人力资源招聘专员

人力资源招聘专员（推荐8篇）

人力资源招聘专员 篇1

工作性质：全职

工作地点：沈阳

工作经验：1-3年

部门：人力资源部

直接上级：人力资源经理

岗位职责：

1.负责完善公司在招聘与培训方面的流程和体系；

2.负责招聘需求的收集、招聘计划的制定及招聘工作的组织与实施； 3.开拓和优化招聘渠道，满足公司对当前运作及长远发展的人才需求； 4.执行公司现有的培训制度，制定和实施培训计划，对培训效果进行评估； 5.办理员工的入职、离职、调动等相关手续和管理员工档案。

任职资格：

1． 本科以上学历，1-3年招聘工作经验，能够独立负责招聘模块的各项工作；

2．具备培训工作所需的知识与技能，擅长组织和实施各种形式的培训工作；

3.掌握人力资源管理专业知识，熟悉各项劳动法律、法规；

人力资源招聘专员 篇2

当前,互联网快速发展,人才成为各大企业间的主要竞争因素。所以公司要想人力资本更出众,则必须重视招聘环节。通过网络招聘,企业想要用最短的时间寻求所需人才已并非难事,在很大程度上提高了招聘工作速率。网络招聘,从字面上说,是一种企业借助互联网技术的对外招聘方式。它的历史虽不长,但创新的地方很多,使得传统招聘的工作模式也有所改变。在互联网技术不断发展的今天,采用网络招聘而放弃传统招聘方式将成为企业发展的趋势。

本文通过借鉴国内外人力资源招聘的相关文献,掌握该领域前沿理论,融合比较分析法和文献研究法,对网络招聘进行研究。以雇佣企业、求职者、招聘网站为分析角度,探知网络招聘的效果以及指导企业更好地运用网络招聘提出有关建议,为我国的企业采用网络招聘提供一些借鉴。

二、网络招聘概述

(一)网络招聘在人力资源管理中的作用

网络招聘,顾名思义,是一种与互联网技术结合的招聘活动。网络招聘对传统招聘方式进行了深刻地变革,不仅将业务传上网,还具有互动性、范围无限性。改变了企业和外界接触的传统模式,减少了人力资源服务传递的成本。一是提高了效益。传统的人力资源服务对于企业来说是间接获取信息,如通过电话、邮件等,这无形中提高了企业获取信息的成本以及不确定性。而网站上的人力资源非常丰富,对于企业来说与外面的世界直接接触轻而易举,通过借助互联网使企业的信息更加真实和准确。二是提高了人力资源管理的工作效率。我们可以很明显地看到,当企业使用传统招聘时,大量的费用、时间和精力消耗必不可免。网络招聘费用低廉,并且可以为人力资源管理部门建立强大的人才库,有利于人才战略的实施。三是增强了人力资源管理工作的透明度和客观性。企业之前长时间用传统方式招聘,但其弊端非常明显,既缺乏监督又缺乏控制。网络招聘的信息共享和流程化正好弥补了传统招聘的弊端。这得益于网络招聘利用了网络技术使得招聘过程更加透明和客观。

(二)网络招聘与传统招聘的比较分析

1. 招聘成本分析。

招聘成本由内部成本、外部成本以及直接成本三者组成。由于前两者在线上和线下两种招聘方式中区别不明显,下面则只就直接成本进行分析。对于传统招聘,这里分析了三种传统方式:一是招聘洽谈会。地方性的小型招聘会的直接费用较少。二是报纸、杂志广告。版面大小、位置等因素制约着费用的大小,且此方式费用一般都较高。三是人才猎取。这种方式在北上广这些大城市采用得比较多,对于一些中小城市而言,它是新兴事物,费用高是毋庸置疑的。而网络招聘主要是在人才网站上进行招聘启事的发布、简历的收取与查看等,这样的费用自然很低。另一种是企业有自己的网站,不用依靠类似于中介的人才网,这种形式对于外部人员的影响力很大,但直接成本却很低。

2. 时间投入分析。

传统招聘方式有些无须投入很多时间,如人才猎取,但人才猎取的费用很高。采用其他的招聘方式,招聘者会花大量时间来整理和筛选简历。但运用网络进行招聘可省掉大量时间。用电子邮件来发布自己的简历肯定比传统的方式更快速,还可以加强双方的交流。除此以外,招聘人员筛选简历所用的时间也大大减少,减轻了他们的工作量。

3. 招聘效果分析。

招聘的最终效果好坏与否与当初选择招聘渠道的决定是分不开的。传统的招聘方式中有的适合用来吸收高端人才和某些知识分子,有的适合底层人员的招聘。而从适用面来说,网络招聘的方式更加广泛,从高级管理人员到小职员,网络招聘不会受到时空、地域等因素限制,更利于招聘到人才。

(三)网络招聘的既有进展

最初在美国生根的网络招聘在我国起步比较晚,庆幸的是,其发展比较快。由于中国在网络招聘市场方面的巨大的潜力、清晰的盈利模式,中外资本,尤其是产业资本,特别喜爱中国的网络招聘。目前,如果企业想要寻找较为有效、方便的方法来弥补岗位空缺,大都会选择网络招聘。因为网络招聘处于发展过程当中,代表着新的招聘趋势。然而网络招聘的使用率较低,还有很大市场可以挖掘。可以清楚地感受到,和互联网一起成长的这一代人对互联网的接受是与生俱来的。如今,人才网迅速增加,类型多样就说明了这一点。经济的多元化发展使社会需要各种各样的人才,可见我国未来人才网络招聘市场的广阔前景。

