社会企业商业模式研究
社会企业是一种有助于解决社会问题和促进社会发展的创新型组织形态，商业模式是其成功与否的决定性因素。本文在对社会企业特征属性概述的基础上，对其商业模式进行了理论分析，并以广东残友集团为例进行了案例研究，验证了融资渠道、生产管理、业务选择、资源整合、营销方式以及利润分配作为社会企业商业模式核心要素的合理性，以期为中国社会企业发展提供可借鉴的理论与实践基础。
[关键词]社会企业；商业模式；残友集团
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彭劲松(1969－)，男，广东省科技干部学院副研究员，高级经济师，主要研究方向为科技创新、人力资源管理；(广东珠海 519090)；黎友焕(1971－)，男，博士，广东省社会科学综合开发研究中心主任，研究员，主要研究方向为世界经济、国际贸易、国际金融。(广东广州 510610)
本文为2011年度广东省科技计划项目“广东省社会企业商业模式研究”(项目批准号：20118031400013)和2011年度广东省自然科学基金“社会创业组织商业模式构建与实证研究”(项目批准号：S2011010000230)的阶段性成果。
社会企业是近几年在世界各地兴起的一种新型社会组织，其不仅有别于一般的商业企业，也有别于传统意义上的非营利组织。英国社会企业联盟为社会企业提供了一个简单的定义——运用商业手段，实现社会目的。商业手段正是社会企业区别于传统非营利组织最重要的特征，也是社会企业得以可持续发展的核心所在。
作为一种解决社会问题、促进社会发展的新型企业形态，社会企业受到中国有关学者和非营利组织成员的广泛关注，并在全国诸多城市得到尝试性的实施。本文对社会企业商业模式的一般范式进行初步的研究和探讨，力求为后续社会企业深入研究提供理论与实践基础。
一、社会企业概述
要探讨社会企业的商业模式，首先要从社会企业本身的特征着手。尽管由于社会企业在各个国家和地区实践形式的多样性，国内外学术界及相关实践领域对其定义尚未达成一致，但有关社会企业的基本特性，仍存在以下几点共识：
首先，社会企业具有传统非营利组织的基本属性，即公益性。公益性是社会企业区别于一般商业企业的本质特征。与传统非营利组织一样，社会企业具有明确的社会目标，如满足社会需要、创造就业机会、提供员工培训、建立社会资本、推动可持续发展等。为实现既定的社会目标，社会企业采取商业手法，所得利润用以贡献社会，而不在股东之间进行分配。在员工构成上，志愿者在社会企业中占相当比例，带薪雇员占较小比例。
其次，社会企业作为一种新型企业形态，具有企业的基本属性，即营利性。营利性是社会企业有别于传统非营利组织的显著标志。为赚取利润，社会企业也从事与商品或服务的生产、流通相关的经济活动，并参与市场竞争。与一般商业企业一样，社会企业在经济活动中也具有独立自主、自负盈亏的能力，并积极追求核心竞争力以获得自身的可持续发展。
基于社会企业公益性与营利性的双重属性，我们可将社会企业定义为一种介于公益与营利之间的新型社会组织，正如J，格雷戈里·迪斯提出的“社会企业光谱”概念，如表1所示，社会企业是纯慈善组织(非营利组织)与纯营利组织(商业企业)之间的连续体。
社会企业是非营利组织与商业企业之间的有机结合，或者说社会公益和市场经济的有机结合，是通过创新来完成的，创新是社会企业的最大特点。社会企业通过创造新的产品、新的服务、新的方法、新的模式来解决社会问题。没有创新，就不可能有非营利组织向社会企业的跨越；没有创新，也不可能有一般商业企业向社会企业的转型。创新是社会企业在公益性与营利性之间实现可持续平衡的桥梁，如图1所示，创新在社会企业中既体现为社会问题解决方案的创新，也体现为企业商业模式的创新。
二、社会企业商业模式的理论分析
按照国内学者李振勇的定义，商业模式是指为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务使系统持续达成赢利目标的整体解决方案。正如彼得·德鲁克所说，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。商业模式既是企业的立足之本，社会企业作为企业，也应有商业模式来维持其生存和发展。
一般来说，企业的商业模式主要体现在以下几个方面：融资渠道、生产管理、业务选择、资源整合、营销方式以及利润分配，社会企业集公益性与营利性于一身的双重属性决定了其商业模式的独特性，其创新性也应集中体现于商业模式之中。
社会企业与商业企业在动机、绩效衡量上的不同，决定了两者商业模式的差异。就融资渠道而言，社会企业除了可与商业企业一样在资本市场上进行融资以外，它还可因其公益性特征，获得政府补助、社会捐赠以及基金会捐款或投资，一般来说，后者是社会企业融资的主要途径；就业务选择而言，社会企业与商业企业一样可提供市场所需的某种产品或服务，但因为社会企业是活动于一定社会领域的企业，所以其生产的产品或服务往往具有特殊性。就资源整合而言，社会企业可与商业企业一样参与市场竞争，靠自身实力获取市场资源，但因其公益性，社会企业还可与政府、民间组织、慈善家形成互补合作，因而获得一般商业企业无法获得的政策资源和其他公益性资源，这在一定程度上对社会企业的资源整合能力提出了更高要求；就生产管理而言，社会企业可借鉴一般商业企业优秀的生产管理方式，但由于社会企业在员工构成及产品或服务方面的特殊性，其生产管理模式也会有差异；就营销方式而言，社会企业除可运用传统的营销策略之外，还可实行公益营销；就利润分配而言，与商业企业显著不同，社会企业为达成其既定社会目标，往往将其所得利润用于自身再投资和某项社会事业，而不在股东之间进行分配，但也存在利润按较低比例在股东之间分配的情况。社会企业与商业企业在商业模式上的比较，如表2所示。
三、广东残友集团商业模式实践
(一)社会企业类型及商业模式概述
