人力资源行政总监

人力资源行政总监（精选8篇）

人力资源行政总监 篇1

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 职位年薪：50-60万   工作地点：上海 所属部门：上海分公司 汇报对象：GM 下属人数：8 发布日期：2011-10-11 招聘企业：广东XX制药有限公司 所属行业：制药·生物工程 企业性质：私营·民营企业 企业规模：500-999人   

岗位职责

人力资源行政总监

汇报：总经理

下属：8人

工作范围

全面负责建立整体公司人力资本的管理策略、体系、制度，包括组织和指导所有人力资源工作和项目活动，以确保薪酬福利、人才招聘安置（含外籍管理）、培训和发展各模块的整体有效开展，确保公司文化和员工满意度，并长期有效地支持整体业务策略。

职责

1.全面负责整体公司人力资源整合、企业文化、战略规划、对外关系等综合管理工作；

2.定期向高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设和接班人计划、组织能力和绩效、人才策略等方面的专项建议，并致力于提高公司综合管理水平；

3.全面统筹规划公司人力资源战略，建立并完善人力资源管理体系，研究、设计公司人力资源管理模式，包括公司招聘、绩效、培训、薪酬、员工沟通及员工发展等体系的建立；

4.负责督促、监察人力资源制度及各项计划的贯彻执行；

5.指导、组织制定公司各管理体系发展规划，计划与预算方案，以确保人力资源组织效率；

6.对人力资源团队进行系统管理和辅导，全面管理和提高人力资源组织能力；

7.完成总经理交办的其它工作。

Human Resources and Admin Director

Report to General Manager

Subordinators: 8

Working Scope

Responsible for establishing policies and programs for the management of all human assets of the organization, this involves organizing, integrating and directing all human resources activities, which support the overall business strategy, manages labor relations, compensation, recruitment, selection and contraction of personnel, employee benefits and expatriates administration, training, and career development and employee services, manages and trains specialist managers and all the members.Duties:

? Diagnose business resource strategies and make decision with top management to support business growth;

? Develop and implement all human resource policies and programs in China

? Build up and evaluate organization performance and reward framework, design, develop and administer all compensation and benefits programs

? Develop cluster talent strategy and People Plan, drive organization capability building for sustainable growth

? Manage resource, budget and costs in line within business need, evaluate the effectiveness and efficiency of human resources program

? Develop Field HR capability & talent through process, systems, coaching and training.? Others special assignment by Business General Manager

岗位要求

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 学历要求：全日制统招本科或以上 性别要求：男 语言要求：英语 + 普通话 专业要求：不限 年龄要求：20-45 总工作年限：10年以上

任职资格的具体描述：

职位要求

任职资格

1、本科或以上学历，十年以上人力资源管理经验，三年以上人力资源总监或人力资源部经理任职经验；5年以上外企工作经验；

2、较强的人力资源管理专业经验和实践能力，对各个职能模块均有较深入实践，熟悉相关法律法规；

3、具有较强的管理领导力，亲和力强，勇于承担，建立信任和影响力，富于领导、激励、协调团队；

4、对业务和企业运作方式有清晰的理解和认识；

5、很强的计划性和实施执行的能力，和解决复杂问题的能力。

Requirement

? English, HR Bachelor Degree, or of equivalence

? Over 10 years working experience in HR field with at least 5 years at managerial level in MNC;Master Labor Law and HR policy in China;

? Solid HR experience with familiar with manufacturing environment and commercial as well ? Good business partner sense and experience

? Strong leadership, trusted, motivation, coaching to improvement to meet target

? Initiative and open-minded, rational thinking and co-operate, make clear & simplify and problem solving

? Strong Communication and interpersonal skill

薪酬福利

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 职位年薪：50-60万 薪资构成：底薪年假福利：国家标准 社保福利：国家标准

企业介绍

人力资源行政总监 篇2

《现代企业文化》:您好, 感谢您接受我们杂志的专访。请谈谈您是如何理解企业文化的?企业文化是由哪些方面构成的?

李启铭:众所周知, 现代企业的管理中核心竞争力、技术创新等方面都是可以模仿的, 但唯独企业文化没法模仿, 企业文化是一个企业具有自身特点, 根源于自身企业, 在企业发展过程中, 企业领导者和生产者所总结、积淀出文化与管理等方面的成就, 也是一家企业独一无二的信仰。所以说, 为什么海尔的企业文化只适用在海尔自己, 而别的企业在学习“海尔”文化之后, 盲目的嫁接到自己的企业, 没有再产生又一个克隆的“海尔”呢?其实这些企业学习的结果就是学来了“皮毛”, 舍弃了“精髓”。

我们知道, 企业文化是企业在长期的经营过程中逐渐形成的, 为全体成员共同遵守和奉行的价值观念和行为准则, 是企业的个性、素质、目标和氛围, 体现企业对价值的认知, 是社会文化的一部分。它大致可以分成四个层面。首先是表层的, 即物质上的, 这也是最可变和塑造的部分;其次是浅层的, 即行为文化, 它具有很强的引导性和约束性;第三层是中层文化, 即制度文化, 这是企业文化传承的保障;最后是深层文化, 即精神文化, 这是精髓部分, 也是变化最小的部分。这是企业文化的构成要素。

《现代企业文化》:企业文化对企业生存与发展具有怎样的作用呢?

李启铭:一个公司的企业文化是企业凝聚力和战斗力的重要源泉, 也是企业向社会展示自己的精神风貌, 并以优良的企业精神影响社会的重要途径。企业文化学的奠基人劳伦斯·米勒说过:谁拥有文化优势, 谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。

而对于企业文化对企业发展的重要性, 每个人的观点都不同。有人认为, 企业文化的建设是“虚”的, 追求企业利润的最大化才是实实在在的硬道理。因此, 有些企业将“看得见的”经理效益作为企业发展的唯一追求目标。但是, 企业的经营管理过程是一个复杂的系统工程, 涉及大量的内部、外部因素, 有形的和无形的因素, 心理、政治和权利因素等, 而这些因素的复杂性、无形性和交叉性, 加大了经营管理的难度。进行企业文化建设是解决这一问题的有效方法, 因为他可以从人的思想理念、情感归属、人性善恶、人生价值等方面去调动人的主观能动性, 统一大家在企业中的观念、认识、行为和价值观, 在提高人的精神境界的同时也极大地促进了企业的发展。

因此, 古人说:千人同心则得千人之力, 万人异心则无一人可用。优秀企业文化的作用就在于能使千人、万人同心同德地去实现企业愿景、使命。

《现代企业文化》:请您举例谈谈什么才是“有特色”的企业文化?

李启铭:企业文化从20世纪80年代被广泛认知并传入我国至今也不过30多年的时间, 而在这短短的30多年的时间里, 我国的企业文化建设也因为企业各自特点及其市场发展空间和其他因素的影响, 形成了各具特色的不同构建模式。根据我们目前的现状, 大致可以概括为以下五种企业文化的基本模式。

一是海尔“三层次说”企业文化、北京企业文化建设协会“一本三涵”企业文化、广东太阳神“CIS”构建模式企业文化、上海宝钢“CS客户满意战略”、山东黄台火力发电厂“三维立体”构建模式。这五种企业文化建设模式都是根据企业及其环境的特点而创立和发展起来的。它们各有所长, 但都是成功有效或比较成熟的企业文化建设经验, 并且在我国企业界中也得到了广泛的认同或效法。

《现代企业文化》:请您简要谈谈鸿星尔克集团所独有的企业文化。其核心价值观是什么?