三、网络招聘的有效性:存在的问题与对策

由于成本小以及灵活方便的优势,网络招聘开始流行并兴盛。但是,网络招聘也有不足之处。用人单位必须合理衡量网络招聘的利弊,争取营造双赢的结果。

(一)网络招聘的优势与存在的问题

1. 网络招聘的优势。

据统计,世界500强企业中超过88%的企业已经开始采用网络招聘。网络招聘自身的优势造就了它目前如此之快的发展趋势。这是传统招聘所没有的。一是招聘的时效性。网络虽不是快捷便利店,不是肯德基,但网络保持了24小时在线,方便招聘单位和应聘人员之间的沟通交流。二是招聘范围宽广。互动、时效性这两个特性使得双方有了很好的选择,这正是互联网的特性。三是招聘成本低。企业招聘是在为自身谋福利,招聘的成本是不可忽略的因素之一。但是使用网络招聘会使得人力和资金成本都比较低,避免了现场招聘会成功率不高的缺点。四是信息量大,更新速度快。招聘网站的信息量是现场招聘会、报纸广告所不能比拟的,它的信息量非常大。与此同时,网站更新速度很快,这方便求职者根据理想职位的要求修改自己的简历,从而避免无效劳动。五是针对性强,明显提高招聘效率。网络招聘其实是利用系统程序设定一些硬性条件,如学历等,从而在最短的时间内筛选出合格人选的简历。另外,企业可以在设定职位的要求后来进行搜索,方便找出符合条件的人员。这样一来,招聘人员的时间成本就大大减少。

2. 网络招聘的劣势

当前的人才招聘渠道呈现多元化发展。伴随着网上人才市场的流行,网络招聘呈现一种上升的趋势,但网络招聘,也存在着一些问题。一是网络招聘信息真实度低。由于网络的虚拟性,制约网络招聘发展的最大阻力是网上求职信息真实与否。由于技术能力的限制,导致国内多数企业无法鉴别求职者的每条信息。某些人才网站有可能会由于缺乏信息来源而去窃取别的网站的信息,造成误导应聘者的情形。此外,人才网站不需要求职者实名认证,这使虚假简历无法避免。二是应用范围狭窄与基础环境薄弱。互联网技术虽说在最近几年中发展迅速,但是由于发展的条件等方面还未成熟,互联网技术普及的程度还不够,使用互联网的人群年龄层次主要集中在青年,这样导致互联网招聘范围的狭窄化。同时,网络所处的基本环境条件也非常不好,它对网络招聘的发展起了限制作用。其一,拥有电脑的家庭实际上占全国人口的少数。其二,网络运行的速度在我国一直不高。其三处理信息的难度大。信息传递速度的提升得益于网络技术的发展,但会出现很多求职者应聘一个职位的现象。这样一来,招聘单位会收到大量的简历。招聘人员会因为花很多时间来科学、客观地筛选简历而疲于应付,最后的结果可想而知,即会漏选真正符合条件的应聘者。现实中,通过网络应聘的求职者最终失败的不在少数。由此看来,采用网络方式来招聘成功的机会很少。

(二)提升网络招聘效果的对策

对于网络招聘要健全立法与管理法规,要有稳妥的对策。其一,随着技术的不断突破,网络的发展趋势也在不断加快,但是我们不能忽视对互联网的规范与调整。这项措施非常迫切。对于现实生活中不断出现的网络法律纷争,政府必须要用法制的手段来加强管理,降低网络招聘的法律风险,为招聘单位和求职者提供一个良好的网络招聘环境。其二,提高平台的声望和品牌影响力。品牌效应能为网络招聘企业带来增值利润。第一,要夯实用户基础,必须吸引企业和招聘者加入平台。其次,外部优势也是企业的一大宝贵资源,必须加以充分利用。企业可以合理降低广告投放,选择性价较好的营销方式。其三,网络招聘以“用户为主”。互联网“用户为主”仍适用于网络招聘中。近年来不是很好的就业形势对网络招聘产生了很大的影响。对此,各个人才网都及时地做出改变,重点关注对客户的服务,从而形成自己的竞争优势。目前,各招聘网站出现了重点解答用户实际疑惑,从而对自己的服务细节进行完善的良好趋势。

以互联网为媒介的人力资源招聘活动是本文章的主题,本文以此为研究对象进行探讨,进而引出主题———网络招聘。当前,还有一些难以避免的问题存在于我国的网络招聘模式中:一是网上信息真实与否。二是很小的实施范围以及基础环境的发展不够。三是技术和服务体系不完善。四是处理信息的难度大。因此,对于国内人才招聘市场发展的深刻认识、对于现状以及未来发展趋势的准确把握,有利于企业摆脱之前不正确的招聘方式,从根本上改变招人难的现状。

参考文献

[1]董晓宏,郭爱英.大数据技术在网络招聘中的应用研究———以K企业为例[J].中国人力资源开发,2014,(18):37-41.

[2]肖盛洋,叶茂林.国内招聘方法研究述评[J].科技信息(学术研究),2007,(28):62-63.

[3]葛云梅.浅谈当前网络招聘存在的问题及对策[J].中外企业家,2013,(01):78-79.

[4]李豫川.探析网络招聘现状[J].法制与社会,2009,(15):243.

浅谈医院人力资源招聘 篇3

关键词：医院 人力资源 招聘

现代企业人力资源管理中，人力资源管理的质量直接影响着企业整体运营的效果，越来越多的企业已经认识到了人力资源管理的重要性。而对于一家优秀的企业来讲，企业的领导层应该明确，吸引人才，留住人才，满足企业经济发展和竞争对人才的需要才能实现企业可持续发展的长远目标，人才是企业的核心竞争力。

