社会企业商业模式创新

社会企业商业模式创新（精选8篇）

社会企业商业模式创新 篇1

所谓商业模式，是指利益协同各方发现用户新需求、创造高价值，并对剩余价值进行分配的商业结构和机制，简单地讲，即是发现需求、创造价值并分配剩余价值的商业结构和机制。很多企业家和创业者都在思考：如何通过学习或模仿外国企业的商业模式来找到自己的商业模式?要想回答这个问题，企业首先要了解外国商业模式的设计思想，并且充分掌握学习或模仿的方法，才能起到事半功倍的效果。

以华尔街和纳斯达克为代表的互联网造富神话令多少人为之痴狂，而这些造富神话的背后均有一个神秘的名词--商业模式。近年来，通过风投的传播和资本市场的推动，中国企业开始高度关注商业模式，很多企业家和创业者们都在思考如何学习或模仿国外企业的商业模式，期望能够帮助中国企业尽快找到新的商业模式，在市场竞争中保持先发优势或构筑结构性壁垒。

如果能有革命性的、原创性的商业模式创新，那是我们所要积极鼓励的。据著名商业模式培训专家谭小芳 师了解，如果没有原始意义上的创新，通过商业元素的重新组合、嫁接和重新定位，那也是商业模式的创新，也是我们所应该提倡和鼓励的。而这种意义上的微创新，对于中国企业来讲，才更具有现实意义。因为与国际上先进的企业相比，我们中国企业毕竟才刚刚站起来，在很多方面还不成熟，面对历史更悠久、思维更先进、技术更超前的国外对手，我们最大的优势也许就是后发优势。后发优势就是在对手已经走过的路上，我们具有了广收并蓄、去芜取精、弯道超车的机会。所以，如果不能够产生原创意义的商业模式创新，不要气馁，我们还有重新组合与重新嫁接的机会，因为无数先行者已经为我们的组合、嫁接提供了源源不断的素材和内容。

我们所要做的，仅仅是在需求层面、客户层面、市场层面、产业层面、产业链地位层面和营销组合层面，进行创新组合、创新嫁接和创新定位，打破原有组合、打破原有客户定位、打破原有市场定位、打破原有提供价值的方式，打破旧的一切坛坛罐罐和思维模式，于是，就有了商业模式创新的可能。

著名商业模式培训专家谭小芳 为商业模式创新的核心是盈利和发展，找到新的盈利点，寻找到新的市场空间。管理创新的核心是速度与效益，最为关键的是整个运营流程能不能面对市场提高效率。从人力资源管理的角度讲，我认为任何一种商业模式的创新，它的最大障碍还是来自于人的思维方式和行为方式。

因为商业模式创新背后所要改变的是整个企业内部的管理系统，包括组织、流程以及人的行为方式。所以商业模式创新，首先是需要企业家思维要创新，要自我超越。另外是领导团队的领导能力必须要提升。我们看到中国很多企业也有很好的商业运作模式，但是为什么一种商业运作模式不能持续?最终原因是企业家不能自我超越。跨国公司的方法是比较简单的，就是炒掉原来的，换一个新的，这样的方式是不是更好呢?能换思想和思维最好，如果原来的团队换不了思想和思维，就换人。但是目前的问题是我们职业经理人市场上没有可换的人。

现阶段，商业模式的创新应该要满足国际化的跨地域经营的需要。中国很多垄断性行业、很多大企业也在不断地创新。比如说我们的烟草行业，现在正在进行的改革就是划地区，不管这个地区有多少品牌，以省为单位成立公司。这对于市场经济来说是反其道而行之，这种商业模式违背了两个规律：第一，现在的趋势是跨地域，而不是画地为牢。画地为牢不适应“世界是平的”的未来趋势。

第二个不适合的地方是未来的商业模式创新是逐步的由有形的经营进一步往无形的经营过渡。而烟草行业的这种做法是在自己消灭品牌，使我们有价值的无形资产大大的贬值，仍靠行政手段框定经营管理体制。未来的商业模式创新，一定是有形资产向无形资产的过渡，而且是要站在月球上看地球，要充分领会现在全球化的需要和产业化的重新布局，达到商业模式创新和管理创新的目的。

商业模式与商业模式创新是两个不同的概念，商业模式创新意味着对现有商业模式的重新思考，它包含两层基本含义：一是对现有模式的改造，即现有模式在价值创造方面有哪些不足，是否通过对原有模式创造价值层面进行变革可以改变创造价值的能力;二是跳出原有模式框架，关注市场上是否还有未被满足的需求，重构一种全新的商业模式。

创新就是带来新价值的动态过程。这里有两层含义，首先就是带来新的价值，这是针对现状而言的，就是可以给目标对象带来新的好处或利益。比如管理创新可以带来企业管理成本的降低或生产效率的提升;技术创新可以提高企业客户价值实现的能力，进而带来更多的竞争优势和盈利;那么价值创新带来的就是客户价值的增加，

其次，创新是一个动态过程，需要创新管理，它是一个从灵感、创意、想法到逻辑论证、数据论证和实践论证的动态过程。当然不是所有的创新都必须经过这些程序的。

价值创新意味着一次关于商业成长的战略思想的改变。从本质上来讲，它是将企业进行战略思考的出发点从竞争对手转变为创造全新的市场或重新诠释现有市场。中国科学院研究生院韩友生教授认为：价值创新是一个广泛的概念，大致就是不断研究消费者的思维特点，以消费者为核心，以客户的价值为核心，研究怎样给消费者提供具有创新性的价值。如果没有价值上的创新，企业的产品和服务就会处于同质化，很容易给企业带来价格战，但如果企业研究好了价值创新，结果可能就完全不一样。对于企业来说，不需要争第一，但需要做唯一，这就是创新的价值所在。价值整合是商业模式创新的核心。

价值整合是指从开放协同和价值分享的理念出发，以超越自身的视野，以产业效率提升和价值优化的思维，通过实现企业在资源、产业、价值链以及价值网等层面的整合进行全面的价值创新，从而发现和寻找企业商业模式的思维路径。价值整合使客户价值获取来源于产品或服务整合所产生的协同效应，这使得客户不仅能从一个供应商处获得自已所需要的全部产品或服务，而且企业基于整合所产生的协同效应无疑能够为客户创造更好的性价比。

商业模式创新的过程，实际上是企业寻求一种新的价值创新和价值整合的过程。企业商业模式创新意味着发掘出新的市场需求、创造出新的消费群体、创造出新的赢利模式、开发出新的产品，或提供新的服务。商业模式创新让我们得出这样的结论：做正确的事远比把事做正确更重要。

我们的企业家在经营过程中，为寻求长足发展而不断进行价值创新，但越是创新疑惑却越多——为什么我们的客户越来越难维持，潜在客户越来越难寻找?为什么我们的企业突破了产品的针对性，市场细分却多如牛毛?这些问题是值得我们的企业家去认真思考的，而思考的必然结果之一是“客户边界的突破”!“客户边界的突破”要求我们在思维上突破传统的客户边界勘定原则，突破现有客户和非客户间固有的关注要素，从而重新审视我们产品和服务。

如何突破客户边界，我们可以跳出固有的客户选择标准，争取未被满足需求的潜在客户和平时没有在我们视野中的客户的客户，在这些客户中我们分析并找出最小限度购买或考虑购买的客户，并在消费导向上引导、教育并培养他们。同时关注客户对需求的不同或变化，扩大寻找客户的范围。我们还必须降低或放弃与对手的红海血腥竞争，在传统非客户上做文章，延伸或开辟新需求、寻找新客户。只要跳出现有客户，把原来非客户转为客户,企业就会海阔天空!

