施工项目成本控制初探

1 成本控制原则

施工企业的成本控制是以施工项目成本控制为中心, 施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心, 施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时, 必须遵循以下基本原则。

1.1 成本最低化原则

施工项目成本控制的根本目的, 在于通过成本管理的各种手段, 促进不断降低施工项目成本, 以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时, 应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力, 使可能性变为现实;另一方面要从实际出发, 制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

1.2 全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理, 亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容, 包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等, 应防止成本控制人人有责, 人人不管。

1.3 动态控制原则

施工项目是一次性的, 成本控制应强调项目的中间控制, 即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案, 为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制, 由于成本盈亏已基本定局, 即使发生了偏差, 也已来不及纠正。

1.4 目标管理原则

目标管理的内容包括:目标的设定和分解, 目标的责任到位和执行, 检查目标的执行结果, 评价目标和修正目标, 形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环, 即PDCA循环。

1.5 责、权、利相结的原则

在项目施工过程中, 项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时, 享有成本控制的权力, 同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评, 实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制, 才能收到预期的效果。

2 施工项目成本控制的方法

施工成本控制的方法很多, 这里着重介绍偏差分析法。偏差是指把施工成本实际值与计划值的差异。偏差分析可用表格法、曲线法等。

(1) 表格法是进行偏差分析最常用的一种方法, 它将项目编号、名称、各施工成本参数以及施工成本偏差数综合归纳入一张表格中, 并且直接在表格中进行比较。由于各偏差都在表中列出, 使得施工成本管理者能够综合地了解并处理这些数据。具有灵活、适用性强;信息量大;表格处理可借助于计算机, 从而节约大量数据处理所需的人力, 并大大提高速度。

(2) 曲线法是用施工成本累计曲线 (S行曲线) 来进行施工成本偏差分析的一种方法。如图中a表示施工成本实际值曲线, p表示施工成本计划值曲线, 两条曲线之间的竖向距离表示施工成本偏差。用该方法分析同样具有形象、直观的特点, 但这种方法很难直接用于定量分析, 只能对定量分析起一定的作用。如下图所示:

3 施工成本控制措施

(1) 成本控制措施

降低施工项目成本的途径, 应该是既开源又节流, 或者说既增收又节支。只开源不节流, 或者只节流不开源, 都不可能达到降低成本的目的, 至少是不会有理想的降低成本效果。具体可从以下几个方面控制:

(1) 分割工程成本, 优化项目资源配置

项目资源配置直接关系到成本控制的方法及程度, 对于当前许多国有控股的大型施工企业来说, 工程成本构成基本上是分包成本和施工队成本, 而企业的主要经济效益源泉在于控制分包成本, 施工队成本往往很难创造经济效益。二者的构成比例如何, 项目成本如何划分, 这是关系企业成本控制的关键问题。

A.在现行法律法规的框架内, 合理合法地进行工程分包, 逐步增加分包成本的比例。《建筑法》、《合同法》等适用于建筑施工领域内的相关法律法规, 明确规定我国的工程实行有条件分包, 即:一是必须经业主同意, 二是不属于工程的关键部位。在这一约束条件下, 施工企业的自由空间只有对外选用劳务分包。

劳务分包与工程分包的本质区别在于工程分包是将部分工程划分给相应的分包商, 总包商只对宏观上的总体工程进度、质量负责, 而劳务分包的不同之处在于工程施工日常的、微观的进度、质量、工程技术控制等全部由总包单位负责, 劳务分包商只对自己投入的人力及施工机械负责。这在本质上响应了决定工程进度、质量及造价的根本在于工程技术、工程管理及应用于工程上的材料的原则精神, 没有违反法律的强制性规定, 应属于可操作范围。而选择什么样的劳务分包商、分包成本控制在什么幅度是这一环节的重要内容。

a.分包商宜选择资质合格的法人单位, 确保合同主体合法, 减少日后施工过程中的纠纷;

b.选择分包商的方式宜采用邀请竞价的方法, 根据工程项目的具体情况, 可主动邀请几家比较了解或曾经合作过的分包商参加报价;

c.分包价格应结合总包商中标价、分包商报价按合理低价的原则确定, 要注意和已完工的类似项目进行单价对比, 单价的确定应与分包商进行充分的谈判, 以使分包商能进一步了解工程的具体情况, 避免日后出现扯皮和索赔的现象发生, 实现总分包企业达到双赢的效果;

d.签订双方权利义务对等、公平、合理、有效的分包合同, 避免出现总包企业利用自己的优势地位签订权利义务不对等、严重显失公平的合同, 可能造成合同无效, 从而更难保障总包企业的利益;

e.日常施工过程中, 项目管理层要注意在施工技术、施工方案、施工配合等方面加强对分包商的指导与协助, 鼓励分包商采用新技术、新工艺、新材料, 结合施工条件的变化协助分包商优化施工方案, 进一步降低分包商的成本, 从而也间接地降低了总包方的成本, 减小了分包方索赔的可能性。