员工招聘既是医院的现实需要，也是医院能够持续发展的战略需要。拥有一支高素质的员工队伍，才是医院生存与发展的基础与保障。

人员招聘的方式有两种，一种是内部招聘，一种是外部招聘。

内部招聘：内部员工优先征聘，一方面是医院解决内部富裕人员的途径，另一方面是能够使本院职工获得与个人职业发展相一致的工作岗位。内部招聘是企业在已有的资源里寻找人才，可以省去了企业从外部招聘的成本。同时，由于企业内部员工对企业本身有一定的了解，所以企业可以省去员工适应企业、融入企业的时间，让员工工作更加的高效率。内部招聘还可以起到激励员工的作用，可以让员工有盼头，更加努力的工作，为企业留下人才。我们医院采取在每年招收新分配的医大毕业生中，部分先不确定科室而是进行科室轮转，半年后，会结合科室具体需要和个人适应和表现情况再确定其具体工作科室。同时，建立带薪学习和经费保障的制度，每年组织各专业技术人员定期出外进修，积极创造优良条件鼓励各学历工作人员继续上学深造。进修或深造后的工作人员会根据医院需要和个人的能力再调换具体科室。人才是相对的，动态的，如果不继续学习，知识和技能很快就会老化，落伍，不再是人才。因此，人才只有在用人单位里不断学习，终身学习，才能够长久的维持自己的人才特性。企业是人才培养的主体，必须积极的履行人才培养的义务，要把人才的教育培训纳入企业发展规划，推行公开选拔，竞争上岗和职务聘任制度，增强人才的职业竞争意识和风险意识，激发终身学习需求。内部招聘通常又包括内部竞聘与内部员工推荐两种。在我们医院，一般是科级副科级干部采取内部竞聘的方式择优上岗。建立科学的用人机制和选拔制度，就是要对于能力优秀的人才给予奖励和职务提升，要严格控制和避免利用关系来提升职务和获取奖励，避免因此影响员工工作积极性继而造成人才，尤其是掌握关键技术的员工的流失。

外部招聘：可通过媒体广告，现场招聘会，网站公布，校园招聘等形式从医院外部招聘。当出现职位空缺时，招聘首先要从医院内部进行，采取内部晋升，调职或竞争上岗的方式，以满足本院职工职业发展之需要。当出现下列情况时，才会面向社会公开招聘①医院内部无合适人选；②需求量大，内部人力不足；③特殊技术或专业，需对外招聘的人才。我院新建外科大楼投入使用后，开放床位由600张增加至1500张，医院现有专业技术人员已经无法满足人民群众日益增长的医疗保健需求。鉴于以上情况，我们近几年每年秋季招收硕士研究生数十名，按需要配备本科以上护理人员，同时，从区外引进博士生数名。这大大缓解了医院正常发展对人才的需求。候选人员可谓来源广泛，能够大大补充初级岗位；获取现有职工还不具备的技术；解决本院现有人力资源的不足；具备不同年龄层次和不同条件的求职人员有利于满足医院选择人才的需要；有利于组织、吸收外部先进知识和先进经验，内外结合不断开拓创新。

人才流动过于频繁对于医院肯定是不利的。为避免这种现象发生，除了改善用人环境外，要做到引进人才的工作有年度计划，有的放矢，避免盲目引进人才。我们每年年终要求各个科室以科室为单位，在确认本科室内部无横向可调剂人员后，将科室来年各个层次的用人需求，以书面方式报送人事部门，该申请表需科室负责人签字认可（卫生技术人员还需院长签字）。然后，由人事部门认真审核该岗位的具体配置要求和科室人员人员需求申请表，对人力需求进行确认，提出内部或者外部的招聘建议，并填写《某院各科室某某年人员需求表》，上报上级主管部门，并根据需要分类准备来年的员工招聘。员工任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。招聘合适的人并把他配置到合适的地方才算是完成了一次有效招聘。招聘和配置有各自的侧重点，而招聘工作的关键又在于做好需求分析。要明确医院到底需要什么人，需要多少人，以及通过应该什么样的途径寻找这些人。目标明确之后，招聘工作会更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析时考虑，根据岗位具体配置标准招聘所需人才，配置工作就会简化为一个程序化的环节。招聘与配置不能被視为各自独立的过程，而是相互影响，相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并且进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。

选人用人是搞好医院人力资源管理的第一关。具体的招聘、培训、考核、报酬等人力资源操作系统，它们是企业人力资源策略的具体实现途径。因为建立在同一个平台上，所以，各个操作系统不是相互独立，而是紧密联系的整体。只有建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度，并通过认真的实施，选拔和使用与所需岗位相匹配的优秀人才才能为之后的培训、考核、薪酬待遇等其他人力资源管理工作奠定良好的基础。选人用人的观念、思路、方法和措施，直接决定和影响着整个用人环境。所以，选人用人上必须坚持解放思想、与时俱进，坚决破除论资排辈、平衡照顾、求全责备等陈旧落后观念，树立科学的人才观和选人用人观，坚持在公开平等中拓宽选人视野，在竞争择优中实现优胜劣汰。要按照扩大民主、加强监督的要求，努力为优秀人才脱颖而出开辟绿色通道。只有营造公开平等竞争择优的用人环境，才能激励人们在提高素质、增长本领上用心思、下功夫，促使各类人才健康成长；才能不断拓宽选人的视野和渠道、提高选人质量，为优秀人才脱颖而出创造条件；才能充分调动各类人才干事业的积极性，同时，无论在内部招聘还是外部招聘人才时，都要严格按照招聘程序运作和完成规定的考核考察内容，这样才能确保医院招聘到高素质的优秀人才。

人力资源招聘专员实习报告 篇4

实习已接近尾声，带着实习将尽未尽的余热回到校园，我顿然对大三的学习有了更高的激情。这次实习，是我第一次如此“亲近”社会的实习，除了对人力资源管理工作有了更进一步的认识以外，对我适应社会也是大有裨益的。当今社会，科学、信息技术的日新月异，我们只有在不断的学习中才能进步。对了，它还教会了我方方正正做人，实实在在的做事。

二、实习目的

熟悉现实企业中人力资源管理的运作体系和管理流程，把所学理论知识应用于实际，锻炼社会实践能力，并在工作中学习新知识，对所学的知识进行总结提升，以指导未来的学习重点和发展方向。

三、实习时间

四、实习单位

S服饰有限公司人力资源部(以下简称S公司)

五、实习内容

(一)日常人事变动的手续办理

日常人事变动主要有员工新进入职、离职、岗位调动和适用转正，这些工作都是人力资源部最基础的人事管理，这也是在S公司实习期间每天必做的工作。根据所在岗位的职责要求和工作流程，可以总结为以下主要内容：