商业模式创新需要特别关注客户未被满足的需求。谁能够关注客户的潜在需求，或者能够洞悉客户需求的变化，谁就可以在重新定义客户需求上获得先机，打破领先者制胜的格局，成为这个市场新的领跑者。一般地，在某个细分市场中，总有部分客户需求得不到满足。但是，现实中许多未被满足的需求往往潜藏在客户的内心深处尚未被觉察。明确这些需求，并从中寻找到能够提升客户价值的东西十分重要。

当然，企业不可能满足全部的客户需求。客户的需求是无止境的，全部满足也不现实，只能部分地满足。因此企业必须首先选择不同战略族群的关键客户价值，进行需求上的重构。大部分企业都用普遍接受的战略类型或业务类型进行竞争的分类，并努力在对应的族群里做到最好，但这不代表客户的意愿。

通过选择不同战略族群的关键客户价值来重新构建需求，可以使企业避免竞争中的利润消耗，开辟独自蓝海。其次要改变行业原有诉求点，在功能和情感中转换。谎言重复一万遍可能变为“真理”，但企业诉求最终无法代表客户诉求，谁打破旧诉求的竞争，谁就第一个赢得新客户，创造新利润。概括讲，我们不要只在看得见的冰山一角上重复过度地竞争，而应该率先深入到看不见的冰山之基做收获者。只要延伸需求内涵，把原来忽视的最重要的需求挖掘出来，立刻让最强的竞争对手也自废武功。

社会企业商业模式创新 篇2

关键词：商业周期,互联网,创新模式

一、商业周期理论

熊彼特在其1939年的著作《商业周期》一书接受了长约50年左右的“康德拉季耶夫波”周期这一现象的事实, 即每隔五十年, 一个长期的科技的发展就会到达顶峰。在该循环的早期二十年里, 最新的科技进步所引出来的成长产业似乎变现的非常优异。那些产业的利润看起来虽然好像是空前的高, 但实际只不过是对停止成长的产业所不再需要的资本进行回收而已。该状况的持续绝不会超过二十年, 随之而来的是一个突发的危机, 通常经由某种恐慌发出征兆, 接下来就是长达二十年的经济停滞。

但是熊彼特提供了与康德拉季耶夫 (1925) 本人不同的新颖解释。按照熊彼特本人的说法, 每一个商业周期都是独特的, 因为技术创新以及战争、发现金矿、农业歉收等历史事件各不相同。根据熊彼特的商业周期理论, 英国工业创新经济学家克里斯·弗里曼及罗克·苏特 (Chris Freeman&Luc Soete) 绘制了以下图表:

通过表1我们可以清楚的看出, 依据熊彼特的商业周期理论, 社会化媒体企业的出现, 正好处在经济周期发展的第五波的黄金时间点上, 恰恰代表了互联网时代从初级的Web1.0时代向Web2.0时代演化的具体表现, 互联网媒体企业从传统的大众媒体模式向个性化的自媒体商业模式演进。

传统企业还处于“原子经济”时代, 还需要依赖实体性的生产资料来制造产品, 在社会化媒体时代, 企业已经进化到“比特经济”时代, 它们所提供的完全是数字化的产品与服务, 商业要素与传统企业相比有着以下几方面的不同:

(一) 去中心化VS一对多

“社会化”本身就意味着权力下放, 即“去中心化”, 指人人均可以参与其中, 在社会化媒体时代, 大众媒体的权威性及专业性不复存在, 传统的“一对多”的传播范式已被颠覆, 每一个参与者均可以成为一个信息的自由发布者, 随时上传自己的信息与别人分享。

(二) 充裕VS稀缺

由于科技的不断更新, 使得在“摩尔定律”规则下的“比特经济”时代, CPU、存储以及带宽已经变得越来越便宜, 从而在规模巨大的数字化经济中所占的比重越来越小, Youtube及Gmail大容量邮箱的出现更表明了在信息化时代, 在线东西的边际成本都趋近于零甚至可以忽略不计。而传统的“原子经济”企业, 其生产的产品受制于原材料等资源的限制, 受制于资源的稀缺, 每一件产品都有固定的原料成本。

(三) UGC (用户生产内容) VS企业自产

在社会化媒体企业中, 很多产品及服务都是用户自己生产并上传供其它用户使用, 用户既是生产者也是消费者, 因而出现了一个新词——生产消费者 (prosumer) , 传统企业还是依靠自己生产产品。

(四) 免费VS收费

社会化媒体企业的运营方式针对大多数用户采取“免费”的策略, 通过聚集大量的用户, 通过第三方付费的方式进行盈利, 传统企业采取直接跟用户交易获得盈利。

(五) 去版权化VS版权保护

目前的版权保护措施严重阻碍了社会化媒体的进一步发展, 由于社会化媒体强调用户的参与于共享, 所有的创造都是基于现有产品的基础之上, 即“站在巨人的肩膀上”, 原有的基于印刷时代的相关产权保护的法律严重阻碍了社会化媒体的发展与创造性, 因此, 必须针对互联网的发展制定新的开放版权的保护, 才能够完全释放出社会化媒体的创造力。

由此可见, 社会化媒体企业商业模式创新代表着未来经济发展的必然趋势。

二、经济系统创新理论

熊彼特在其《经济发展理论》 (1934) 年一书中对于经济系统创新的五种情况做了以下的详细描述: (1) 引进一种新的产品——也就是消费者当前还不熟悉的产品——或者一种产品产生某种新的特性。 (2) 采用一种新的生产方法, 也就是当前在有关制造部门还没有通过经验检验的方法, 这种方法的建立绝不需要以科学上新的发现为基础, 而且它还可以在商业上处理某种产品的新方式制造存在。 (3) 打开一个新的市场, 也就是所研究的国家的某一个制造部门以前没有进入过的市场, 而不管这个市场以前是否存在。 (4) 征服或者控制原材料或半制成品的某种新的供给来源, 而不关心这种来源是已经存在的, 还是第一次被创造出来的。 (5) 任何一种工艺执行新的组织, 比如造成一种垄断地位 (例如通过托拉斯化) , 或者打破一种垄断地位。

