非人力资源经理2

非人力资源经理2（共10篇）

非人力资源经理2 篇1

【课程背景】

企业的非人力资源部门的直线经理往往存在一些关于人力资源管理的观念上的误区：

首先，直线经理往往忙于专业工作，忙于业务工作，而错误地认为人力资源工作是人力资源部门的事情，与己无关。

其次，直线经理对人力资源管理的有关规定和工作流程漠不关心，认为这不是自己的业务范畴，所以经常不自觉地做出有悖人力资源管理规定的事情。

另外，在人力资源管理操作中，大多数直线经理对人力资源的规划预测人员储备、员工感受等关注较少，只是到了职位空缺时才追着人力资源部门要人，认为人员不足影响工作等问题出现都是人力资源部门的责任。

以上这些观念误区容易导致其对人力资源部门的过分依赖，弱化了直线经理对员工管理的主导作用，致使员工关系恶化，出现员工满意度降低且流失率增加，难以保证员工管理的有效性。

管理大师彼得·德鲁克说过：“管理员工是直线经理的职责。” 直线经理与人力资源部的职责如何划分？直线经理和人力资源部门相配合的接合点在哪里？直线经理应该学会哪些必备的人力资源管理知识？直线经理如何去打造一支高绩效的团队？

如何关注任务的时候，同时也关注员工的情感与成长？直线经理从来都是企业的中坚力量，除了具备业务管理能力外，还要做好本部门人员的识别选拔、培育辅导、绩效管理、员工激励等几个方面，带领他们去完成本部门的任务目标。

基于这样的背景，我们设计开发《非人力资源经理的人力资源管理》课程，旨在提升非人力资源部门的直线经理的管理技能，从管人和理事两个维度进行有效的员工激励与管理，进而提升部门的整体绩效。【课程收益】

 介绍现代人力资源管理的最新理论和实践；

 明确直线经理人与HR部门在员工管理上的职责划分与定位；  指导直线经理人如何在日常管理中做好人力资源管理；  指导直线经理人针对不同性格的员工，如何做好管人与理事；  掌握任务分配、员工辅导、授权与激励的必备技能，带高效的团队；  关注员工情感与成长需要，做好员工关系的管理与维护；  整体提升企业直线经理人的人力资源管理能力。【课程对象】

企业高层管理人员、各级业务和职能部门管理者【课程时长】

2天（6小时/天）【课程方式】

理论讲授＋案例研讨＋工具指导＋实战训练＋小组讨论+角色扮演＋提问互动【课程大纲】

一、人力资源管理决定企业的成败

1、什么是人力资源管理

2、人力资源管理在企业发展中的重要作用

3、人力资源管理的各发展阶段和现状分析

4、现代人力资源管理与传统人事管理的区别经典案例分析与探讨：

二、人力资源管理中各角色的职责和要求

1、企业中人力资源管理工作的职责分工

2、人力资源部扮演什么角色？

3、承担什么职责？

4、各级业务和职能部门管理者扮演什么角色？

5、又承担什么样的职责？

6业务部门管理者的四大角色和任务。案例分析：业务部门的抱怨.三、直线经理如何甄选下属（甄选人）

1、工作分析方法的具体应用—职位说明书的编制和使用

 用人需求分析—我真的需要招人吗？  用人的标准如何界定—什么才是合适的人才？（胜任能力模型设计）

2、直线经理如何选择下属

 面试的步骤和方法

 面试环境与求职者心理变化关系  避免主观因素影响面试结果课堂练习:

