试析人力资源绩效考核方法
摘 要：随着我国经济不断发展，国家综合实力的提高，我国对于人才市场的人力资源要求也是逐步提高，对于技术人才的培养也更加重视，人力资源绩效考核的意义也逐渐变得更加重要，这也是为何我国人力资源逐渐提高的原因。我国普遍现象是科技和制度跟不上其他发展，在人力资源绩效考核制度中还存在着许多问题，我们也要注意其重要发展意义及其解决办法，只有这样才能够更好的发展我国人力资源绩效考核办法，使其更加完善。
关键词：人力资源;绩效考核;考核方法
一、前言
当下所处的时代是信息化的时代，关于人力资源绩效考核办法中所起到的作用就显得尤为重要，我们要在竞争力极强的市场中挑选出真正的优秀人才就要不断地对相关人员进行绩效考核，这也是企业和国家能够不断发展的重要原因。只有将人才之间的竞争和人才的培养当作重点进行培养，在绩效考核中进行公正的评比才能为企业发展未来做出更大的努力。我们要清楚地将人力资源绩效评估牢记于心，将人力资源绩效评估办法这个社会焦点做到更好，不断完善该办法，为国家人才的涌现作出努力。
二、现状
我国现行的人力资源绩效考核办法中存在着许多不足，有些规定可能根本就无法起到真正的作用，政府有关部门已经意识到这一点并做出了相关调整，这也是我国政策改革中一项重要的规章制度，只有不断完善了人力资源绩效考核办法才能更好的对人才的使用进行评判，将合适的人才安排在合适的岗位，极尽其能为国家做出贡献。企业想要更好的发展就要将人力资源业绩考核办法落到实处，各大企业也已经开始贯彻落实该办法，不断将自己企业的内部人员进行筛选，以此来壮大本公司人力资源质量。为了更好的完善人力资源业绩考核办法，有关专家已经开始进行分析并作出了总结。
三、人力资源绩效考核概述
1.绩效考核内涵
绩效考核是个企业内部对员工进行业绩考核以及其平时表现和工作结果的考核办法。我们通常是通过对其平时表现进行信息收集，不断的形成反馈以及分析评价进行最终评价，员工只有不断努力为企业做出贡献，对待工作认真负责少出差错才能获得好的绩效考核成绩。绩效考核主要考察了员工的业绩、能力、道德以及勤勉程度，这是一种综合素质的体现，只有员工在各方面不断严格要求自己才能脱颖而出，上级才能注意到员工积极向上的工作态度。这是绩效考核通过对员工各方面综合素质的评价，只有做到公平公正公开才能实现它真正的作用。
2.绩效考核的意义
(1)绩效考核决定了员工的劳动报酬
我们国家实行的经济制度规章中有一条是按劳分配，所付出的劳动创造的价值与员工的劳动报酬是成正比的，只有创造更高的价值才能让企业回报给你更多的工资，这也是属于公平的一个条件。只有做到按劳分配才能真正实现人与人之间的公平待遇，促进其他员工的不断努力上进。
(2)员工能够各尽其能
绩效考核不是目的而是一种手段，我们通过绩效考核来实现对员工各方面能力的了解，这样我们就可以通过对员工考核结果来进行合理分配。将员工的长处挖掘出来，对其进行不断的审查最终安排到对应岗位可以减少人才浪费的可能性。做到了内部员工各尽其能就能使员工工作效率达到最高，这也是绩效考核的最大意义之一。
(3)激励员工上进心，员工工作上进
通过绩效考核我们可以更加了解员工的优缺点，针对不同员工的不同情况我们做出相对应的针对培训，这样可以促进员工的进步，为员工提供更好的发展空间，这也是我们一直致力于发展人才市场的原因之一。考核结果有奖惩制度，一方面让员工发现自己的不足，一方面鼓励员工积极向上，引起员工的工作积极性，最终实现企业的价值提升。
四、我国企业绩效管理中存在的问题
1.无专业绩效考核人员
绩效考核人员普遍都不是专业的，无法掌握整个公司各个部门的具体工作内容，这也就直接影响了绩效考核后制定培训方案的方式方法，导致我们不能准确的判断是否符合公平公正公开三个指标，也就是说我们缺乏专业的绩效考核人员，缺乏这方面的人力资源。
2.绩效沟通和反馈不充分
考核的目的是加强对工作的效率，需要上下级之间进行适当的沟通来达到相互了解的目的，但是我们往往缺乏了沟通，反馈的内容也很少，这都是我们需要解决的。
3.对绩效考核的认识不充分
很多员工认为绩效考核只是人力资源部门的事情，与他们的工作无关，但事实上为了了解各个员工的工作情况我们都应该关注这项工作，而不是不闻不问。
4.对绩效考核的错误认知
绩效考核对于员工来说就好像是期末考试，员工往往认识不到其作用，只认为是上级为了打压他们，这是一种错误的认识，严重影响了绩效考核的作用。
五、人力资源绩效考核的方法
1.培养企业正确对待绩效考核意识
绩效考核是企业提升自身实力的重要手段，各个公司领导需要意识到这一点并重点加强该工作强度，认真对待绩效考核结果，正确评估考核内容。企业领导熟悉考核流程，对考核目的明确，了解考核意义。在考核中，我们正确把握考核的规章制度，提高自身素质，不贪污腐败，认真对待考核内容，树立正确的人生观价值观，拥有正确的考核意识，这才是身为一个员工合格的态度，我们国家需要这样的人才。被考核者不能只关系自身利益，要切实考虑到企业和个人之间的联系，不断发现自身不足，充分分析考核结果来弥补自身不足，加强与上级之间的沟通，实现个人与企业的双赢。
2.建立公平科学的绩效考核制度
只有将不符合当前经济政策的制度废除，设立符合国情的绩效考核制度才能减少主观因素对绩效考核结果的影响，不断深化改革考核制度是我们终将实现的目标。匿名考核是现在最主要的考核制度，双方只有编号可以了解，编号都是随机发放，这样做到了公平公正公开，这也是为了减少员工之间不和谐做出的最佳考核办法。为了保证考核的科学性我们应该将考核人群做出分类，分别进行考核，将考核者与被考核者分开，减少作弊嫌疑，将所有人按照不同的工作区域进行划分，安排不同的考核标准，对考核层次进行划分。管理者与员工分开考核，这样也是对员工的公平待遇，增加员工的评优机会，使每个人都能够有平等的机会。
3.制定客观、明确的考核标准
考核内容要进行标准化，不能随意设置，这样有悖于公平，根据国家设立的相关标准进行考核内容的设置。绩效考核标准中主要要求了以下几点内容。首先我们要明确考核指标，考核指标是企业根据自身特点设立的具有针对性地内容，它可以明确企业所需要提升的内容，答题设立相关额度进行评优，积极的政策才可以鼓励人心。考核内容主要为观察，考核测试尽量简洁，这样可以减少对员工工作的影响。
4.注重绩效考核的反馈内容
绩效考核反馈的内容最能够有效提高改善员工绩效水平，反馈让员工了解到自己工作中的不足和优点，能够帮助员工看清自己的进步和退步。反馈工作能够增强上下级之间的联系，加深双方互相了解。
5.制定合理的申诉机制
当员工认为绩效成绩存在异议时就需要申诉机制来进行申诉，这样可以通过更深一步的了解进行成绩判定，这也是增进了员工之间的感情，减少了许多不必要的误会。只有人力资源绩效考核办法不断完善才能创造更好的人才市场。
六、结束语
为了国家的富强我们要不断完善各方面的制度，在各大企业内部的人力资源绩效考核办法要逐渐受到重视，不断加深绩效考核的重要影响，为企业质量提升做努力，让内部员工不断完善自身，提高自身素质，这也是为我国综合国力提高做出的巨大努力。只有员工的潜力不断被挖掘才能创造出更有效的价值，最终实现企业的大发展，所以我们可以看出，绩效考核办法是公司中不可或缺的一项工作，一定要彻底落实。
参考文献：
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作者：李艳辉