若严格依据西方国家的社会企业概念，目前国内比较成熟的社会食业尚不多。但实际上，众多民间组织、事业单位、社会福利企业、合作社等多年来一直在实践着社会企业的内容。若按照我国政府部门对社会企业的定位，即“有一定造血功能的公益性组织”，实际上国内存在以下几类社会企业或类社会企业。
第一类，民间组织。这主要是指部分在一定程度上采取了商业手法来获得资金来源的非营利组织或非政府组织。传统的非营利组织或非政府组织在实现其特定社会使命或社会目的的过程中，通常会遇到资金困境。而通过企业化经营获得利润来支撑组织自身生存和发展，是这类民间组织发展的重要方向。
第二类，合作社。在我国，合作社是弱者的联合，努力扶持、帮助社员，为社员服务，不以营利为目的，是合作社的宗旨。合作社一方面十分重视联合弱者、促进共同发展方面的作业，另一方面，它又和其他所有制经济一道，为推动国家经济增长起到了不可取代的作用。所以在一定程度上，合作社具有社会企业的特征。中国的合作社主要以服务三农的合作社为主，比如供销合作社及由其发展的专业合作社、农业技术协会、农业经济协会、农产品行业协会等。
第三类，社会福利企业。社会福利企业是集中安置有劳动能力的残疾人就业的特殊性经济组织。这类企业在我国早在20世纪60年代就已出现。因此，可以说，社会福利企业是我国最早在创造就业机会方面的社会企业雏形。残友集团成功地上升为社会企业的典型代表。
第四类，社区服务中心。我国的社区服务中心是在政府倡导下为满足社会成员生活方面的多种需求，以社区组织即街道办事处、镇办事处和居民委员会为依托，具有社会福利性的居民服务业。随着我国社区服务业的发展，社区服务中心在吸纳就业等方面的作用越来越突出。社区服务的方式和发展模式也呈现多样化。一部分社区服务中心就已蜕变成“类社会企业”的组织。
不同形式、不同发展阶段的社会企业在商业模式上存在不同程度的差异。由于我国社会企业的实践仍处在探索阶段，我国大量的民间组织也正处在积极转型过程中，因此我国大多数已有的社会企业所采取的商业手法尚不成熟。
当前已有的社会企业或类社会企业在商业手法上主要采取以下几种方式：第一，实行适当性的有偿服务，通过收取一定费用，维持组织自身的生存，而组织发展所需的较大资金仍靠政府和社会的支持；第二，通过慈善商品的拍卖或销售获得部分资金来源，如一部分民间组织开始尝试通过建立网上慈善商场来获得部分收入；第三，在公益机构外设立独立的企业，以企业利润支持公益机构的可持续发展。应该说，这是社会企业较成熟的一种商业模式。
(二)残友商业模式分析
残友集团是一个“用商业手段解决社会问题”的社会企业典范，在它的创新探索过程中，摸索出了一条企业以及公益两条产业链条交相融合发展路径。残友的价值主张是为促进残障人士的社会参与及创造社会价值而不懈努力，推动残障人士在新知识经济时代的社会进程中成为卓越的发展力量。在残友，1100多名残疾人稳定就业，许多残疾人具有本科以上学历，都在各自的岗位中实现了人生价值。
残友融资渠道：残友积极主张主要依靠自身企业营利来为公益机构提供资金支持，另一方面，残友也有效利用自身社会企业的声誉获取各基金会的贷款或股权投资，残友并不倾向于直接接受政府补助或基金会捐款，已形成基金会、公益机构、企业三位一体的运作模式。郑卫宁将个人持有集团公司90％的股份和各地分公司51％的个人股份，通过董事会全部捐给基金会，因此基金会实际控股残友集团，决定职业经理人的任免和营利的分配，其资金有两个使用方向，一是发展分公司，二是为员工打造工作生活无障碍环境、维持和发展公益机构。
残友业务选择：残友集团旗下的软件有限公司以IT开发外包(ITO)和业务流程外包(BPO)的业务方式，为各行业提供具有咨询能力的解决方案服务和提供软件产品开发与制造服务。公司在软件外包服务开发中引入产业化模式，通过生产线式的生产管理来生产软件，实现各个流程的无缝对接，依靠软件作为产品以获取利润的劳动方式和管理细节，作为产品以获取利润。以软件开发高质量和开发高效率，来提升信息化系统用户递交、验收的满意度，以在更短的时间内为用户开发出满足用户个性化需求和可维护性强的软件产品与服务。同时集团主持的慈善公益网站中华残疾人服务网有中文简体、繁体和英文简版三种版面，下设康复指导、征婚交友、就业市场、心理辅导等32个互动栏目与信息版块。为海内外残障人群提供包括服务器免费空间和免费二级域名在内的全方位网上服务。
残友资源整合：残友一方面充分利用地方政府闲置资源并与地方政府实行互补合作，另一方面积极获取社会各界在专业人才供给、资金供给、技术供给、设备供给等方面的支持，如图2所示。
残友生产管理：残友实行为所有员工提供住宿、就餐、洗衣一体化免费服务的人性化管理，充分保障员工8小时工作时间内和8小时工作时间外的无障碍工作及生活环境，这种管理模式对员工提供了最大的激励作用。
残友营销方式：充分实践公益营销理念，在不断提高自身产品、服务质量和企业信誉的同时，积极利用企业的公益性为企业拓宽营销渠道，获取更大市场空间。
残友利润分配：残友并不严格按照西方社会企业的概念将所得利润全部用于再投资和社会事业，而是将所赚取利润三分之一留在企业，用于进一步发展，三分之一用于股东分红(基金会为主)；三分之一用于员工分红。这种利润分配方式，既可保证企业的公益性质，也可调动员工和股东的积极性。
残友依托信息高新技术产业充分发挥残疾人的优势，开展了一场残疾人生存方式的革命，开创了一体两面的新型治理结构，形成了融经济功能和社会功能、经济组织和社会组织、经济制度和社会制度于一体的企业社区的独特社会企业模式，从而在极短时期内获得高速发展，取得重大突破。
四、结论与启示
社会企业作为一种创新型组织形态，其发展既是社会进步的表现，亦是推动社会进步的重要力量。尽管当前我国社会企业的发展仍处在初级阶段，但不可否认的是，众多非营利组织向社会企业转型的趋势已经出现，一部分积极履行社会责任的社会福利企业也开始将社会企业作为自身发展的新方向，一部分慈善家、企业家也开始以社会企业家的角色定位自己。而商业模式是关乎这一切过程能否顺利实现的决定性因素。