根据熊彼特的论述, 我们可以明确看到创新的五大领域即产品创新、技术创新、市场创新、资源创新与制度创新。对照社会化媒体企业, 我们可以发现, 作为互联网企业的最新表现形式, 社会化媒体企业在产品、技术、市场、资源、制度等领域均有极其优异的创新表现, 在产品领域, 他们提供了完全不同于以往的基于用户为中心的互动性的新型媒体网络产品;在技术上, 他们基于移动互联网为主, 应用了以web2.0技术为代表的新一代互联网技术并向web3.0等更高水平的技术平台过;在市场上, 他们创造了基于个人为中心的、新的商誉及注意力市场, 可以将其货币化;在资源上, 他们利用自己的强大平台及品牌优势为用户提供各种便捷可用的内容创造工具及应用;在组织架构上他们凭借庞大的用户资源在各自的行业中分别取得了绝对垄断或相对垄断的行业主导地位。

三、企业家精神与创造性的破坏理论

对于“企业家”一词, 熊彼特做了以下的精彩定义:即能够实现生产工具新组合的人。并进一步指出, 当他实际地“实施新组合”时, 他才是一个企业家;而一旦他建立起自己的企业, 也就是当他安定下来, 如同其他人经营各自的企业那样, 在经营这个企业时, 他就失去了这个特征。进一步的熊彼特通过辩证的论述揭示了企业家的特质是打破原有经济平衡并使之动态的趋向新的平衡的原始动力所在, 也是推动经济不断进行动态循环流转的根本原因所在。

社会化媒体企业作为数字化经济的代表, 其出现本身就是一种集体创新的表现。完全符合熊彼特对于经济发展中的“创新”理论论述。它的出现, 开始仅是一小撮技术天才的突发奇想, 如facebook的产生源于其创始人想方便新生交友需要、Youtube源于其创始人希望将其Party的视频内容与大家分享、Pinterest的初衷只是其创始人为了方便为其夫人比较网上各类商家的订婚戒指图片。当其创始人将其变为一个不太成熟的产品或服务放在网上, 发现有大量的用户拥有同样的需求, 随着用户不断去尝试并提出修改意见, 使其逐渐日趋完善, 这正是熊彼特所提到的:即消费者受到生产者的启发, 并开始尝试新的产品, 从而产生消费的需求。但是, 跟传统企业显著不同的是, 社会化媒体企业的用户不是被动的在使用产品与服务, 而是主动的参与到产品与服务的制作流程中去, 用户在使用的过程中, 自发的形成互动, 开始享受其带来的便利性并不断拓展新的需求。如此周而复始, 一个个社会化媒体企业迅速出现。社会化媒体企业从本质上而言, 是一个生产工具的制造者, 他为用户提供了一个公开交流互动的平台工具, 用户是内容的最终提供者与分享者。

创新商业模式 企业致胜法宝 篇3

好的商业模式即创新的商业模式。好的商业模式必须能够突出一个企业不同于其他企业的独特性。这种独特性表现在它怎样赢得顾客、吸引投资者和创造利润；好的商业模式是丰富和细致的，其各个部分是互相支持和促进的。改变其中任何一个部分，它就会变成另外一种模式。

商业模式的涵义

商业模式是一个比较新的名词。它第一次出现在上个世纪50年代，直到上个世纪90年代才开始被广泛使用和传播。今天，虽然这一名词出现的频率极高，但它的定义仍然没有一个权威的版本。

目前通常的理解是：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（RelationshipCapital）等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。

商业模式准确的定义是：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。

商业模式是一个非常宽泛的概念，通常所说的的跟商业模式有关的说法很多，包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等，不一而足。商业模式是一种简化的商业逻辑，依然需要用一些元素来描述这种逻辑。

何谓好的商业模式

当然，如果单就商业模式而谈商业模式，无所谓好坏，商业模式的优劣，要放在特定的行业特定的发展阶段进行分析。那么，到底什么是好的商业模式呢？一般而言，好的商业模式能够适应形势，顺应需求，整合资源，从而创造出属于品牌自身的竞争优势，构筑品牌的核心竞争力。

反之，则为旧的、不好的商业模式。如，富士康的商业模式就是一种旧的商业模式。富士康是一个拥有80万员工的纯代工企业，它没有自己的产品，更没有自己的品牌，只是用别人指定和提供的零部件，为名牌企业组装产品。这样的企业，利润完全来自工人。一方面，靠提高工人的劳动生产率来提高收益；另一方面，靠控制工人的工资奖金来降低成本。简言之，它获取利润，靠的是工人“多干活”和“少拿钱”，赚的是工人的“血汗钱”。

近年来，商业模式成为业界高度关注的热点。据统计，美国创新成功的企业中，有60%凭借的是商业模式的创新。然而，美国管理协会近期的一项研究表明：全球企业对新商业模式的开发投入，在创新总投资中所占的比例不到10%。

这是因为，人们对商业模式的了解还不甚清晰。我坚持认为，除非改变命运，否则，某些企业的增长，并非良性增长。企业要改变命运，需要建立“以终为始” “根据未来规划现在”的思维模式。企业承包经营者要牢记的是：未来决定现在，机会决定出路，模式决定结局，创新改变命运！

有人会问：什么样的商业模式是好的商业模式？商业模式如何创新？我认为，商业模式创新不是为创新而创新，创新的目的是创造出好的商业模式。

好的商业模式设计，其秘诀就是要能创造更大的“商业模式价值”。交易价值越大、交易成本越低，商业模式的价值就越大。为达到这一目标，一方面要改进“满足顾客需求的方式”，为整个交易结构创造更大的价值；另一方面要考虑，是将各个利益相关者放在企业内部，还是外部，以降低“交易成本”。而最终，你能从中分享多少（盈利模式），则取决于你拥有的资源能力，以及各利益相关者的实力对比。

实际上，要想创新出一个成功的商业模式，必须要回答三个基本问题：一、什么是商业模式？二、什么是好的商业模式？三、支撑一个商业模式背后的逻辑是什么？

构建创新商业模式

要建立创新的商业模式，必须做到以下几点：

顺应形势。好的商业模式都是适应形势、顺势而为的产物。

在国内互联网行业，每一个崛起的互联网品牌背后，都有着自己独特的商业模式支撑。如，传统门户背后是在线新闻，腾讯QQ背后是即时通信，盛大背后是游戏，百度背后是搜索，优酷背后是视频，阿里巴巴、淘宝、携程、当当背后是电子商务，前程无忧背后是招聘等等，这些知名互联网品牌无不是某种互联网商业模式的代表。

成功的商业模式具有创造优势。好的商业模式往往具有开创性，能构建品牌自身的竞争优势，形成核心竞争力。如在医药行业，哈药集团在医药行业率先采用大广告投入、大品牌集群的发展模式，开创了医药行业的“哈药模式”。这种发展模式通过品牌药的大量广告投放促进品牌药销售，同时拉升了企业品牌知名度；而随着企业品牌知名度的上升，继而推动普药的销售。哈药集团通过“哈药模式”发展，赢得市场先机，成功跻身医药行业领军企业阵营。

成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值，要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。

胜人一筹的商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己与众不同的商业模式，如对客户的悉心照顾、具备无与伦比的实施能力等，来提高行业的准入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。

