医疗商业集团是一家为中国领先的医疗器械供应链整体解决方案服务商，秉承“偕同白衣使者，开创健康未来”的使命，以帮助医院成功为理念，依托总部集团的雄厚实力、专业化的医疗器械全产业链，为医院提供全方位个性化整体解决方案。基于信息时代医疗商业集团企业的快速扩张，集团组织机构增多、下属子分公司数量多且分散在全国各地，信息系统落后，财务管控的难度大、风险大、成本高、效率低等问题凸显，财务共享服务中心的建设是的财务转型与管理创新的重要途径，本文结合本集团推行财务共享三年来，下属35家子分公司实施上线实例，在财务共享中心建设的必要性及关键点展开分析。
财务共享服务中心建设是将集团下属子分公司各项易于标准化的财务业务流程进行梳理再造，形成统一的标准的流程，借助网络信息化平台系统，集中到共享中心进行统一处理的过程。财务共享服务中心的建设有效解决集团发展中重复投入和效率低下的困扰，通过规模效应实现成本降低。
由于子分公司数量越来越多，而且分布在全国各地，各子分公司财务集所有财务职能于一体，分散在各个主体，并且各子分公司的会计人员素质参差不齐，对集团的各项政策理解和执行难以统一，建设财务共享服务中心将原业务不变的情况下减少了财务人员，通过流程的再造，标准的统一，业财的融合，有效降低了成本，提升了财务核算管理、服务质量及数据质量。
随着集团快速扩张，业务宽度不断拓展，业务链条不断延长，省内外的子分公司为管理主体，存在各自为政的现象，再加上业务流程制度的执行不统一、不完善，集团统一管控的难度加大，整个集团潜在风险越来越大。建设财务共享服务中心有利于提升集团管控力，降低企业的管理风险。
集团不断进行外延式收购、兼并公司及成立新公司，对财务数据的支撑要求更高。原来财务管理模式中财务人员以核算为主，针对数据的分析支持较弱，严重制约集团公司的发展。共享体系的搭建快速形成企业的数据中心，根据管理者的需求快速反应，为企业经营决策分析提供数据支持，满足集团的发展战略需求。
财务共享服务中心的建设是一项财务系统的重大变革，涉及集团各子分公司及行政部门的方方面面，是一项大工程。原有的集团架构及财务管理体系相对固定，变革就是要改变以前的财务管理模式，财务人员的工作方式和心理都会发生不同的变化，各种担忧和利益冲突的出现必然影响改革创新。这就需要集团全体员工加强改革创新的理念，加大培训宣导的力度，让整个集团上下充分认识财务共享服务中心的建设带来的影响、机遇、变革和挑战，达成共识，共同推进集团的这项管理创新变革。
(1)实施共享模式后集团财务系统架构设置。财务共享服务中心建立将原有的财务职能进行分解，分布于不同的层面，分散的更分散，集中的更集中，快速实现财务的全面转型。财务共享服务中心、业务财务部与集团战略财务部职能定位更加清晰。
财务共享服务中心：集中子分公司业务数据的获取，实现会计中心的集中核算、结算、电子档案、财务报表等共享服务，统一标准，提高工作质量，实现规模经济下的成本降低。
业务财务部：业务支持型财务，为各子分公司业务部门提供财务分析和预算管理等经营决策支持服务，构建多维分析体系，搭建分析模型，提升共享运营与数据输出。
集团战略财务部：牵头计划和业绩管理，进行集中的资金管理和资本运作，为高管层就公司战略及实施提供高价值的决策支持。
(2)财务共享服务中心业务组设置。财务共享服务中心按照职能划分为八个业务组：总账报表组负责业务单元稽查审核，月度年度结账，各类报表编制及上报;费用核算组负责费用系统的审核报销，费用核算归集;应收管理组负责销售收入的核算，应收款的核算，客户的对账及账期的管理，销售开票申请的审核;应付管理组负责采购发票的钩稽审核，供应商对账、账期及付款的管理;资产档案组负责资产的记账、盘点及后续的清理，各类财务档案的管理;税务管理组负责销售开票，进项票抵扣，纳税申报工作;资金管理组负责各类业务收款与付款，银行对账等银行业务;运维支持组负责财务信息化系统管理，运营相关其他协调事项。(见图1)
(1)财务制度政策的统一。有了合理组织架构体系之后，就要进行财务制度与财务核算政策的统一。集团财务首先对会计政策、会计科目、会计流程、数据标准及信息系统统一，为财务共享核算做好基础;其次对共享中心的岗位职责、报销制度、授权制度、档案管理制度、合同管理制度及考核管理等进行明确规定。确保共享服务中心在进行服务时有章可循。