李启铭:刚刚我们也有谈到, 每一家企业都有它自身独有的特色文化。如果要对鸿星尔克的企业文化特点进行归纳的话, 我认为鸿星尔克最具特色的文化应该是创新性地将企业文化与“党—工—团”融合的模式。

鸿星尔克集团党委作为泉州市鲤城区第一家非公企业党委, 积极发挥党委的引导作用, 有力推进企业文化多元化发展。在实施企业发展战略过程中, 集团党委充分把企业理念、战略发展目标、阶段性目标与完成当前的生产任务紧密联系起来, 进一步提出实施“创先争优助力品牌”的战略, 在纵向传播企业文化的同时, 积极搭建集团党工团平台, 与党工团的精神文明建设活动紧密结合, 不断创新新载体, 努力营造健康向上的文化氛围, 让员工时时受到先进企业文化的熏陶。

此外, 鸿星尔克企业文化的另一个特色是健全的培训文化体系。集团秉承“德才并举, 共同成长”的人才战略, 不断完善人才梯队建设系统, 通过开展各种形式的教育培训工作, 努力打造知识型、技能型、创新型职工队伍, 推动职工成长与企业发展的良性互动。

为提升员工综合素质, 集团通过培训, 组织职工学技术练本领。每年开展各类储备培训班10个以上, 从储备班长、储备组长、储备课长等形成一个金字塔型的人才梯队建设架构, 每年储备干部培训人员达600—700人、新进员工和在职人员培训5000多人。

同时, 为满足员工的继续教育要求, 集团与天津大学合作开办大专、本科学历班, 委培计划持续3年以上, 由集团承担80%的培训费用, 员工在职即可圆大学梦, 毕业后可拿到国家教育部承认的高等教育学历。此外, 在集团总裁吴荣照先生的关怀下, 集团还成立了“鸿鹄学院”, 为员工提供更为完善的系统教育培训体系和晋升通道, 促进了员工与企业的共同成长, 加速向智慧型企业转变。

《现代企业文化》:怎样才能让企业文化深入员工内心?怎样使鸿星尔克的企业文化落地?

李启铭:企业文化建树绝不是请个什么专家大师来培训讲解, 那样企业文化就会变成校园文化, 而大家都很清楚校园文化是一种意识形态文化, 根本就不具备生产能力。

那么, 如何让企业文化深入人心呢?我个人认为企业文化首先要让员工主观接受。所以我们在宣导过程中, 要针对企业的不同人员, 分层次、有系统、有重点地开展各种形式的培训教育, 通过集中讲授、技术表演、操作实习、情景模拟、活动训练等形式, 对员工进行培训、教育、宣传、引导, 不仅做到让员工认识, 更要得到员工的认可。其次, 企业文化只有从上到下, 从领导到员工, 才能更好地得到拥护。企业文化在很大程度上折射出企业领导者的性格, 他们超强的个人魅力, 构成了企业文化体系中的重要元素, 同样也正是他们的超强影响力, 使得企业文化得到了提炼与执行。另外, 企业文化要有良好的氛围。外在环境虽然不能对企业文化的塑造起到根本作用, 但至少能为企业文化的深入营造一种良好的学习氛围。所以, 企业要努力营造员工相互分享和学习知识的氛围, 鼓励员工勤奋学习, 奖励员工自学成才。最后, 企业文化要以人为本。这一点是最重要的, 因为人是文化生成的第一要素, 所以文化要以人为载体。企业文化作为全体成员共同的价值观念, 要以全体员工为载体。“水能载舟, 亦能覆舟”, 从某种程度上讲, 员工和企业文化就存在着水和舟的关系, 如果不能有效协调好两者关系, 极有可能造成“水覆舟”的结局。

其实, 企业文化的落地说其复杂实不简单, 然说其简单也并不难成。我们集团总裁吴荣照先生对于企业文化的落地提出了十二个字:学习认知、落实践行、传承升华。这三个阶段是一个环环相扣而又循环往复的过程。其中, 关键的是要认准一个理, 抓住一条线, 坚持一颗心。这一个理是:组织文化成功依赖组织群力;一条线是:沿着组织成员议论的焦点一线贯穿跟踪解决到底;一颗心是:对自己的职员 (自家人) 常施以爱心。如此, 就是优秀的企业文化诞生之时, 企业未来发展的前景将无限辉煌。

《现代企业文化》:咱们企业曾举办过哪些企业文化宣贯方面的活动?效果怎样?

李启铭:企业文化宣贯落地是整个企业文化建设过程中最关键的一环, 也是最难的一环, 事关企业文化建设能否实现增强核心竞争力的预期目的和效果。

在我们公司, 企业文化的宣贯是全方位和立体化进行。一是借助企业文化长廊、产品画册、车间学习园地、超宽屏LED和集团宣传片等载体全方位、立体式宣传, 确保企业文化宣传到岗位、进家庭。二是充分利用微信公众平台、内部门户网及内部刊物等形式, 增强宣传生动性, 提高员工接触企业文化的机会, 使企业文化宣传覆盖到每个岗位, 每个职工家庭。同时, 我们还通过举办企业文化知识竞赛、演讲比赛等互动形式, 以通俗易懂的方式, 将企业文化融入其中, 使员工易于接受、乐于接受。

其次, 我们还把企业文化知识培训摆上日程, 实行全员学习, 并通过制度固化, 从根据企业文化宣贯实际需要, 开发出企业文化大讲堂、企业文化专题学习周、企业文化在职培训等, 通过学习原文, 深度分析, 延伸讲解, 让企业文化在全员中入脑入心。同时为避免培训流于形式, 我们还通过笔试考核、通过抽查培训笔记, 课后小测试等形式, 把好培训效果关, 切实提高培训实效性。

最后, 我们通过从生产一线到销售终端, 从基层员工到高层管理, 从生产单位到幕僚单位, 树立、学习和宣传一批积极的、正能量的尔克人, 弘扬企业正气, 抵制歪风邪气, 从而促进企业文化理念的传播和影响。

通过这一系列的活动方式, 企业文化已深深地根植在我们每一个尔克人的脑海中, 也深化到每一个尔克人的行为中。

《现代企业文化》:企业文化建设需要与员工职业生涯规划相结合吗?鸿星尔克在这方面是怎样做的?

李启铭:企业文化建设与员工的职业生涯规划相结合是毋庸置疑的。企业文化发展规划是促进员工制定和实施员工职业规划的方向和平台。每个企业都有自己的文化风格, 一个良好的企业文化, 是直接或间接影响社会性员工职业生涯规划的。首先是理念、其次是制度文化、再次是企业环境 (生产环境、生活环境) 、企业形象。理念不仅仅只是企业使命, 还有各种观念, 如人才、危机、创新等观念, 是否与社会性员工的为人处事原则或价值观一致, 如果一致就容易融合, 或吸引去主动融合。制度文化也是非常重要的影响员工职业生涯规划的, 第一是能否接受和进入企业, 不一样的制度是由不同人员编制的, 也是针对不同的人来制定的。

此外, 员工职业生涯规划也是影响企业发展战略和企业文化建设规划的内容, 一是, 制定企业发展战略规划和企业文化建设规划需要在员工现有基准基础上制定, 这个基准是员工职业生涯规划的起点。二是, 社会性员工职业生涯规划的执行状况是制定和调整战略规划和企业文化建设规划的依据。 三是, 调整员工职业生涯规划与调整企业发展战略规划以及企业文化建设规划的步调要一致。也只有一致才能使战略规划和个人职业规划起到作用, 否则就有可能失效。

《现代企业文化》:未来企业将在企业文化方面的规划与方向, 您的愿景是怎样的?

李启铭:企业文化影响着企业的发展, 但企业文化并不是无源之水, 无本之木, 企业文化的建设离不开企业、离不开企业家和员工。

寻找人力资源总监 篇3

如果要用一句话来概括怎样的人力资源总监才算合适，恐怕连3A公司目前的中国区总裁David Lee自己也很难说清楚。David是地地道道的BBC（Britain Born Chinese），老实说他目前对中国的环境和就像本身所讲的蹩脚的中文一样陌生。虽然，David 是伦德国际商学院的高才生，在校园里，他最喜欢的一堂课程就是跨文化管理（Cross-Culture Management），其中所展现的各种不同文化风俗让人津津乐道。毕业后他就作为“管理培训生”加盟3A公司，从最底层做起，熟悉集中采购、制造过程、营销策划等各个环节，参与经营和负责欧洲区事务长达16年之久。只是，直到负责中国区，David才领悟到跨文化管理的真谛。

3A公司收购天地集团

实际上，3A公司在中国区的业务开展时间并不太长，作为一家相对保守的欧洲老牌制造业公司，他总是走在许多跨国公司之后。起初，有的在20世纪七十年代末选择低调地与“红色中国”偷偷接触，有的在八十年代直接坦诚地与开放的中国洽谈，更多的在九十年代大张旗鼓地涌入……这些，3A公司并不关心。直到现在，他们在欧洲和北美的强敌DB公司的产品在各个方面的竞争逐渐处于下风，DB物美价廉的产品在各个产品线疯狂地蚕食原本属于3A的领地，3A公司才对中国的制造业越发重视起来。毕竟，DB作为美国的大型制造企业，于第一时间将制造工厂从台湾、韩国、印尼等国家和地区进行了第二次战略转移（第一次战略转移是从北美到韩国、台湾、印尼等国家和地区。编者注），目前他们在中国大陆已经拥有了二十多家制造工厂，甚至将原本设在美国的全球研发中心都转移到了中国。选取比较优势，才是全球化的价值所在。