摘 要：现阶段我国的发展水平正在不断提高，国内各行各业的竞争程度也随着时代的进步而变得越来越激烈。所以，在这个竞争日渐激烈的社会中，大部分的企业要想保持又好又快发展，企业的领导团队就要加强对企业人力资源管理部门的建设，为企业的总体建设与发展奠定良好的基础。其中，人力资源绩效考核的方法整逐渐应用在各企业中，这种方法不仅能让企业人力资源发挥出最大的价值，还能对企业更好的发展产生明显的影响。但是这种方法在企业应用的过程中，还是存在一些问题和不足。本文通过对人力资源绩效考核方法进行了相应的论述，并提出了一些建设性意见，仅供企业参考。
关键词：人力资源;绩效考核;企业管理
随着各企业在发展过程中越来越重视人力资源部门的管理问题，企业高层领导与相关负责人根据时代发展的需要，借鉴了很多有效提高企业人力资源部门建设的案例，并制定出了很多有效的方案。其中大部分企业将人力资源绩效考核方法引用在企业的建设与管理中，对企业人力资源部门的建设，产生很多有利影响。与此同时，企业在实施人力资源绩效考核方法的过程中，还能有效地完善企业管理措施，以及改善过往人力资源绩效考核中出现的问题与不足，让企业可以得到全面的发展，为促进国家经济水平发展与提高奠定基础。
一、绩效考核的重要性
人力资源绩效考核方法之所以能广泛的应用到各企业中，是因为这种方法对现阶段企业内部人力资源部门的发展提供了非常有效的管理措施，而且符合当今时代企业的发展模式，所以才会深受各企业高层领导的重视。人力资源管理部门是任何一个企业所不能忽视的重要元素之一，为了加强企业工作人员的自身素养和团队协作，这个时候就需要人力资源管理部门的出现，来帮助企业员工实现最大的价值。人力资源管理部门应用绩效考核的方式更能让企业员工发挥出巨大的潜能，因为这种科学合理的绩效考核方法能让人力资源部门清楚的了解员工的真实实力，并对他们的特点和优势进行利弊权衡，以此让他们参与合适的工作，提升企业整体实力。
另外，绩效考核的方法已经渐渐成为人力资源管理部门的重要工作部分，在企业正常的发展过程中，也逐渐被领导团队所提及。因为拥有聪明头脑的领导都知道，只有企业拥有充沛的高实力高素质人才，才能让企业持续稳定的发展，所以人力资源绩效考核方法不仅能为企业筛选优秀人才提供重要的参考依据，还能为日后企业的发展储备人才资源，让企业更有实力的在时代中前进。
1.为薪酬待遇提供参考依据
人力资源绩效考核方法不仅能为企业筛选和培养优秀的人才，而且还能为员工薪资待遇的制定提供清晰的参考依据。企业人力资源管理部门在工作中，最常见的就是制定员工的薪资和福利奖金的发放问题，客观的制定员工的薪资，是人力资源管理部门必须认真考量的工作。由于每个员工的工作水平都不同，所以在处理这个问题上，就显得比较复杂。但是人力资源绩效考核的出现有效的解决了这个问题，相关管理人员可以通过对员工绩效考核的结果，来判断这个员工是否有超强的工作能力还是普通水准的工作能力，从而根据这些参考来公平公正的安排员工薪资或是发放奖金。
2.为人事调动提供理论依据
人事调动是每个企业都会遇到的问题，但是人力资源管理部门在进行人事调动的时候，一定要进行慎重的考虑和决定，否则人员调动后不仅会对相关部门有所意见，还会在一定程度上阻碍企业的发展。相反的是，如果人力资源管理部门能在人事调动前对工作人员做出了合理的判断，那么工作人员在调动后不仅能提高工作热情，还能充分的利用现有环境，对工作水平有进一步的提升，从而发挥出自身价值，为企业造福。而人力资源绩效考核就可以帮助相关管理人员对企业员工的工作能力进行考量，并通过考核结果有效的分析出该员工应进行怎样的人事调动，发挥出巨大潜能，以此来为企业的稳步发展提供保障。
3.为制定岗位提供数据依据
每个企业都会设有各种各样的岗位，但是企业在招贤纳士的时候，一般不会根据岗位所需人才的类型来选择员工，而是根据员工的工作经验来进行选择，这种选人的方式常常会造成员工能力与岗位要求不匹配的情况发生，所以人力资源管理部门就需要使用绩效考核的方法来确定员工的能力状况，并进行适当的岗位调动。这样，员工在适合自己工作能力的岗位上，才能发挥出自身优点和工作才能，为企业创造更多的利润。
二、人力资源绩效考核中出现的问题
虽然人力资源绩效考核的方法为企业人力资源管理部门提供了很多有效的方法，来解决经常出现在管理过程中的问题，为企业的发展创下不小的价值。但是这种方法也不是绝对完美的，在企业内部人力资源绩效考核的过程中，还是会出现一些不易被重视的问题，而这些问题往往给企业带来致命的威胁，并给企业工作人员带来了不好的影响，从而使员工的工作热情下降，更有甚者还会提出离职。所以在应用绩效考核方法的时候，相关的工作人员一定要及时的发现其中的问题和产生问题的原因，并向企业高层领导汇报情况，在通过高层领导和相关管理人员的配合下，制定出妥善的解决方案，将这些问题进行处理。只有这样，企业内部才能建立良好的工作体系，员工的斗志才能被激发，企业才能朝着光明的道路前进。
1.绩效考核人员的自身能力不足
在实施人力资源绩效考核的过程中，需要绩效考核人员对这一过程有一个全面的了解，并在这个过程中采取适当的技术手段进行人力资源绩效考核，这样对减少绩效考核过程中出现的问题起到不可忽视的作用。但是目前考核人员在进行人力资源绩效考核的过程中，对自身业务能力得到重视程度还有很大的不足，这就导致在进行人力资源绩效考核的过程中通常采取工薪待遇的方式，这种方式在实施的过程中还经常出现一些问题，严重的时候会影响企业的整体发展。
2.绩效考核人员对员工的了解程度不够
在目前企业进行考核的过程中，相应考核人员对绩效考核的性质和其他方面的了解还有很大的不足，并没有全面掌握绩效考核对员工产生的积极影响，这就导致员工对绩效考核本身存在很大的排斥性，使得績效考核在企业发展过程中发挥不到预期作用。
3.绩效考核人员的主观意识太强
目前很多企业在实施人力资源绩效考核的过程中，并没有按照合理的程序进行人力资源绩效考核，往往采取主观的考核制度，严重偏离员工自身需求，对绩效考核的公正性也产生非常严重的影响，如果对这种现象没有进行及时有效的解决，长此以往就会导致员工对整个企业失去信心。
三、绩效考核相关改进意见
1.提高人才队伍素质，加大人资建设力度
当前，国内大部分高校均已开设人力资源管理专业，企业可以提前与高校建立合作关系，积极引进优秀的高校毕业生和有相关经验的工作人员，促进企业人资管理的工作能力。
2.提高绩效认识程度，加强考核工作规范
企业经营者以及绩效考核实施工作人员要提高对绩效考核工作的正确认识，明确绩效考核的目的，端正态度。绩效考核不仅能够作为制定薪资待遇的重要依据，也是企业了解员工综合能力、员工自我认知优点与缺点的重要途径。为了充分发挥绩效考核选拔人才和提升员工绩效水平的功能，要加强考核工作的规范性，公平公正公开的进行绩效考核，创造积极健康的氛围，提高员工的综合能力。
四、结束语
通过文章以上的内容可以了解到，一个企业要想在这个竞争激烈的社会中生存下去，就要善于跟进时代的步伐，应用有效的理念、方法和措施来强化企业体制改革。在企业发展的过程中，人力资源绩效考核对企业的发展起着至关重要的作用。这种方法在提高企业竞争力度的同时，还能让企业员工对企业的发展和自身的发展加强重视。但是在现阶段的人力资源绩效考核中，还存在一些需要解决的问题和有待完善的不足住处，这就需要企业相关人员要根据企业的发展现状，进行管理方案制定和完善，做到具体问题具体分析，让人力资源绩效考核的方法成为企业高速有效发展的重要武器。
参考文献：
[1]孙衍安.试析人力资源绩效考核方法[J].改革与开放，2011，06：88.
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[3]曾斯.试析人力资源绩效考核存在的问题及对策[J].企业导报，2014，04：79+35.