面试中“问”和“听”的技巧

面试中你该问什么？

你该如何发问？

结构化面试的应用技巧。

掌握行为面试法。

课堂练习：现场面试技巧实操练习

员工录用和试用期管理的风险

案例分析：这笔赔偿金该支付吗？

四、直线经理如何评价和调动下属（使用人）

1、什么是绩效管理

下属绩效是谁的责任

2、绩效管理和绩效考核的区别

3、如何设置部门目标

课堂练习：

写出部门的工作指标写出衡量指标的标准  目标设置五原则  目标设置七步法练习如何向下分解指标练习如何利用QQTC提取指标

4、如何做好绩效过程的指导与监督

5、如何运用考核工具

6、规避绩效考核的误区

7、掌握绩效面谈的技巧

案例分析：

一次失败的绩效面谈过程成功的绩效面谈该怎么谈

五、直线经理如何辅导和培养下属（培育人）

1、如何调查下属的培训需求

2、掌握培训需求调查的方法

3、如何设计部门内部培训计划

4、如何跟踪和评价培训的效果

5、如何为下属创造良好的成长环境

6、针对不同发展阶段的员工如何进行跟进与辅导

六、直线经理如何激励下属（激励人）

1、激励的认知

激励就是激励者运用某种手段使被激励者得到需求上的满足，从而进一步调动其主观能动性，实现预期目标的过程。

2、理解人的行为

对管理者而言，员工是实现企业目的、目标的最重要资源。

管理者时常易从实现目标的手段方面予以观察（理性的角度）。感情的抑制

即使同一员工，因时机及状况不同，所表现出的行为也有差异。

因为个人差异很大。

因此，管理者必须深入了解员工的“人性的一面”。

伤及人的尊严（人格）的管理，不是好的管理。

3、了解人的需求马斯洛的需要层次理论赫兹伯格的双因素理论了解员工的11项需求

讨论：各位的下属在职场上受到哪些“刺激” 员工需求不满的表现

案例分析：小陈需求不满的原因

4、六项激励措施的具体运用

七、直线经理如何做好员工关系的管理（留人）

1、正确面对员工冲突

2、面对员工的抱怨该怎么办

3、正确对待员工的申诉

4、主动处理员工离职

5、离职员工的面谈技巧案例分析：

非人力资源经理2 篇2

单选题

1.做事比较看重规则、制度、程序、流程，做事严谨认真的员工类型是：回答：正确

1.A 老虎型

2.B 熊猫型

3.C 猫头鹰型

4.D 孔雀型

2.行为逻辑面试是以什么为核心来展开询问：回答：正确

1.A 应聘者的知识水平

2.B 应聘者的行为表现

3.C 应聘者的价值观

4.D 应聘者的求职动机

3.个性特质中的E指的是：回答：正确

1.A 精细规则特质

2.B 亲和步调特质

3.C 支配推动特质

4.D 沟通感染特质

4.首次在管理实践当中提出目标管理MBA的是：回答：正确

1.A 格鲁夫

2.B 德鲁克

3.C 杰克.韦尔奇

4.D 李嘉诚

5.在新员工进来时有些企业给他们发《员工手册》这是对新员工入职培训中的：

回答：正确 1.A 2.B 3.C 4.D 明其智

聚其心

归其行

提其能

6.日本企业文化强调的是：回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 利润挂帅

团队精神

安人

协调

7.行为逻辑面试的方法最早总结归纳而成是由：回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 微软

华硕

IBM 苹果

8.P，即个性特质，下列哪四个字母可以用来表示：回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D DPBC APCE DEPC DFCP

9.角色扮演，或者模拟一个场景让应聘者实际演练考察了：回答：正确

1.A 2.B A S 3.C 4.D K P

10.我们常说的事业留人指的是对新员工的入职培训中的：回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 明其智

聚其心

归其行

提其能

11.对新员工入职培训中的提其能指的是：回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 规范员工行为

让新员工能够安心地工作，要给他们职业发展的空间

让新员工学会了更多的本领，还可以减少由于操作不熟而对产品质量的影响

让新员工对这个企业的文化价值有一个客观的认识

12.在职培训中的教指的是：回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 现身学法

学以致用

教练潜能

解析关键

13.美国企业文化强调的是：回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 利润挂帅

团队精神

安人

协调 14.最早提出目标管理MBA是在：回答：正确

1.A 1954年

2.B 1955年

3.C 1956年

4.D 1957年

15.在职培训中的练指的是：

1.A 现身学法

2.B 学以致用

3.C 教练潜能

非人力资源经理2 篇3

一、公司的人力资源管理与项目经理的人力资源管理的使命：

1、公司的人力资源管理部门从事的是人力资源管理活动。性质：代行企业的人力资源管理专业职能如，人力资源管理政策制定，政策执行中的监督协调工作。

2、项目经理的人力资源管理主要是“选用育留”等人力资源管理活动。

（1）贯彻执行公司的人力资源管理制度、规定、条例等；（2）是公司人力资源管理的真正的实体。

二、项目经理在人力资源管理中的角色定位

1、人力资源部门的战略合作伙伴

2、人力资源管理制度、政策的贯彻者

3、企业文化的传承者

4、联接人力资源部及员工的桥梁和纽带

5、人才的选、育、用、留工作的真正的践行者

三、项目经理在人力资源方面的要求

对公司来讲，人就是财富，员工就是资源，所以项目经理扮演的角色就是看管好这笔财富，运用好这些资源。

四、项目经理的日常人力资源管理工作

1、了解公司的人力资源管理制度《员工劳动管理规定（2017年）》《项目人力资源管理办法》《薪酬管理办法》

《职工培训及证书管理办法》

2、切实了解员工（1）掌握员工的基本资料（2）掌握员工的日常交往情况（3）掌握员工的个性及喜好

3、创造良好的工作环境

四、项目经理人力资源管理专业技能

1、人力资源计划

2、公平合理分工

3、招聘人员

4、在职培训

5、有效的绩效考核(1)目标管理法(MBO)目标管理（Management By Object，简称MBO）导向的绩效管理，就是通过对实现企业目标的关键性指标的选择，将考核过程与管理过程相统一。在对关键环节实施管理和控制的基础上，利用绩效管理机制充分调动员工的积极性和创造力，激发组织的活力，从而实现组织管理与经营的统一。