3A的股票二十多年来首次出现了缩水，董事会如坐针毡，于是David临危授命，作为拥有黄皮肤的天然优势来到了中国。不过，他心里清楚地知道现在处境的尴尬：自己其实是黄皮白心的“香蕉人”，而印象中的中国环境也发生了翻天覆地的变化。

作为后来者，3A放弃了直接建厂的计划，选择了“绝对控股”或“直接收购”的方式，因为董事会明确表示在降低制造成本的同时，需要保留“纯正的制造传统”。因此，目前3A中国公司的前身实际就是我们耳熟能详的“天地集团”。天地集团本是一家典型的家族企业，公司的创始人吴天贵在改革开放之初，凭借过人的胆略，白手起家，靠着四处借来的3万元收购了当地一家濒临倒闭的小家电厂，最初的产品只是一些简单的电风扇、电吹风、电饭煲等。随着企业不断的发展壮大，吴天贵意识到随着人民物质生活水平的提高，对家电的需求会越来越大，特别是制冷产品。1990年，天地公司开始了第一次收购，并购了当地一家空调厂，开始生产“冷暖人间”牌空调，从此一发不可收拾。到1997年，天地公司的电器产品在市场上的销售量也直线上升，整个公司的发展蒸蒸日上，年底，公司成功在A股上市。而人力资源总监的问题，似乎一直是公司的心病，现在还遗留给了3A公司。

走马灯

天地公司的公司的创始人吴天贵深知人力资源的重要性。从公司创立到第一次收购后，公司员工都由他亲自招聘面试，老员工们他几乎个个叫得出姓名—不是因为共事时间长久，而是面试的最后一关都是吴天贵亲自主持。即便身在外地，回来也一定补上一次。毕竟，对于公司而言，寻找一个得力干将一直是吴总所关心的，特别是处于敏感而重要位置的人力资源总监。只是，人力资源总监迟迟没有合适的人选。

然而，随着天地公司的快速扩张，管理层的扩充，人数发生了从千到万之“质”的变化。加上，分厂设在各地，相距千里，吴天贵深知自己也是“凡人”，没有三头六臂，分身乏术，长此以往，人将不人，但人力资源总监本身的地位和意义又不能使其“大权旁落”。于是，吴天贵将自己的面试范围缩小到中层以上干部，剩下的交给大儿子也是公司的人力资源常务副总监吴方明处理。

吴方明本身还是公司的财务副总，他虽然拿到了国内名牌大学MBA，可满脑子的理念都是财务第一、现金流至上！对人力资源的认识倒是很模糊—什么人力资源，这企业早晚不都是我吴方明的？如果进来了那么多精英、精明之徒，谁又知道谁是否怀揣二心？如果都像赵匡胤那样搞兵变，企业拱手相让还不是迟早的事情？

于是，吴方明的用人思路与他父亲发生了很大转变—实用但不必优秀，更谈不上创新和引领潮流。开始，吴天贵以为只是人才市场导致整体素质下降，后来才发觉越来越不对劲，在几次对于公司发展战略的争执之后，特别是对于开发新产品，再造新流程问题上的分道扬镳，父子甚至在公司内部会议上反目。终于，老爷子狠心罢免了方明的人力资源副总职务，改为兼任制造部副总，让“海龟”二儿子方欣兼任人力资源常务副总。

于是，问题接踵而至。方明的制造部想寻找一批研发人才—这时他才逐渐认识到人才的重要性，然而人力资源部推荐的就是不对路。有的是投错了行，有的回答问题牛头不对马嘴，还有的压根不知道制冷压缩机为何物。当然，这是方欣搞的鬼。本来，他就觉得方明是不折不扣的“学院派”，书生气十足，哪里有自己这样始终辅佐父亲创业来的实实在在？当然，问题的根本在于公司的继承权问题，如果让同父异母的大哥方明如虎添翼，岂不是我方欣自讨苦吃？于是，当国际制造巨头G集团的高级研发工程师美籍华裔黄明博士决定回国作为制造部总工程师加盟的时候，方欣作了许多手脚。首先，方欣托词黄明的简历投递时间超期，后得益于方明的出面，才得以豁免。第一次过招，兄弟之间并未抓破脸皮。其次，方欣又质疑黄明麻省理工学院（MIT）博士学位证书的真实性，直到书面的证明文件通过国际快递才善罢甘休。然后，在面试中又左右刁难，从文化差异、国籍等诸多方面给予黄明很多负面评价，却偏偏忽略黄明的工作能力和创造才华。这些，都被天明看在眼里，屡屡劝说却不得志。他深知黄明的实力，欣赏黄明的成就，但谁让他不是现任的人力资源总监呢？最终，黄明自动退却，两人积怨爆发，天明气冲冲地冲进天欣的办公室，大声质问：“为什么不要黄明？！”天欣显示与他年龄不相称的成熟，冷冷地回答：“你不是都知道么，你说呢？”两人随之大吵一架，天明摔门佛袖而去。最后，天明不得不将矛盾搬上董事会，希望仗着有理，请父亲出面给天欣将一军。当然，如有机会，再趁机夺回失去的人力资源总监一职。不过，与其说是公司董事会，不如说是吴家的家务会。虽然事情在家长们的主持下有所解决，但双方隔阂并没有就此终结，不欢而散。

第四任人力资源总监张辉曾在多家外资企业工作过，有着非常丰富的经验，成绩斐然，许多企业对他评价很高。他是在内忧之下，在吴天贵一位多年好友的推荐下走马上任。不过，他也带着深刻的外企习惯和烙印——说话直接、对事不对人。但是，目前的天地公司明显分成两派，虽然两派的领袖都姓吴。因此，张辉的直白反而容易得罪人，说破了“方明帮”，“方欣帮”心里高兴；说痛了“方欣帮”，“方明帮”拍手称快。结果，要不是老爷子吴天贵立挺，张辉真要下课走人。好在张辉果然能力出众，通过推行“人力资源改造项目”，短时间内就建立起一套规范的人力资源管理体系，让天地公司拥有了一套合理的招聘辞退、薪酬激励、员工关系制度体系，并提出“管理－技术”两线晋升的方案。半年过后，公司的人力资源管理面貌焕然一新，员工因为激励措施的改进而更加自觉自愿地努力工作。不过，这也为张辉后来的被迫辞职埋下了伏笔。由于张辉直来直往，特立独行—气头上大骂当事者，甚至有“笨蛋、蠢才”之词，可他事后从不追究，过去了就忘记了。短时间，许多下属难以接受，有的跑到吴天明那里告状。当吴老爷子回过头来，亲自过问的时候，张辉甚至连老爷子也敢当面顶撞，说：“将在外，军命有所不受”。但长久下来，这种“对事不对人”、“不搞两面派”的作风反而博得了公司上下的敬重。一年下来，公司上下对他尊敬有加，成为继方明、方欣之后的“第三极”。虽然，老爷子吴天贵对他十分信任，但由此更引起方明、方欣的不满。兄弟本来反目，却因此连心，加上一帮董事会亲戚的助阵，张辉在人力资源成本、管理权限和范围上受到了极大的限制，得不到应有的财政、行政和人员支持，这是他最大的“不爽”所在。最终，他还是招架不住，败下阵来。不过，张辉走得干脆—年底主动辞职走了，甚至没赶上新年分红。吴天贵“三顾茅庐”，多次挽留，却不得法。为此，老爷子深知对不起张辉，大病一场，至此埋下了病根。