通过对已有的社会企业和类社会企业商业模式的考察，不难发现商业模式对社会企业生存和发展的关键作用，亦不难发现社会企业在商业模式上存在的巨大成长空间。残友集团作为全国社会企业的典范，其于公益机构之外设立独立的商业企业的商业手法对其他社会企业具有极大的借鉴作用。残友模式告诉我们，社会企业要在经济利益与社会目标之间实现可持续平衡，并最终完成其社会使命，从根本上来说要依靠自身合理的企业化运营。但企业化运营必会存在风险，因此，其他社会企业或类社会企业要结合自身的实际情况在创新商业模式的过程中制定一条理想的路线，在尽量降低对政府补助和社会捐助依赖性的条件下完成自身的社会使命。
[责任编辑：薛华]
作者：彭劲松 黎友焕
摘 要：在社会快速发展的阶段下，我国与国外的贸易往来交流日趋频繁，企业外贸得到了有效地发展。虽然如此，企业在发展外贸业务的过程中遇到了很多的问题。为激发外贸事业发展活力，提高外贸发展质量，企业需要创新外贸商业模式，科学地处理各项外贸业务。本文主要介绍了商业模式，探究了外贸企业发展困境，提出了企业外贸商业模式创新发展策略。
关键词：外贸商业模式;企业;创新
1.商业模式介绍
1.1商业模式概念
商业模式即通过优化配置资源，整合优势发展要素的方式，构建一套科学合理的商业运作模式。在良好的商业运作模式下，有利于企业加强与客户之间的沟通与交流，提升服务水平，以此实现最大化的经济效益。由于盈利模式、运营模式、策略模式是商业的重要组成部分，企业需要注重从这些角度出发，完善商业运作模式。
1.2商业模特点
商业模式具有五大特点，一是顺应形势。即企业需要根据社会发展趋势、时代发展要求等构建商业模式。否则，就容易被时代所淘汰。二是创造优势。商业模式具有为企业创造优势的特征。企业通过应用商业模式有助于增强自身在行业之中的竞争力，以此促进自身健康发展。三是提供独特价值。不同的客户对企业发展需求存在一定的差异。而良好的商业模式可以很好地满足客户的个性化需求。四是难以被模仿。通过控制整个商业运作活动，创新发展运作方式，使得企业产生了独特的价值。因此，企业整个商业模式难以模仿复制。五是脚踏实地。客户是企业销售产品、开展服务活动的对象。企业会精准定位客户需求，进而建立健全商业模式。
2.外贸企业发展困境分析
2.1世界经济持续低迷，外部市场环境恶劣
外贸企业的发展离不开对外出口产品，在世界经济持续低迷的背景下，外贸企业容易陷入发展困境之中。欧美债务危机、乌克兰危机、俄罗斯金融危机等都影响了世界经济发展水平，对产品的需求逐渐减少。这样我国外贸企业的产品将会面临难以销售的困境，何谈创造高的经济效益。
2.2大多数外贸企业处于产业价值链的低端
虽然我国在优化升级产品，外贸企业整体发展实力有所提升，但是大部分外贸企业处于产业价值链的低端。主要表现在，外贸企业多开展加工活动，所产生出的产品科技含量低。外贸企业多发展的是劳动密集型产业。由于外贸产品的竞争力能力低，外贸企业面临地销售风险较大，进而影响自身可持续发展。在劳动力成本提升的背景下，外贸企业的成本优势受到了影响。随着人民币的升值，外贸企业在出口产品方面也受到了影响。
2.3外贸业务手续繁琐、费用较高
外贸业务包含众多事项，外贸企业通过与海关、商检机构、外汇局、银行、保险公司等多个部门加强沟通与联系，才可以更好地保障自身顺利地推进外贸业务。由于中小外企业的运作能力不强，其往往把外贸业务交由报关公司和货代等机构办理的方式，开展外贸业务。但是这些机构办事效率低、办理服务单一等，进而降低了外贸业务办理水平。为顺利推进外贸业务，外贸企业需要寻找多家机构办理业务。这样无疑会增加外贸企业办理成本。
2.4贸易保护主义盛行，外贸企业发展压力大
为保护国家产业发展，部门国家实施贸易保护政策，打压国外出口产品。我国外贸企业受贸易保护主义影响较深，严重地阻碍了外贸企业的健康发展。另外，由于我国外贸企业主要出口科技含量低的加工产品，外贸企业面临地发展压力较大。
3.企业外贸商业模式创新
3.1基于价值链分析的盈利模式
我国外贸企业需要升级产品，提高产品出口竞争力。与此同时，外贸企业需要延伸
产业链，纵深开发、生产产品，将自身的产品和服务科学地融入整个价值链体系中，以此提自身发展水平。
3.1.1向价值链上游延伸
为保证自身可持续发展，外贸企业需要积极地参与新产品的研发、设计和制造活动，激发自身发展活力。通过研发、设计和制造新产品，外貿企业就容易在出口中获得竞争优势。对于中小贸易企业来讲，其可以通过与供应商建立合作联系的方法，完善与优供应链，不断地提升产品价值。其中，中小外贸企业需要分析自身的竞争优势，选择性地参与价值链环节，以此强化发展效果。通过研究发现，信息、报关、商检、结汇等属于中小外贸企业发展的优势所在。因此，中小外贸企业有必要在合作的过程中充分地彰显自身的作用，为自身以及合作的企业外贸发展贡献一份力量。
3.1.2向价值链下游延伸
外贸企业除了向价值链上游延伸之外，还要向价值链上游延伸，以便更好地创造发展价值。从目前来看，我国外贸出口环节较多。比如，外贸产品在经过了中国出口企业、贸易代理、进口商、加工制造商和零售商等多个环节之后，国外消费者、客户等才收到产品。在经过层层环节后，经销商最终只能够赚取微薄的利润。为此，经销商采取措施，摆脱外贸企业的中间环节。而外贸企业需要认识到这一发展现状，增强发展危机感，做好营销工作，提高自身营销能力。比如，外贸企业需要多与下游分销商加强联系，打通销售渠道。与此同时，外贸企业需要与出口客户加强联系，取得客户信任。世纪经济处于不断发展变化的状态，外贸企业需要不断地开拓新客户，提高市场占有率，并且要积极维护与老客户之间的关系。
3.2以跨境E贸易为营运模式