a.确定目标

b.分解目标，制定考核标准 c.对照目标进行检查和评价

d.目标并不是一成不变的

(2)考核结果的运用 a.员工分级

b.绩优员工的薪酬激励 c.绩优员的人才梯队计划 d.辞退不合格员工

6、公平薪酬的建立

1、薪酬定义：是指劳动者付出自己的体力和脑力劳动之后，从企业一方所获得的货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。

（1）福利是一种特殊的薪酬（2）薪酬分为直接和间接两种（3）薪酬有有形的，也有无形的（4）薪酬有外在薪酬和内在薪酬（5）薪酬要服从价值规律

2、项目薪酬设计的目标： a.效率目标

b.公平目标：对内的公平

对员工的公平

分配工作程序的公平。

c.合法合规

创造良好的工作环境

人是环境的产物，人的观念、行为和习惯都是环境的产物。环境决定人的观念——观念会改变人的行为，行为会养成人的习惯，习惯会决定人的命运。

观念

非人力资源经理2 篇4

昭通交通运输集团千山旅游公司刘庭婷

2012年5月7日，在昭交集团七楼会议室，千山公司全体员工完成了第一期人力资源培训课程，两天半的培训，让我们受益匪浅。我们更明晰的认识到当今企业之间的竞争，归根到底是企业人才的竞争。在日趋激烈的竞争环境中，企业如何根据发展战略进行合理的人力资源配置，如何进行科学的人力资源开发，如何实现有效的人力资源激励，对企业经营管理都是非常重要的。科学的、有效的、面向战略的人力资源管理有利于企业核心竞争力的培养，有利于企业战略目标的达成，有利于企业可持续发展的实现。

战略性人力资源管理就是从获取支持公司发展战略所需要的各种成功要素入手，拟定适合的人力资源管理策略与规划，实现人力产出最大化的管理模式。战略性人力资源管理的根基是根据企业发展战略来进行人力资源管理，而其目标是支持并推动企业发展战略的实现。战略性人力资源管理的出发点和归宿都在于打造企业未来的核心竞争力，核心在于如何从现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力的员工队伍。企业战略性人力资源管理解决方案的基础在于要对企业的人力资源进行分层分类的管理，核心是价值链管理，成败在于激励机制和沟通机制。

对于成长型企业来说，成长的关键不是经济环境，也不是市场条件，而是企业自身的管理机制。正如我们公司，现正处于成长阶段，只有通过逐步建立和完善企业的管理制度，优化组织结构和流程，培训和储备一支优秀的人才队伍，建立健康向上的企业文化，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。

由于企业所处的内外部环境总在不断发生变化，企业的战略变革和战略调整就成为必然。因此，战略性的人力资源规划必须能够及时做出反应，以支持企业战略的变化。

在未来市场竞争的较量中，企业如何将现有人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发？个人认为，关键需要解决两个层面的问题：一是企业战略方向的引导并被员工认可；二是人才的合理使用并被“激活”。构建一套战略性人力资源管理体系，是公司科学的经营管理体制的核心和基础。构建公司战略性人力资源管理的新体制，最重要的是把人看作企业中重要的战略性资源，按照企业战略要求，对企业现有人力资源进行分层分类的管理，并以此构建企业战略性人力资源管理体系。

1、搭建人才成长和绩效实现的平台。通过搭建有效的绩效管理平台，让员工在工作中不断成长，从而促进企业战略的实现。企业战略绩效管理体系，其实质是将部门和个人的努力与企业战略目标和经营计划相连接的过程。它的核心目标是员工个人综合技能和个人绩效的提高，以及公司经营目标的实现。我们可以把对绩效管理体系的建设要求概括为“一个中心，四个着眼点”。即以企业的战略目标和经营计划为中心，着眼于目标分解与行动计划、责任分配和考核指标、绩效咨询与绩效辅导、业绩评估和薪酬激励等4个绩效管理体系的运作环节，使人力资源的开发管理与企业运营的具体实践相结合，而且需要各个部门的经理都要承担起人力资源开发和管理的职责。只有这样才能让人力资源规划落到实处，并真正为经营战略的实现服务。