第五任人力资源总监赵诗文一直在一家大型国有企业任职，为人低调，擅长太极。他来了之后，继承了张辉建立的衣钵，改造了些许体系，许多方面变得更加“人性化”，也更加隐性。他深知“表扬用会议，批评用电话”的管理之道，他也明白企业内部各个气场的强弱、远近和关联所在。但是，不知不觉中，公司里逐渐形成了大大小小的“圈子”，复杂了沟通体系，提高了管理成本，增加了财务负担，这让吴方明逐渐感到了压力。以前许多信息可以从正规渠道获得，现在员工们却更依赖自己的“圈子”传递；以前许多管理问题可以直接沟通，现在无乱大小都需要部门老总亲自出面，甚至非公司副总级人物过问解决不可。于是，在年初第一期董事会上，吴方明提出了削减人力资源成本的提案，要求按照员工层级和人数实行“包干制”。赵诗文没有反对，但他欣喜地看到吴方欣提出了不同意见。从此，赵诗文成了不折不扣的“二公子”派，在人员调整上，名义上向着老大，但每次都是老二得了实惠。虽然，赵诗文身为“太极九段”，做事不留一点痕迹，为人一团和气，以为深藏不露。不想，私有企业也是一个利益平衡场，这恰恰是吴方明所不愿看到的，也是为吴家所忌讳的，更为公司文化所不容。要知道，天地公司在经历了人力资源总监的多次变故后，骨子里更喜欢张辉式的“对人不对事”的文化。于是，在吴方明的不断怂恿和打压下，同年11月，赵诗文辞职。

孤独的David

从此，天地公司的人力资源总监成为“烫手的山芋”，10年间走马灯似的换了一个又一个，他们大都选择了一边，却因为另一边而隐退，几乎每一位上任和离职的人力资源总监都能引起国内媒体的极大关注和兴趣。

在此环境下，吴天贵因病退居二线，担任董事长；吴方明如愿以偿地得到总经理的职位；吴方欣被迫离开公司，另立门户。至此，人力资源总监的位置才相对固定。经历了这一系列变故，建立了完善的人力资源管理体系。

现任人力资源总监的黄成是吴方明的“嫡系”，但他只能看吴方明脸色行事，有些事不合适但只能违心地去做，结果和效果可想而知。私下里，黄成暗暗叹息，却又无能为力，他深深地感到“一言堂”让他透不过气来。与此同时，天地公司的市场占有率、品牌影响力、产品美誉度却大不如以前。

如此的内耗必然给他人可乘之机，而3A公司恰好此时趁虚而入，利用天地公司的内忧外患和资本市场的杠杆将其一举收购，改组董事会，设立4位董事和1位独董。不过，其中仍然保留了吴家所持有的12%流通股以及1名董事的席位。David接手以来，立即宣布黄成作为“过渡人力资源总监”，负责完成对即将上任的Steven King的交接。如果顺利，黄成还是可以留下，不过职位是人力资源副总监。Steven是David的老部下，土生土长的英国人，熟悉欧洲、英联邦的各项劳动人事法律，人员管理经验丰富—他甚至会“相面”，这是Steven惟一使用中国式专有名词的地方，经他挑选的人都有着诚实敬业的品质。但David也担心，他是否习惯中国的水土和中国式的文化？

事与愿违，虽然公司彻底换名，也经历了多次沟通和培训，然而天地公司原有的文化却深入每一位员工的骨髓。管理层的一些人自动地分成两派，更多地支持黄成。在他们眼里，黄成是地地道道的中国心，谁知道Steven心里打的是什么算盘？本来，黄成还想在这里继续职业生涯，毕竟岁月不饶人，自己是从天地公司基层一步一步打拼出来，把最好的青春岁月和回忆都留在了这里，已经建立起一定的基础和很好的人缘。黄成“天生”而非主动的地位，却引起Steven的不满。这也是黄成自己所不愿看到的，于是，他只好主动提出退休。谁知道，Steven并不熟悉中国企业的生存环境，加之独有的“英式古板”，许多问题不会变通，与各方渠道并不通畅。结果黄成走后，内部人事矛盾更加剪不断、理还乱。在中国新《劳动法》施行的变革体制下，在国际国内原材料不断上涨的大环境下，3A还需要进一步调整人力资源管理成本。在战略部、制造部、财务部、营销部齐头并进的大好形势下，人力资源部的进度和状态显得有些格格不入。加之，Steven妻女都在英国，思乡心切，最终向总部提出回国。

人力资源行政总监 篇4

目的：为了明确职责权利，理顺工作流程，提高质量、效率，强化岗位职责。

公司总经理岗位职责

一、原则：分工合理、指挥灵活、协作有力、权责明确

二、适用范围：公司全体人员。

三、具体岗位职责描述

职务名称：总经理

本职工作：总经理是公司经营管理的领导核心，是经营管理的最高决策人，对公司董事会负责。

1.1职能

· 根据公司董事会决议，组织制订公司经营方针、经营目标、经营计划，分解到各部门并组织实施。· 负责制订并落实公司各项规章制度、改革方案、改革措施。

· 提出公司组织机构设置方案。

· 提出公司经营理念，主导企业文化建设的基本方向，创造良好的工作环境、生活环境，培养员工归属感，提升企业的向心力、凝聚力、战斗力。

· 负责处理部门相互之间事务矛盾和问题。

·负责公司投资项目选定。

· 负责审核公司经营费用支出。

· 对公司的经济效益负责，拥有经营指挥权和各种资源分配权

· 其它事关公司全局的工作。

1.2权力

· 有权根据公司董事会批准的公司经营目标、经营方针、制订经营计划；制订实施方案，并组织实施。· 有权根据公司董事会原则性要求制订实施公司改革方案、改革措施，制订公司制度。保证公司服务质量适应客户须求