为保证外贸企业更好地开展交易活动，提升外贸企业发展水平，建立了E(Ecommerce)贸易平台。E贸易是利用保税中心的平台功能，而搭建的一个跨境贸易电子商务综合服务平台，可以为外贸企业提供多种类型的服务。因此，外贸企业有必要合理地应用E贸易平台，确保营运事项有效推进。
3.2.1外贸企业应用跨境E贸易发展的优势
(1)贸易机会增多
随着互联网技术的发展，我国以互联网技术搭建了跨境贸易电子平台，为外贸企业开展对外贸易交易活动提供了有效支持。互联网打破了實践、空间的局限，将世界各国的产品信息集中于跨境贸易电子平台上。在这种情况之下，外贸企业就降低了搜集、整理信息的成本，并获得更多有价值的信息，有利于增加发展机会，推动自身贸易事业发展。
(2)成本有效降低
跨境E贸易平台对于降低企业发展成本，提高企业资金利用效率方面具有积极意义。一是降低运营成本。以往，外贸运营环节较多，最终各个主体获取的利润并不高。主要表现在，出口国工厂、出口国贸易商、进口国贸易商、进口国分销商、进口国零售商等是传统贸易环节的构成要素，而每个贸易主体都会分取利益。对于外贸企业来讲，其整个生产、运作、销售等方面的成本较大。在跨境E贸易平台下，外贸企业就可以获得科学准确地获得国外客户的产品需求信息。这样就可以大大地减少中间环节，节约外贸企业运作费用，提升外贸企业出口创收水平。随着电子商务运作模式的成熟发展，电子商务平台的发展水平不断提高。当前，阿里巴巴、ebay、敦煌网、速卖通等这些电子商务平台可以更好地帮助外贸企业获得消费者信息。因此，外贸企业有必要合理地利益这些电子商务平台。二是降低履约成本。通过应用跨境E贸易平台，外贸企业可以直接在互联上进行报关、报检、结汇等操作。在这种情况之下，外贸企业可以节约时间、成本，提高自身发展质量。
(3)竞争能力提升
在传统外贸模式下，中间商在外贸发展中起到了重要的连接作用，比如向外贸企业提供客户信息、产品需求信息。尤其是中小型外贸企业处于劣势，更加需要中间商发展贸易事业。随着跨境E贸易平台的出现，外贸企业可以获得充足的客户信息，之后则根据客户信息完善产品、调整外贸发展战略。另外，外贸企业还会根据客户的需求信息，制定生产产品，满足客户的个性化需求。
3.2.2外贸企业发展跨境E贸易的途径
(1)构建电商模式和网络平台
B2B模式是一种企业与企业之间通过应用互联网进行产品、服务及信息的交换的营销模式。随着B2B模式的发展，外贸企业拥有了获得充足地与企业进行沟通交流的机会。可以说，B2B模式有效地解决了外贸企业在获取信息不充分的问题。但是外贸企业仅依靠B2B模式是不能够很好促进自身发展。B2C模式是企业针对个人开展的电子商务活动。在B2C模式下，外贸企业可以直接与国外消费者交流、对话，进而构建科学的生产、营销战略，从而提升销售水平。B2B模式、B2C模式拥有属于各自的发展优势。若是把B2B模式与B2C模式进行科学地融合，将会实现“1+1大于2”的发展效果。因此，外贸企业有必要积极构建B2B+B2C的融合模式，以B2B+B2C融合模式为运作发展重点，提升产业发展水平。
阿里巴巴、敦煌网的整体运作能力较高，可以为外贸企业提供各种类型的外贸服务，有利于外贸企业寻找国外客户，提高在国外市场的占有率。基于此，外贸企业有必要与这些网站进行合作联系，依靠其发展优势提升外贸发展水平。在拥有了充足的电子商务运作经验之后，外贸可以根据自身的战略布局、发展需求等，创建自己的网站，进而合理应用网站推进外贸活动。
(2)制定网络营销战略方案
在激烈竞争的背景下，外贸企业不仅需要应用跨境电子商务平台发展对外贸易业务，而且需要制定网络营销战略方案，指导网络营销工作，增强自身在国外市场的影响力，为顺利推进外贸业务打下坚实的基础。当前，我国企业主要通过优化搜索排名的方式，保证更多的外国客户、消费者获知企业以及自身产品的信息。这种网络营销模式越来越不能够满足外贸企业发展需求了。由于国外发达国家在构建网络营销战略方面具有丰富的经验，我国外贸企业有必要吸收与借鉴其网络营销经验，并根据自身实际发展情况以及面临地外部发展形势等，优化网络营销战略。
3.3基于核心能力的策略模式———品牌战略
3.3.1外贸企业品牌战略阶段
品牌创建并不是一蹴而就的，而是会经历诸多阶段。为此，外贸企业需要把控品牌从创建阶段。
(1)第一阶段：非品牌阶段
一般而言，外贸企业在初始发展时是没有能力创建品牌的。外贸企业主要销售没有品牌的产品，而这种产品所产生的外贸收益并不高。随着外贸企业的成长、发展，其逐渐增强了品牌创建能力。之后，就可以推进品牌创建活动。
(2)第二阶段：从贴牌到贴牌和自创品牌共同发展
贴牌即企业通过授权生产其他企业的产品，而所生产的产品就可以贴上该企业的品牌。在发展水平不高的情况之下，企业可以应用贴牌的方式，代理加工产品，以此获得收益。在开展贴牌生产的过程中，企业可以获得一定的品牌创建经验，进而顺利地推进自创品牌活动。我国很多的企业经历了贴牌生产，比如，格兰仕曾经给250多家国际知名家电企业开展过贴牌生产工作。因此，企业可以根据自身实际发展情况，从事贴牌工作，进而不断地完善发展自身。
(3)第三阶段：建立局部品牌，并由局部品牌过渡为整体品牌
不同企业的发展实力不同，在整体实力发展不高的情况下，企业可以先定位市场，再根据市场需求，建立局部品牌。之后，企业需要不断地推广品牌，增强品牌增强力，以此为开展还整体品牌创建工作奠定基础订。
3.3.2外贸企业品牌建设路径
品牌是企业的核心竞争力。因此，外贸企业需要构建完善的品牌发展战略，提高产品国际市场上的知名度。
(1)企业界面方面
外贸企业需要转变发展思路，把品牌创建工作提到日程上，不断地增强品牌创建能力。在创建品牌的过程中，外贸企业需要分析自身的优势，了解产品特征，获知市场对产品的需求信息，明确产品定位等，进而制定品牌创建发展方案。与此同时，外贸企业需要增强自身创新发展能力，把握市场需求信息，丰富品牌内涵。
(2)消费者界面方面