2、建立完善的战略性人力资源管理机制。

1）创新聚才机制。用改革和创新的精神，把事业留人、环境留人、制度留人、感情留人、待遇留人、股份留人、愿景留人有机结合起来，实现人才不仅引得进、用得好，留得住。

加快企业发展步伐，不断增强综合实力和竞争能力，全面提升企业自身形象，努力创造蒸蒸日上的良好局面；并在战略创新中充分考虑员工的发展意愿和生涯设计，用激动人心的发展蓝图给每个员工极大的鼓舞，让人才充分感受企业宏伟的发展前景和自身广阔的发展空间。

以健康向上的文化凝聚人才。应积极营造与企业战略目标相适应、以共同价值观念为核心、以“爱岗敬业、团结奋进”为主题的企业文化和精神气韵，使企业成为一个人人都有共同价值观念、历史使命感和主人翁责任感的有机整体。

2）人才竞争机制。企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，需要建立一个立足于市场经济的人才竞争机制。

3、构建企业战略性的人力资源供应链。企业内部战略性人力资源供应链是由数量充足的应届大学毕业生、结构合理的中层管理人员和文化理念高度统一的高层管理人员三部分组成的。

企业应该建立科学规范的人才选拔机制，定期从基层中选拔一部分具有良好的职业素养和培养潜力的人员，进行内部轮岗训练和管理能力培训，作为中层管理团队的的主要力量。企业的高层管理团队是企业发展的领军人物，是决定企业成功的关键因素，应立足自主培养，以内部培养和开发为主。企业应该建立高效的管理团队。同时应加强内部人员的选拔和培养，内部培养出的高管，熟悉业务，认同文化，具有很高的忠诚度和稳定性。外进高管人员大部分都有以往成功的经历，形成了自我成熟的价值观和性格特点，很难被环境所改变，即使是暂时的顺应也很难长久。因此企业在引进高管时一定要注意文化的兼容性。另外，企业确需从外部引进高管，建议以引进拥有核心技术的人才以及拥有企业所需资源的人才为主，而谨慎引进管理型和业务领导型的高管。

非财务经理的财务管理篇5

(课程时间: 1天)

课程收益：

1.掌握基础的财务知识，读懂公司常用财务报表

2.理解各部门的经营活动如何影响公司的财务状况

3.各部门与财务人员在统一的平台上达成有效沟通

4.建立起清晰的成本及风险控制意识、强化现金流意识，提高资金运作效率

5.运用财务思维解读企业运作，并有效提升工作绩效课程大纲：

一、像财务专家那样思考

1.财务专家思考问题的诀窍

2.财务专家思考问题的模型

3.实践环节：问题讨论

二、会计报表轻松读

1.轻松读的诀窍

2.资产负债表的结构

3.利润表的结构

4.实践环节:企业经营活动分析

5.现金流量和现金流量表阅读

6.会计报表之间的关系

三、公司财务报告分析

1.以资产负债为基础的分析

2.以利润表为基础的分析

3.公司偿债、盈利能力评价

4.公司财务安全评价

5.公司经营效率评价

6.分析方法的运用

四、预算的编制、执行及控制

1.什么是预算

2.预算在企业管理中的位置

3.预算的组织

4.预算应包括的内容

5.预算编制的方法及各项预算的审核

6.案例讨论

7.预算的执行及差异分析

8.预算的考核

9.讨论与答疑

五、成本分析及控制

1.成本的定义及分类

2.本量利分析及保本点

3.成本和产品定价的关系

4.采购、制造和存货管理环节中降低成本的思路

5.运用价值工程的方法降低产品的成本

六、长期投资的分析及决策

1.长期投资的重要性及对公司的影响

2.长期投资的分类

3.长期投资分析的步骤

非人力资源经理2 篇6

更

令人烦恼的非功能性需求变更

在软件开发中，大家都会遇到过这样的问题：客户的一个新想法，就推翻了之前与客户经过再三讨论而确认定下来的需求。如果是功能性需求变更还会让人容易接受一些，毕竟功能性需求不实现的话，是会大大影响到软件产品的质量。但现在我所负责的这个开发项目中遇到的都是一些非功能性的变更,而且许多是看起来无关痛痒的、鸡毛蒜皮的变更。（1）什么是非功能性需求？

