检查受业主及主管部门通报批评及现场发生安全事故(事故经济损失伍仟元以上)的扣基本月工资3%; 未严格现场临时用工、零星材料用量审查，造成现场用工、用料浪费扣基本月工资5%;进场材料发生质量问题、数量不清、堆放混乱等情况扣基本月工资5%;现场文明标化等检查受业主及主管部门书面通报批评扣月基本工资5%;
2、月考核奖励：按总体网络计划(调整总体网络计划)完成当月计划，奖月工资2%，提前5天的奖月工资10%;当月现场文明标化检查受业主及主管部门书面通报表扬的奖月工资5%;工程总工期提前一个月奖月工资50%;单位工程获地市级优质工程称号奖月工资100%。
四、项目材料主管：
1、月考核扣罚：按总体网络计划(调整总体网络计划)未完成月度计划组织材料进场，影响进度、质量、安全工作的进行，扣基本月工资10%;进场材料质量差发生业主及主管部门通报批评扣基本月工资5%;进场材料未按规定组织验收、数量不清、现场材料堆放混乱扣基本月工资5%;进场材料价格高于市场同期同样材料价格10%以上(除经项目指挥特许外)，扣基本月工资10%，并自负价差;未严格现场零星材料用量审查，造成现场用料浪费扣基本月工资5%;
2、月考核奖励：按总体网络计划(调整总体网络计划)完成当月计划的奖月工资5%，完成当月各项材料节约指标奖月工资2%;竣工经济核算材料节约超万元的，奖
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月工资的30%。工程总工期提前一个月奖月工资50%;单位工程获地市级优质工程称号奖月工资50%。
六、项目部专职安全员：
1、月考核扣罚：因安全方案及措施不到位，造成进度月计划或节点不能如期完成的，扣基本月工资10%;安全、现场文明标化检查受业主及主管部门通报批评及现场发生安全事故(事故经济损失二仟元以上)的扣基本月工资10%;未按时按要求对施工班组进行安全教育或考核不严出现严重错误扣月基本工资5%;未按时完成安全方案的制定、审查工作和现场安全设施，扣月基本工资5%;未按月组织班组开展现场安全、现场文明标化检查评比(包括班组安全台账检查)，扣月基本工资2%;未及时代表项目部办理各类现场人员签定安全生产责任书并进行安全交底工作，扣月基本工资5%;
2、月考核奖励：按总体网络计划(调整总体网络计划)完成当月有关安全的相关计划的奖月工资3%，当月现场安全、文明标化检查受业主及主管部门书面通报表扬的奖月工资3%;整个项目未发生重大事故，完成控制指标的，奖月资50%。单位工程获地市级安全文明工程称号奖月工资100%。
七、项目部质量检查员：
1、月考核扣罚：按总体网络计划(调整总体网络计划)未完成月度质量控制指标的，扣基本月工资5%;当月质量检查受业主及主管部门通报批评的扣基本月工资3%;未按时对班组进行质量考核或考核不严出现严重错误扣月基本工资5%;分项工程监理一次验收经整改仍然不能通过，出现二次以上验收情况的扣月基本工资5%;未及时向技术负责人提出质量问题处理意见和质量整改未按时完成，扣月基本工资5%;进场钢材、水泥未按时验收及严格把关，材料质保证书和复试报告收集未按规定办理，扣月基本工资5%。
2、月考核奖励：按总体网络计划(调整总体网络计划) 完成月度质量控制指标的，奖月工资3%;当月质量检查受业主及主管部门书面通报表扬的奖月工资5%;工程总工期提前一个月奖月工资30%;单位工程获地市级优质工程称号奖月工资100%。
八、项目部施工员：
1、未按月度计划完成形象进度施工任务，扣月基本工资5%;负责施工的工程出现严重错误，扣月基本工资10%;未按时完成月工程量统计报表(包括班组完成月工程
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量报表)及报表严重失实，扣月基本工资10%;所管幢号当月质量、进度、安全、现场文明标化等检查受业主及主管部门通报批评及现场发生安全事故(事故经济损失伍仟元以上)的扣基本月工资5%;所管幢号当月质量、安全、现场文明标化检查(公司或指挥部组织)排名最后，扣月基本工资10%。所管幢号发生施工质量返工、安全事故(经济损失一仟元以上)，扣月基本工资5%，并按总体损失的5%的比例从当月工资中扣除。未能协调好所管幢号各专业班组施工，现场发生停工、窝工(一天以上)或现场发生打架，扣月基本工资10%。质量返工、安全整改措施未按时完成，扣月基本工资10%。