外贸企业需要从消费者的角度出发完善品牌创建工作，真正地创建满足消费者需求的品牌，增强品牌吸引力。品牌创建工作并不是毫无方法可言的，为此外贸企业需要探究科学的品牌创建方式，提升品牌创水平。若是外贸企业可以围绕着“奖项、事件、故事”这三个角度出发开展品牌创建工作，就容易提升和延展品牌的美誉度。因此，外贸企业需要积极地做好这些工作。奖项：通过获得具有影响力奖项的方式，提高品牌知名度。事件：通過构建营销事件的方式，扩大品牌影响力。比如，2014年开展的“冰桶挑战”就属于典型的事件营销案例。其中，雷军(小米手机创始人)在接受完“冰桶挑战”后放展示了小米手机，向广大消费者展示了小米手机的性能。故事：通过将故事的方式，打动广大消费者。一般而言，主要通过讲述与品牌相关故事的方式，扣人心弦。比如，打火机制造商ZIPPO制造的打火机在越南战场上为安东尼挡住子弹救其性命。通过讲述该故事，不仅可以向广大消费者正面产品的质量，而且可以丰富产品历史色彩。这种故事的传播性较强，经过众多人的传播，产品的影响力将会不断扩大。
4.结语
综上所述，当前，外贸企业在发展外贸活动的过程中受世界经济、产业发展局限、外贸业务手续繁琐、贸易保护主义盛行等多种因素的影响，降低了自身发展水平。为此，外贸企业需要主动地迎接外贸发展挑战，摆脱这些因素对自身的影响。其中，外贸企业可以从基于价值链分析的盈利模式、以跨境E贸易为营运模式、构建品牌战略等多种角度完善发展自身，切实提升自身外贸发展水平。与此同时，外贸企业需要构建良好的外贸业务发展体系，优化外贸工作。
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作者：肖慧
[摘要]随着国际国内市场的变化，电子商务、互联网对中小企业的市场定位及营销模式带来了巨大冲击，大部分中小传统企业经营环境更加艰难，转变旧的营销观念和发展模式，树立科学的现代营销观念，建立符合实际的新营销模式是中小企业应对发展危机、尽快转型升级的关键。
[关键词]现代商业背景;中小企业;企业营销模式;营销创新
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企业营销模式是企业实现盈利过程中首先需要思考的问题。对于中小企业来讲，要想实现更好的发展和进步，其企业营销模式应该积极迎合现阶段商业模式的发展需求，在此基础上积极开创进取，以实现经济效益的提高。
1企业营销模式创新的切入点
从现代商业模式运转的角度来看，企业营销模式的创新是一套完整的体系，其涉及面广泛，牵涉内容众多，蕴含大量现代化的理念，具体来讲，其主要涉及以下几方面的内容。
11企业营销内容的创新
营销内容方面的创新主要涉及以下几个方面：其一，以价格的降低为契机去实现市场份额的占有，或者在信息技术的帮助下对消费群体进行有针对性的定价;其二，以电子分销的方式去实现与消费者的零距离交流，作好售后服务，实现营销质量的提升;其三，关注企业内部成本的降低，促进员工工作效率的提高。
12企业营销方式的创新
从理论上来讲，营销方式是最为关键的营销元素，对此我们可以从两个角度来进行探析：其一，积极利用现阶段的营销理论成果，将现代化营销知识运用到营销过程中去;其二，立足现阶段营销手段，总结和归纳其中存在的不足，积极对其进行改善和调整，以产生全新的营销方式。
13企业营销理念的创新
处于现代商业背景下，企业营销业务流程发生了变化，客户目标发生了变化，信息数据量发生了变化，此时我们的企业营销理念也应该与时俱进，做出全面的调整和改善。具体来讲，企业应该树立现代化商业观念，以现代多媒体及网络技术为支撑，以互联网思维为先导，厘清行业发展趋势，从企业自身现状出发，做好企业发展转型升级的思想准备和理念创新。
2现阶段中小企业营销模式创新存在的缺陷
现阶段，很多中小企业意识到新商业模式下，以传统的营销模式来开展销售工作已经越来越不适应，为此众多企业已在很多方面进行了积极改善和调整，并取得了可喜成绩，但是，依然存在很多的缺陷和不足，主要体现在以下几个环节。
21营销模式创新意识淡薄
多数中小企业依然将营销模式理解成为简单的产品销售过程，认为可以通过广告促销等方式去实现产品和服务的销售。因此多数企业在进行传统营销时，忽视了营销模式创新工作的开展，对于营销模式改革的重要性认识不清，往往难以获取有效营销信息，营销质量和效益也不是很理想。
22营销模式创新战略缺乏
众所周知，中小企业生产规模比较小，产品和服务的发布都是依靠管理者的个人经验去进行决策的，只顾眼前利益的倾向很严重。在这样的情况下，自然难以从企业发展战略的高度上去构建营销战略体系，一味地以传统营销活动去开展销售，这就很难发挥中小企业的灵活的优势，严重影响到中小企业的销售业绩。
23营销模式创新人才不足
对于中小企业来讲，人才资源是其实现生存和发展的关键性资源。但是，实际上中小企业忽视员工培训工作，员工职业素质偏低，营销技巧知识不牢固，难以有效地指导营销人员开展相应的工作，更不要谈及营销模式创新。在这样的情况下，营销人员难以提升业务能力，营销团队缺乏创新意识和创新方法，企业经济效益增长缓慢甚至下滑，营销人员激励机制建立不起来，没有积极性，甚至出现人才流失再现，致使中小企业人力资源管理呈现恶性循环。
3现代商业背景下的中小企业营销模式创新策略
调查发现中小企业营销模式创新工作存在诸多问题，如果不采取有效措施进行改善和调整，势必会影响到中小企业的生存和发展，尤其在现代商业背景下，进行中小企业营销模式的创新显得更加重要。
31树立品牌意识，打造营销新渠道
现代商业背景下，品牌竞争更加明显，并且已经成为影响中小企业发展的重要因素。因此，中小企业应该积极树立品牌意识，打造营销新渠道。其一，注重开发和研究新产品和服务，以高附加值和高科技含量为出发点，优化产品服务质量，为打造自主品牌产品奠定夯实的物质基础;其二，积极制定优惠政策，鼓励具有一定影响力的中小企业在发展中不断增强其全国影响力，慢慢融入到品牌行列中去;其三，积极引进知名品牌，加强国际交流与合作，消化并吸收关键技术，打通销售渠道，逐步打造具有自主知识产权和核心竞争力的产品，以便赢得更大的国内国际市场。