在IEEE中，软件需求的定义是：用户解决问题或达到目标所需的条件或功能。一般包含业务需求、用户需求、功能需求、行业隐含需求和一些非功能性需求。业务需求反映了客户对系统、产品高层次的目标要求；功能需求定义了开发人员必须实现的软件功能。所谓非功能性需求，是指为满足用户业务需求而必须具有除功能需求以外的特性。包括系统性能、可靠性、可维护性、易用性和对技术和对业务适应性等。其中最常见的是软件界面、操作方便等一系列要求。（2）非功能性需求变更的特点

让我们从客户角度和开发人员角度去看看非功能性需求的特点。首先，有些非功能性小需求从客户角度看起来工作量不大，但是实际上开发人员要耗费比较长的时间去完成这些小功能。其次，许多非功能性需求，如界面美观、操作方便等都是客户头脑一热、或领导一拍脑袋就部署下去的需求，往往是原来在需求分析阶段所没有注意的内容。其实，非功能性需求是常常被轻视，甚至被忽视的。原因是非功能性需求描述很困难，它很难像功能性需求那样，可以通过结构化和量化的词语来描述清楚。在描述这类需求时候，我们经常采用软件性能要好、操作要方便、软件界面要美观大方等较模糊的描述词语。例如，易用性就同时涉及到美工和UI界面、人机工程、交互式设计、心理学、用户行为模式等内容。这类描述词语都是脱离了软件的执行环境，是对人和相关的场景的描述，因此很难体现到软件架构设计和具体的实现中。

为什么非功能性需求变更会频繁发生？

为什么非功能性需求不能固定下来呢？或定下来后就不许变了呢？通常有许多人会问这样的问题。实际上，当他变成了客户时，他可能就不会问这个问题了。（1）非功能性需求容易产生理解分歧

在软件需求分析阶段，客户和开发人员对非功能性需求的理解呈现“大体上共识多，细节上差异多”的特点。一般跟分析员的知识、背景，还有客户表述的标准程度、双方的交流情况有关。即使通过反复沟通，但是以实践经验来看非功能性需求的描述还是永远不够清晰、不够明确的，主要是因为在这个阶段所谓的产品还只存在于大家的大脑构思中。

作为一个客户，大多数情况下是不懂技术的，但他所需要的软件在他的心里还是有一个印象的。他会想象出软件的样子和功能，然后通过口头或者笔头的方式告诉需求分析人员。简单的说，就是在这个阶段用户往往不能确切地定义自己需要什么。用户常常以为自己清楚，但实际上他们提出的需求只是依据当前的工作所需，或者是他们想象出来的东西。结果是当客户向需求分析人员提出需求的时候，往往是通过自己的想法用自然语言来表达的，这样的表达结果对于真实的需求来说只是一种描述，甚至只是某个角度的描述，但远远不能保证这样的描述可以得到百分之百的正确理解。

当客户提出要求之后，在双方认为理解大概没有分歧的时候，开发人员就开始工作了。但随着开发工作的不断进展，系统开始展现雏形，客户对系统的了解也逐步深入。这个时候，客户就会对系统的界面、操作、功能、性能等有一些了解，就有可能提出需求变更要求，而且这些要求很多是基于主观的、人为的因素。总之，他们了解得越多，新的要求也就会越多。（2）没有明确的需求变更管理流程

在软件开发中的常识是，一旦发生需求变更不要一味的抱怨，也不要一味地去迎合客户的新需求，而是要管理和控制需求变更。但令人不解的是我们常常看到变更的提出、讨论和执行常常只停留在口头上。这样做有两个弊端：首先是时间一长，无论是当事人还是开发团队都说不清楚变更是因何发生以及结果怎么样了。显然，这对于提高项目质量、改进开发过程是很不利的。其次是由于缺乏形式上的约束和对变更代价的定量分析，变更会被非常随意地提出、或被草率地执行，也会大大影响项目的进展和开发质量。

因此，没有明确的需求变更管理流程，就会使需求变更变得泛滥。因为并不是所有的变更都要修改，也不是所有变更都要立刻修改，需求变更管理的目的是为了决定什么类型的变更需要修改和什么时候修改。比如界面风格问题，就可以先不修改，或者规划一下修改的时间待到以后进行优化。（3）没有让客户知道需求变更的代价

对变更的影响没有评估是需求变更泛滥的根本原因。变更都是有代价的，应该要评估变更的代价和要让客户了解需求变更的后果。如果客户不知道需求变更付出的代价，对开发人员的辛苦就会难以体会。

相比于需求开发人员而言，客户可能对需求变更认识不足，认为他们出钱，软件开发团队就要为它服务。因此，客户对需求变更往往会肆无忌弹，将需求变更视为儿戏，随个人喜好随意变更需求。所以，在和客户接触时应该挑明态度，特别是要让他们清楚需求随意变更所带来的代价和风险。如果客户认为代价太大，那么开发人员就没有必要及时修改，按原来的进度走，但仍要记录变更，待下一版本在修改。

如何有效控制非功能性需求的变更?