作者：田宇
摘 要：战略管理在企业经营过程中发挥的作用是非常重要的，在企业战略管理过程中我们必须要不断加强对人力资源管理的重视度，实行绩效管理的方式来对人力资源管理进行考核，通过这种方式不仅提高企业员工的工作效率，同时还可以提高员工工作的积极性。本文就人力资源绩效考核方法进行研究，希望能够进一步提高我国企业经营管理的水平。
关键词：人力资源;绩效管理;考核方法分析
随着我国市场经济发展速度的不断加快，企业间的市场竞争已经开始变得越来越激烈了，人才作为企业竞争中一个非常关键的因素，我们必须要不断加强对其的重视度，不断提高企业人力资源管理的水平，这样企业人才的素质才能够得到提高。现在我国很多企业人力资源管理仍旧存在着很多问题，针对这种现象我们必须要找到解决这些问题的方法，只有这样企业人力资源管理的制度才能够发挥出更大的作用。
1 人力资源绩效考核的发展现状
我国现今企业中大部分实行的都是人力资源绩效考核的办法，绩效考核的方法指的是企业组织制定一定的目标，然后在日常工作中以这种既定的目标为依据，以此来对工作人员行为表现和工作方面的情况进行评价、分析和反馈的过程。但是，由于我国企业现代化起步较晚，对于人力资源绩效考核的方法仍处于探索起步的阶段，所以，这一发展阶段不可避免的存在很多问题，下面笔者将对典型的问题进行简要的分析：
1.1 人力资源考核方法缺乏科学性和系统性
现在我国很多企业在进行人力资源绩效考核的时候，仍旧没有一个科学、系统的考核方法，针对这种现象我们必须要不断提高人力资源绩效考核的水平，不断对人力资源绩效考核方法进行创新，只有这样企业人力资源绩效考核才能够发挥出最大的作用。我国人力资源绩效考核中还存在着一个非常大的问题，那就是过分重视亲缘关系，很多企业的绩效考核人员在进行考核的过程中都存在着利用自己的职权，对裙带关系人员的考核成绩进行篡改的情况，这样就会导致企业的绩效考核出现无法发挥出自己其作用的现象。
1.2 企业人力资源绩效考核与不符合企业经营的目标出现矛盾
现在企业的人力资源绩效考核相关标准仍旧存在着缺乏灵活性的现象，当企业的经营管理目标发生改变的时候，企业的人力资源绩效考核不能够及时的根据企业管理目标的改变而做出调整，这种人力资源绩效考核制度不仅会在一定程度上阻碍企业的发展，同时也无法起了促进员工工作积极性和企业工作效率的作用。现在有很多企业的绩效考核标准过于拘泥于形式，使得企业的人才管理水平一直无法得到提升。
1.3 企业绩效考核程序过于复杂
现在我国有很多企业在进行人力资源绩效考核制度仍旧存在着过于复杂的现象，这种现象不仅会让员工出现倦怠的心理，同时还会影响到员工工作的积极性。现在企业在进行人力资源绩效考核的时候，仍旧沿用表格的方式来进行考察，这种方式不仅无法提升企业员工的工作效率，甚至还会给考核人员和被考核人员造成负担。
1.4 人力资源绩效考核结果过于形式化
企业在对员工进行绩效考核的时候经常会出现过于形式主义的现象，这就使得在对员工的绩效考核结果进行分析之后，往往会出现考核结果没有利用价值的现象，这就使得企业无法及时的对人力资源绩效考核方法进行调整，严重的阻碍了企业市场竞争力的提升。
2 对绩效考核存在问题的解决对策
鉴于以上分析的现行考绩状态，企业有必要开发更加全面、科学、有效的考绩系统方案。
2.1 建立公正合理的绩效考核制度
要想提高企业人力资源管理绩效考核的质量，企业就必须要给员工创造一个激励、公平、竞争的工作环境，企业可以将绩效考核和激励制度挂钩，这样不仅可以提高企业人力资源绩效考核制度的合理性和公平性，同时还能够在一定程度上提高企业在市场竞争中所占据的市场份额。
企业还可以时间匿名考核的制度来对员工进行考核，在进行匿名考核的时候，被考核者的相关资料都会被进行随机编号，这样考核者就会排出被考核者身分的因素来对资料进行考核。两条线考核的方式不仅可以对复杂的人力资源考核方式进行简化，同时也可以对同一水平线上的员工进行统一考核，只有这样人力资源绩效考核的公正性才能够得到更好的保障。
2.2 建立科学的绩效考核体系
绩效考核一定是要从整个企业运营的角度去评价某员工或某部门的作用。其中，周边绩效相比较于任务绩效，存在主观性较强的问题。由于不同部门的业务性质不同，任务绩效与周边绩效的权重也是不一样的。周边绩效的权重首先应考虑部门的业务性质，有些部门在业务模型上联系的相关部门特别多，周边绩效的考核权重应该大一些。
2.3 将绩效考核与企业文化建设进行有机联系
企业文化是企业长期生产经营实践中形成的反应本企业自身特点的价值观念、经营哲学、行为准则、企业精神和企业形象等的融合体，对企业员工有很强的感召力和凝聚力。其中，企业思想政治教育是企业文化中最重要的一个构成部分。企业应通过教育、疏导、示范等方式，对员工进行社会主义、爱国主义、集体主义等思想教育，以提高员工的思想素质，使企业文化建设沿着社会主义方向前进。
人力资源绩效考核作为企业经营管理中的一部分，其考核体系的建立与企业文化有着重要的联系。绩效考核的主要对象是企业员工，在考核的过程中，考核结果的真实与否与企业员工的思想觉悟。个人素质有着很大的关系。而从大的方面来讲，企业员工的思想觉悟水平及个人素质的提高在很大程度上受企业文化的影响。所以，在长期的实践工作中，企业管理人员要利用长期生产经营形成的企业价值观念、企业文化对员工进行熏陶，提高企业员工的个人素质，增强其对于绩效考核的重视及责任感，改进人力资源管理，促进企业经营管理的完善，提高企业的核心竞争力。
无论是企业文化还是企业思想政治教育，它们的对象都是企业的员工。企业文化建设的本质是以人为本，也就是在企业经营发展的过程中，以员工为本，通过企业在长期生产经营实践中所形成的价值观念、企业精神和行为规范来影响员工，让员工在同样的氛围中受到感染和启发，从而提高企业员工的觉悟，增强其改造主观世界和客观世界的自觉性。
3 总结
综上所述，企业要想提高自身的核心竞争力，就必须要不断完善自身的人力资源管理制度，对企业的人员进行绩效管理，将企业文化建設加入的企业员工绩效考核的标准之中，这样不仅可以提高企业员工对企业的归属感，同时还能够在一定程度上提高企业员工工作的积极性。企业在进行人力资源绩效考核的过程中，必须要不断根据企业发展的实际情况来对绩效考核制度进行调整，只有这样企业人力资源管理的水平才能够得到提高。
参考文献
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[4]王绍蓉.试析人力资源绩效考核方法[J].企业改革与管理，2016
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作者：姜天娇
普通高校教师绩效考核方案
一、关于整体方案的说明：
教师绩效考核制度是高校人事制度改革的重要内容。教师绩效考核制度在完善高校内部治理结构、提高教育质量和办学水平方面起着非常重要的作用。此方案对考核的基本原则、分数的计算与使用等做出了明确的规定。方案实行动态管理，根据学院的发展和具体情况的变化，进行实时修改和公布。同时明确了方案的解释权，便于对教职工的疑问和争议进行客观、及时的处理。
二、考核的基本原则
绩效考核标准的制定要本着“规范化、程序化、标准化”三项原则
1、考核的等级分为四档：A档为“优秀”(85分以上)，B档为“良好” (73—84分)，C档为“合格”(60—72分)，D档为“不合格”(59分以下)。
2、教学质量不合格(指学生评价合格率低于60%)的教师，年终考核为D，相
应工作量按50%计算。
3、违反管理制度或因行为过错造成较大损失或不良影响的职工，原则上考核为
C;考核期内累计两次违纪或情况严重者，由院长办公室会议决定是否考核为D。
4、在读研究生的考核，参照学校有关规定执行。
5、新进教师，从到岗后的下一学期开始计算相应的工作量。
三、考核的目的
1、为造就一流的师资队伍和管理人员队伍，规范教学质量管理，促进教育教学质量的全面提高，激励学校工作人员认真履行岗位职责，为任用、晋升和奖惩提供依据，制定了学校职员绩效考核办法。