32倡导合作共赢，打开营销新局面
在现代商业背景下，中小企业如何在竞争日益激烈的环境中实现更好的生存和发展，已经成为中小企业需要不断思考的问题。一方面，不断增强中小企业的核心竞争力，另一方面，要将有限的资源得以最高效的使用。要实现这两者，就需要树立合作共赢意识，积极打开营销新局面。具体来讲：
其一，开展与中小企业之间的合作，充分使用各自营销资源，重新构建营销新局面;其二，开展与大企业之间的合作营销，借助其优势迅速开发新市场;其三，开展与上下游企业之间的合作营销，实现营销范围的延展;其四，做好售后服务和市场开发工作，保证营销活动的质量和效益。
33利用信息网络，进入网络营销时代
现代商业营销模式众多，其中以网络营销最为明显。对于中小企业来讲，积极利用网络营销的优势，不仅仅可以节省很大的开销，还可以更快使得其参与到市场营销过程中去，由此获得比较好的经济效益。对此，我们应该积极做好以下几方面工作：其一，加大硬件、软件设备的采购力度，为开展网络营销活动打下良好的物质基础;其二，注重学习网络营销技巧，掌握处理各种网络销售问题的方法，以便保证营销活动的效益;其三，构建网络营销系统，尽快了解消费者需求，以此为导向去开展营销产品和服务的升级，以提高网络营销工作的质量。
34注重营销素养，打造专业营销队伍
营销是企业获取经济利润的关键环节，也是基础性工作。对此，我们应该高度重视营销人员素质的提高，充分调动其工作积极性，使其更好地开展营销活动，以促进企业更好更快的发展。具体来讲，我们应该积极做好以下几方面的工作：其一，积极开展专业化营销知识和营销技巧培训活动，不断提高销售人员的综合素质和业务能力，使其成为营销活动的主导者;其二，做好人力资源管理工作，建立营销激励机制，将营销纳入到绩效考核中，激发员工参与营销活动的积极性;其三，倡导人性化管理，注重企业文化建设，给予营销人员合理的待遇，启动职业发展进晋升计划，关心员工家庭及生活问题，使得其以更大的热情参与到实际营销过程中去。
4结论
现代商业的不断发展，要求中小企业必须认清形势，做好企业定位和转型升级，更新发展及管理理念，不断实现营销模式的创新和改革，要在不断总结和归纳自身营销模式存在不足的基础上，学习他人现代化的营销模式，构建适应企业发展的科学完善的现代化商业营销模式，促进中小企业自身核心竞争力的形成，为实现更好的发展和进步打下良好的基础。
参考文献：
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[5]吴进中小企业营销团队建设中的问题与对策研究[J].中国市场，2013(45).
[6]陈甦论中小型钢贸企业营销创新中的合作之策[J].中国市场，2014(13).
作者：方园园
2015创业企业十大创新商业模式案例 ——教你如何重新定义客户价值!
在互联网思维被赋予多重定义的时代，商业模式和传统的商业模式最大的区别在于，重新定义了客户价值。
管理学大师彼得·德鲁克曾经说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。“
在互联网思维被赋予多重定义的时代，商业模式和传统的商业模式最大的区别在于，不再是关于成本和规模的讨论，而是关于重新定义客户价值的讨论。商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。可见，客户价值以及客户价值主张的重要性非同一般。
2015年是万众创业年，众多创业企业爆发，各种各样的创新型商业模式出现在市场中。品途网梳理了2015年各行各业的创业企业中具有代表性的创新商业模式案例，供中小型创业企业参考。
1.大疆——消费级无人机市场的霸主
企业介绍：深圳市大疆创新科技有限公司(DJI-Innovations，简称DJI)，成立于2006年，是全球领先的无人飞行器控制系统及无人机解决方案的研发和生产商，客户遍布全球100多个国家。它占据着全球70%的无人机市场份额。
创新性：无人机以前主要是应用在军事方面，而大疆是第一个将无人机应用在商业领域并获得成功的企业。大疆无人机如今已被应用在军事、农业、记者报道等方面，是可以“飞行的照相机”。
案例解读：大疆汪滔：遥控无人机王国的“愚者”
品途网短评：这家公司将目标受众从业余爱好者变成主流用户，而且它在这一过程中还能占据市场的主导地位，这种成功的案例在科技行业发展史上实属罕见。创新指数：5颗星。
2.滴滴巴士——定制公共交通 企业介绍：2015年7月15日，继快车、顺风车之后，滴滴快的旗下巴士业务“滴滴巴士”也正式上线。目前滴滴巴士已经在北京和深圳拥有700多辆大巴、1000多个班次。
创新性：滴滴巴士是第一个尝试将巴士进行多场景应用的定制巴士。滴滴巴士是关于定制化出行的城市通勤定制服务。它根据大数据测算并推出城市出行新线路。滴滴巴士还将巴士进行多场景应用，比如旅游线路定制、商务线路定制等扩展了巴士出行的场景。
案例解读：百花齐放的共享巴士，还是捉对厮杀的共享巴士?
品途网短评：城市通勤定制服务出现的时间并不长，却发展很快。它是关于定制化出行的一种初步尝试。事实上，做定制服务的门槛其实是极高的，而滴滴巴士母公司滴滴出行的互联网技术和用户基础为其创造了有利条件。
3.百度度秘——表面它陪你聊天，其实你赔它消费
企业介绍：度秘(英文名：duer)是百度在2015年世界大会上全新推出的，为用户提供秘书化搜索服务的机器人助理。
创新性：度秘将人工智能带到了可以广泛使用的场景中，是百度强大的搜索技术和人工智能的完美结合体，可以用机器不断学习和替代人的行为。
案例解读：李彦宏“索引真实世界” 度秘时代来了，你跟得上吗?