不容否认的是，成功的商业模式是脚踏实地的。脚踏实地就是实事求是，就是把商业模式建立在对客户行为的准确理解和假定上。

社会企业商业模式创新 篇4

解密创新基因，打造可持续发展的商业帝国

论坛主题：商业模式创新

主持人：

刘持金：泛太平洋咨询公司CEO

VIP 嘉宾：

杰克・特劳特：定位之父、世界顶级商业战略大师

陈明哲：动态竞争理论创始人、世界顶级商业战略大师

马雪征：TPG 中国董事总经理及合伙人、联想集团非执行副董事长

冯 军：华旗资讯总裁

俞尧昌：广东格兰仕集团常务副总裁

特邀嘉宾：

黄海新：金银岛网交所CEO

奚君武：美国metrologic 公司北亚区执行总裁

陈 玮：Hay 集团大中华区总裁

11 月3 日上午， 在 中国CEO 年会上，有关商业模式如何创新的话题引起了企业家们的高度关注，

在刘持金主持下，国内著名企业家们与两位世界顶级商业战略大师同台联袂，就商业模式应该如何创新，以及围绕企业家们无法回避的“四道槛”问题进行了热烈讨论。同时，我们还在会后对两位商业战略大师和国内知名企业家进行了大量采访。

设置复制屏障

刘持金：企业家们常会遇到一个非常棘手的问题：自己辛辛苦苦创造了一个商业模式，却很容易就被竞争对手模仿甚至超越。那有没有防止对手复制的办法呢?

陈明哲：要预防自己的商业模式被对手很快复制，从动态竞争角度来看，就是要阻碍竞争对手做出回应。因此，要把商业模式贯穿到组织理念过程中，与组织内一些无形的东西整合起来，跟自己的组织结构和文化嵌在一起，让对手看不清，这样对手就没有能力回击，很难一下子就模仿过去。

奚君武：商业模式要防止对手模仿，难度确实很大，因为产品有专利保护，而商业模式没有知识产权的保护。至少我还不知道，商业模式可以用什么方式去保护。但我觉得最关键是你的商业模式要好，这样你可以成功，也不容易被别人复制。

为此，我提出三条建议：一是构筑资金壁垒。做投资，让竞争对手没法跟上，等对方投资进来时，自己更大的生产线又出来了，把对手给拖死了。二是打造技术壁垒。只要有核心技术，就意味着你设置了一道核心壁垒，因为核心技术不是任何人都可以去复制的。三是让服务进行区隔。制定一整套服务来与竞争对手做出区隔。

黄海新：千万不要说，模式上有核心竞争能力，其实模式只有快慢的问题。通过你的模式，最短时间内把客户聚到你这里来，才是你的核心能力。

我提出两条建议：一是创立商业模式之前要做好预测，要打有准备之仗，因为对手想跟随或复制你的商业模式需要时间;二是商业模式一旦形成，就要快速成长，把客户抓住，最后通过客户来保证你的商业模式获得成功。

与时俱进调整

刘持金：随着市场和企业自身环境的变化，商业模式也要随之做出相应的调整，否则就可能出问题。那商业模式该何时何地与时俱进地进行改变或调整呢?

陈明哲：商业模式创新不要为变而变。其实，它是很长时间内不需要改变的，只要不停地进行修正和调整，而不是根本性的改变。

奚君武：我觉得任何一种商业模式都是动态的，因为竞争对手每天都在逼着你，你的竞争优势、资金优势、技术优势都有可能被对手超越。所以，如果你希望自己在行业里一直领先，就要不停地去投入，不停地去构筑你动态的业务壁垒，不断开发出新产品或新服务方式，使得你的竞争对手始终难以跟你拉近。但因为你一直跑在对手前面，所以你是在跟自己竞争，这样你就必须进行思维创新。所以，我觉得商业模式的创新都是领先公司做的事情。

黄海新：根据客户、竞争、人力资源、资本市场的情况变化，商业模式需要进行变革。开始时你的目标与商业模式一致，但过一段时间发现，运用另一种模式时市场反而更大，这时你可能就会放弃第一种模式。比如，我现在交易量非常大，要进行修正，因此可能就会保持主模式，修改次模式。其实，竞争会迫使你对商业模式做出改变。但商业模式不应该老变，也需要定位。要是做错了，就会事倍功半;做好了，则事半功倍。商业模式在运作过程中，客户愿不愿意掏钱，是检验它对不对路的最主要方法。

俞尧昌：格兰仕的发展先由多元化到专业化，再回到多元化。现在，微波炉在全球的市场份额已经占到50% 以上，需要强化我们的系统力建设，采用一种专业化集成的多样化模式，在做大做强做精方面推动我们的跨国经营。但大家不要教条地、形而上学地迷信模式，在发展过程中合适自己的才是最好的。

马雪征：商业模式要符合你的市场，适应你的客户。客户接受的商业模式就是最好的商业模式。

永葆竞争优势

刘持金：在现实中，商业模式往往同质化。在这种情况下，企业该如何保持自己的竞争优势甚至超越对手呢?

冯军：创新，就是创造新的价值，

从战略上，我们中国人在这方面不成问题，但是战术上，可能创造新的价值的领域太多了，确实令人很容易花眼。，我们进军MP3领域，因为当时都是国际品牌，作为中国品牌没有一个敢和他们竞争的。我们在移动存储上已经尝到甜头。我们打造了一个“爱你一万年”的概念，专门创立了一个子品牌―― 月光宝盒。当然，第一台彩屏MP3的研发，有很多人都觉得很可笑，MP3是听的，彩屏有什么用?我们觉得对谈恋爱的人来说，他希望生活是美好的，是丰富多彩的。一个男孩子送个月光宝盒给女孩子，它传递的含义是“爱你一万年”。中国的文化优势跟我们的研发相结合，跟我们的产品定位相结合，就有了一个全新的商业模式。

陈玮：商业模式的创新，很重要的一个问题是，灵感从什么地方来?我们发现跟客户交往会帮助我们产生灵感。但是，中国的CEO在客户身上花的时间不够，这样就会缺乏创新的灵感。所以，我觉得不仅企业领导、CEO 自己要花更多的时间在客户身上去发现需要，而且要推动整个公司的人多跟客户在一起，因为CEO 的时间毕竟有限。这样，不仅CEO 本人会有很多灵感出来，而且带动整个组织去创新。另外，现在很多创新是通过合作取得的，包括内部合作、外部合作以及与客户合作。但中国很多企业在合作方面有一个问题，大家都不愿合作。这些都是需要去改变、改善的地方。

黄海新：商业模式创新的主要方法是跟客户去接触，与客户进行沟通，找到客户的需求。要学行业的竞争对手，另外还可跳过行业，看看其他行业是怎么想、怎么运作的，这样也可能找到创新的动力。首先，可以去做增值服务;其次，关注细节，把小的性能放大，让客户感觉你和别人不一样，但细节没增加成本;最后，用同样的商业模式去做不同的市场。

奚君武：联想跟后面的竞争对手竞争很激烈。那它要躲过对手该怎么办?把企业做大做强，再把成本降下来，把市场份额扩大，再把竞争对手抛在后面。通过扩张可以创新，通过开发新产品也可以创新，总之，要不停地保持创新优势，才能永远把自己和别人区分开。

风险无处不在

刘持金：在商业模式创新过程中，企业还有一个不容忽视的问题：可能遭遇各种风险与陷阱。那企业应该如何去规避风险呢?