2、月考核奖励：按总体网络计划(调整总体网络计划)完成当月计划，奖月工资2%，提前5天的奖月工资10%;所管幢号当月质量、进度、安全、现场文明标化等检查受业主及主管部门书面通报表扬的奖月工资10%;所管幢号当月质量、安全、现场文明标化检查(公司或指挥部组织)排名第一，奖月基本工资10%。所管幢号总工期提前一个月奖月工资50%;单位工程获地市级优质工程称号奖月工资100%。
九、项目部总务后勤主管、电工机械主管、普工主管
1、月考核扣罚：按总体网络计划(调整总体网络计划)未完成月度工作控制任务指标的，扣基本月工资5%;当月本部门发生安全事故(事故经济损失伍仟元以上)的扣基本月工资5%;现场文明标化等检查受业主及主管部门书面通报批评扣月基本工资5%;
2、月考核奖励：按总体网络计划(调整总体网络计划) 完成月度工作控制任务指标的，奖月工资5%;当月本部门工作在检查评比中受业主及主管部门书面通本报表扬的奖月工资10%;工程总工期提前一个月奖月工资5%。
十、经济责任制考核奖惩范围应在责任人工资的2%～25%，若有超出此范围者，应报总经理核定。日常工作由***负责，***负责审批。上月度考核截止时间为本月5日。自本文下发起执行。
北京盛世腾达建筑劳务有限公司 二〇一二年三月十一日
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茗圣广州扬华电器有限公司
销售人员考核管理方案
一、基本要求与职责：
1、 遵守公司制定的各项规章制度，不折不扣地完成好公司下达的销售指标
2、 仪容仪表，整洁大方。言谈举止讲究礼貌。面向市场及客户要代表公司形象
3、 必须有能力完成公司下达的底线任务，制定完整的销售计划，并接收考核
善于了解市场，主动与经销商进行沟通，提高本公司产品在市场的份额和知名度。
4、 在实行销售的同时必须回笼货款。若发生因操作不当至使公司蒙受损失的责任人，
受损失金额的30%将划到个人负责;经查实属恶意行为者责任人将负担100%的责任。
二、公司对销售人员的待遇
营销总监
1、 月基本工资10000元，每月最低任务底线为200万元，年销售任务为2500万元。
在底线以下时不享受提成，工资则按照完成销售额的百分比进行发放，只有完成底线任务的同时才能够享受底薪加提成，并且完成任务者年终按销售总额的千分之三做为年终奖励。
2、 业务经理以销售业绩竟争上岗。总销售额完成2500万元以上者，可以享受营销总
监的待遇。
区域经理
3、 月基本工资5000元，每月最低任务底线为30万元，年销售任务为400万元。在底
线以下时不享受提成，工资则按照完成销售额的百分比进行发放，只有完成底线任务的同时才能够享受底薪加提成，并且完成任务者年终按销售总额的千分之三做为年终奖励。
4、 业务代表以销售业绩竟争上岗。总销售额完成400万元以上者，可以享受区域经理
的待遇。
业务代表：
1、 月基本工资3000元/月，每月最低任务底线为15万元，年销售任务为200万元。
在底线以下时不享受提成，工资则按照完成销售额的百分比进行发放，只有完成底线任务的同时才能够享受底薪加提成。
2、新聘业务员试用期为三个月，基本工资为1000元。每月最低任务底线为10万元，在底线以下时不享受提成，工资则按照完成销售额的百分比进行发放，只有完成底线任务的同时才能够享受底薪加提成。
三、提成计算
1、 按销售额的1.5%计算,特价机按销售额0.75%计算,OEM按0.5%计算
2、 业务提成在次月按回款总额的的60%进行发放，剩余40%在后续六个月内平均进行
发放。
3、 超过目标任务的结算：按季节最终决算时超出目标任务部分另外加结0.5个百分点.