1、入职

(1)核实入职者的身份，检查其是否带有身份证、两张一寸彩色免冠照片及其他相关的学历或资格证书，身份证或者照片没带的则不予办理入职手续。

(2)收取入职者的身份证、毕业证书、学位证书及其他相关资格证书的复印件，没有复印件的提供复印，同时向入职者提供试用版的《新员工入职指引》并简单介绍操作流程。

(3)提供《录用审批表》给入职者，让其拿到所入部门请部门领导审批。

(4)经部门经理审批后，收回《录用审批表》，检查填写是否规范、完整。

(5)指导入职者签订《劳动合同》，需要签订保密协议的岗位同时要签订公司的《保密协议》，办理厂牌、工作证。

(6)签订完成后，再次检查入职者材料(应聘登记表、录用审批表、合同/保密协议、照片、身份证复印件、学历/资格证书复印件、内部人才推荐表)是否齐备。

(7)将新入职者材料交予招聘主管和经理审批，有疑问的地方及时与相关部门沟通确认。

(8)经审批通过的及时录入本月人事报表新进员工名单中并在员工花名册中添加此人且以红色做标记表示本月新近，然后在K3系统中将新入职者的基本信息和合同信息录入，完毕后将入职者的所有资料归档。

2、离职

(1)提出离职申请的员工，至人力资源部领取《辞职申请书》。

(2)经部门领导审批、签字同意后，收回《辞职申请书》并提供《离职交接表》与离职员工，简单交代其去各部门办理工作交接。

(3)待离职员工办理完毕上交《离职交接表》时，检查各项交接工作是否交接完毕，相关的各部门是否已签字确认，确认办理完全后，收回其厂牌、工作证，签字确认。

(4)将离职人员资料交给经理审批，审批完成后录入本月人事报表离职员工名单中，并在员工花名册中将其删除，同时在K3系统中删除该离职人员信息，完成后将离职员工资料归档。

3、转正

(1)按合同约定转正时间到期的或申请提前转正的人员，至人力资源部领取《普通员工转正考核表》，并由本人写一份书面的转正申请书一并交至部门领导考核、审批。

(2)部门领导根据转正申请人在试用期内的工作表现，就《普通员工转正考核表》做出考评，并给予相关意见。

(3)经部门签字同意转正的人员将转正考核表和转正申请书交至人力资源部审批。

(4)检查上交的转正考核表及转正申请是否规范、完整，转正时间是否符合规定，部门意见是否明确，不符合或不清楚的则及时向领导请示，并与相关部门沟通确认。

(5)将符合转正的申请交予经理审批，经审批同意的录入本月人事报表转正人员名单中，并在K3系统中做相应的修改，完成后将转正人员的转正资料归档。

4、调动

(1)有关部门提出人员需求，由员工提出调动申请，经所在部门同意调出及接收部门考核同意接收后，至人力资源部领取《岗位调动申请表》。

(2)由申请人填写岗位调动申请表，交至调出部门和接收部门审批，并由两部门写明调动时间和调动前后的薪资及考察时间。

(3)经相关部门签字同意后，调动申请表交至人力资源部，核实调动是否符合规定、相关部门是否确认清楚。确认后，交至人力资源部经理审批，经审批后录入本月人事报表岗位调动人员名单中，并在K3系统中调整此人的任职部门和岗位，录入完成后将岗位调动者的资料归档。

(二)招聘

1、网上筛选简历

S公司目前的招聘需求比较大，三个招聘网站上发布的招聘岗位和需求人数比较多，每天都会接收大量应聘者投递的简历(包括直接发到邮箱中的简历)。因此，筛选网上投递的简历也是一项关键重要的工作。主要是一些不是很关键重要的岗位，自己可以尝试着筛选。筛选简历的标准主要是根据岗位的职责和任职要求，例如相关工作经验、年龄、专业及其他关键因素，初步筛选出比较符合要求的，然后再进一步的甄选、面试。

2、电话预约面试

在通过第一轮的网上筛选简历后，接下来一项重要的工作就是电话预约求职者做进一步的面谈。符合岗位要求的应聘者的简历需先下载打印、整理，然后根据主管的要求进行电话预约进行下一步的面谈。在电话沟通中主要是简单介绍公司现状、工作要求、薪资待遇、面谈时间地点及乘车路线等基本情况。

3、接待应聘者者

每天来公司应聘面试的人都比较多，包括经过简历筛选后电话预约的、看到招聘信息直接过来的以及通过本公司员工推荐的。接待工作主要是问清来访者的来历，同时提供相应的应聘登记表与应聘者，有学历要求较高的岗位须提供初试测试题做简单测试，并指导其如何填写表格，需要茶水的及时提供。有些需要现场考试的岗位或是来用人部门复试的，要带其去相关部门安排考核或复试。

4、面试

对一些非重要的岗位进行初步的面谈，主要是简单了解应聘者的工作经历、主要工作技能、态度、心态及交流沟通等方面的信息。

六、问题发现

通过这一个多月的实习，对S公司有了一定的了解，在人力资源管理制度的现状方面也有了比较全面的认识。根据这段时间所接触工作的内容和日常工作中所遇到以及通过观察所得，觉得S公司在人力资源管理这块还存在着一定的问题，日常人事管理的流程较乱，传统人事管理仍占据主流地位，几大主要人力资源管理的模块如招聘选拔、培训开发、薪酬设计、绩效考核等没有科学、规范的建立起来。根据工作实践和研究分析，可以总结为以下几个方面：

(一)现代人力资源管理制度不健全

在S公司，人力资源管理的多个环节仍处于传统的人事管理阶段，没有形成规范的制度化，职能多为员工考勤、工资制定和核算、招聘、人员调配、入职培训、合同和保险管理以及一些基础的人事档案管理，还没有完全按照企业发展战略的需要将员工及管理层作统一的规划，也未制定出符合企业人才需要的选择、任用、激励等制度规定，以达到尽可能地利用人的创造力，增加企业及社会财富的目的。传统的人事管理使企业在人员配置方面很难做到人事相宜，人岗匹配，人事配制的手段比较弱，形不成合理流动的优化配置机制。企业的人事安排往往多是因人设岗而非因事设岗，情大于法的人事管理仍然普遍存在。