陈明哲：商业模式要谨防被滥用，但中国市场竞争越来越激烈，很多企业相继倒下，是经济发展的一个必然现象。事实上，不是所有东西都可以用商业模式来解决的。

杰克・ 特劳特：中国市场已经成为国际市场的一部分，大家都在竞争。因此，企业一定要有自己的不同之处，包括你的品牌。但企业想活得长寿一点，就要聪明一点，主要是不要犯错误，特别是在今天比较严峻的市场形势下，因为总有人虎视眈眈地要抢走你的业务。

黄海新：最糟糕的就是，在对商业模式进行创新时，自己感觉商业模式挺好，客户也有需求，但你想要的模式有可能与客户接受的模式并不一致，他就是不愿意掏钱，或者犹豫不决。那你说这个模式对不对?对!因为客户有需求，但他又为什么不掏钱呢?这时，你就要赶快调整，尤其临门一脚一定要踢好。另外，客户有没有购买力也是一个问题。如果客户有需求，但他没有购买力，也不行。所以，你一定要决策好，要记住客户永远是对的。

商业模式还没有经过市场检验之前，怎么去判断它有没有前途和风险呢?一是商业模式运转起来，看看它能不能在你的预想中赚到钱;二是可不可以复制，因为模式一定是可复制的。

奚君武：企业扩大规模有两种方式：一种是纵向的，就是按照产业价值链趋向去发展;另一种是横向的，往多元化方向发展。但我总感觉，如果你摊子铺得太大，就可能失去专业竞争力。这也可能就有风险。

附文

马雪征：商业模式创新三要素

月3日上午，在中国CEO年会“商业模式创新”主旨论坛上，马雪征深入地谈了对商业模式创新的三点看法：

首先，要非常敏锐地洞察行业变化。

年，联想面临一个很大挑战：已经拿到30% 的市场份额，但下一步该如何给股东创造更大的收益?“当时我们决定：实施本土多元化发展战略。”随后，联想投资了服务、硬盘、手机以及互联网等领域。但三年后发现，行业发生了很大变化：PC 越来越成为量化的产业。因此， 年，联想又果断地将所有非主营业务全部卖掉。

其次，要注意市场变化。

马雪征介绍了柳传志接受媒体采访时所讲述的一个故事。记者问：你曾赢了龟兔赛跑，是因为你没有睡觉。那你第二场仗怎么打赢呢?柳传志说：“加入 WTO后，中国市场变成大马路了，那乌龟怎么和兔子跑呢?干脆让乌龟坐汽车跑吧。当然，最后乌龟没有找到汽车，而是找到了大象，并和大象一起在国际市场上跳舞。”

最后，要注重企业自身能力。

商业模式创新 篇5

■文/Mark W.Johnson 翻译/蔡冬娥

我之前写过一本书，名为《抓住空白空间：基于企业增长和重建的商业模式创新》(Seizing the White Space: Business Model Innovation for Growth and Renewal)，在这本书中，我试着讲清楚一个问题：如何运用一套具体的方案对企业的商业模式进行创新。当然，这绝对不是一套千篇 一律的方法，它必然结合企业的各种具体情况，最终形成特定的论断、观点。问题在于人们往往无法确切地判断企业进行商业革新的时机，人们很难有这样的自信：“好，现在是革新的时候了!我们将彻底地改变商业模式，我们需要设立一个独立的机构。”

我在书中提出，战略家必须首先考虑企业所处的外部环境，之后做出判断：现在企业内部的哪些东西可以改变，哪些不可以改变。思考的过程将帮助你得出结论：企业现在面临的问题是否意味着它需要进行一个根本性的商业模式转变?

怎样的外部环境预示着是时候对企业的商业模式进行革新?这些外部环境可以归纳为“威胁”(Threats)和“机会”(Opportunities)。

外部环境：威胁

首先，对于企业而言存在着两种威胁，这两种威胁要求企业的商业模式有所转变。

其中一个威胁来自于产品的商品化过程。一般而言，行业会经历怎样一个过程在很大程度上是能够事先预测的。在这个过程中，商家竞争的基础从产品的性能转为性能产品的外观，再到产品的持久耐用―让外观好看的产品更加持久耐用，之后转为更注重客户的个性化和方便性，再转为兼顾多种不同的性能而又符合客户的个性化需求。经历了这么一个过程，直到大家只能在价格和成本上进行竞争时，这就意味着产品最终实现了纯商品化。

在这个行业发展生命周期的进化过程中，当行业发展到注重客户个性化和便利性的时候―这种客户个性化趋势是不可避免的―商业模式的革新就会发挥一定的作用。戴尔计算机就是注重便利性而进行商业模式转变的一个例子。戴尔进入个人计算机市场时是这么说的：“我们是为了给人们提供便利，实现个性化。”戴尔随后引进了自己的商业模式―一种具有根本性区别的商业模式，直接针对用户的需求提供计算机。

为了避开有损盈利的商品化负面影响，有些企业采取了一些针对性措施。譬如道康宁公司(Dow Corning)旗下的网络业务品牌 XIAMETER。这是道康宁公司基于网络的一种商业模式。它通过透明的价格和简便的交易提供性价比极高的有机硅产品。针对市场需求下降，为有需求的部分客户提供技术支持，XIAMETER最终以可靠的技术、可靠的供应，以及极具市场竞争力的价格赢得了客户青睐。面对竞争，XIAMETER没有将客户拱手相让，而是创造了一种独特的商业模式，这种商业模式起到了降低成本的作用―提供服务支持虽然会降低企业的利润空间，但却让企业打开了市场，因此这种方法最终反而大大降低了企业的成本。

这种商业模式有双重作用，考虑到新客户的需求，XIAMETER并没有试图将新客户硬套入既有的商业模式中，因为那样做对业务发展不会有任何帮助。XIAMETER没有一味坚持已有的商业模式，它没有抱着这样的想法：“我们不能靠服务这些客户盈利，那么我们就不再服务他们了。其他竞争者对这类客户也会束手无策的。”

第二种对商业模式构成威胁的是典型的市场破坏性现象，它要求企业启用一种新的商业模式。这里举一个经典的例子，事关一家生产历史颇长的大型综合性炼钢厂，它面临着来自小型炼钢厂的市场破坏性威胁，这些小型炼钢厂以低得多的成本生产较低级别的钢材。面对这种情景，这家大型综合性炼钢厂有两种行动选择方案。其一，将所有的低成本业务让给这些小型钢厂。事实上，这正是这家大型综合性炼钢厂的做法。其二，它可以这样选择：“好吧，既然我们面临着市场破坏性威胁，那么我们就找一种全新的商业模式进行运作，