· 有权提出公司机构设置建议。

· 有权聘用或解聘公司各部门经理、员工，并决定其薪酬待遇，有权对各部门员工进行工作调配。· 有权审核公司经营费用支出与报销。

·有权对公司员工作出奖惩决定

1.3责任

· 对公司经营目标、经营方针、经营计划未达标负责。

· 对公司制度改革方案、改革措施全面实施负责。

· 对公司出现重大经营失误负责。

· 对公司出现重大管理失误负责。

·对公司费用支出不合理负责。

1.4工作标准及考核要点

· 制订的公司经营方针、经营目标、经营计划是否符合公司董事会（股东会）要求。

·是否采取措施，不断健全和完善公司制度。

· 制定的改革方案是否切实可行，是否产生良好效果。

· 是否创造良好的工作生活环境

· 对公司经营费用是否使用合理进行审批。

· 是否及时对经营管理工作中出现的问题采取了有效解决措施。

1.5工作流程

· 依据公司各类信息，如财务报表、汇总的信息、各部门报告等，向各部门经理发出指令，提出工作安排。

· 接受指令人员，根据总经理要求，制订出相应制度、方案、政策、措施，做出决议报总经理。

· 总经理对提供的制度、方案、政策、决议等进行审阅，同意则签批给职能部门实施；不同意，则指令有关部门修订完善后，再审核、签批、下发、实施。

· 有关部门定期将各类制度、方案、政策、措施的执行情况，检查、落实后汇总上报总经理。· 依据执行情况，总经理发出新指令。

行政总监岗位职责

职务名称：行政总监

直接上司：总经理

主要工作：规划、指导、协调公司行政服务支持等各项工作，组织管理下属人员完成本职工作。对公司行政后勤、总务、秘书等工作的指挥、指导、协调、监督、管理的权力

1.1职责：（具体工作）

·组织制定行政部工作发展规划、计划与预算方案；

·组织制定行政管理规章制度及督促、检查制度的贯彻执行；

·组织、协调公司年会、员工活动、市场类活动及各类会议，负责外联工作及办理公司所需各项证照； ·起草及归档公司相关文件；

·搜集、整理公司内部信息，及时组织编写公司大事记；

·管理公司重要资质证件；

·组织好来客接待和相关的外联工作；

·主持部门内部的建设工作，建设及维护内部网络；

·协调公司内部行政人事等工作；

·对控制成本的方法提出建议。

·定期做好各公司办公职能的检查，及时发现和解决问题，总结并纠正。

1.2权力

·对公司制度执行、办公秩序维护和检查权。

· 对各系统和部门的行政工作有督办权；对所属下级的工作有监督、检查权。

·对系统所属员工各项业务工作的管理权；有对所属下级的管理水平、业务

水平和业绩考核评价权。

· 对行政系统限额资金使用有批准权。

· 有权先期调解公司间各系统工作争议；有对所属下级工作争议裁决权。

· 有对直接下级岗位调配的建议权、任命的提名权和奖惩的建议权。

· 有对下达各部门防火安全与保卫隐患，限期整改权。

· 业务范围内紧急事件的权宜处理权。

· 对隔级下级的任命有批准权。

财务总监岗位职责

职务名称：财务总监

直接上级: 总经理

本职工作：领导公司财和物的规划与控制工作

1.1职责

·了解在当前销售策略下的市场状况；

·组织领导公司的财务管理、成本管理、预算管理、会计核算、会计监督、审计监察、存货控制等方面工作，加强公司经济管理，提高经济效益。

·参与制订公司总预算和季度预算调整，汇总、审核下级部门上报的月度预算，召集并主持公司月度预算分析与平衡会议。

·负责重要内审活动的组织与实施。

·掌握公司财务状况、经营成果和资金变动情况，及时向总经理和董事长汇报工作情况。

·主持制订公司的财务管理、会计核算和会计监督、预算管理、审计监察、库管工作的规章制度和工作程序，经批准后组织实施并监督检查落实情况。

·组织执行国家有关财经法律、法规、方针、政策和制度，保障公司合法经营，维护股东权益。·按规定审批从银行提现金的作业。

·负责审核签署公司预算、财务收支计划、成本费用计划、信贷计划、财务报告、会计决算报表，会签涉及财务收支的重大业务计划、经济合同、经济协议等。

·参与公司投资行为、重要经营活动等方面的决策和方案制定工作，参与重大经济合同或协议的研究、审查，参与重要经济问题的分析和决策。

·做好财务系统各项行政事务处理工作，提高工作效能，增强团队精神。

·组织做好财务系统文件、资料、记录的保管与定期归档工作。

·组织做好保密工作。

·代表公司与外界有关部门和机构联络并保持良好合作关系。

1.2权力

·财务总监为了更直接、有效地进行监督，必须直接参与企业的经营活动。所谓参与，也就是在企业决策前要知晓决策背景，在决策中要了解决策过程，只有这样才能担负事后责任。为保证财务总监对经营活动的参与，就必须赋予其质询有关部门负责人，听取业务人员汇报，参加或列席有关重大会议等权力，这样才能使知情权落到实处。

·实行联签权是财务总监行使职责的重要手段。通过与总经理一起对重大事项进行联签，财务总监可以有效参与企业的经营活动，真正对企业资产安全负责，但要注意联签权的范围问题，范围过大，会耗费太多精力，使联签制度化为一纸空文；范围过小，不利于实行有效监督。同时也应注意一些专业性很强的决策，财务总监不十分熟悉，签了无法对此负责，不签会影响决策。因此，财务总监的联签范围必须与其责任范围相适应。

·对于企业的经营活动，财务总监可以从财务管理的角度提出意见，更重要的是财务总监可以行使对财务人员任用、调动、奖惩方面的建议权，完善企业的财务管理制度和内控、内审制度，处分提供虚假会计信息的财务人员，甚至对总经理违反财经法纪，损害国有资产安全的行为，可以向董事会提出撤换人选的建议。

营销总监岗位职责

职务名称：营销总监

直接上级:总经理

本职工作：负责公司的整体市场营销工作

1.1职责

·全面了解公司的宏观政策走向。

·全面把握公司产品的市场状况，了解同业竞争策略与消费有效需求，为公司产品的市场定位提供科学的决策依据。

·全面负责公司营销口各项目标和计划的落实执行。

·负责拟定销售预测及行销计划。

·负责督促拟订销售与推广行销方案。

·负责拟订产品销售价格策略的执行方案，并监督执行。

·全面负责协调营销口与公司其它部门之间的工作关系。

·负责公司营销费用的审核。

·负责制订公司的营销管理制度及工作规范。

·负责对公司营销人员进行业务指导和专业培训。

·定期主持召开公司营销工作会议，全面准确地握公司的营销运行状况。

·及时、准确地领会公司的意图和直接上级的指示，并贯彻执行。

·代表公司协调处理与政府相关职能部门、新闻媒体、广告策划公司的关系，重要危机公关。

·负责审核销售佣金内部分配方案的执行。

·领导、规范、考核直接下级的工作。

·完成直接上级委派的其他作务。

·负责对分子公司行销计划的审核及管控。

·全面负责公司客户信息管理，妥善处理营销层面的客户投诉问题。

四、工作绩效标准

·为公司产品市场定位提供的依据准确、及时、科学。

·所订的行销计划及营销推广方案切合实际，科学合理，可操作性强，且行之有效。

·拟订的销售价格执行方案既能确保公司的投资效益，又有利于销售工作的开展，最大限度发挥产品价值。·在营销费用的审核中严格把关，营销费用控制在预算内。

·营销人员的整体素质满足业务开展需要。

1.2权力

·审核并汇编下属部门的工作计划

·分配销售任务

·调度销售资金

·考核下属部门的工作效率，11.·下属部门负责人的工作调配安排

·拜访重要客户

·巡查下属部门的工作状态

·分析并合理制定本部门的组织结构

·审核下属部门各项规章制度

·组织培训部门负责人

·组织召开营销工作讨论会

·计划外资金使用2000元内的审批（决定权）

·组织营销工作评审表彰会议

·考核销售成本（3000元内的处置权）

·对广告促销活动的审核（10000元内的处置权）

行政总监求职简历 篇5

两年以上工作经验|女|26岁(1990年6月16日)

居住地：武汉

电 话：139*******(手机)

E-mail：kongXXe@XXXX.com

最近工作[9个月]

公 司：XX有限公司

行 业：服装/纺织/皮革

职 位：行政总监

最高学历

学 历：本科

专 业：轻工纺织食品类

学 校：武汉市纺织工学院

自我评价

明确自己要作为一个出色的管理者，毕业前到现在我一直向着这方向奋斗。虽然我工作年限短，但我相信在纺织加工行业及相同工作年限中，我的能力大于绝大多数无目的工作的同行。

求职意向

到岗时间：可随时到岗

工作性质：全职

希望行业：服装/纺织/皮革

目标地点：武汉

期望月薪：面议/月

目标职能：行政总监

工作经验

20XX/9 C 20XX/6：XX有限公司[9个月]

所属行业：服装/纺织/皮革

研究部 行政总监

1. 协助公司完成招聘计划，电话预约人员面试;

2. 办理员工入职、离职事宜;

3. 统计每月公司员工的考勤情况，考勤资料存档，作为每月发放薪资的依据。

20XX/5 C 20XX/8：XX有限公司[1年3个月]

所属行业：服装/纺织/皮革

研究部 行政总监

1. 采购公司日常所需办公用品，做好物品领用、发放、出库登记;

2. 整理公司会议记录，协助上级完成日常工作;

3. 对来访客户做好接待引导。

教育经历

20XX/8― 20XX6 武汉市纺织工学院 轻工纺织食品类 本科

证书

20XX/12 大学英语四级

语言能力

英语(良好)听说(良好)，读写(良好)

相关阅读：一个足以说服雇主的个人简就等于在求职的道路上成功了一半，对于每一个面试者来说都应该在面试之前准备好一个优秀的个人简历。个人简历是一个展示自己优势的平台，它的主要作用就是把自己优秀的一面给展示出来。但是能力的优秀不是意味着我们介绍的语句辞藻上需要过分的华丽，千万不要在个人简历中过分炫耀自己的文采。

可能很多人太过注重自己的个人简历了，于是在每一个方面都要求完美。包括在自己的语句修辞意义辞藻的使用上都要经过精心的选择以及修改，结果呈现出来的就是一个文学味十足的个人简历。其实我们只要不是在一些编辑的工作中应聘，那么我们完全没有必要在语言修辞上花费太多的功夫。对于雇主来说，他们绝对不会喜欢这种咬文嚼字的个人简历。

自己的个人简历不是一个写作的平台，我们不要把自己十几年的文字功底都展现在上面。这也不是一个论文，介绍的内容只要可以成功的吸引到面试官就可以了。除了基本的语句通顺之外，我们还可以稍微的修饰一下自己的用词和语言表达的方式，但是这样的修改只是为了让面试官可以更好的理解。而不是为了炫耀自己的文学功底有多么的好。

行政总监应聘简历 篇6

4、具备优秀的文字组织能力，能编写企业《员工手册》、《员工行为规范》等各类文件。

5、具备公司形象宣传及推广能力，能策划企业文体活动、生日晚会、供应商、经销商会议的经验和能力。

6、熟悉劳动法和广东地方法规、具有职业安全管理及推行经验，能处理员工投诉以及突法事件的能力。

7、具备优秀的组织能力、判断能力、协调能力和组织公关能力。

8、熟悉现代企业管理理念和理论，能进行成本分析及成本控制。

9、具备人力资源规划能力、有丰富的员工招聘渠道、培训课程开发、授课;人才梯队建设，人才储备等能力。

10、爱好广泛，喜欢剪贴、毛笔书法、收藏、是篮球进攻后卫、没有不良嗜好。

自我评价

1993年12月上旬，北风凛冽，雪花飞舞，黄土高原上已经进入了严冬。尚在读书的我依然穿上军装，带着亲人的希望和嘱托，远赴新疆边陲，来到了我向往已久的军营。当穿上绿军装那天开始，我就知道我的生命属于绿色。