(二)组织结构和岗位设置不合理

目前，S公司有大大小小的部门多大20多个，部门之间相互交错，有些部门出于独立半独立状态，造成出现双重领导的局面，这对公司上下的执行力和效率产生了一定的影响，相关的责任和职责也很难分得清楚。另外，在岗位设置、人员配置方面存在严重的因人设岗，没有遵循公司的发展需要和人力资源规划。许多岗位没有经过分析和研究，直接简单、随意的命名、设立，需不需要、合不合理、岗位职责是什么、人员编制多少等等均没有认真、严格的研究过，多数是拍脑袋决定的，没有考虑人工成本和人力资源的优化配置，这对公司长远发展都是不利的。

(三)人员的选拔和任用存在不良局面

S公司目前的招聘渠道主要为两种，一种是通过内部员工的推荐，另一种是通过网络等进行外部招聘，但是，通过内部招聘的很少，限制了内部员工的流动，缺乏给员工施展才能和晋升的舞台，在一定程度上埋没了潜在的人才，影响员工的积极性。同时，过于依赖内部员工的推荐，会存在着这样一个问题，通过内部人员推荐的成功应聘的机会多大于通过外部招聘的，以至于形成了内部的员工多数都有亲戚或朋友在本公司里的局面。企业重视内部员工的推荐很重要，但是，这也就难免会在公司内部产生复杂的人际关系和裙带关系。在人员任用和选拔方面，关系至上、情大于法的不良事情也难免出现，这对制度化的管理多会带来不便，难以做到任人唯贤，公平、公正也很难把握，影响企业的创新和发展。

七、小结

人力资源招聘专员英文求职信 篇5

Sandy Bin 15/F，TOWARD ，BRIGHT CHINA，BUILDING1，BEIJING。

OBJECTIVE

To contribute managerial skills to a challenging position as a recruiter。

SUMMARY OF QUALIFICATIONS

Extensive public relations work，dealing with all levels of employment。

Self-motivated;able to organize，analyze and meet operational deadlines。

Respond well in high-pressure atmosphere。

Capable of handing a diversity of responsibilities simultaneously。

EXPERIENCE

NORMAN DEPARTMENT STORES，New London，CT

Manager of Executive Recruitment，6/87-1/94

Oversaw college recruiting process，annual budget $75，000。Presented campus recruitment workshops;developed internship program。Hired/recruited support and merchandising staff。Organized senior executive involvement。Received award for overall achievement and outstanding performance in Human Resources，3/92。

Department Manager，9/85-6/87

Merchandised children‘s clothing and accessories。Analyzed/marketed $2 million inventory。Coordinated inventory control。Trained/developed staff of 15 sales associates in customer services skills and selling techniques。Achieved 20% sales increase over one year period。Chosen manager of the year for excellence in execution of responsibilities，1986。

SEINFELD‘S Redding，CT

Selling Supervisor Trainee，6/85-8/85

Coordinated merchandising and overall appearance of Men‘s Department。Evaluated sales data。Controlled inventory and placement of incoming merchandise。Executed price revisions。

EDUCATION

CONNECTICUT COLLEGE，New London，CT

B。A。，Spanish Modified with Government Studies，May 1987

NOTICE

Specific contributions display candidate‘s achievements and problem-solving abilities。

人力资源招聘专员 篇6

1、本周招聘3个人上岗（工业港保洁工：廖琼英、舒永英、李琼英；）其中三人表现的都很积极，工作也非常认真，能服从领导的安排，完成领导交代的任务。廖琼英在做事时动作比其他两位要慢一点。本周离职1人，基建工：魏禄清因不适应工作环境和公司规章制度于22日上午离职。本周来了又走的新员工4人，基建工1人：夏克如因不适应工作而离职。保洁工：1人：李小蓉因不适应工作而离职。园艺工2人：甘元龙和蒋昌华因做事动作太慢，不符合要求而离职。本周重新上岗1人：销售接待 王春梅。

2、招聘情况分析：经过这周的分析统计，公司现在最缺少的是基建工和1名艺术设计，其他岗位人员已基本配齐，但是我们还需多招备用人才来充实我们的人才库。我们应该根据所缺岗位人数作相对的招聘宣传，①多走访各个职介所宣传公司现缺岗位并做好沟通联系，②应多去附近小区、社区、乡镇上贴招聘广告，③应发动内部员工在家乡帮忙宣传。

3、观察新员工的工作情况和了解其思想动态，做好记录并与新员工进行工作交流沟通。本周新员工：廖琼英、舒永英、李琼英，三个人工作都很认真，能完成当日任务，我和她们沟通过，都说能坚持下来。

4、独自去温江职介所面试基建工。（面试结果：本人有砌砖、铺砖、贴砖、经验，给他讲了公司基本规章制度、工资待遇、福利待遇等，但是他为人不诚实，口气大爱虚吹，而且不诚心，不录用。）

5、完成日常的应聘工作并在网上发布招聘信息。

6、实习新员工的入职安排和对新员工进行职前培训。

7、参加驾驶组、刻制组和接待组的实地演练培训。

8、与企业服务中心周经理、刘经理沟通新新员工的工作情况与新员工在工作中存在的不足处。

9、检查和维护大朗实业、华银工业港网站的。

下周工作、学习计划

1、完成日常人员招聘面试工作。

2、维持招聘渠道畅通、沟通顺畅。

3、每月一日前完成考勤数据的收集，并交人力资源经理汇总。

4、完成每周夜间安保巡查记录的读取，并制成表格上报人力资源经理。

5、新进员工的入职安排和职前培训。

6、观察园区、工业港员工的工作情况，并做好交流沟通。

7、检查、维护大朗实业、华银工业港网站。

8、每月重点观察员工不少于16人。

9、协助人力资源部经理传达企业服务中心和后勤保障部各班组的制度。

10、在网络上发布现缺岗位的招聘信息。

人力资源部：

霍桑效应的人力资源招聘启示 篇7

一、霍桑效应

霍桑效应 (Hawthorne Effect) 或称霍索恩效应, 心理学上的一种实验者效应, 是管理学中的一个名词, 指由于受到额外的关注而引起努力或绩效上升的情况。霍桑效应告诉我们:从旁人的角度, 善意的谎言和夸奖真的可以造就一个人;从自我的角度, 你认为自己是什么样的人, 你就能成为什么样的人。