做任何变更之前，我们都要考虑后果。由于非功能性需求变更在开发中所处的重要地位，一旦需求发生变化，影响面是很广的。因此，有效控制非功能性需求频繁变更是一件不容小视的事情。（1）建立明确的非功能性需求基线

对于软件开发来说，变更无可避免，也无从逃避，只能积极应对。因此，在开发过程中，建立明确的非功能性需求基线是一件重要的事情。如果非功能性需求没做好，基线范围就含糊不清，就容易被客户抓住空子，往往要付出许多无谓的变更。如果非功能性需求基线做得好，文档清晰且又有客户签字，那么后期客户提出的非功能性需求变更就会大大减少。因此，在建立需求基线的时候千万不能手软，这并非要刻意针对客户，而是不能让客户养成经常变更的习惯，否则后患无穷。

（2）建立需求变更管理流程

需求变更对软件开发成败有重要影响，既不能一概拒绝客户的变更要求，也不能一味地迁就客户，所以必须要做好需求变更的控制。有句通俗的话说得非常好：需求变更管理的目的不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。需求变更管理流程包括变更申请环节、审批人员、审批事项、审批流程等。目的有两个：一是将客户下达变更的流程尽可能地规范化，减少张嘴就来的非必要、非紧急、非合理、非高层领导意图的无效变更。二是留下书面依据，为今后可能的成本核算准备好变更账。因此，凡未履行审批程序的变更，一律是无效变更不予受理。在实践中，人们往往不愿意为小的需求变更去执行正规的需求管理过程，认为降低了开发效率，浪费了时间。但正是由于这种观念才会使到需求变更逐渐变为不可控，最终导致项目的失败。（3）确认客户是否接受变更的代价

需求变更作为一个计划外的风险对项目肯定存在冲击，只是大小的差别。而且客户的需求是永远不会满足的，可能一天一个样,为了达到控制频繁的需求变更。需要将变更后产生的成本进行评估与量化，形成分析报告提交双方领导。否则，一味的妥协只会让项目进一步恶化。因此，要让客户认识到变更都是有代价的，不要让客户养成随意变更的毛病。一般来说，如果客户认为该非功能性变更是必须的，而不是其上级领导拍脑袋提出的就会接受这些代价。通过与客户的沟通和协商，开发团队即使没有回报也不会招致客户的埋怨。（4）加强合同约束力

虽然软件开发合同很难在签订之初就能够精确定义每项需求，单靠合同是帮不上忙的，但也不能忽视合同的约束力。因为有时销售人员为使客户能够快速的签订合同，往往草率决定和片面同意客户提出的需求。当客户提出新的需求时，销售人员往往一看“应该”只是一个小小的修改，没有太大的影响，可能会直接答应能变更。所以，在与客户签订开发合同时，可以增加一些相关条款，如限定客户提出需求变更的时间，规定何种情况的变更可以接受、拒绝接受或部分接受，还可以规定发生需求变更时必须执行变更控制流程等。（5）加强感情沟通，注意沟通技巧

大多时候单靠合同的约束力是解决不了纷争的。客户着急了就是一句潜台词：做不做，不想做就滚蛋，想做的公司多着呢。例如，有时明明是不合理的要求，可是客户也会狡辩凭什么不给他们做，这可是合同范围内的工作。所以，单看合同是没用的。

那可怎么办呢？通常的做法是通过感情联络，争取客户的同情。我们常常对客户说的一句老生常谈的话，就是提需求也要讲究合情合理，这句话在变更管理中有着独特的意义。用我们的行话说是：做好需求变更管理控制只是做好了一半的工作，还有一半的工作就是去讲道理，去用心、用感情劝客户回头。

非人力资源经理2 篇7

单选题

1.财务的主要工作是：回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 投资

融资

经营数据（财务指标）的分析

以上都包括

2.一个企业的资产有多大，资产有没有变化，有没有增加，或者有没有减少，第一要看资产总额，第二看：回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 资产结构

盈力能力

规模变化

销售能力

3.用来检查企业战略是否得到实现的指标是：回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 资产监控指标

企业的报表

财务指标

销售报表

4.用来衡量企业的偿债能力的是：回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 现金

银行存款

生产规模

资产负债率

5.应收账款的周转率等于销售收入比应收账款，可以看出应收账款：回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 能周转几次

调控准备金

实现良性管理

预测发展趋势

6.负债占的越多则其支点越往前，通过负债，就能翘动更多的利润的财务杠杆的前提是：回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 在总成本一定的情况下