2、以服务和促进义务教育科学发展为目标，以提高教师队伍为核心，以严格教师绩效考核为导向，着力构建符合教育教学和教师成长规律、导向明确、标准科学、体系完善的教师绩效考核评价制度，体现“不劳不得、多劳多得、优绩优酬”的分配原则，促进教师爱岗敬业，为人师表，勤奋工作，为办人民满意的教育贡献智慧和力量。
四、考核的对象
全体浙江金融职业学院在职在岗的教职工
五、考核分数的计算
1、按授课、科研教改、专业建设、学生工作等内容进行综合考核。
2、每年12月初，教师计算个人考核的分数;12月中旬，学院、学生计算教师考核的分数;12月底，公示考核的结果。
六、考核指标的制定
(一)出勤(100分)
1、严格执行学校的作息时间。按时参加考勤，严格履行请假、销假手续。教师有事情需提前向校长室请假，并履行相关手续，电话请假需要补齐相关手续，特殊原因请假需要提供相关证明。
2、学校鼓励教师出满勤、干满点，出成效。教职工在上班期间外出或参加有关会议，一律实行外出登记，写明因公因私外出原因，以落实去向。凡不履行登记手续者按擅离岗位处理。病假需出示医院病假条。
3、一个月出满勤得50分。月内迟到、早退、无故不参加例会，值班不到岗待累计两次扣10分，累计3次本项不得分，累计5次考核为不合格。
4、教师因私请短假(不多于半天)不多于2次不扣分，多于2次每次扣5分。教师因私请假多于半天，须向校长请假，不多于2次不扣分，多于2次每次扣10分。
5、上课铃声响后五分钟内(含五分钟)进教室的教师作迟到一次处理，10分钟以上(含10分钟)未进教室的教师作旷工一次处理，如经考勤人员通知仍未到位的教师除记旷工外按不服从学校工作安排处理。
6、婚假、病假、产假、护理假、丧假等按照学校内部管理规定进行休假，超出规定时间按因私请假处理。
注：教师个人出勤奖=全体教师出勤总奖金÷全体教师出勤总得分×教师个人出勤得分
(二)师德师风(100分)
1、因排斥差生导致学生流失的减10分。
2、对干扰学校秩序、破坏学校财产、危害师生安全的行为不予制止的，发现一次减5分。
3、不服从学校长期或临时工作安排或工作中推诿扯皮影响正常工作的减20分。
4、参与邪教组织，行为有悖社会公德，有损教师形象者发现一次减20分;
5、在外散布学校、教师流言，影响学校、教师声誉的，查实一次减30分;
6、出现违法行为或违反学校规定行为，对学校管理带来影响的该项不得分。
7、师德师风考试(考核)不过关的一次减10分。
注：教师个人师德师风奖=师德师风总奖金÷全体教师师德师风总得分×教师个人师德师风得分
(三)常规工作(100分)
1、备课(20分)
(1)每次检查每缺一个教学环节减1分;
(2)教案跟不上进度发现一次减2分;
(3)使用旧教案、打印教案或请别人代写教案发现一次减2分;
(4)上课不带教案一次减2分;
(5)不按时上交教案检查按0分计算;
(6)在上级检查中因教案不合格影响学校考核成绩的教师此项按0分计算;
2、上课(25分)
(1)旷课一节减5分;
(2)迟到、随意离开教室、提前下课发现一次减2分;
(3)酒后进课堂、上课吸烟或打手机每次减2分;
(4)课堂准备不充分，课堂混乱发现一次减2分;
(5)在上级检查中因课常教学不规范受到通报批评或影响学校考核成绩的教师此项按0分计算。
5、教研活动(10分)
各教研组要认真搞好教研活动，集中研究教材、教法或听、评公开课，优质课或到外地听课等，每次教研活动本组教师必须全部参加，认真学习，做好记录。教研活动无故缺席一次减5分，迟到或早退一次减2分。
6、资料完成(15分)
(1)内容空洞、字迹潦草分别减2分;
(2)每份迟交一天减1分，减分截止到上缴之日止。
注：A、教学行政人员按教学人员常规考核标准进行考核。
B 、教师个人常规工作奖=常规工作总奖金÷全体教师常规工作总得分×教师个人常规工作得分
七、考核的形式
1、老师自身考核
2、学生对老师的考核
3、校领导对老师的考核
4、各老师之间的考核
5、其他人员对老师的考核
一、随着企业规模的扩大和市场的扩张，公司业务开展由原来的单兵战斗发展为海陆空联合作战，要求人力资源战略要以企业全面、有效实施绩效考核管理为核心，在组织架构、业务流程、人力开发、团队能力等领域提升企业软实力，让企业的创新力、执行力、反应力、学习力全面适应市场要求，从而保证企业经营战略目标的达成。
二、2006年-2008年，公司与***公司合作，聘请国内资深管理咨询顾问，为公司量身打造绩效考核管理体系!
三、考核的原则：全面了解、评估部门及员工的工作绩效，坚持“以奖代罚”的原则，让所有员工甘心情愿的朝同一目标而努力;
四、针对营销、生产、管理等不同专业，采用不同的考核方式。针对生产部门，从安全环保、加工量、质量、收率、设备、培训等维度，采用平衡积分卡方式进行考核，针对管理部门，从客户、财务、管理提升、自我成长四个维度中提取关键绩效指标，结合工作计划管理，采用360°绩效考核管理的方式进行考核;针对营销部门，主要就销售任务达成率、盈利率、客户服务、市场调研等维度进行考核。考核以部门为单位，各部门将本部门的考核指标再逐项分解到岗位，针对岗位实施考核，全面调动员工的参与意识，让考核与每一位员工息息相关。
五、为保证考核指标的效度，在强化管理、狠抓落实的同时，注重引进先进的管理方法。采用pdca循环理念，采用月初拟定、实施、修订、再实施的方式，注意根据不同状况，及时修订考核指标。
六、为保证考核目的有效达成，公司实施月度、年度绩效面谈管理，通过绩效面谈上级向下级公布绩效结果，帮助下属总结经验、找出不足、超找原因、提供指导，并制定下期考核的指标和标准，面谈采用不公开方式，可以让上下级之间深入交流、减少障碍，广大员工容易接受，让员工绩效和团队绩效有效结合。
七、为保证考核的有效实施，考核过程全部采用表单式管理，要求各类表单字迹清晰、数值准确、签名负责、标注日期，并将表单管理作为基础考核指标列出部门考核中，从而使绩效考核管理更标准、更规范、更流程化，便于监督和监控。
八、考核结果的运用：
1、与薪资挂钩，针对高、中、基层，职位序列越高，与公司效益关联越大，考核工资占工资标准的比例越高。职工20%，基层管理人员30%，中层35%，高层40%，总经理50%。
2、与职业发展挂钩，通过考核将员工分为可晋升、可后备、需培养等不同对象，通过绩效考核发现员工专长，为不同的专业圈定候选人。
3、与培训挂钩，针对员工工作中出现的问题，针对性的开展专题培训，如沟通培训、技术理论培训、5S培训等，让培训有的放矢，更好的发挥培训的效果。
4、以奖代罚，不奖即罚的原则，公司加大奖励力度，通过团队效应，让每一位职工为荣誉而努力工作。
第五种，排序考核法
这也是目前比较流行的辅助性考核方式，就是建立排行榜，来自于传统的金榜提名，与社会上各类排行榜类似，发挥刺激作用，如各类体育竞赛的奖牌榜就是这种方式的典范。一般也会与奖罚挂钩。最典型的是末尾淘汰制，一般用于上山型人员。
销售系统的各类排行榜：
月度回款排行榜
月度销售额冠军
月度大客户冠军
还可以倒数排名，如全勤倒数排名、回款倒数排名
其他：
月度合理化建议排行榜，月度某类行动排行榜
第六种，关键业绩指标法(KPI)
这就是目前最为流行的比较系统的绩效考核方法。 KPI已经成为企业界的流行缩写了。
KPI是一种关键绩效指标的缩写，有两种说法：
一种美式说法，关键绩效指标即，Key Performance Indicator。这是来自美国哈佛大学商学院的说法。
另一种是来自英式，Key Process Indication。
现在，国内主要采用美式说法。这种方法的优点在于，对于考核的指标进行了归类，并对其中影响力最强的指标突出了出来，避免了指标的杂乱无章和如海的繁杂指标体系。何谓关键?
我们认为，关键指标主要是有两类：
一类是与岗位职责相关的指标;
一类是与上级要求完成任务的指标。
如何选取?
一般的做法是，用SMART原则选取可以执行的目标，从关键成功领域和关键价值树中寻找关键绩效指标。
这种做法在大企业中已经形成共识，并颇为盛行。
对于广大的中小企业，不要搞这么复杂，只要抓住“关键”二字即可：目前公司最为关注的、上级领导最为关心的，就是“关键”; 属于自身核心职责的、岗位中最为基本的，就是“关键”。
指标分类
选多少指标合适?