每年有一定比例的人员流动有利于企业造血, 形成企业良性人力资源循环。可对于中小企业来讲, 人力资源流出不流进的显性人才流失是困扰他们发展的瓶颈问题。且每一位人员流动意味着培训成本、招聘成本及管理成本的增加, 对于他们来讲都是不小的负担。能像霍桑效应一样, 对岗位申请者从旁人角度给予尊重, 多些鼓励, 而不是一味打击;对进入到企业的员工给予信任, 给予足够的成长空间。相信员工在企业会有足够的自信与成就感, 从而降低甚至不出现人才隐性流失, 这应该是每一个现代企业着重考虑的问题。

二、霍桑效应的求职者启示———避短处显自信

从心理角度来讲, 求职者和招人单位间, 求职者有求职需求, 需要用人单位来满足, 因此处于弱势地位;招人单位是能满足求职者需要的一方, 是供给者, 因此处于强势地位。求职者的弱势表现在:用简历、申请表、面试、笔试、背景调查、心理测验、笔迹、工作样本等手段来展示自己的从业优势, 供用人单位挑选和甑别。在这群求职者中, 大学毕业生和跳槽改行者与其他求职者比较, 表现出经验不足和缺少行业经验, 这是用人单位不想要的, 更处于弱势。

有很多毕业生在大学期间会参与到社会实践当中去, 但这毕竟不是完全就业, 还不能与真正的职场相比较, 用人单位并不一定认同, 很多老板更喜欢有丰富工作经验的人。跳槽改行者, 虽然有从业经验, 可对于要从事的行业却是一位新手, 需要重新积累行业经验。所以, 不管你是大学毕业生还是跳槽改行者, 一定要清楚地认识到自己的“短处”所在, 尽量避免它, 并用其他优势条件来弥补。

可以在求职简历中更多地强调自己的优势, 以引起招聘者的重视。如虽然工作时间不长, 但你可以着重强调自己所掌握的技术, 来弥补所欠缺的工作经验;可以在简历的工作技能部分强调你的勤奋苦干, 能迅速掌握新技能;对于单身的男性求职者来说, 你还可表明你愿意接受困难条件以增加工作经验, 或愿意在周末或晚上值班, 或主动承担出差或外派任务。这样, 当你充分展示了你的优势之后, 年龄和工作经历上的劣势将被冲淡, 聪明的雇主通过利弊权衡之后, 很可能会对你网开一面, 使你得到获取工作的机会。

阻碍成功的不是你的专业、你的经验和你的资源, 而是你的内心, 所以成功的最大敌人往往是自己, 要战胜消极心理因素, 树立积极心理因素, 多散发正能量。对弱势群体来讲积极心理因素尤其重要, 要有好的心理素质, 要自信, 要有信心。信心代表着一个人在事业中的精神状态和把握工作的热忱以及对自己能力的正确认知, 对自己的经验和能力不犹豫, 勇于面对机遇和迎接挑战, 竞争有勇气, 敢于决断。有了这样一份信心, 工作起来就有热情、有冲劲, 可以勇往直前。当然有的时候我们会遇到困难和挫折, 但这些并不可怕, 每当你经历一次打击便学到一份知识, 便积累一次力量和勇气。所以, 在任何困难和挑战的面前都相信自己。

三、霍桑效应的企业启示———多鼓励给空间

随着时代的变迁, 企业生产经营的外部环境会发生巨变, 人的需求也会从单一变得复杂。需求能够影响行为, 企业要成功, 必须成就员工, 让员工有归属感、成就感, 满足员工复杂的需要。首先要做到:让员工独立完成工作。员工到岗以后, 给员工锻炼成长的机会, 让员工从策划、实施、效果验证等独立完成工作, 员工在工作完成后进行总结, 领导给予指导和支持, 让员工在完成工作的整个过程中, 发现自己的技能、沟通、协调等方面的优势与不足, 取长补短, 更快进步。如果企业总对员工不放心, 工作前不予理解和鼓励, 工作中、执行中不予支持和推动, 容易使员工没有信心, 找不到工作中的成就感。员工在企业里所得到的东西绝非高额薪水、优厚待遇那么简单, 与优厚薪水相比, 能够获得丰富的技能培训, 不断增长见识, 不断成长, 提高技能水平也是员工满意度的重要方面。

另外, 个人重视自己的成长, 追求理想的实现, 关注个人在组织中能否得到发挥, 组织能否提供各项工作条件和学习提高及晋升、发展机会, 以实现职业理想。如果员工进入企业后, 企业为员工考虑职业生涯计划, 为员工提供更多的培训和晋升空间, 满足员工的职业理想追求, 建立员工的工作愿景, 帮助员工进行自我实现, 员工在一定的时期内不会选择离开企业。

如果看不到发展、进步, 员工就会因得不到有效的激励而没有工作的激情, 因没有自我的成就而懈怠、而思变, 长此以往, 人员流失将是企业要面对的重要问题。

四、结语

求职者在求职过程中, 避开自己劣势充分展示自己优势, 充满自信, 相信自己能行, 敢于面对困难、迎接挑战, 不仅有助于求职者找到与能力相匹配的工作, 企业也更容易找到适合岗位所需的对口人才。

人力资源招聘专员 篇8

摘要:在人类所拥有的一切资源中,人力资源是第一宝贵的资源。不断提高人力资源开发与管理的水平,不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要,也是一个国家、一个民族、一个地区、一个企业长期兴旺发达的重要保证。而员工招聘是确保人力资源管理工作发挥最大效力的关键环节。本文就如何做好员工招聘、如何进行面试谈几点方法。