B.建立内部成本控制制度, 严格管理施工队成本。当前采用的有效办法是责任成本核算。所谓责任成本核算是指将项目成本细化至每道工序, 为完成工序所需的工料机费用组成责任单价, 用该单价衡量施工队的成本控制情况并兑现施工队员工收入。其主旨精神是将工序工料机成本捆绑在一起, 促使材料及机械费用的节约, 如超支则由工费中补偿, 员工收入则减少;节余则增加工费收入, 员工收入则相应提高, 以此来提高员工节约成本和提高工作效率的积极性。控制责任成本注意以下问题:

a.合理确定责任单价。以预算定额或施工定额中的工料机消耗量为依据, 结合施工工艺的实际情况和施工队的实际施工水平确定工序责任单价, 责任单价是成本控制的基础, 合理的责任单价能有效地控制责任成本;

b.做好责任单价的分解工作。责任单价的最终核算对象是每个员工, 因此在确定了责任单价并由项目管理层下达到施工队以后, 施工队要进一步分解到各施工班组, 施工班组进一步分解到每个员工, 做到每个员工对工序成本心中有数;

c.做好责任成本核算的绩效考核与业绩兑现。按员工实际完成的工作量乘以责任单价, 扣除消耗的各种成本费用, 最终应兑现给员工的工费收入要确实兑现, 确保责任成本核算的威信, 这样才能真正发挥责任成本核算的成本控制作用。

(2) 制定成本计划, 实行成本动态控制

在完成分包成本和责任成本分割并初步确定了两部分成本后, 要制定出总成本计划, 总成本计划除涵盖分包成本和责任成本外, 还要考虑项目的现场经费、上级管理费、税金等因素。总成本计划分为两部分:

A.项目不可控成本:指税金、上级管理费等项目管理层无法主观控制的部分;

B.项目可控成本:总成本计划中除了不可控成本以外的全部成本, 如分包成本、责任成本、现场经费等。

可控成本是成本控制的重点, 可控成本计划是在项目开工前的施工时间、施工条件、施工组织设计基础上制定的, 随着工程的进展, 必然会发生如施工方案改进、工程量改变、地材价格上涨等因素变化, 因此对于成本计划要进行适时调整, 以保证成本计划的指导性和控制性, 在调整的同时要注意分析各不同因素变化对原成本计划造成的影响程度。

在这一阶段, 要充分发挥施工技术部门的主动性, 根据施工条件的变化优化施工方案, 进一步减小施工成本。

(3) 进行成本分析, 提高企业成本管理水平

施工结束后, 要根据总成本计划和可控成本计划与最终实际成本进行对比分析, 成本分析可采用图表等多种形式, 不但要对比分析总成本, 还要对工序成本进行分析, 而且以工序分析为主, 得出工序成本升高或降低的原因。

A.首先分析出因施工条件、施工方案、材料价格变动引起的工序单价的变动, 同时收集采用新技术、新工艺、新材料的工序成本资料;

B.其次对比主观确定成本部分的工序单价, 分析得出因制定方法不合理而导致的偏高或偏低的工序单价, 同时积累书面资料, 供日后制定同类项目成本计划时使用;

C.收集分包单位资料, 并对分包商进行评价, 拟定《合格分包商名录》, 供日后类似项目选择分包商和制定分包成本时使用;

D.汇总分包成本及责任成本数据, 经过分析筛选, 供企业投标报价时参考。

(2) 项目经理是项目成本管理的第一责任人, 全面组织项目部的成本管理工作, 应及时掌握和分析盈亏状况, 并迅速采取有效措施;工程技术部应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术, 以降低工程成本;经济部应注重加强合同预算管理, 增创工程预算收入;财务部主管工程项目的财务工作, 应随时分析项目的财务收支情况, 合理调度资金。

(3) 制订先进的经济合理的施工方案, 以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的;严把质量关杜绝返工现象, 缩短验收时间, 节省费用开支;控制人工费、材料费、机械费及其他间接费。

(4) 随着建筑市场竞争的加剧, 工程的单价越来越低, 现场管理费越来越高。这就要求项目管理人员用更科学, 更严谨的管理方法管理工程。作为管理部门也要合理的分析地区经济差别, 防止在投入上一刀切。综上分析, 施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的, 只有加强施工项目管理, 才能控制项目成本;也只有达到项目成本控制的目的, 加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征, 并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。

4 结语

我们在实际操作中应因地制宜, 不同的工程规模, 不同的建筑企业, 不同的管理体制都有差别, 但不管怎样都是建筑企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支, 进行指导、监督、调节和限制。所以“增产节约, 增收节支”是每一个建筑企业的共同点, 这就需要在实践中不断的总结和提高成本控制的方式和方法, 以保证项目成本目标的实现。

摘要：施工项目成本控制是一项复杂的系统工程。只有不断深化财务管理体制的改革, 突出成本管理的中心地位, 进一步加强成本管理, 严格成本否决, 实行全员、全过程、全方位的成本控制, 才能不断适应市场竞争的形势, 摆脱困境, 实现成本控制的目标。以下本文着重从成本控制的原则、方法等角度来说明如何有效控制工程造价、合理确定工程造价。

关键词：施工项目,工程成本,成本控制