国富创新管理咨询公司拥有了9年的实践经验，为350多家企业提供了绩效考核的咨询，涉及行业20多个，一般先帮助企业建立完善系统的指标库，然后根据上述“关键”定义抽取KPI。
咨询经验告诉我们，一个岗位上的KPI不宜过多，大概在5-7个，占其岗位考核指标库的30%。一般而言，30%以上的抽样基本上能够反映一个岗位的关键状态了。
一般情况下，一个人数较多、事情比较复杂的部门，部门经理的KPI为5-7个;而一个人数较少、事务单一的部门，部门经理的KPI可能就是1-3个。指标太多了，增加了考核的难度和工作量，不容易坚持。
确定KPI的关键要求：
首先，要确定上级或公司对于这个岗位的最重要要求(因为不同的阶段，公司领导对于一个岗位的关键要求也会略有不同)。
其次，将这种要求的结果定义加以明确。
第三，深入了解该岗位的核心职责及其对于首要任务的影响度。
第四，反复沟通该指标成为目标的可行性(是否符合SMART原则)。
例如，营销总监的指标第七种，平衡计分卡法(BSC)
这是目前最为流行的绩效考核方法，跨国公司和国内的大中型企业基本上都采取了这种方法。
这应该是目前最为综合型的一种方法。它拥有明显的综合性，或者叫做平衡性，基本上是综合了KPI、记分制、多方面考核的要素而集成的。
平衡计分卡的英文简称为BSC，是Balanced Score Card的缩写，源自哈佛大学教授卡普兰与诺朗顿研究院(Nolan Norton Institute)的首席执行官David 诺顿于上世纪90年代提出来的。
一些专家认为，BSC太复杂，对于基础数据的依赖性太强，建议中小企业不要用，我觉得，这是偏见，或者研究不到位造成的。
该方法强调了“平衡”，尤其强调财务指标与非财务指标的平衡，核心是要求管理者不应仅仅突出财务指标的完成，还要照顾其他指标的完成，要求管理者在选取KPI的时候，不要一味的关注财务指标或其他指标。
在BSC的发明者看来，要首先公司的战略目标，需要关注四类指标，这四类指标相互制约，构建协同型组织，直接影响着战略目标的达成，因此，他们称由此四类指标组成的指标树为“战略地图”。
这四类指标包括：
财务类指标：这是基础性指标，公司存在的根基。
客户类指标：将满足客户需求行为指标化，关注客户满意。
内部运营指标：这是对于内部管理的评价。
学习与成长指标：这是对于公司长远发展投入的评价。
大家可以看到，这种比较系统的评价体系，明显具有战略性，照顾了长远性，这是以往任何一种评价体系都没有照顾到的，至少没有将这些指标有机的结合在一起。
这是一次革命性的突破。
一个注重长远利益的公司一般愿意采用这种评价方式。
指标体系可以不完美，但是可以起步走。
一个规模比较小的企业，也可以对聘来的总经理以及中高层管理者进行BSC的考核，避免他们只关心某些指标，比如营销总监，不仅考核他经济业绩指标的完成，还要考核他对于制度建设、团队建设的指标，包括你在内部管理上建立了什么样的制度(内部运营)、你给员工进行了什么样的培训(学习与成长)、你的任期内，客户满意度提升多少(客户类)。BSC基本上是KPI的高级分类方法。
值得注意的是，这四类指标不是同样的权重，可以根据公司的战略目标要求和阶段任务，选择不同的权重。
因此，BSC的平衡性是任何一种考核法不能比拟的：
关注了长远目标(成长)和短期目标(财务)的平衡;
关注了财务目标(财务)和非财目标(其他)的平衡;
关注了内部目标(运营)和外部目标(客户)的平衡。
有人问：周博士，这些指标如何选取呢?
其实，这种指标的选取与KPI指标的选取是一样的，只是KPI的高级分类方法，不过，它更注重这些指标对于战略目标的支撑度。
运用BSC方法需要注意的关键点：
首先，公司四大类指标的权重取决于公司战略目标的年度重点，部门指标的权重取决于部门的任务重点和职责。
其次，要通过深入沟通注意目标值的上下平衡，与上级的目标值保持一致，以便形成公司的战略地图。
建议：下面指标的总和要大于总目标，避免完不成
第三，提前做好宣传和相关技术的训练，通过各类通俗易懂的方式让所有员工都清晰的理解这种方法的合理性。
第四，最好是与外部咨询顾问一起选取相关指标并构建BSC体系，因为其中需要耐心的大量沟通，也需要专业的技术，如指标权重的选择、指标值的测算、相关数据的采集。案例：某司法培训学校
第八种，经济附加值考核法(EVA)
EVA是经济附加值英文名称Economic Value Added,的缩写简称，是由美国学者Stewart提出的一套考核方法，主要用于股东对经营层的考核。
它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种考绩效考核方法，侧重于财务评价。
这是目前比较高级的一种考核方法,国资委对于央企采取了这样的考核方法。
其实，这也不像听起来那么高端，我们公司内训体系长期实施的净利润考核方法就是这种的变种，只是对于收入数据和成本数据的要求比较严格。 从定义上看，EVA指标所考核的是一种在扣除了资本成本之后的营业利润。它不再是我们所说的会计利润，而成为一种经济利润(即扣除了机会成本)。所以，EVA指标与传统的会计指标不同，它是一种从投资者的角度，追求利益最大化的指标体系。
它的一般计算公式是：
EVA=税后利润-资本费用
其中：税后利润=营业利润-所得税额。
资本费用=总资本×平均资本费用率
其中：平均资本费用率=资本或股本费用率×资本构成率+负债费用率×负债构成率。
目前，我国使用如此考核方法的主要是些控股型的超大型企业，核心群体是中央企业，因其计算复杂、操作复杂，对于会计手段和数据收集的要求比较高，很多企业不敢使用，我建议中小企业的企业家听听就可以了，以后规模大了或者上市以后再说。
而且，该方法强调财务指标体系，对其他指标有所忽略，因此，局限性比较明显，主要适合于投资控股型企业。
以上方法往往是混合使用，选择不能偏废，一定要将主动权把握在于自己手中，周博士推荐使用的是混合型考核，并与国富团队一起开发了混合型的国富考核方法，这种方法尤其适用于我国的中小企业，大型企业也可使用。
绩效管理的9大关键点：
关键点1：绩效管理体系建设要内部人员与外部专家相结合。
关键点2：绩效管理也是一把手工程，高层要有真正的决心
关键点3：绩效考核的具体操作部门要深入掌握工具和政策
关键点4：通过多层次沟通，统一思想、建立对话语言平台
关键点5：指标及指标体系要与当事人反复磨合，深入了解指标产生的源头关键点6：避免棘轮效应的负效应
关键点7：深入研究指标提取方法，注意对于人与事务的分类合理化
关键点8：不能完全依赖模式，要实现经验要素与客观要素的相结合
关键点9：一定要与薪酬奖罚、任职任用相结合。
学 生 干 部 考 核 办 法
指导思想：实行学生会内部干部考核制度，旨在督促学生干部严于律己。提高学生干部的工作责任心，培养学生干部的各项工作能力，发挥学生干部的管理、教育、服务的作用，规范学生干部管理工作，以配合、促进学校的各项工作的顺利开展。
考核方式：采用积分制，与广大学生民意相结合，由监
察部负责检查，记录，考核，统计。
考核标准：实行积分量化，每人每学期的积分为80分，对没有达到要求的按规定扣分，低于60分者，将被退出学生会。
一. 减 分
(一) 考勤方面
1.例会、班会、团会、活动等无故迟到一次或早退一次者，扣二分，无故不到者扣三分。
2.在院系组织的及各部门开展各项活动中，事假每人次
减1分(须出示请假条，否则当无故缺席处理).迟到每人次扣2分，无故缺勤每人次扣5分。
3.院系会议精神未传达或未组织落实者每次扣2分。
4.开会时任意喧哗或做会议无关的事情，每人每次扣3
分。
(二)工作方面
1.因个人原因严重影响工作(病、事、公假除外)减5分。
2.不能按进程完成任务及工作，工作中准备不充分或组织涣散，影响工作效果者，每次扣5分。
3.未写目标计划，工作总结的每人每次扣2分。
4.干部工作时应对全体同学负责，不得有包庇行为，若出现此现象，每次扣2分。
(三)行为纪律方面
1.违反校规校纪被处分者每人次扣20分，受院通报批评，每人次扣15分，受系通报批评的每人次扣10分。
2.各部开展各种大型活动或做重要决定时未与主席团人员汇报而造成严重后果的，每次扣5分。
3.开展工作搞自由主义、个人主义或不服从上级工作分配的每人次扣5分。
4.在学生会搞小集体主义、拉帮结派的每次扣15—20分，严重者立即撤消其职务。
5.经常无故缺席或旷课或20学时者，辞去其职务。
6.不以身作则、不能起模范带头作用，影响所在部门的扣5分，严重影响所在部门的扣10分。
7.各项民意测评的反馈信息中，存在问题最多的部门，全体成员每人扣3分，问题突出者扣5分。
(四)学习方面(各门科目考试考查合格是对学生干部的基本要求)
1.期末考试有成绩不足班级前50%者自动退出学生会。
2.期末考试累计有3门成绩不合格者自动退出学生会。
3.累计迟到5节课者扣1分，旷课一节者扣1分。
4.累计有旷课20节者撤销其职务。
二 加 分
(一)工作方面：
1.为学生会工作献计献策，提出合理建议，主动反映情况，对改进学生会工作起到良好的作用者，每人次加5分。
2.成功承办院系活动的主要策划人每人每次加5分，协办每人每次加3分。(协办者名单可由主策划人提供)
3.所在部门受通报表扬的，每成员加3分，突出贡献者加5分。
4.主动为其他部门查漏补缺、维护学生会等名誉者一次性加3分。
5.积极对外宣传报道本院学生会工作和活动者每次加3分。
6.各部门在一学期表现突出，工作卓有成效，则其部门成员每人加4分。
7.受校表扬者加6分，受院表扬者加4分。
(二)个人表现
1.代表学生会协助院系其它部门组织开展活动者加3分。
2.代表院、院学生会、院分团委或其他部门在各项比赛中获奖，省级以上加10分，市级加6分，校级加5分，系级加2分。(其他奖项视情况加分)
3.学生干部在各类集体活动竞赛中获得名次者加3分。
(三)学习方面：
1.被评为校级三好学生，优秀学生干部者加3分，院级加1分。
2.学年取得奖学金者，一等加5分，二等加4分，三等加3分。