在总资产一定的情况下

在总销售一定的情况下

以上都有可能

7.企业危险比较大的时候，竞争性比较强的行业，一定是高弹性的工资；企业进入成熟期的时候，一定是高稳定性的工资，这叫：回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 经营杠杆

财务杠杆

短贷长投

经济杠杆

8.资产决定了企业的规模大小，也间接的决定了企业的：回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 发展规模

发展延续

盈利能力

发展前景

9.牛马羊在报表中叫：回答：正确

1.A 递延资产 2.B 3.C 4.D 生物性固定资产

盈力资产

非流动资产

10.企业可以随便贷款，银行审批特别快，企业缺钱的时候，就可以把它贷回来，不缺钱的时候就放着，这叫做：回答：正确

1.A 信用额度

2.B 授信额度

3.C 流动性

4.D 固流结构

11.边际贡献就是用收入减掉变动成本，用边际贡献去弥补：回答：正确

1.A 固定成本

2.B 变动成本

3.C 流动成本

4.D 原料成本

12.在车间里面产生了其它费用，比如二线辅助人员、车间的照明都属于：

1.A 流动成本

2.B 加工费用

3.C 生产成本

4.D 制造成本

13.下列不属于营业外支出的是：回答：正确

1.A 东西被盗

2.B 房子着火

3.C 地震

回答：正确4.D 广告费用

14.节约成本的办法有降低原材料、减轻费用，提高效率，其实还有一个就是：回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 用杠杆调节

选择运营模式

规划好动作

学经验曲线

15.现金是非常重要的资产，一旦企业现金断了，企业就破产了，资不抵债不破产，现金断了才破产，它的作用有：回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 支付作用

预防作用

投机作用

客户经理接待流程(话术) 2 篇8

话术：你好，欢迎光临，东易日盛（面带微笑，引导客户入座）2.茶水吧服务员准备饮品

话术：你好，请问你喝什么茶?（有红茶绿茶奶茶咖啡等）3.客户经理自我介绍

话术：您好，这是我的名片（双手握着名片的两角，正面朝上递给客户），我是这边的客户经理，前期接待由我负责，您对家装有什么疑问和顾虑都可以帮你解决。(介绍职责)我会给您介绍一下公司的情况，了解一下您的需求,然后根据您房子的情况为您安排一位适合您的设计师，然后我们再跟设计师做一个深入的沟通，可以看下设计师之前做过的一些作品，或者根据您家的户型，让设计师给您说说他的一些想法和建议。4.了解客户需求