1994年3月，部队组织新兵文化考试，因为放下课本时间不长，所以便以优异的成绩被派往教导大队学习步兵通信侦察。1995年2月，因为各方面表现优异被晋升为班长，同年底调往营部任书记。在任职期间，除了工作和训练之外，我坚持练习写作，先后在《人民军队报》和驻地诗刊上发表了通讯和诗歌。除此之外，我参加了由军区与西北师范学院联合组织的文化课培训，坚持自学完成了甘肃省高等教育自学考试的行政管理专业，并于7月取得大专文凭。 5月调政治部工作。19部队实行兵役制改革，在我入党的同时转为士官。不久，调到坦克营任司务长。负责战士们的膳食及以及后勤保障工作。

铁打的营盘流水的兵，军营的生活是短暂的。12月我便转业回到地方。从此，离开了我的第二故乡。开始了新的征程。

在改革开放的大潮中，无论是在工作上还是在生活中，我始终保持着一个军人的光荣传统，始终以一个军人的标准严格要求自己。始终保持着“退伍不褪色”的坚定信念。在南下广东打拼期间，有幸参加了陈安之先生《绝不裸奔》的.学习和汪中求先生《细节决定成败》的课程，并自费学习了助理人力资源课程以及ISO的相关知识，并将学到的知识充分利用在实际工作中，大大提高了工作效率。

6年的军旅生涯艰苦锻炼，培养了我一切命令听指挥，令行禁止、严于律己的工作态度;的行政岗位工作历练，培养了我雷厉风行、办事果断的工作作风。

世有伯乐，而后又千里马。我不敢自比千里马，更不敢自诩才学超群，但您必定是个慧眼识英才的好领导，只要您给我一次机会，我会竭尽全力，为公司的经营发展添砖加瓦，再添辉煌。

篇二：行政总监应聘简历模板

个人信息

yjbys

性 别： 男

婚姻状况： 未婚 民 族： 汉族

户 籍： 湖南-永州 年 龄： 24

现所在地： 广东-东莞 身 高： 170cm

希望地区： 广东-东莞

希望岗位： 行政/人事类-行政专员

行政/人事类-行政经理/主管

寻求职位： 行政总监、行政主管、7S管理

教育经历

2003-09 ～ 2006-09 永州四中 文科 高中

培训经历

-01 ～ 2010-07 湖南永州蓝翔驾驶学校 驾驶 C1驾驶证

**公司 (2012-05 ～ 2012-07)

公司性质： 外资企业 行业类别： 其它生产、制造、加工

担任职位： 总务管理 岗位类别： 其他相关职位

工作描述： 一、工务管理，负责电工日常工作安排，厂区水电维护，日常杂项修缮的跟进、督导。

二、食堂、宿舍管理，食堂伙食质量监管，宿舍管理制度制定及实施，不定期对厨房和宿舍5S检查。

三、办公设备、系统保全，负责电脑、网络、电话、打印机等办公相关设备、系统故障的审定及相关维修联络及维修结果确认。

四、总务课内管理制度建立健全，公司规章制度制定、实施，员工奖惩实施。

五、保安日常工作安排、协调，清洁工工作安排，负责全司5S管理。

六、紧急突发事件应对处理及上司临时交代的事项(实习期上司总务课长，试用期后直接对日本人负责)

技能专长

专业职称： 中级电工操作工

计算机水平： 中级

计算机详细技能： 会计算机办公软件操作,懂计算机维护，网络和软件，一般英语应用.

技能专长： 参加过电工培训,取得了电工IC卡证.熟练驾驶，自动波或手动挡，本人虚心求教,工作态度好，期待伯乐你的赏识!多年电工和公司总务从业经验，熟悉后勤管理和行政采购，希望能够在贵司的岗位上做出不一般的成绩!

语言能力

普通话： 一般 粤语： 一般

英语水平： 三级

英语： 一般

其 他： 普通话流利

求职意向

发展方向： 公司行政管理，后勤保障支持(行政管理职或总务管理职)

其他要求：

自身情况

人力资源行政总监 篇7

IT零售业的NO.1

邢小兰:齐总好, 请您先介绍一下美承的情况, 并谈谈美承发展到今天的成功因素。

齐超宇:美承是I T产品的经销商, 苹果中国区最大零售商, 索尼中国区最大零售商, 在国内有多家分公司, 目前在整个IT零售业位居第一, 旗下有500家门店, 员工5000名左右, 年销售额接近100亿元人民币。美承的成功得益于以下几点:

第一, 是专注。从1992年成立到现在, 美承一直专注于IT零售领域, 不像其他集团稍微做大之后就会涉足房地产、资本投资等领域, 走多元化的道路。美承目前主营业务还是IT零售, 另外还有IT的B2B。其中零售占90%, B2B占10%。

第二, 关键在于我们的当家人具有卓越的战略眼光。美承集团董事长王日春先生是美承的创始人, 1987年毕业于清华大学无线电系, 同年又攻读了人民大学工业经济专业硕士研究生, 是个知识型企业家。王董喜欢管理, 他看德鲁克的著作、G E的案例, 研究阿里巴巴、苹果, 甚至苹果的上游公司的管理模式。有这样一个当家人, 美承对于整个IT市场的判断一直很清晰, 一直领先于竞争对手。尤其是2012年, 许多同行处境困难, 美承反而迎来了发展的机遇。

第三, 简单的企业文化。美承从成立到现在一贯践行“简单”的企业文化。什么是简单?有几层含义:一个是人际关系简单。美承自成立到现在, 没有任何派系, 大家都在围绕自己的领域奋斗。二是把业务简单化, 我们以产品为导向成立了10个业务部, 比如苹果事业部、索尼事业部、尼康事业部等, 一听就知道, 这是以产品为导向建立的业务架构, 这种简单的业务架构为我们做零售连锁带来了很大便利, 在产品操作和资源整合上也非常简单。三是提倡多做少说。美承招聘员工一向倾向于踏实、务实、想得多做得更多的人。如果同行或其他企业从美承身上有什么值得借鉴的话, 我想只有一点, 专注在某一专业的细分领域, 在专业化的道路上越走越远, 越做越大。王日春先生经常说:“企业成立五年以后, 要思考的不是自己能做什么, 而是不能做什么。”因为企业的每一个阶段都会有很多机会, 都会有很多人说, 做这个好, 做那个好。这时候一定要明确自己不能做什么, 比如说投资房地产, 很多企业经受不住诱惑就去做了, 后来发现业务越来越复杂。

年轻人的舞台, 奋斗者的职场

邢小兰:请您介绍一下美承在新员工招聘、培训、激励、发展等方面都有哪些举措?美承集团在人力资源管理与开发方面有哪些领先的经验值得同类企业学习?

齐超宇:美承在用人方面是不拘一格的, 长期以来, 形成了大胆用人的氛围。比如说, 美承有1989年出生的产品经理, 一年操作几千万的销售额;有1987年出生的地区总经理, 管300个人, 年销售额3个亿;有1985年出生的事业部的地区负责人, 管100多人, 十几家店。85后的经理在美承应该说是主流了, 80后算是老的了, 80到84在公司里面如果没有做到经理级别的, 那就算有点失败了。我们做过粗略的统计, 在美承85后加90后占到78%, 80到84占21%, 70后只占1%。美承在选人上不论出身, 无论学历, 无论专业, 我们希望人才能够从千军万马中经过一段时间脱颖而出, 这是我们在选人方面的第一个准则, 英雄不论出身。

第二, 在培养人上我们做两件事情:一个是建立完善的培训体系, 保证每个员工接受60个小时的培训。比如说一般的门店员工, 通过一年时间达到中级销售顾问, 中级销售顾问的水平是什么呢?就是应付一般顾客绰绰有余, 在IT产品专业上做到“问不倒”。一个是新员工进来之后, 我们要告知员工晋升通道。我们的职位体系 (组织体系) 比较简单, 基本上以门店为主, 店面的职位体系由低到高是初级、中级、高级, 然后是储备店长、店长。如果表现特别好, 一年之内做上店长应该问题不大, 因为公司在不断地拓店、开新店, 所以一年之内很有可能当上店面一把手, 管个二三十人, 这是美承明确的晋升通道。在业绩方面基本上是这两种:提供完善的培训, 给出明确的通道, 然后告诉每一级的要求是什么, 对店长的要求是什么, 当然相应的体系也要跟上, 比如当店长需要经过12个课时的培训, 内容是团队管理、问题员工管理、目标管理、KPI是什么等。