关键词:招聘 人力资源管理 专业化 面试 创新

中图分类号:F272.92文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)03-0047-02

进入了21世纪以后,市场竞争日趋激烈。尤其是我国加入世贸组织之后,国际经济趋于一体化,国际竞争更加激烈。面对如此局面,一个国家、一个地区、一个企业,要想去的发展的先机,占领主动地位,靠的就是人,就是人才。不管是谁,只要有了人才,并能充分发挥人才的作用,就可以战胜一切困难,就可以取得竞争的胜利,就可以取得理想的经济效益。目前,我们国家实行科学发展观,实施科教兴国,实施人文管理,实施全面提高人们素质的方针政策,归结到一点,就是全面提升人力资源开发的水平,取得民族振兴、国家繁荣的目标。而一个企业,尤其是中小企业,也只有及时发现人才、想法引进人才、合理使用人才、科学管理人才、有效开发人才、最终留住人才,才能确保企业的不断进步,才能确保企业目标的实现。那么,企业要达成发现人才、引进人才、使用人才、管理人才、开发人才、留住人才最基础的就是员工招聘。本文拟就员工招聘—人力资源管理的关键环节谈点拙见。

我们知道,人力资源管理的内容十分丰富:工作岗位研究,人力资源规划,员工招聘录用,员工绩效考核,员工薪酬管理,劳动关系与劳动争议的处理,员工的培训,员工职业生涯规划,员工的安全与福利,社会保障制度等等。在诸多的内容中,人力资源管理的目的就是充分开发人力资源,就是围绕人力资源的开发而展开工作的。只有对人力资源进行有效的开发和管理,才能最大限度地调动员工的积极性,才能使员工的积极性变成企业发展的动力,才能实现企业的目标,才能以尽可能少的投入获得尽可能多的产出,实现企业的经济目的。那么,这些工作的开展,这样的目的的实现,其实都离不开一项最基础的工作—人力资源的招聘。员工招聘,是人力资源管理的最基础的工作,也是最关键的环节,员工招聘工作开展的如何,决定了一个企业的人员的构成,决定了一个企业是否有发展后经,决定了一个企业的兴衰。

员工招聘既然是人力资源管理的最关键环节,那么如何实现招聘的目标,为企业引进人才就成为了重中之重。我们认为,要做好企业的员工招聘工作。应注重以下几点:

1合理确定人力资源部的人员

人力资源部的工作人员尤其是经理,是企业员工进出的经手人员,对企业的员工状况、企业的人才缺口都十分清楚。尤其是对人才的引进、发现和使用,更是具有得天独厚的条件。因此,合理确定人力资源部的人员尤其是经理,是做好员工招聘工作的前提。

我们常说,千里马常有而伯乐部常有。就是说,人才总是存在的,而用人单位很难发现,尤其是现在的中小企业,大多数都是家族式企业,人力资源部的人员尤其是经理往往由家族的某位成员担任。这不是一个好的方法。

2要明确员工招聘的意义

员工招聘的意义重大,这个意义,不但是人力资源部的人员尤其是经理要掌握,所有的企业高级管理人员都应该掌握。只有掌握了这些意义,才能人士到员工招聘工作的重要性。

员工招聘对企业来说,其重要意义具有:

①员工招聘关系到企业的生存和发展:在现代越来越激烈的竞争中,没有素质较高的员工队伍和科学的人力资源管理,企业将面临倒闭的恶果。而员工招聘则是一个企业人力资源形成的关键,是企业生存和发展的前提。

②员工招聘可以提高企业的经济效益:人力资源部经理如果慧眼识才,通过员工招聘,发现和引进企业急需的人才,必将给企业的发展创造十分有利的条件。如果这些人才充分发挥其作用,必将大大提高企业的经济效益。

③员工招聘可以减少离职,增强企业内部的凝聚力:通过有效的员工招聘,企业就会将选择应聘员工个人发展动机和企业目标相一致的人员留用,给这些人一个施展自己才华的舞台,就会将这些人的积极性发挥出来,就会减少离职现象的发生,就会使企业的凝聚力得到极大的提高和增强。

④员工招聘是企业人力资源管理工作的基础:企业的人力资源管理工作是一个系统工程,而员工招聘是最基础的工作,是最关键的环节,只有这个基础工作做好了,才能保证企业的整个人力资源管理工作才能有效地运作才能保证企业的发展。

3要对人力资源部工作人员进行专业培训,提高其工作水平

随着社会的发展和进步,竞争也越来越激烈。尤其是2008年下半年以来的全球性经济危机,极大地打击了经济的发展,很多企业在这次危机中倒闭。同时,就业形势也急转直下,社会上事业人数急剧膨胀。

在这种情形之下,员工招聘的工作好像非常容易,其实则不然。因为,失业的人员越多,越是鱼龙混杂,越是难以找到合适的企业需要的人才。随着员工招聘工作的难度越来越高,复杂程度越来越大。这就要求对人力资源部工作人员尤其是经理进行专业培训,

专业培训时提高员工素质的很好的方法之一,也是提高人力资源管理部门的员工透气式经理素质的很有效的办法。专业培训的手段很多,要根据各个不同的企业的条件来进行选择。大体上有三种:一是脱产到知名院校进行培训。这种培训时间稍微长一些,费用稍微高一些,但是,效果确是最好的;二是业余进行培训。可选择当地的院校或者党校进行,这种培训不用脱离工作环境,在世纪工作中可以及时采用新学到的知识和方法,费用较低,实践也有保证。但是,当地的院校或党校得举办这样的培训才可;三是自学。这是一个最简单的方法,既可以充分利用业余时间,有可以及时和工作实际相结合,省时、省力、省钱,是一个很好的方法。但是,要求自学的员工有较强的自我约束能力,有较强的毅力才行。通过培训,就可以提高自身的素质,逐步发展成为真正的伯乐,为企业找到更多、适用的人才。