1、您是哪个小区的、多大面积？

2、现在是期房还是现房？

3、房子是第一居所还是偶尔住？

4、平时是几个人居住的？

5、您这次房子装修预算是多少？

6、您比较喜欢哪种风格？

7、您去其他公司咨询过吗，跟他们的设计师聊过吗（跟他们设计师聊的感觉怎么样）？

8、您除了正常的使用功能以外有没有其他的爱好（特殊的功能需求）？

9、是否考虑以后儿童房或老人房的设计？

10、此次装修最关注的是哪些？

11、以前装修选择的是哪家装饰公司（为什么选择他们，装修后满意或不满意的地方）？

12、装修的事情是打算什么时候确定？

13、您印象里比较适合您的设计师应该具备什么条件呢（设计师的性别、要求）？

14、您大概想什么时间入住？

15、您家装修的事由您来定吗？是您做主吗？ 5.介绍公司

1997，东易日盛在北京成立。

1998，东易日盛行业内率先开发并使用第一套电子报价系统。为客户提供更快、更透明的家装报价服务。

2000，东易成立了第一家非盈利性质的家装研究所，丰富了国人家居文化，成为室内设计理念的传播平台。

2001，东易日盛聘请国际设计师达尼罗·毕达宁，真正使设计达到中西融合。

2002，东易日盛是首家通过“室内环境质量跟踪检测单位”认证的企业，掀起了中国家装环保的热潮。

2003，东易日盛首获美化家居设计大奖赛唯一一等奖，证实了设计水准在行业的领先水平。

2004，作为行业唯一示范单位，参与国家标准《住宅装饰装修工程规范》实录。

2005，东易日盛结合百种风格提成“八大风格”至今仍影响国内设计理念。

2006，东易日盛携手意德法家推出亚洲最大整体家居体验馆在北京开业。

2007，斥资3亿建造亚洲最大木业工厂，同年获得中国特许领域最高奖——中国特许奖。

2008，东易自有产品“摩登”橱柜荣获第十四届中国国际家居大奖赛银奖,金奖空缺。

2009，东易自主研发橱柜“图兰朵”荣获首届斯凯杯——钻石奖。2010，东易被工商总局评定“中国驰名商标”，是首个室内装饰行业获得者。

2012，连续两年蝉联中国建筑装饰协会，中国家居百强企业家装第一名。

6.八大工艺介绍（详见工程优势）隔音处理工艺瓷砖薄贴工艺吊顶处理工艺漆面处理工艺防水处理工艺木作处理工艺水路处理工艺电路处理工艺 7.推荐设计师

XX女士，了解了您的需求后，我觉得我这有位XX级别的设计师特别适合您，他叫XX，设计费收费标准是XX元/㎡ 8.包装设计师及设计师团队例（包装设计师）：

XX老师出生于一个艺术家庭，父亲是画家、母亲是美术老师。从6岁起他就开始学画画，毕业于南京艺术学院。他责任心强，服务细致，在去年服务的25位顾客中，有17位均来自他的回头客，且获得了年度最佳服务奖。

例（包装设计团队）:1+N 我们是一个设计团队为您做设计的，有主案设计师、家居设计师、木作设计师和水电工程师。

我们的主案设计师主要负责给您出方案，全套的施工图纸、报价，跟现场负责人的交接，保证您家最终出来的效果与前期设计效果一致。后期家具家电及后期配饰也由主案设计师陪您购买。

其次是家居设计师，我们公司有一些自营的主材产品，下单、联系厂商、退补货都由主材设计师来负责，这样就不用您天天自己跑市场了，也省去了扯皮的烦恼。

再次是木作设计师，我们在北京花费3个亿投资了一个木作大厂，是全亚洲最大的木业类工厂，门、橱柜、浴室柜、衣帽间、定制衣柜我们都可以自己生产，所以木作设计师主要负责木作类的测量、出图、报价及后期安装工作。

还有我们的水电工程师，我们水电工程师前期会给您出具专业的水电图纸，也是为您更好的控制后期水电增项。9.介绍公司服务流程

在认可公司，认可设计师的情况下，我们要先签署一份设计协议，同时交纳设计费，然后设计师可以给您上门量房，出具体的设计方案。如果我们后期有幸合作的话，您家的监督与协调工作也是由我负责。10.闭环(了解真实信息、促单、加强对客户的吸引力)了解真实信息: 您对设计师的沟通是否满意？您对设计师给您看得作品是否满意？您对设计师的设计思路是否认同？

您对您的装修预算的费用花销是否已经清晰？

设计师为您介绍了哪些方面？还有哪些方面您不太清楚？

促单：

您看今天我们能否确定下来，好让设计师尽快给你设计方案？

本月我们还有2个优惠名额，价格这块您放心，我在帮你跟部门经理申请一下。

加深印象：（确定客户关注点，给客户留下遗憾，方便2次来访）

您看我何时约您比较方便？

周一至周五有时间还是周末有时间？

11.回访（目的性强，把控好回访时间、频率）

回访目的:回访了解客户的心理变化，消除客户顾虑

银行个贷客户经理事迹材料2 篇9

2008年4月，**正式进入到招商银行，并且被分配到城关支行。作为一个有抱负、有理想的男人，**无疑是希望自己可以在这里发光发热，闯出一片天的。虽然刚开始，他只是处在最基层的会计岗位，但是，这些并不代表他就会永远呆在这个职位上。他日复一日的辛勤工作着，即便乏味无趣，也不曾有任何抱怨。多少个夜晚，他工作时点亮的灯光散落多少人的美梦。他也会感到疲惫，但是一想到那些客户最终给予他的信任，他便觉得自己的付出都是值得的。那时的他有一种无与伦比的幸福感。

有很多时候，由于他的诚实可靠，客户就委托他去参加自己孩子的家长会，偶尔还会拜托他帮忙照看孩子。有一次，他的一个客户要陪老婆去外地就医，可是上小学的孩子在家就无人照管了，最后，还是由他去照顾这个孩子的。他每天都要接送小孩子上下学，并且照顾他的衣食起居，对待这个孩子就像对待自己的孩子一样。其实在他调到对公业务岗的时候，他就已经因为要经常忙于维护客户关系，而冷落了自己的女朋友，甚至不得不将陪她的时间一缩再缩，又因为照顾客户孩子的事，他的女朋友终于无法忍受的生气地问他，“那是你儿子吗？”可他没有回答，虽然对于女朋友心存愧疚，但是他知道他无悔于为工作所做的一切。长期面对如此工作狂的他，他的女友再也不愿继续这段恋爱，长跑了那么久的爱情还是走到了尽头。