3.学年取得奖学金者(例如名次列入年级前十名者)，及通过英语四级、六级或通过全国计算机等级考试者，根据具体情况加2—5分。
4.行为规范、遵守院系各级规章制度，积极参加院系学生会、团总支组织的各项活动，为人正直，工作积极，助人为乐者加2分。
三、 该考核最终解释权归勘查与测绘工程学院学生会。
我们目前对干部实行的德、能、勤、绩、廉的考核，就其考核内容来说，应该说是相当全面的;而就其考核方法来说，还有许多不科学和不合理的地方，需要进一步探索和完善。
这种以个人述职，考核组找被考核者单位部分人员测评、谈话方式进行的政绩考核办法有许多不足之处：一是考核内容的片面性容易引导人们去脱离实际地追求政绩。二是考核范围的局限性使考核人员难以全面了解考核对象。三是考核方法的主观性使考核结果的客观真实性大打折扣。四是考核过程和结果没有可比性。五是对考核结果的不合理使用导致了一些行政者行政目的和行为的错位，陷入一种唯上唯“政绩”的怪圈。因此，尽快改变现行的这种与客观现实脱节的、无法量化的、没有可比性的考核方法，已经成为革除现行行政弊端、实现政府职能转化、保证长远行政目标实现的当务之急。
对于干部的考核，就是要围绕国家行政机构的行政目的与战略性目标的组织计划、实施过程、管理方法、行动结果、社会效益和行政支出等方面，综合性地考察一个单位的行政职能运行情况和干部的德、能、勤、绩、廉情况。要实现这样的目标，可以根据考核的目的和范围的不同而分别采取不 同的方法，或者同时结合采用多种方法。
回溯法。考核工作本身实际上就是一种对阶段性工作的回溯，是从阶段工作的结果出发，通过对结果的解剖分析得出一个单位或者个人德、能、勤、绩、廉诸方面全景式、立体化的印象。这就要求考核人员对已经摆在面前的结果进行细致的分析、解剖，从凌乱的表象逐步深入到问题的实质，逐步接触到干部的内心，逐渐回到事情的出发点，然后再按顺序从中理出人物的形象、单位的面貌。例如：信访人员一定时期接待信访事件的数量真实地反映了其工作量的大小，但它却不能够反映出这个人的工作能力、工作质量和工作态度。要进一步了解，就必须对其接访总数进行剖析，把它分解成已经得到解决的、正在解决的、尚未安排解决的和不能解决的等类型，通过对这些类型的逐步深入解剖分析，就能够比较充分地了解其工作全貌了。也就是说，总量是一个工作强度指标，分类则是反映其工作思路和主动性的指标，解决问题的数量则是反映其工作主动性和工作能力的指标。如果他能够主动向领导建议，并且走出办公室，把矛盾化解于基层，化解于未然，逐步减少上访数量，则能进一步反映这个人高度的敬业精神、高超的工作艺术和社会活动能力。
利用回溯法需要注意的主要问题是：首先要注意对一些结果性数字中所包含的客观性因素作必要的剔除。如人们常说的经济发展指标中的所谓水分问题，税收收入指标中与主 观努力无关的经济增长性因素，行政部门中共同存在的惯性规律运行因素等。只有准确地剔除上述各种与主观努力无关的客观性因素，我们才能够比较准确地考核出一个单位或个人的工作实绩，才能够准确地评价一个人的德、能、勤、绩、廉的情况。其次要注意对结果性数字和一些相关性指标的分析利用。比如目前人们普遍议论的CDP的涨水与缩水问题，如果我们能够综合考虑税收、成本、利润及其他与该指标相关的社会性指标，所有的虚报及少报现象将无处遁形。实际上，一切虚假都与人们出于某种需要的盲目追捧有关，当你把盲目追捧的基础打掉后，虚假就失去了它存在的土壤。回溯法的本质就在于认真地对待相关的指标和指标间的有机联系。
行政成本效益考核法。行政成本效益考核法，是以行政成本为主线，通过对行政成本与效益的对比、分析确定考察对象的工作实绩的一种技术性分析方法。该方法适用于一些经济领域的行政管理部门和那些项目性、阶段性工作的考评。该方法要求必须建立起以行政成本核算为主体的成本考核评价体系和以行政效益为主体的效益评估体系。这两个子系统有机结合才能形成有效的行政成本效益考核方法。
一是行政成本的核算和考核体系。虽然行政行为是政府的连续不断的行为，但总是随着决策者的变化而表现出阶段性的特征，而这种特征正是我们要考核的客观对象。这种特 征不管有多大的不同，如果用经济的手段加以衡量。总是表现为行政成本和行政效益的不同。而单就成本而言，则主要表现为变动成本的不同。变动成本是最主要的考量指标，它可以清楚地反映出行政者的行政历程和行为倾向，并且可以通过同地区、同部门、同职能、同时期行政者的变动成本的对比，以量化的方式显示出行政者在工作方法、作风、性格、素质以及思路上的差别，从而为确定行政效益的差别打下基础。行政成本的考核方法是建立在行政成本核算基础上的考核方法，它应该是通过对统一的行政成本项目进行规定的对比分析后的结果。它可以从历史的纵向比较和现实的横向比较中得出每一个行政者的行政成本，从而得出行政效益的差别。为了准确地计算行政成本，就必须改变目前行政经费的核算方法，强化财政审计部门的过程控制职能而非源头控制职能，对行政费用的支出进行严格的划分，按照成本核算的方法，制定统一的行政成本项目和核算方法，实行严格的会计报表制度，制定科学的会计分析方法，将行政者的所有涉及经济活动的行政行为纳入过程监控之中，实行严格的分析对比，及时产生对比结果，并且把它作为政绩考核的主要内容，使行政的过程控制法制化。
二是建立科学的行政效益评估机制。行政效益评估机制，是依靠专家或者社会评估机构，按照一定的评估方法和规定的指标体系，对行政者的行政结果按照普遍受益原则、 群众公认原则、可持续发展原则和公开公平原则定期进行的经济效益和社会效益综合评估行为。行政机关的职责和行政对象的社会化以及行政行为和行政结果的持续性，决定了行政效益计量的不确定性。虽然仍可以划分出一定量的可以直接计量的效益，但是大量的、综合性的和阶段性的效益认定必须找出一种科学的、统一的评估方法来进行。虽然行政机关的行政职责各不相同，行政行为无处不在，行政结果千差万别，给效益的评估带来了麻烦，但是，由于行政机关的职责是明晰的，其投入即直接成本是准确的、可计量的，而且大部分行政行为的结果也是可以对比的，如果加上基于行政成本的过程监控指数和社会对一定时期的行政行为所产生的行政效益的公认度指数，对行政的现实效益评估是能够实现的，对持续效益的评估也是能够接近客观实际的。行政效益评估是对一个单位一定时期的整体效益的评价，是在忽略了具体的单个行政行为的基础上进行的，是相对抽象的东西，但又要求具有相对的准确度和具体的可比性指标。因此，第一，要准确界定该单位的职责范围及其与整个社会行政的关联度，即衔接点的多少与重要程度;第二，要考察其行政结果对其行政职责的落实情况和在各个衔接点上的对接状况的影响程度;第三，要考察其行政结果对内部产生的影响状况和对行政对象的影响状况;第四，要考察其行政过程的衔接状况，包括基础建设、行政效率、责任区域等;第五， 要考察其成本投入状况，包括资金的来源、节余、负债额度及偿债能力等;第六，要考察其行政过程中对行政对象的影响程度，包括行政对象的人力、物力、精力投入的增减状况等，必要时还可以考虑计入其行政成本。如果我们能够比较全面地占有上述各方面的资料和数据，相信对该单位的效益评估结果就会比较真实可信了。需要着重指出的是，由于不少行政部门是权力机关，我们在考察其行政结果的时候，万万不能忽视效益转移情况。这种情况表现为典型的负债型的企业与政府之间的效益转移，即行政机关利用手中的权力，挤占、筹集或借用企业资金，制造所谓的政绩和眼前的辉煌，实际阻滞了企业的发展，影响了相关部门的工作或者使持续发展丧失动力。无论何种情况，都必须把成本投入和可持续发展指标作为行政成本效益评估的中心指标使用。
改进民主测评和群众评议体系，有针对性地扩大社会参与评价工作范围。一是充分利用信息化手段，改变目前的年终或者阶段性的考核方法，把它作为一种广泛及时地征求民主意见的重要渠道，变一次性考核为日常考核，使之成为一种对各级干部的日常行为的监督评价体系。二是把社会性民主评议转化为行政对象对行政者的行政行为的监督评价体系，建立社会性的行政对象评价体系。这是适应政府即服务的理念，促进服务承诺落实，推进群众参政议政，强化社会监督，从而进一步推动行政公开、行政效率提高、群众观念 增强的必要措施和有力手段，也是完善实绩考核体制的重要环节。它的操作方法实际上是目前实行的干部考核方法的扩充。首先，它扩充了参与评价者的范围，把对行政者进行的内部评价扩大到其整个行政对象，变成一种广泛的社会评价。其次，它扩大了考察队伍并丰富了考察方法，把原来的由个别人进行的工作变成为有关社会评估机构、有关舆论手段和专业人员相结合的考核方法。在这方面，目前各地都有一些成功的尝试和经验可以借鉴，在此基础上不断完善和拓展，就会形成良性循环，形成完整的社会评价体系。
一种好的科学的考核方法，不仅取决于它是否简便易行，取决于它是否能够真实地再现客观现实，更重要的是考核结果是否能够得到真正客观公正的使用。只有将考核结果作为对单位和领导者政绩的记录，作为对干部提拔任用的主要指标使用时，它才能够起到真正的作用，才能够具有强大的生命力。
绩效考核的方法
一、相对评价法
(1)序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
(2)相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
(3)强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。
二、绝对评价法
(1)目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
(2)关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
(3)等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
(4)平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