品途网短评：提起百度就是竞价排名，如今度秘终于可以升级这个原始的广告模式了。今年百度大会上推出的度秘是聊天机器人+搜索引擎+垂类O2O的整合型产品。它把现在互联网最热最精尖的技术全集合在了一起，百度大动干戈在百度世界大会上发布这款产品，将生态完善化繁为简，满足了“懒人”生平夙愿。
4.人人车——“九死一生”的C2C坚挺的活了下来
企业介绍：人人车是用C2C的方式来卖二手车，为个人车主和买家提供诚信、专业、便捷、有保障的优质二手车交易。
创新性：它首创了二手车C2C虚拟寄售模式，直接对接个人车主和买家，砍掉中间环节。该平台仅上线车龄为六年且在10万公里内的无事故个人二手车，卖家可以将爱车卖到公道价，买家可以买到经专业评估师检测的真实车况的放心车。
案例解读：李成东对话人人车李健：二手车就应该这么卖! 品途网短评：C2C 虚拟寄售的模式被描述为 “九死一生”，是因为：第一，二手车属非标品;第二，卖车人和买车人两端需求是对立的;第三，国内一直缺乏第三方中立的车辆评估，鱼龙混杂。因此二手车 C2C 交易困难重重、想法大胆又天真。人人车不被看好却能逃过“C轮死”的魔咒，是因为其省去所有中间环节，将利润返还与消费者。创始人李健说：“如果我能成功，B2C都要失业了。”
5.e袋洗——力图用一袋衣服撬动一个生态
企业介绍：e袋洗是由20余年洗衣历程的荣昌转型而来的O2O品牌，采取众包业务模式，以社区为单位进行线下物流团队建设，即在每个社区招聘本社区中40、50、60个人员作为物流取送人员。
创新性：e袋洗是第一个以洗衣为切入点进入整个家政领域的平台。e袋洗的顾客主要是80后，洗衣按袋计费：99元按袋洗，装多少洗多少。 e袋洗致力于将幸福感作为商业模式的核心和主导，推了新品小e管家，通过邻里互助去解决用户需求，满足居民幸福感。小e管家在小e管洗、小e管饭的基础上，计划推出小e管接送小孩，小e管养老等服务，以单品带动平台，从垂直生活服务平台转向社区生活共享服务平台，以保证C2C两端供给充足。
案例解读：e袋洗陆文勇：怎么把洗衣服变成互联网产品
品途网短评：e袋洗在搭建成熟的共享经济平台后，不断延伸出更多的家庭服务生态链，打造一种邻里互动服务的共享经济生态圈。集合社会上已有的线下资源，通过移动互联网实现标准化、品质化转变，帮助人们在生活中获得更便利、个性的服务。
6.实惠APP——团购不彻底，直接免费
企业介绍：“实惠APP”是一款基于移动端，主打社区的生活服务类APP。用户通过入驻实惠APP上自己工作的写字楼或居住的社区，可以领取实惠或商家提供的优惠礼品，享用身边的生活服务和便利商品，同时进行邻里间的社交，让用户生活更便捷更实惠。
创新性：实惠商业模式的创新之处是做免费的团购——颠覆团购低价模式直接0元团购。通过平台将商家提供的免费福利，派发给参与中奖的用户。它以城市的上班族为主要的对象，可以在写字楼或者社区的位置信息中录入其位置附近的商家名称和商品的福利活动，并通过附近福利、免费抢福利、幸运老虎机、品牌大乐透等趣味方式推送给用户，使用户既能得到实惠，又得到良好的游戏体验。 案例解读：【CXO说】实惠杨熙：免费社区APP的“不断增重”跟讨巧省钱之法 品途网短评：实惠APP开启的创新“免费O2O”模式”促进了商家和用户的良性互动，实惠把用户、商户、物业连成一个有机整体，不仅和大型商户开展合作，更包含在社区间的居民、商户、物业等基于地理位置的连接，可看成一个小的社群系统，并围绕这个小的系统展开的线上订单和线下服务。
7.干净么——餐饮界的360，免费还杀毒
企业介绍：干净么是一个互联网餐饮安全卫生监管平台，基于移动互联网并连接各个环节、各个部门的第三方卫生监管平台，同政府、媒体、商家、用户等多方互动来进行监管。目前在干净么的APP上有几百万条数据，15万家餐厅的食品安全等级评价。
创新性：它是第一家利用互联网思维来打食品安全这场仗的第三方平台，不仅对餐饮商家进行测评、监管，还包含学校、幼儿园、单位食堂等在内，用户可以查阅自己感兴趣商家的卫生安全等级，从而判断是否就餐。
案例解读：“干净么”亮剑：剑指大众点评、美团、饿了么三巨头
品途网短评：“干净么”就好比餐饮界的360，免费还杀毒，目标就是通过扬善惩恶使餐饮行业进入良性竞争循环。食品安全需要社会共治，干净么就是连接政府、媒体和消费者的一个纽带。
8.很久以前——不久的将来给小费将成为常态
企业介绍：很久以前是北京簋街一家烧烤店，店内推出的打赏制度被各大餐饮集团引用。 创新性：第一家将餐厅给小费的形式进行互联网思维改良的餐厅。打赏制度：打赏金额为4元，打赏人是到店里用餐的顾客，被打赏人是前厅员工，包括服务员、传菜工、保洁人员、炭火工。打赏规则：
1、前厅员工可以向顾客介绍打赏活动，但只能提一次;
2、前厅员工不能向顾客主动索取打赏。展现形式：店内、餐桌展示牌及员工胸牌上印有活动内容——“请打赏：如果对我的服务满意”，吸引顾客眼光。
案例解读：打赏制对于餐饮行业的意义?
品途网短评：可别小看了打上这个小制度，已经有很多的餐饮连锁巨头开始使用这个制度了。4元钱顾客买不了吃亏，买不了上当，却买了一个好的服务，也给服务员多一收入途径。你别嫌少，积少成多可是大大提升了服务员的积极性。 9.多点(Dmall)——不是多点少点的问题而是快点
企业介绍：多点是一个以超市为切入口的O2O生活服务平台，将日常生活消费和生鲜产品作为突破口。
创新性：多点的创新点与京东到家、天猫超市等截然不同。它与商超之间完成系统上的对接：可以通过深度整合的系统动态地获取商超库存价格等重要数据，同时，多点通过数据分析及供应链控制能力，将C2B模式引入商超可以解决其生鲜进销问题。同时，多点自建物流，有自己的配送员。在用户下单后，多点会和合作商家一起分拣货物，然后送货上门。
案例解读：多点Dmall韩鑫：新时代电商的发展要连接传统商超
品途网短评：用户从下单到收获，全程所花时间不超过1小时，多点可以说是用户的网上超市，只不过模式比较轻，也比较快。
10.云足疗——上门服务中的垂直环节
企业介绍：云足疗于2015年1月正式上线。用户通过云足疗APP或微信、电话预约，可以随时随地享受足疗、修脚、理疗服务。用户可以根据云足疗平台上项目、价格、距离、籍贯等信息，选择符合自己要求的服务项目、服务师傅。