”如果当时它做出的是第二种选择，那么它或许能存活下来，因为不久之后，这些小型炼钢厂在低价的基础上提高了它们的钢材质量，吞噬了大型炼钢厂的所有客户资源。

如果出现以上两种威胁，那么很显然，你的企业需要一种新的商业模式，寻求新的商业模式会让管理者感到企业处在一种积极应对市场变化的状态中。

然而，企业也可以做一些具有前瞻性的工作，积极寻求一种新的商业模式，创造、把握商机，而不仅仅是应对市场威胁。这里有两种十分有效的分析方法，可以让新的商业模式帮助企业更好地利用商机。

外部情况：机会

第一个机会来自于对某个市场进行“民主化”(Democratize)的可能性，即打开某个市场，让之前完全不能进入的企业有机会进入―因为现有的其他替代品要么太昂贵，要么太费时间，要么太复杂或者不容易买到等等。譬如计算机，我们经历了从大型计算机到微型计算机，从微型计算机到个人电脑，一直到笔记本电脑、上网本和掌上电脑。其中每一个民主化的进化过程，都让电脑变得更普及，而每一个进化过程都要求产生一个不同的商业模式。这只是很简单的例子，类似这样的商业例子举不胜举。

另一种需要进行商业模式创新的情况是，充分利用好基于不匹配的现有商业模式而进行的内部创新。施乐公司(Xerox)的PARC研究中心就是一个不幸的例子。该研究中心的专家提出了著名的图形化用户界面和鼠标应用理论，但这样的技术要求施乐公司不能只是口头说说而已，还要采取不一般的方法解决问题―如何将这些理论应用到复印机和企业的复印商业模式中?最终，施乐公司没能解决这些问题，这些技术只能出现在苹果公司的计算机商业模式中。

实际上，这些技术要求三种不同的商业模式与之相匹配。而施乐公司并不乐意采用新的商业模式，因此最终未能将这些技术很好地利用，转化为自己的盈利产品。

内部建设：审视企业现有的商业模式

企业若想弄清楚自己面对的是威胁还是机会，是否需要应用一种全新的商业模式，那么唯一的方法就是对一种商业模式进行评估，看它是否能为企业带来新的商业机会(或是帮助企业摆脱威胁)，之后将新模式和现有的模式进行对比。譬如宝洁公司(P&G)的Swiffer拖把，它虽然与传统的拖把有很大的区别，开拓了一个“颠覆性创新”的市场，但仍是基于宝洁公司已有的商业模式，以及其在家庭清洁用品领域的主导地位开发出来的。

因此，企业首先要做出判断，判断是机会还是威胁，判断企业现在的能力是否适应竞争环境―判断的前提是企业的实际情况，而不是与竞争对手进行对比之后判断到底是威胁还是机会。被看似有利可图的商业机会吸引，然后主动出击，但却启用了一个错误的商业模式，这是许多企业在转型的过程中寻求增长却最终失败的原因。

然而反过来说，企业未能抓住商机，并且像宝洁公司一样运作Swiffer拖把，而是恣意分裂企业的商业模式，那么这种做法无异于浪费金钱―尤其是市场低迷之时，企业可能会从此一蹶不振。这就意味着，如果新的商业机会需要采用一种新的商业模式―这种模式的利润空间较大，整体架构较小，或者它能在很大程度上提高企业的资源运行速度(提高资产进入商业系统运作的速度)，那么企业就可以信心十足地设立一个独立的部门，按照新的商业模式运营。

同样，对于需要在不同的衡量标准下运营，或是采用不同的业务规则(不同的毛利率、单价、单位利润率、个人激励措施等)，道理是一样的。运用新的商业模式可能有许多潜在的价值，但在判断是否运用某种商业模式时，必须有个底线，即：让上文中叙述的四种外部情况和企业现有商业模式的内部能力相匹配。如果企业面临以上几种情形，之后采取行动，那么企业很可能不只是进行前瞻性的商业模式调整，而是会发生根本性的改变。

商业模式创新的路径 篇6

目前中国的绝大数行业都已进入了同质化竞争的时代，商业模式的趋同也是一个重要表现，产品创新所带来的先发优势持续的时间越来越短，品牌的差别化塑造则需要长时间的积累，无法解决燃眉之急，商业模式的创新就成为目前中国企业积极探索的一个方向。

商业模式的创新在近些年得到了中国学界与企业界的高度重视，但是成功的案例并不是很多，尤其是在传统行业。那么，企业该如何进行商业模式创新呢?从中国企业为数不多的实践中，我们挖掘出三条商业模式创新路径：以新的方式满足客户需求以及需求结构的变化、改变价值链的关键环节或者纵向一体化整合价值链、跨行业整合资源以构成独特的价值链。当然，这三条路径不是商业模式创新的全部，彼此之间也有些许交叉并不能完全区隔，但是，我们相信，这三条路径对于中国企业是切实可行的，是值得中国企业认真思索与探索的。

商业模式内在范围涵盖了企业的整个运营流程，也就是我们通常所说的价值链。虽然商业模式关注的是企业竞争优势和核心竞争能力的构建，但并非是指在整个价值链条上构建竞争优势，这几乎是不可能完成的任务，那么只有两条路可以选择：纵向整合价值链以形成价值链的整体竞争优势、改变价值链的关键环节以形成独特优势。通常我们可将企业整个运营流程分为三个流程段：供应链――企业内部运营――分销链，只要在其中任何一个环节构建了竞争对手无法在短期内无法复制的竞争能力或优势，企业所创新的商业模式就是成功的，服装新贵PPG的迅速崛起、商务通向手机行业的成功转型就是源于对价值链关键环节的改变。一度市值超过家电连锁巨鳄国美的百丽，在轻资产运营逐渐成为服装行业主流商业模式的今天，百丽却逆势而行，选择了纵向整合价值链的路径，将零售、品牌经营与生产及于一身。

百泰传媒通过整合酒店资源与平面媒体资源创造一个新的传播平台;芒果网通过整合航空公司、银行、酒店等资源使自身迥然不同于行业领先者，跨行业整合资源必然会突破行业既有的限制与竞争规则，改变行业/企业价值链的构成，这也就在商业模式上同竞争对手形成了差异性，

商业模式的创新，往往意味着企业改变了既有的竞争规则，强势竞争者的竞争优势来源于其拥有的资源，这种资源之所以能够充分发挥作用，是以既有的竞争规则为前提的，这种竞争规则是大企业所倡导并竭力维护的，如果后发企业试图按照大企业所推崇的方式去竞争，当然取得成功的可能性微乎其微。通过资源的跨行业整合来创新商业模式，等于企业制定了新的竞争规则，也等于区隔了传统的竞争对手，这为企业的成长创造了宝贵的空间与时间。