邢小兰:请介绍一下您的培训内容和工作量。

齐超宇:美承每个月针对新员工的企业文化培训由我来做。企业文化培训的难度相对较大, 凭借我对企业的了解和自己的职业经历, 我必须把企业文化诠释到人人都能理解、人人都能懂的地步。企业文化不是挂在墙上的口号, 什么叫诚信?什么叫业绩?很多人不理解。比如, 我们问一个员工:“你们的企业文化是什么?”80%都会回答“我知道啊。”但是你再问具体的, 比如“什么叫社会责任?对员工来讲做什么事情叫承担社会责任?”80%的人回答不上来。因为他们是把企业文化挂在墙上, 而不是真正放在员工的心里。我认为, 建立统一的企业文化, 打造美承良好的团队, 培训是第一位的。比如江苏、浙江, 安徽、武汉等这些重点地区每个月都有一次新员工的企业文化培训, 都由我亲自主讲。

邢小兰:这种做法, 可以保证企业文化传播的一致性。企业文化诠释是有弹性的, 不同的人有不同的解释, 要想做到高度一致, 确实需要诠释的统一性和稳定性。

齐超宇:是的, 尽管课件一样、教材一样, 讲解者的经历不同, 价值取向不同, 对企业文化的诠释不同。我们提倡什么?首先是简单, 人际关系简单, 沟通简单。什么叫诚信?什么叫不诚信?比如一个老客户来店里买手机, 店里暂时没有货, 店员把顾客带到朋友的店, 店员也没有从中得到什么好处, 顾客也挺感谢, 可能顾客也在我们门店买了其它部件, 也带来了价值, 但这样的员工会被开除。员工可能不理解, 我是在为顾客着想啊, 我也没做损害公司利益的事啊?这怎么是不诚信呢?我讲, 除了说话办事做人要诚信外, 维护公司诚信的形象也很重要。试想竞争对手看到这种情况后如何看待我们公司?他们一定会说, 美承不靠谱, 内部管理乱七八糟的, 你看他们的店员都到别人家拿货了。

邢小兰:那么, 员工遇到这种情况应该如何做才算是诚信呢?

齐超宇:首先诚实地告诉顾客本店目前缺货, 可以让顾客先做登记, 如果想吸引住这个顾客可以及时送上小礼物。然后, 立即向上级经理反应, 看能否从临近美承店调货, 或由产品经理对外直接采购。要让客户感受到美承为客户服务的体系很真诚, 而且措施和效率都很到位。通过这些服务和举措, 要让我们的客户、供应商和竞争对手感受到美承的不同, 赢得尊重。尊重是对一个企业的最高认可。有些员工可能一时还不能理解, 但他们会认为美承这样做是对的。

为了使员工更好地理解接受我们的企业文化, 我们在企业文化的培训当中还会增加互动环节。比如我前几天在杭州做培训时, 同样是这个内容, 员工很快就理解了这是公司很重视自己的声誉。

企业文化对人力资源工作的影响

邢小兰:人力资源工作与企业文化密不可分, 能否谈谈美承的企业文化及其对人力资源工作的影响?

齐超宇:美承的文化首推诚信、简单, 在选人方面, 选诚信的人, 选简单的人, 选积极的人, 所以排除很多年龄大的思想比较复杂的人。

邢小兰:如何更好地管理90后员工?

齐超宇:第一, 用身边的优秀例子吸引他。美承本来就是年轻人的天下, 90后进来之后发现同龄很多, 你不是唯一, 而且发现89年的做成店长了, 只比90年的大一岁, 你的压力大吗?87年当总经理, 只比90年的大三岁, 你有压力吗?我们会告诉新员工, 如果企业里有很多年龄跟你差不多、但比你优秀的人大量存在你身边, 这个企业一定值得留下来, 不断地做下去。因为身边有很多牛人, 跟你年龄差不多, 学历差不多, 甚至还没你高, 但人家做的比你好, 你为什么不试一试呢?

第二, 要在一定的框框内给予自由。每个门店每个月至少要组织一次活动, 保证员工与身边的伙伴一起玩、一起乐。在这个时候, 大家会发现身边有许多志同道合的人, 有很多在人生上比自己优秀的人, 这样就会增加对企业的归属感。90后的人其实很简单, 他们要的是什么?自由, 是在框框内的自由。我们把一些制度跟员工的生活结合在一起, 员工反而觉得在我们的店面工作很开心。

当然, 可能在管理科学性、缜密性上有漏洞, 但是在IT零售行业, 我们对于管理的思路就是简单化:制度上简单化、流程上简单化、诠释上简单化, 一看就记得住, 一记住就忘不了。我们所有的工作都是围绕着“简单”来进行, 比如:诚信问题“零容忍”, 我们叫“秒杀”, 用很fashion (时尚) 的词来跟员工沟通。

从《点击美承》看如何办好企业内刊

邢小兰:您作为《点击美承》的主编, 请结合主题策划案例, 谈谈如何才能办好一份企业的内刊?

人力资源行政总监 篇8

民营企业做大后，招聘就是一项日常工作。尤其高管招聘，绝大多数的民营企业老板都要对总监以上人选亲自面试。但老板又确实太忙了，当企业快速发展时，大量的高管招聘往往会占去老板大量的时间，有的老板抱怨面试甚至占去了自己70%的精力。一旦老板这样说，人力资源总监（HRD）肯定是不合老板的心意，背后不知骂了多少次。结果是HRD换了一个又一个，却始终问题依旧。HRD也抱怨：老板不信任，不放权，非要亲自看一眼，出国一个月也要等一个月，结果好的人选也都给等没了；老板一旦回国了或有空了，就责问HRD为什么缺这么多高管，催促赶快通知人选面试，可人才怎会召之即来？于是老板又气又急，骂HRD这点事都搞不好。于是HRD一生气辞职了，老板更骂。

那么，高管招聘在民企是否就没有解决办法了呢？有！首先，要有一整套完整的招聘体系和流程以及招聘制度。只有水渠修好了，水才能顺畅地流动。你要让老板确信这套招聘体系和流程是合理的、健康的、高效的、透明的。其次，组建高素质的招聘队伍，这里面包括招聘人员职业意识和职业道德，以及专业的招聘能力和强大的沟通协调能力。只有让老板确信招聘体系和队伍靠得住，并且实践证明最初招聘的一批人确实是好的，可以放心，老板自然会乐得不去面试。

六、让老板认可你的培训

培训是任何企业都需要的，但培训又是非常虚的东西。很多企业都在培训，效果非常差，企业花了不少钱，就是没有效果，甚至越培训越差，还不知道为什么！老板总见不到培训效果，就会训斥HRD。之所以造成这种局面，是因为HRD不知道培训是干什么的？不知道老板要的培训目的是什么？

其实，培训只有两个目的：一是提高员工的专业技能，另一是降低员工的期望值。最根本的还是降低员工的期望值。

可市场上，更多的培训师培训的结果恰恰是提升员工的期望值，把很多员工都培训成欲壑难填的物欲狂徒。其结果自然是越培训越麻烦。从期望来讲，员工对组织的期望只有三种状态，欠、平、盈。如果是欠，认为自己欠企业的，员工就会奋发向上，激情四射；如果是平，认为自己与企业互不相欠，员工就会是撞钟状态，企业死水一潭，毫无生机；如果是盈，认为我对得起企业，企业对不起我，员工就会搞破坏，企业只要有一个员工处于盈的心理状态，就会直接和间接地对企业造成连环性伤害。

所以，HRD必须理解企业培训的根本目的，然后和老板沟通，知道老板所需，透过老板的口头表达看到企业的根本所需，然后针对不同的团队，选择培训讲师。千万不要选择那些针对个人能力提升的培训讲师，那些培训往往提升的只是个人欲望，而技能又提升不了。尤其针对目前浮躁的社会现状，降低员工的期望值实在紧迫而重要，让员工认为自己应该多为组织做贡献。其实，企业很多问题的背后就是员工的个人期望值过高在作祟。每个人的期望值都是持续上升的过程，每一个人的期望值都是欲壑难填的，这不是道德问题，而是人的本性。