4要把企业文化融会到招聘工作之中

企业文化是指企业全体成员共同认可和接受的、可以传承的价值观、道德规范、行为规范和企业形象标准的总称,是物质文化和精神文化的总和。根据多年的实践表明,一个良好的企业文化能够把员工个人目标引导到企业目标上来,能够约束和规范企业每个员工的思想和行为,能够把员工的积极性凝聚起来,能使企业员工从内心产生一种情绪高昂、奋发进取、理想共鸣的一种效应,会使员工由内到外地主动为实现企业目标而努力。一个员工也只有认同了企业的文化才会最大限度地投入到工作中去。所以,将企业文化融会到招聘中,就要求主持招聘的人员应该在自身认同企业文化的前提下,进行筛选,为企业招聘到与本企业文化相吻合的员工。这样,新员工就会很快融入到企业中去,成为合格的一名员工,并且会如鱼得水般地发挥自己的能力,为企业的发展做出贡献。

5招聘人员要达到专业化水平

一个企业要有一个大的发展,必须实行专业化管理。只有专业,才能精通。只有精通,才能做到最好。为此,企业就要培养自己的招聘专家。在实际的市场经济发展中,人们都是非常现实的,都是遵循“人往高处走,水往低处流”这一规律的。那么,你的企业的招聘人员不是专家,不专业,怎么能招聘到真正的人才?就是真正的人才来了,也会由于招聘人员不专业而被其放弃,更谈不上如何发现人才了了。所以,对企业的招聘人员要实行专业化管理,经过一点时间的培训,提高其专业化水平和能力。

人力资源部员工要成为专家,要实行专业化管理,就要达到三个境界:一是思想素质、思维习惯、基本的言谈等都达到专家的水平,要很专业;二是眼光很专业,能够第一时间发现符合企业需要的人才;三是综合能力很专业。人力资源部员工接触的应聘人员很多,如果综合能力不强,就会丧失许多发现人才的良机,就会给企业带来不可估量的损失。

6招聘人员对于招聘的面试方法要不断进行创新

市场经济是竞争的经济,市场经济的发展是残酷的,是严格执行优胜劣汰这一规律的。一个企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,就要不断地进行创新。只有创新才能获得生存的主动权。人力资源管理尤其是招聘的面试环节也要不断创新,才能适应客观经济发展的需要。

6.1结构化面试法

按照面试的结构化或标准化程度的高低可以将面试分为结构化面试和非结构化面试以及半结构化面试。结构化面试是指依据预先确定的内容、程序、分值结构进行的面试形式。面试过程中,主试人必须根据事先拟定好的面试提纲逐项对被试人测试,不能随意变动面试提纲,被试人也必须针对问题进行回答,面试各个要素的评判也必须按分值结构合成。也就是说在结构化面试中,面试的程序、内容以及评分方式等标准化程度都比较高,使面试结构严密,层次性强,评分模式固定。

6.2行为描述面试法

行为描述面试法是基于行为的连贯性原理发展起来的。面试官通过求职者对自己行为的描述来了解两方面的信息:一是求职者过去的工作经历,判断他选择本企业发展的原因,预测他未来在本企业中发展的行为模式;二是了解他对特定行为所采取的行为模式,并将其行为模式与空缺职位所期望的行为模式进行比较分析。面试过程中,面试官往往要求求职者对其某一行为的过程进行描述,如面试官会提问“请你谈谈过去的工作经历,请你谈谈离职的原因?”“请你谈谈你向原来工作的公司辞职的经过”等。

在采用行为描述面试法时,各个面试官可能会用不同的行为标准对求职者进行评定,为了保证评定结果的可信度和有效度,企业在进行面试前必须制定一个标准的评定尺度。比如,可以用5分制的打分方法:1分—对工作变动几乎无适应能力,不喜欢工作变动;2分—尽量适应工作变动,工作表现差;3分—可以接受工作变动,及时补充新知识,工作表现良好;4分—可以接受工作变动,能迅速适应新环境,工作表现进步;5分—非常喜欢挑战性工作,工作表现积极主动,能举例说明自己过去成功适应工作的历史。

6.3能力面试法

能力面试法是一种新的面试方法。与传统的面试方法注重应试者以往所取得的成就不同,这种方法更多关注的是他们如何去实现所追求的目标。在能力面试中,面试官要试图找到应聘者过去成就中所反映出来的特定优点。

企业在招聘中可以采用能力面试法,要把握4个关键的要素:情景(situation),即描述求职者经历过的特定工作情景或任务;目标(target),即描述求职者在特定情景当中所要达到的目标;行动(action),即描述求职者在特定情景当中所做出的行动;结果(result),即描述行动的结果,包括积极的和消极的结果、生产性的和非生产性的结果。这4个要素的英文缩写就是“star”,进行能力面试也即寻找stars。

6.4压力面试法

压力面试法(stress interview)是指有意制造紧张,以了解求职者将如何面对工作压力的方法。一般是面试人通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使候选人感到不舒服,针对某一事项或问题做一连串的发问,打破沙锅问到底,直至无法回答。其目的是确定求职者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力。

就压力面试而言,一方面,它是界定高度敏感和可能对温和的批评做出过度反应(喜怒和辱骂)的求职者的良好办法;另一方面,使用压力面试法的面试官应当确信厚脸皮和应付压力的能力是工作之需要。面试官还需具备控制面试(如求职者歇斯底里)的技能。因此,在使用压力面试法之前一定要慎重,一方面确信压力是候选人将来必然要面对的;另一方面要保证面试官有控制压力的能力。

综上所述,在企业的人力资源管理工作中,招聘工作是关机键环节,是重中之重,是最基础的工作。做好了招聘工作,选择到了合适的人员,就可以为人力资源管理的后期工作打下良好的基础,就可以为企业的快速发展的创造十分有利的条件,就可以起到事半功倍的效果。只有选择了合适的人才,才能为企业节约很大的成本,才能使企业在激烈的市场竞争中掌握主动权,才能保证企业取得理想的经济效益,也才能达到企业、员工个人和社会三赢的最理想的结果。

参考文献:

[1] 郭爱英,张立峰.人力资源管理[M].科学出版社,2008.