四、销售费用
按销售额的1%进行考核发放。销售费用包括销售人员的所有差旅费、手机费、日常开支、车辆维护保养、耗油、过桥过路费及需要公司委派人员所有费用。
五、市场管理
要掌握自己所管区域的市场动态，控制市场价格，避免本公司产品在同一市场相互压价竟争现象，积极的配合经销销商做好售后服务工作。
第一条 为了正确考核公司高管人员的工作表现，提高高管人员的工作效能，特制定本办法。
第二条 本办法考核的范围为集团本部各部门(室)、各子公司副总经理(含)以上，总裁(含)以下的高级管理人员，不包括董事长和不具有上述行政级别的董事会成员、监事会成员。
第三条 各次考核由董事会组织，形式为“月考核、季测评、年述职”，考核的时间和次数为：
1、月考核：共8次，时间分别在1月、2月、4月、5月、7月、8月、10月、11月的集团月例会。
2、季测评：共4次，时间分别在第1季度、第2季度、第3季度的集团季度例会和第4季度末(12月)。
3、年述职：共1次，时间在年度股东大会。
第四条 考核的方式为高管进行个人工作情况汇报，主要陈述个人在当月(季、年)中的工作表现，内容围绕“德(个人的意识和价值观修养)、能(个人的工作能力、业务知识提高和管理思路创新)、勤(个人的敬业精神和组织纪律)、绩(个人的工作成绩和目标完成情况)”等四个方面，内容要切实可靠，用具体数据和事例说明，不得有空话、套话。
第五条 对高管的月考核由董事会进行考核，季度测评和年度述职由全体股东以无记名方式进行考核和评价，评价成绩分为“优秀、良好、合格、不合格”四档，考核结果于现场公布。
第六条 集团公司将根据考核的结果，对高管进行相应的奖罚，具体
办法如下：
1、在一年中，如高管连续两次或累计超过三次(含)的月考核不合格，公司将取消其参选年度优秀执业经理人的资格。
2、如在季度测评中，有超过50%(含)的股东给予某高管的评价为“不合格”，则公司在下一个季度对该高管执行试用期工资;如在一年中，在超过两次(含)季度测评中，有超过50%(含)的股东给予某高管的评价为“不合格”，则董事会对该高管给予降职处理。
3、如在年度述职中，有超过50%(含)的股东给予某高管的评价为“不合格”，则公司在次年的第一季度对该高管执行试用期工资，同时，董事会可酌情给予其降职或解聘处理。
4、在每年度的处罚施行后，即不再累计;受到本条
2、3款所述处罚的高管，不得参选年度优秀执业经理人。
5、如在季度测评中，有超过80%(含)的股东给予某高管的评价为“优秀”，则公司对该高管给予3000-5000元的现金奖励;如在一年中，在超过三次(含)季度测评中，有超过80%(含)的股东给予某高管的评价为“优秀”，或在年度述职中，有超过90%(含)的股东给予某高管的评价为“优秀”，则该高管自动当选该年度优秀执业经理人，公司给予其5000-10000元现金奖励，董事会可酌情给予其升职奖励。
第七条 在各次考核的过程中，监事会要进行全程监督，保证考核的公开和公正;集团综合管理部要配合董事会组织和实施各次考核。
第八条 本办法经公司董事会讨论通过，于2011年()月()日颁布实行，由董事会负责解释。
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