(2)财务处理流程再造。财务共享服务中心的实质就是流程共享，流程再造是建设财务共享服务中心的关键。集团首先对基础财务处理流程进行梳理，基础财务处理流程主要包括申报、审批及入账、付款三部分。再造后基础流程全部通过商业集团BPM流程平台提报审批，审核通过后自动传递ERP系统生成财务凭证，同时触发浪潮GS资金系统到资金组出纳付款。
财务共享服务中心的建设必须有强大的信息技术提供支撑。首先，通过信息平台将分散的子分公司财务数据集中到一个系统，批量重复的作业可以设置模板导入，减少重复录入的工作，自动生成财务数据，提高效率;其次，可以将预算体系及价格体系等标准体系植入系统，通过系统进行实时分析监控，降低集团潜在风险;再次，在网络信息系统的支持下，集团子分公司的区域限制、距离限制将不复存在，共享服务中心的服务更加广泛，反应更加迅速，服务效率和质量得到保障。
集团建立强大的网络系统及信息系统作为IT平台，统一使用的ORACLE-ERP系统为主系统，通过系统的开放性建立各系统数据接口，与浪潮GS资金管理系统、BPM流程审批系统、影像管理系统、OA办公系统、人力资源系统、WMS仓储系统、SRM系统和CRM系统等全部打通，各子分公司通过VPN实现各系统数据的互联互通和流程自动化，实现业务处理智能化。实现财务核算共享服务的同时，转型大型数据处理及分析中心，为企业实现价值创造。
财务共享服务中心的建设是一项战略工程，建设周期较长。集团公司结合自身实际制定分三个阶段实施的整体规划。第一阶段实施业务便于统一集中的版块，如费用报销系统共享，资金收付共享，财务档案共享，税务共享等;第二阶段建设网络架构，搭建VPN平台，实施上线ORACLE-ERP系统及WMS、SRM、CRM业务系统等;第三阶段进行资源整合优化，所有系统模块实现互联互通。实际实施过程中先进行部分区域试点，每个区域成熟后再全面推广，确保项目分阶段按时保质完成。
财务共享服务中心职能要想落到实处，必须建立相对完善的考评体系。建立内外部结合的考评体系，细化考核标准，内部以业务处理质量、业务处理时效、服务满意度为主要衡量标准，业务处理成本为次要衡量标准;外部可邀请专家进行平衡指导，更好的约束共享服务中心的行为，促进集团的发展。
财务共享体系的搭建与传统的思维方式完全不同，在搭建的过程中难免存在利益冲突，因此，财务共享服务中心建设是一把手工程，应由集团的最高层领导为主要负责人。在集团高层领导的重视下，实施阻力会大大降低，各部门负责人会更加积极主动的参与项目中，项目推广将会更加顺利。
集团公司的规模达到一定程度后，虽然已形成稳定的财务架构体系，但共享中心的建设仍需要财务人员的整体转型，。如果人员培养规划、职业规划通道不清晰、不合理，将会导致现有人才的流失，也难以招聘到优秀的人才。
每个行业的业务流程不同，同一行业不同公司的流程也会不同，外界环境、公司规模及管理方式等都会影响公司流程的再造。每个公司应认真分析公司的实际状况，战略发展需求，按实际制定适合公司发展的制度流程;在项目后期运行的过程中，要不断进行制度流程的不断优化和完善，才能确保财务共享中心平稳高效运行，发挥应有的作用。
财务系统与业务系统的融合是建设财务共享服务中心的核心，信息系统的全集成是财务共享服务中心建设的前提。如果信息系统不能有效集成，必然形成信息孤岛，财务共享将失去意义。不同的信息系统差异较大，不同公司的业务模式也存在着差异，集团公司在选是信息系统时一定要结合自己的实际，选择适合自己的先进的ERP系统做支撑，如果仅仅考虑成本因素，将会对共享中心的建设带来极大的影响。
构建财务共享中心是集团公司改革创新、集中管控的重要手段，是财务升级转型的途径，财务共享服务中心建设过程中一定抓住关键点，结合集团实际发展需求，保证共享中心的建设成功。
摘要：建设财务共享服务中心是集团公司财务管理水平和企业管理效率提升的必经之路，也是实现财务转型和价值提升的创新变革。本文针对建设医疗商业集团财务共享服务中心三个方面的必要性及六大关键点进行了分析，并针对建设过程中的关键点提出建议，希望能为其他集团公司建设财务共享服务中心提供实践参考。
关键词：医疗商业集团,财务共享服务中心,建设关键点
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