三、描述法
(1)全视角考核法
全视角考核法(360°考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
(2)重要事件法
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
四、目标绩效考核法
目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。
考核指标的SMART原则
S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标; M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差;
A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的;
R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的;
T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。
如何设定目标
目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。
从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想;“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。
目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。
目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。
通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。
常见的指标
销售额(销售收入) 生产成本(次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率)
采购成本(原材料成本、设备成本、进货成本)
管理成本(运营成本节约率)
营销成本(费销比)
人员工资成本(人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比)
税务成本(节税率、税销比)
商业模式建设(商业模式的量化、标准化、有形化)
生产系统建设(生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订)
组织系统建设(组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估)
业务系统建设(业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订)
财务体系建设(财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订)流程体系建设(运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订)
常用的绩效考核方法
一、简单排序法
(一)简单排序法的含义 简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。 该方法的优点和缺点。
(二)简单排序法的操作 首先，拟定考核的项目。 第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。 第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。
二、强制分配法
(一)强制分配法的含义 强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。
(二)强制分配法的适用性
三、要素评定法
(一)要素评定法的含义 要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。 该方法的优点与缺点。
(二)要素评定法的操作
(1)确定考核项目。
(2)将指标按优劣程度划分等级。
(3)对考核人员进行培训。
(4)进行考核打分。
(5)对所取得的资料分析、调整和汇总。
四、工作记录法
工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。 该方法的优点和缺点。
五、目标管理法
(一)对于目标管理的认识
1.目标管理的含义 目标管理法(MBO)是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。 目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。
2.目标管理的优点 目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。
(二)目标的量化标准 目标管理要符合“SMART”的原则，其具体含义。
(三)目标管理法的实施步骤 1.确定工作职责范围 2.确定具体的目标值 3.审阅确定目标 4.实施目标 5.小结 6.考核及后续措施
六、360度考核法
(一)360度考核法的含义 360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。
(二)360度考核法的实施方法 首先，听取意见，填写调查表。 然后，对被考核者的各方面做出评价。 在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下的绩效目标。
(三)360度考核法的优缺点
事业单位的绩效考核方法
以绩效改进为中心
绩效管理是一个循环，自绩效计划开始，经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用，形成了一个闭环;经总结提高后，进入下一轮绩效循环;在这一过程中，组织绩效呈螺旋上升的趋势;而绩效管理的目的，正是促进被考核者达成目标，并实现绩效的持续改进。
程序公平
所谓程序公平，即绩效管理的体系科学公平，程序规范公正，结果透明公开。
首先，事业单位的性质决定了其考核指标的量化程度低、标准化程度低，在这样的前提下，如果再不能很好地解决程序公平问题，则考核的公信力将大受影响;
其次，绩效考核体系的建设需要在实践中不断积累和摸索，而事业单位绩效考核刚开始全面推行，案例、经验、数据库等都不完善，因此，需要先从程序的规范入手，因为程序的规范难度相对较小;
第三，通过程序的固化，可以引导全员观念的转变，由传统的为发奖金而开展的年终考评转变为为实现目标而进行的绩效管理。
实现程序公平，首先需要领导的高度重视，其次需要通过培训令大家理解、认同绩效管理的意义与目的，第三要设计科学、规范、可操作的程序，第四要引入软件等方法，将绩效管理程序固化、标准化，使之能够可持续执行，避免“一阵风、运动式”的绩效考核。
标准公平
所谓标准公平，对于绩效管理的要求则更高，它要求绩效管理的目标能够转化为一套具有领先性、体系性、可操作性的指标和标准并有效分解到被考核单元(组织、部室、岗位)，同时，通过配套的数据收集与管理体系，对每个被考核单元给出客观、公平的评价。
事业单位绩效考核的终极目标是要做到标准公平。所谓标准公平，体现在四个关键点：
首先，一个绩效管理良好的组织，其绩效考核的整体指向必然是组织的战略或经营目标，因此，事业单位的绩效考核工作要做好，首先要有单位的战略或目标，因为这才是绩效考核真正的目的和方向。应该说，这方面事业单位的基础还是有的，一般都有每年的工作计划和工作报告，这是一个很好的基础条件。
其次，需要有一套程序、一个部门或岗位负责分解上述目标，形成针对中层以上管理人员和科室的考核指标，我们称为“战略解码”，这项工作是一项长期性的工作，每个季度、每个月都需要跟踪指标的完成情况、并根据环境变化进行调整。
第三，需要建立分层分类的岗位考核指标库，以及针对科室负责人的绩效考核培训体系。只有分层分类，才能体现不同岗位的工作责任和工作特点;而科室负责人是绩效考核的中间层，只有这一层级的管理人员熟练、技巧、规范地使用绩效考核的方法，才能够把单位给予自己的考核压力有效地传递到基层，并根据表现给予每一位员工科学、客观的考核结果。
第四，需要建立一套数据的收集和评估程序。需要财务和相关业务科室提供的数据，要明确责任人、数据提交时间、数据报送口径;需要考核小组、述职会或360度评价的，要建立尽可能详尽的评价标准或“目标锚”;需要外部评价的，要做好外部评价机构的选择、管理和审核工作。
绩效考核方法的特征
纵观企业五花八门的绩效考核方法(或称绩效工资分配方案等)，可以归为以下八大共同特征：
(1)紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分;
(2)关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式;
(3)轻计划重考核型：指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”，考核时造势、加压轰轰烈烈;
(4)强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化;
(5)指标业务化型：指标聚焦在销售、成本、产值等业务类，管理指标由于量化困难而较少;
(6)指标量化悖论型：为了科学公平而将指标尽量量化，但又由于量化繁杂而趋向简单可行;
(7)重算帐轻分析型：很多绩效考核方案的目的是算清奖金，而对于出现的问题缺乏分析;
(8)激励缺乏多元化型：考核结果应用单一，培训、晋升、福利的多种激励与考核关系不大;