从根本上来讲，HRD所做的培训应该是降低员工期望值，只要员工的期望值降低了，员工会主动提升技能，为企业做贡献。

七、既得民心，又得老板欢心

有些HRD被老板辞掉还有另外一个问题，就是拿捏不准是迎合老板，还是坚持自己的职业准则。如果坚持原则，和老板对着干，时间长了自然会被老板炒鱿鱼；如果一味迎合老板，员工不满意，甚至会造成员工频繁离职，自己照样干不长。那怎么办呢？

这就需要智慧和创新，作为HRD，既要维护资本的利益，也要维护员工的利益，要在老板和员工的双重利益之间求得平衡。比如说：完全照搬《劳动法》行事，绝大多数创立和成长期企业将无法生存，而违反《劳动法》更有法律风险。怎么办？只能是不要求一定合法，而想办法做到不违法。这就需要HRD非常懂专业，非常有智慧。就像1990年代老板渴望一位财务总监（CFO）帮助处理账目，既节税又合法一样。但是HRD面临的问题，要比CFO复杂得多。因为，HRD要做大量的说服沟通工作，既要和老板沟通，又要和各层面、各岗位的员工沟通，还得和自己沟通（自己内心是否接受），甚至要和政府执法人员沟通。同时也要面临员工离职时有可能带来的法律诉讼，甚至是躲在背后的员工举报。这是一项非常艰巨的工作。如果HRD没有两把刷子，是很难干好的。

其实，HRD大多的工作性质都是这样，必须拿捏好平衡，做到既得民心又得老板欢心。

八、既让老板知情，又让老板放手

在民营企业，老板插手经理人的事务是正常的事情。尤其是HRD所处理的问题，都是涉及到人的事情。为什么老板要插手经理人的事务？首先是因为老板不放心。这个不放心不是一般经理人和员工理解的狭隘的不放心，主要是老板对经理人和员工做好事情的信心不足。一旦把事情做砸了，承担最终责任的是老板而不是经理人，因为企业任何错误最终的买单者只能是老板，其他人至多是责任的传递者。

总嫌他人做事效率低，是老板插手经理人事务的另一重要原因。因为老板都是从工兵的角色扮演过来的，他同时兼任着工兵、管理者、领导者和资本者四个角色。因而老板做事大多是在爆发状态下做事，而经理人和一般员工都在常态下做事，效率自然没有老板高。但老板长期养成了这样的习惯，看到经理人和员工的工作效率低就忍不住想插手。

如果HRD不想让老板插手自己的事务，有两个办法：

一是像老板那样爆发性做事，这当然再好不过，但不现实。因为HRD不是老板，即使拥有了股权也不是老板，也不可能像老板那样经常处于爆发状态。二是全过程及时和老板沟通，让老板放心你所有做的事情是向着正确的方向前进，你的方案、计划、流程、制度、手段都是通向成功的，所以不仅方案要和老板沟通，要老板决策，而且执行过程中关键点信息也要和老板沟通。无论老板多忙都应让老板知道事情的关键信息，让老板知道事情走到什么地步了，下一步该怎么走；让老板明确知道你在努力地做事，而且是在做正确的事情和正确地做事。这样老板本身就参与了你的事情，就不会突然插手你的事务。尤其做人力资源工作的，涉及到人的事情老板自然要清楚。这样，就能做到既让老板放心不插手事务，又能做到让老板知晓你所做的事情和事情的结果。

九、巧妙与“皇亲国戚”周旋

大多数民营企业都有“皇亲国戚”。许多经理人抱怨民营企业里的“皇亲国戚”太难缠了，根本无法推行规范化的制度管理。

尤其做HRD的，你不知道“皇亲国戚”究竟拿多少钱，所做的薪酬体系就会失灵；你搞培训“皇亲国戚”要么根本不去，要么听了嗤之以鼻；你搞绩效考核，这些人的绩效你根本无法纳入统计，因为他一句话“保密”就把你撅回来了；你把他的绩效搞成零分，他根本不在乎，心想你算老几，工资也不是你发的；你搞末位淘汰，淘汰后他又到另外一岗位上岗了；也许淘汰他的HRD被淘汰了好几个，但他依然在公司内部关键岗位上流动——这就是大多民营企业“皇亲国戚”的现状。

有的HRD会争取让老板答应把这些人放在一边，老板也答应了，却殊不知其实这叫“逼宫”。HRD这种做法，是根本不可能把HRD工作做好的，最后被逼走的很可能是自己。

慎“法”皇亲国戚

有人会问企业的“皇亲国戚”为什么会这样呢？答案是这些人有资格！这些人都是企业发展壮大过程中的功臣。没有这些“皇亲国戚”，企业也许就没有今天。只有这些人才会跟随老板打天下，作为经理人和普通员工是不会吃苦受累、拿很少薪水甚至不拿薪水跟随老板打天下的——因而老板与这些人的关系更多是情分关系。

而HRD上任后采用的是制度，是法治，自然要与情发生冲突。怎么办？

这时，我们常说的“情理法”中间的“理”字，就起作用了。协调情与法的办法，就是靠理。大家都得讲理吧，所以和“皇亲国戚”周旋不能简单讲法，需要讲理。理讲不通时再讲情。这个情不是你和他的情，而是他和老板的情，你自己和他套磁根本套不着。在理和情都讲明白的情况下，你的法也就自然起作用了，这些人会主动地遵守。

慎“轻”皇亲国戚

HRD应明白这些人对老板的忠诚远远高于你，对企业的感情要比空降经理人深厚得多——在他们的思想意识当中大多数空降经理人都是在祸害企业。所以你只要让他们明白你这个HRD所采取的一切措施都是对企业有利的，他们自然会支持你的工作。HRD还应明白，这些人也许专业能力不够，水平有限，但关键的时候是敢冲敢打的，是能够替老板扛事儿的。

因此，HRD必须明白：空降经理人和皇亲国戚以及元老们只是企业里起不同作用的人，谁也替代不了谁。这些不同角色之间需要的是沟通和协调，是相互理解和支持。

慎“晾”皇亲国戚

有些HRD会和老板沟通：“给这些人照发工资，但让他们回家休息，爱干嘛干嘛，只要不影响工作就行。”如果其他总监出这样主意可以谅解，如果是HRD也这么考虑，就说明还不是合格的HRD。

因为，这些“皇亲国戚”在职场的流动性是很差的。在这一行业内跟随老板打天下，拼搏了十多年，换个行当也不会，你让他去哪里工作？另外，即使这些人想到其他企业去，都是竞争对手，哪家企业敢要？所以“皇亲国戚”正常情况下只能在企业里继续呆下去。还有，你给他发着工资，让他一边没事干，这纯粹是对人的不尊重，况且他三四十岁的年龄，能休息得住吗？所以给老板出这样的主意，纯粹是馊主意。

因此，作为HRD，第一，要认识到“皇亲国戚”和元老们的价值及作用。第二，学会和他们沟通的方法和技巧。第三，要正确使用这些人，发挥这些人的特殊功能，让这些人解决只有他们才能解决的企业问题。

慎“裁”皇亲国戚

第四，老板没让你开走这些人，请不要自作主张开掉——曾有一位空降老总在离职前下文开掉老板的老丈人，除了赌气有何意义？——如果你坚持这样做，只能说明你是愤青，你的水平和能力太低。

第五，即便老板让你开，你也要劝老板慎重；即便老板坚持要让你开掉，你也得帮老板想好这些人的退路和出路，征得老板的同意后方才行动；即使老板同意了，仍要三思而后行，慢一拍，多去和被裁的皇亲国戚沟通；沟通后如果这些人同意了，也不要操之过急去办理，应该再缓一拍，也许缓的时间里老板又改主意了；最后真要裁时，也应该注意操作上不要太绝，要手下留情，使被裁的人不怨恨老板，也不怨恨你，这样也是给自己留有余地。

第六，即使裁完后，也要经常关心这些人，注意是代表老板关心，即使老板没有关心，自己也要尽可能代表老板用适当的方式关心他们一下——哪怕过年过节发一条短信，这些“落魄贵族”也会感激不尽。这才是真正的HRD。管理（未完待续）

（本文作者系北京腾驹达猎头公司董事长。E-mail：jingsuqi@timehr.com）