我们知道，不同细分市场的消费者，对产品/服务的价值主张是不同的，所呈现出的消费规模(需求量)也是不同的，我们把行业需求量在不同细分市场的分布称之为消费者的需求结构。消费者的需求结构是动态变化的，随着时空的变换，行业需求量会在不同细分市场之间发生结构性的变化。当消费者需求结构发生变化时，就为企业创新商业模式创造了可能。华侨城“旅游+地产”贩卖生活方式的商业模式之所以能够成功，在于随着中国经济的发展，形成了一个有相当购买力的中产阶级，这一阶层的消费者在购房时更加注重居住环境与居住文化。不能说原来不存在这样需求的消费者，但是原有的需求量没有达到一定的规模，只有当消费者需求变化导致需求结构发生了巨变，才为华侨城商业模式的创新带来了机会，汉庭高端商务酒店的快速崛起、真功夫能够演绎市值神话均是同一个缘由。

我国中小企业商业模式创新研究 篇7

一、相关文献的回顾

商业模式研究从创业领域出发, 融合战略管理中的相关理论, 日益成为创业研究和战略管理中的重要概念。国外把商业模式作为一个独立领域研究起始于1999年之后。Applegate将商业模式视作复杂商业活动的结构、结构中基本元素的联系以及对真实世界的响应方式。Magreta认为, 从本质上说, 商业模式就是叙述企业如何运作的。随着中国企业不断发展壮大, 企业商业模式创新越来越受到国内研究者的重视。综合现有文献, 可以将国内学者对企业商业模式的研究分为两类:一类是针对企业个案进行的案例分析, 另一类是对企业商业模式的内涵及理论解释进行研究。罗珉等认为, 企业商业模式是一个组织在明确的外部假设条件、内部资源和能力的前提下, 用于整合组织自身、顾客、价值链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系及制度安排的集合。他们运用企业经济租金 (Rentof Enterprise) 从经济学理论视角解释了企业商业模式创新行为的内外驱动力。翁君奕通过对企业内外经营环境及平台界面的细分, 将商务模式界定为一个三维空间, 由价值主张、价值支撑和价值保持构成的价值分析体系提供了商务模式构思和决策的一种思维方法。

在分析己有的关于商业模式含义的研究成果基础上, 本文认为, 企业商业模式, 可以是在公开市场获取的竞争性要素 (包括人力资本和非人力资本) 的基础上通过创新性的安排而形成的一种企业组织资本和社会资本的结合物。因此, 企业商业模式应是一个结构体系与一系列的制度安排, 包括组织内部结构和组织与外界各种要素的关系结构, 这些结构的各组成部分存在内在联系, 它们相互作用形成了商业模式的各种运动, 通过商业模式的有效运作使组织能够获得长期优势。

二、中小企业商业模式创新的构建

企业商业模式的创新实际是企业对生存模式的再设计, 用全新的方法来完成经营任务, 开发出新的产品, 提供客户新的服务, 或者以新的方式完成企业运作的其他活动。这就要求, 企业在对行业中的既有模式进行分析的基础上, 努力寻找新模式, 这个过程是一个认知发展的过程。美籍日本管理学家、资深管理顾问大前研一指出:“现实世界中的现象和事件不一定都能与线性模型相吻合”。因而商业模式创新涉及到企业运作的方方面面。

中小企业专注于某一细小产品的经营, 通过不断改进产品质量, 提高生产效率, 在激烈的市场竞争中站稳脚跟, 进而获得更大的发展。从世界各国的成功经验来看, 通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化经营, 走以专补缺、以小补大, 专精致胜的成长之路, 是众多中小企业在激烈竞争中获得生存与发展的有效途径之一。尤其随着人们越来越突出个性的消费需求, 消费品生产已从大批量、单一化转向小批量、多样化。因此, 中小企业以其经营方式灵活、组织成本低廉等优势, 更能适应当今瞬息万变的市场和消费者追求个性化、潮流化的要求。本文根据中小企业的特点归纳出以下几种商业模式创新的方法和路径。

1. 重新定义顾客的模式创新

重新定义顾客意味着中小企业需要根据企业的特点, 对企业产品和服务所在的细分市场的目标顾客进行不断确认, 这种确认是动态而非静态的, 是随着环境的变化而不断发生改变的。在准确定义了自己的目标顾客以后, 企业要做的是换位思考:如果我是顾客的话, 我真正需要的是什么?影响顾客需求的产品属性是什么?如何才能更好地实现顾客的愿望?中小企业应该明白, 顾客需求的变化是常态, 顾客需求的变化往往受到多种因素的影响, 诸如社会、文化、经济、心理、个人消费习惯和行为以及竞争对手产品的干扰等, 这给企业预测顾客需求带来了困难。但这正是创新的风险, 也是企业实现价值创造的机会所在。而且在实际操作中, 企业也并不总是被动的, 企业常常会创造顾客的需求, 常常会引导顾客产生新的需求, 因为在很多时候, 顾客其实并不是很清楚自己的需要, 企业应从消费者的隐性需求入手, 对顾客进行有意识引导这是非常重要的, 例如:从20世纪90年代初期到现在, 手机的更新换代速度非常快:从蓝屏变成彩屏, 从通话功能到上网功能, 从录音功能到照相功能, 卫星定位功能等, 大部分细分市场都是企业引导出来的。

2. 重新定义服务的模式创新

这种创新的特点是基于中小企业满足顾客个性化需求而提供的产品和服务方面的创新, 并由此出发来进行整个企业商业模式的创新设计。任何一种产品和服务在市场中都有一定的生命周期, 都要经历如生物体的“诞生、成长、成熟、衰亡”的生命历程。尤其在知识经济时代, 知识经济使产品的外延与内涵发生了巨大的变化, 顾客要求产品中的知识含量提高了。因而, 衡量产品价值的标准产生了变化, 即由传统的以物质为基础转为以知识含量为基础进行衡量。重新定义意味着对现有细分市场中的产品和服务进行替代, 重新定义后的产品和服务体现了对现有顾客价值的提升。重新定义后的产品和服务主要包括了:对现有产品和服务的生产方式和所包含的技术信息进行重新的规划, 实现与既有产品和服务在价值上的区别, 在同质化竞争情况下, 依靠服务而不是价格来获取竞争优势。

3. 重新定义中小企业与顾客沟通的模式创新

与顾客的沟通涉及到中小企业的产品和服务如何送达顾客, 企业与顾客之间如何进行信息的传递与交流等问题, 建立完善的沟通渠道, 使中小企业更能为目标客户进行贴身的服务, 从而充分体现企业的特色, 尤其在那些不具有明显有形特性或容易被竞争者产品替代的服务中, 例如服务性行业, 服务提供者与顾客间的有效沟通就更为重要。企业与顾客之间可以以不同的方式进行接触与沟通, 例如:采用人工应答客户来电、利用网络进行客户问卷调查、应用网络聊天工具、应用电子邮件、利用网络, 为客户提供网页自助服务、利用自动语音导航、语音识别系统等方式, 为顾客提供个性化的沟通模式。但是“越互动、越直接、越频繁的沟通”意味着企业需要付出越昂贵的沟通成本。即使在INTERNET技术的支持下也是如此。因此, 顾客接触方式的选择和创新的目标是基于不断提高顾客接触效果的同时也达到合理的成本控制。