(9)其中，轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面;紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。
绩效技术在大学中就是教育技术，是以提高教与学的质量为重心，所以，在工作当中，绩效的考核一定要与经济效益联系起来。
绩效考核的计分方法
常用的考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。
1、层差法
层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。
例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。
如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分，
假设计分方式可以分为三种：
A、25日以内完成，得15分;
B、25～30日之间完成，得10分;
C、30日以后完成，得0分;
2、减分法
减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。
3、比率法
比率法就是用指标的实际完成值除以计划值(或标准值)，计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。
计算公式：A/B*100%*相应的分数。(A为实际完成值，B为计划值或者标准值)
例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数
如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20
4、非此即彼法
非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。
例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。
假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。
假如是100%完成，得10分;
假如没有100%完成，得0分;
5、说明法
说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。
例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的20%，则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分;六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最后得分。
外资企业的员工绩效考核方法
1.人格特质类考核方法
人格特质类考核方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功非常有利的人格特质，如品德、工作积极性、团队意识、创新精神、领导力等。如果员工在这些方面表现较好，那么员工的绩效水平的分数就较高。人格特质类考核方法中最常用的是图尺度评价法(graphic rating scales，GRS)及其各种变体。
2.行为类考核方法
行为类考核方法通过考察员工在工作中的行为表现，将员工的行为表现与组织希望员工所表现出的行为进行对比，从而确定绩效水平。这其中常用的方法有关键事件法(critical incident approach，CIA)、行为锚定等级评价法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行为观察评价法(behavioral observation scales，BOS)等。
3.结果类考核法
Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和(或平均值)”，这是“绩效为结果”的典型观点。基于这种理解，研究者们认为注重目标与结果的差异是绩效管理的一个好办法。
不难看出，这三类考核方法都是以组织的目标作为基准，用以检验员工的人格特质、工作行为或工作结果是否达到了组织的要求，将找出其中的差距并缩小差距作为绩效管理的根本目的，这同时也是公司进行员工培训的最根本的出发点。
其它绩效考核的方法
直接排序法、对比法、强制分布法(硬性分布法)、书面叙述法、工作计划考核法、标杆对比法、情境模拟法等。
绩效考核的步骤
第一步，工作分析，制定企业KPI指标库
第二步，设定绩效考核表
第三步，对员工开展培训。
对于刚开始进行绩效考核的企业，培训的内容包括：
企业的有步骤的愿景，所有的考核都是为了实现企业目标，挑战业绩的极限，去实现企业的愿景;
企业的文化和改革的必要性。绩效指标的选择本身就是结合企业文化制定的，推行绩效考核的目的不是为了降低员工工资，而是希望员工在绩效提升的同时收获更高收益;
绩效与薪酬挂钩的政策，绩效考核结果如何与薪酬对应，如何计算个人绩效工资。薪酬必须让员工可以计算，员工才有可见的利益动力;
考核的主体关系，就是被谁考核，当然一般是由直接上级进行考核;
绩效考核的表格，就是考核哪些内容，有哪些要求;
绩效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。
第四步，试考核。
第五步，公布绩效考核政策。政策的公布可采用签字法、公示法等方法;
第六步，外部专家导入。
与企业内部人员相比，外部专家更具备权威性和指导性，企业可以考虑聘请外部专家帮助导入，在正式考核前对员工心态进行调整，做好相应的风险防控措施，树立竞争机制、竞争文化等，让员工认同考核，认同企业要求。
第七步，考核
第八步，绩效面谈与应用、改进。
绩效考核是一个不断提升的循环，每月绩效考核完成后，直接上级都应与下级进行绩效面谈，肯定员工当月做得好的部分，指出不足之处，共同制定绩效改进计划，以提升下一阶段的考核业绩。
使用绩效考核方法的注意事项
作为理论研究，各种方法有着自身严格的理论界限和体系框架，但作为一个咨询者，嘉合智博更关注它们之间的共性，每一种工具的价值所在，它们给予企业管理者和咨询者的启示。综合起来，可以概括以下几个方面：
首先，企业的目标是核心。无论哪一种方法，管理的内容是目标，管理的目的是保证目标的实现。
其次，系统的内在逻辑。公司、部门和具体岗位，高层、中层和基层，都是一个神经系统，压力的传递，责任的追踪，绩效伙伴，谁也离不开谁。
第三，同样的SMART原则。明确的、可衡量的、量化的、务实的、有时间表的，这些原则，这些要求是业绩管理操作性强的根本。
第四，管理的80/20法则。关键的20%创造了80%的绩效。所以业绩管理所关注的是关键业绩指标。
第五，关注未来和发展。目标本身就是关注未来发展的，它体现了企业的追求;考评是手段，激励是目标，改善是根本。业绩管理所追求的是企业的持续发展。
第六，双向沟通，持续改善。
设定目标要沟通，考评结果要沟通，如何改善要沟通。业绩管理很简单，就是目标+沟通。
的确，平衡积分卡是设定企业目标再科学不过的工具;关键业绩指标的分解方式在设定个人目标的时候，是那么精细;标杆其实就是每一项考核指标最好的指标和标准来源。
企业业绩管理不可能穷尽所有的方法，但最好的方法一定是它们的精华的集合。
选择正确的绩效考核方法
根据考评内容的不同，考评方法也可以采用多种形式。采用多种方式进行考评，可以有效的减少考评误差，提高考评的准确度。
比如，我们可以安排直接上级考评直接下属的“重要工作”和“日常工作”部分，同事之间对“工作态度”部分进行互评。另外，还可以让员工对“日常工作”和“工作态度”部分进行自评，自评成绩不计入总成绩。主要是让考评人了解被考评人的自我评价，以便找出自我评价和企业评价之间的差距，这个差距可能就是被考评者需要改进的地方。这些资料可以为后面进行的考评沟通提供有益的帮助。
为了考评的近期误差，人力资源部门可以建议考评人对被考评人的“重要工作”和“日常工作”经常进行非正式考评，并记录关键事件，在正式考评时，可以以此为原始材料。另外在考评时，考评人对所有被考评人的同一项目进行集中考评，而不要以人为单位进行考评。
1、目标考评
对“重要任务”考评采取目标考评方法。在一个考评周期前，考评人和被考评人要讨论制定一个双方都接受的“重要任务说明”，该说明中要明确任务名称、任务描述、任务工作量等内容。
2、自评
自评即被考评人的自我考评，考评结果一般不计入考评成绩，但它的作用十分重要。自评是被考评人对自己的主观认识，它往往与客观的考评结果有所差别。考评人通过自评结果，可以了解被考评人的真实想法，为考评沟通做了准备。另外，在自评结果中，考评人可能还会发现一些自己忽略的事情，这有利于更客观的进行考评.
3、互评
互评是员工之间相互考评的考评方式。互评适合于主观性评价，比如“工作态度”部分的考评。互评的优点在于：首先，员工之间能够比较真实的了解相互的工作态度，并且由多人同时评价，往往能更加准确的反映客观情况，防止主观性误差。互评在人数较多的情况下比较适用，比如人数多于5人。另外，在互评时不署名，在公布结果时不公布互评细节，都可以减少员工之间的相互猜疑.
4、上级考评
在上级考评中，考评人是被考评人的管理者，多数情况下是被考评人的直接上级。上级考评适合于考评“重要工作”和“日常工作”部分。
5、书面评价
由于每位员工都有不同的特点，而标准化的考评方式则忽略了这个因素，将员工等齐划一，不利于员工个人成长。书面评价则弥补了这个缺陷。一般来讲，书面评价应该包括三个方面的内容：肯定员工成绩;指出员工不足;企业对员工的期望。书面评价可以由上级撰写，也可由企业人力资源部门统一撰写。
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