4. 重新定义供应链组合方式的模式创新

随着竞争的加剧, 中小企业参与市场竞争越来越依靠产品和服务的价值, 通过供应链联盟来增强企业整体竞争实力成为企业经营变革的主要方向。在供应链组织方式上, 中小企业面临供应链组织如何选择、供应链如何联接, 信息如何集成和分配、供应链活动如何协调等问题。一般可采取以下两种方式:一是企业通过外包方式, 企业仅掌握核心的产品技术, 辅助性的产品和服务外包给其他企业, 这种协作可以共享或相互转让专有知识, 以此达到更大的协同效应, 其极端的方式是企业全部将产品和服务外包, 只保留品牌营销和产品设计。二是主体企业通过一种虚拟的动态联盟, 将具有技术、资金、市场、管理等资源的其他企业联合起来, 这种联合不是实体的结合, 而是资源的结合, 这些企业通过专业技能或专有知识的共享或相互转让, 使各企业在生产制造、市场营销或其他领域获得新的或更好的运作手段。

三、中小企业商业模式创新的动力来源

中小企业与大企业之间在规模、运作结构和功能框架上都存在差异, 中小企业商业模式创新的动力来源有以下几点:

1. 企业家精神

在中小企业中, 企业家个性对于企业管理执行方式和企业战略行为有直接影响, 通常表现出强烈的企业家导向和创新精神, 进而创造出独特的商业模式。企业家导向的企业相对于保守企业, 在创新上更加大胆, 敢于承担风险, 更加容易导致突变式创新。企业家精神是由一个丰富复杂的多种精神要素组成的, 企业家精神伦理是企业家精神的核心组成部分, 世界观、价值观、理想、信念、意志、思维方式等精神要素对企业家精神的构成产生重要的影响。企业家精神系统与整个社会生态和人文环境紧密联系, 辨证互动, 社会整体环境在总体上影响和制约着企业家精神的生成、演化。

2. 战略执行的坚定推进

我们应该知道, 即使有了创造性的企业家创业构思, 空想式的企业商业模式创新也是毫无意义的, 企业应该积极以企业商业模式创新为出发点, 制定企业战略, 并保证战略执行的有效性和商业模式创新的可行性。中小企业商业模式创新中, 技术研发和网络拓展是企业战略得以坚实执行的结果。在战略制定过程中, 企业要针对公司、业务、职能各个层面制定具体的战略执行内容, 保证围绕价值创造来构建价值支撑要素。

3. 地方政府的政策支持

地方政府的政策对中小企业家商业模式创新起到非常重要的作用。首先, 政府部门可以通过资金贷款优先政策、税收优惠政策等支持中小企业进行商业模式创新。其次, 地方政府的廉洁高效的工作环境, 可以有效减少寻租和腐败现象, 为中小企业进行商业模式创新提供创造良好的外部环境。

四、未来企业商业模式的发展方向

未来商业模式的重点是价值创造活动, 商业模式的创新将向价值网络和价值星系的方向发展。企业的成功取决于能否在产业中发现和找出独特的市场位置。然而, 任何成功的定位都不可能永远保持下去, 在某一时期独特和有价值的东西可能会随着技术和消费者需求的变化而改变, 没有任何一家企业能够仅仅凭定位一直保持竞争优势。面对这样的情况, 企业需要考虑自己的特色与实力, 选择价值链中合理的位置, 建立与供应商、分销商、合作伙伴的联系, 发挥协同效应, 形成不同层面、不同性质的有机联系, 形成节点密集、联系频繁、组合运作方式合理的价值网络。在价值网络中, 会有多个产业和多条价值链, 从而形成立体的、多维度的创新, 达到共同为顾客提供价值的目标。

摘要：在竞争日益激烈的网络经济时代, 企业商业模式创新已成为新的竞争焦点和学者研究的热点问题。本文首先对商业模式创新研究进行了相关文献的回顾, 进而提出了中小企业商业模式创新的几种方式, 最后谈了中小企业商业模式创新的动力来源。

关键词：中小企业,商业模式,创新

参考文献

[1]高闯关鑫:企业商业模式创新的实现方式与演进机理──一种基于价值链创新的理论解释[J].中国工业经济, 2006 (11)

[2]熊吉陵张孝锋:中小企业的经营特点与战略选择[J].企业经济, 2006 (11)

[3]彭晓燕:微笑曲线与中小制造企业商业模式的转变[J].技术经济与管理研究, 2009 (3)

商业模式创新是企业核心竞争力 篇8

在保障房建设方面，十八大报告指出，“建立市场配置和政府保障相结合的住房制度，加强保障性住房建设和管理，满足困难家庭基本需求。”在推动城乡一体化发展工作中，报告提出“坚持把国家基础设施建设和社会事业发展重点放在农村，深入推进新农村建设和扶贫开发，全面改善农村生产生活条件”，“着力在城乡规划、基础设施、公共服务等方面推进一体化”。这些都将为我们这样一家以保障房建设和基础设施投资建设为主要业务的企业提供很大的发展空间和机遇。

但也正是因为这样，让作为一线建设者的我，在亲眼目睹我国保障房建设成果和深切体会到国家对保障房建设及基础设施投资建设的重视的同时，也感受了民营企业在推进这些工作时面临的很多困难。

首先，保障房建设缺乏完整有效的法律保障。目前，国内尚未形成适于基础设施投资BT、BOT模式的通用合同文本，缺少较规范的招投标工程索赔、经济纠纷的政策和法规，如果在合同条款、法律文件、政府诚信、银行信贷、工程施工等具体工作中发生问题，缺乏完整有效的法律保障。其次，资金回购风险。BT、BOT模式运营的项目一般建设规模大、周期长，筹集资金数额较大，存在一定的回購风险，回购主体的承付能力对回购风险具有重大的影响。再次，融资渠道单一。受多种因素影响，长期以来中小企业、施工企业融资难，目前普遍通过银行贷款和商业信用，渠道较为单一，而基础设施建设一般需要大量的资金投入，因此，融资问题是制约企业快速发展的瓶颈。最后，保障房建设投资模式亟待创新。目前我们正在考虑在BT、BOT商业模式的基础上进行商业模式的创新，积极探索企业参与基础设施投资建设的新模式，为企业拓展更大的发展空间。

报告中提出创新驱动发展战略，商业模式创新，我感触很深，我们的企业也把商业模式创新作为核心竞争力之一。对企业来说，创新就是企业利用市场的潜在赢利机会，以获取商业利益为目标，重新组织生产条件和要素，建立起效能更强、效率更高和费用更低的生产经营方法，从而推出新的产品、新的生产方法，开辟新的市场，获得新的原材料供给来源或建立企业新的组织，它包括科技、组织、商业和金融等一系列活动的综合过程。企业要想保持发展和活力，在经营过程中就必须要创新，创新是保持企业快速发展的持续动力。