创新性：云足疗是第一家也是唯一一家上门足疗O2O平台。云足疗砍掉了足疗店等中间环节，让技师和顾客实现无缝对接，不仅解放了长期局限在足疗店的技师们，让他们获得了比同行更高的薪资，同时也让顾客体验到低价便捷的优质上门养生服务。云足疗率先实现了上门足疗服务的标准化，平台通过面试、实名认证、技能考核、系统培训等严格筛选，来保障上线的技师的专业技能和高服务水准。
案例解读：【CXO说】云足疗李智永：给产品做减法，用足疗进行单点突破
品途网短评：云足疗属于上门服务中的垂直环节，在O2O垂直领域是值得开发的沃土。团队15年服务行业的线下实体店的经验， 是其能够在资本寒冬中获得融资的关键。
编后语：
对上述商业模式进行梳理不难发现：“成功商业模式”可进一步划归为“基于技术突破与创新”和“主要依托产业价值链融合与分解”两类，并在不同的领域与产业价值链条上做出了不同程度的创新。 这表明，成功的商业模式非常一样而又非常不一样。非常一样的是创新性地将内部资源、外部环境、盈利模式与经营机制等有机结合，不断提升自身的盈利性、协调性、价值、风险控制能力、持续发展能力与行业地位等。非常不一样的是在一定条件、一定环境下的成功，更多的具有个性，不能简单地拷贝或复制，而且必须通过不断修正才能保持企业持久的生命力。
想要创新商业模式只研究商业模式是远远不够的，不懂经济法则，不懂社会潮流，不懂人文需求，还是不能创新模式。借鉴基础上的创新永远是商业模式中商业智慧的核心价值。
中国民营企业的商业模式创新：基于权变资源观的理论框架与案例分析
梁晓雅 陆雄文
摘要：本研究引入权变的企业资源学说视角，从异质资源配置和外部环境适应角度，采用市场、机会和企业家精神三个维度来分析中国本土民营企业的商业模式创新，以企业典型个案为实证依据，将本土企业的商业模式创新分为一体化发展模式，专业化发展模式和平台化发展模式。从发展路径看，一体化发展模式又可以分为贸-工-技、代工-品牌化、相关多元化三种;专业化发展模式可以具体分成专业代工和细分市场经营两种;平台化发展模式可以细分为网络市场平台和网上网下桥梁两种。通过系统分析归纳中国本土企业商业模式创新及路径选择，我们希望为本土民营企业如何进行商业模式创新以保持其竞争优势提供指南。
关键词：商业模式创新;中国民营企业;企业家精神;资源基础学说
一、引言
企业是一个价值创造体，而商业模式是企业在价值网络中创造和捕捉价值的核心逻辑和战略选择，即企业为获取利润而实施的核心商业决策的总和(Shafer、Smith和Linder， 2005)。经过20多年的发展，中国的民营企业已经不再只是简单地采用传统商业模式或者搬用国外创新的商业模式，其自身也在进行开拓性的商业模式创新，创造出了全新的商业模式。如杭州阿里巴巴把展览会搬到网络空间，为中小企业建立实时的网上展台，并将网上信用评级用于支持企业在银行的信用评级，支持我国社会信用体系的发展。近年来中国本土企业在商业模式的创新，在微观层面上为企业如何实现产业结构的优化升级提供了有力支持。但目前如何科学分析中国企业商业模式的创新仍缺乏统一深入的理论框架支持和实证研究，本文尝试结合资源基础学说和权变理论，从异质资源配置和外部环境适应角度，采用市场、机会和企业家精神三个维度对中国民营企业商业模式创新进行分类分析，并以企业个案为实证依据，验证该理论框架的有效性，分析中国本土企业在竞争激烈、市场常常发生快速突变的环境下，应进行怎样的商业模式创新来保持其竞争优势。
二、理论综述
商业模式包括战略选择、价值创造、价值捕捉和价值网络四类组成要素(Shafer et al.，2005)，是决定企业经营活动的支配性逻辑(dominant logic)。近年来，国内外学者对商业模式的构建和创新十分重视，有关的研究日益深入。综合现有文献，我们可以将有关商业模式的研究分成三类。一类是对商业模式的构成要素及其关系的解释界定。比如，Chesbrough 和Rosenbloom(2002)认为商业模式包括价值创造、价值提交和价值分配。在此基础上，翁君奕(2004)将商业模式定义为价值主张、价值支撑和价值保持等核心要素的有意义的组合。此外，原磊(2007)在借鉴shafer 等的四要素构成理论的基础上提出了商业模式的“3-4-8”构成体系，即商业模式由三类联系界面、四种单元模块和八种组成要素构成。第二类研究主要是对商业模式的分类归纳。高闯和关鑫(2006)以西方价值链创新理论为依据，将商业模式分为价值链延展型、价值链分拆型、价值创新型、延展与分拆相结合和混合型等五种类型。李东(2008)对33家国内外的典型企业进行了深入的个案分析，并在此基础上归纳出广阔草原型、带状森林型、山丘森林型和簇状丛林型等四种商业生态系统类型。还有第三类研究，主要从不同理论侧面分析企业商业模式创新的相关因素。比如，程愚和谢雅萍(2005)以福建的民营企业为样本，验证了“交易-价值”范式下商业模式各构成要素对企业绩效的影响，从而为民营企业如何从改良商业模式入手提高企业绩效提供了路径指导。罗珉、曾涛和周思伟(2005)运用寻租理论来解释商业模式创新的内外在动因，从经济学角度指出企业通过商业模式创新获得经济租金(即熊比特租金)的能力取决于企业核心资源和能力的异质性和差异性。
在以上的三类研究中，从研究方法看，现有的研究以基于西方理论的规范型和概念性研究为主，或是对个案企业的商业模式描述，但缺少既有理论分析框架又有系统实证分析的研
究。在对已有的国内外文献的整理中，我们还发现，虽然有关商业模式创新的研究很多，但引入权变的资源基础学说，系统探讨企业家如何匹配外生的市场机会和内在的资源能力的研究基本没有。
资源基础学说(Resource-Based View, RBV)将企业描述为资源和能力的不同的组合，企业可以对其进行配置，通过这些资源和能力所产生的租金，来获得出众的业绩(Hoopes等, 2003; Peteraf, 1993)。竞争的异质性是资源基础学说的基础。该理论认为, 企业需要创造和保持持续竞争优势以实现预期的战略目标，而公司内部资源对公司获利并维持竞争优势具有重要意义。有价值的、稀缺的、不易被完全模仿的资源和能力构成了公司的竞争优势和可持续绩效的基础(Barney, 1991)。这些资源可以是资产(有形或无形的资产，如机器设备、品牌声誉) 或能力(创造、培育或配置资产的能力)。资源基础学说把企业战略管理的重心转移到如何培育具有超额获利能力的异质资源上来。这些资源包括管理资源、关系资源、技术、垄断性的自然资源等。对于外在有形资源有限的创业企业而言，企业家的素质、企业家精神和机会捕捉的能力往往成为决定企业成败的关键异质资源。
商业模式是对战略的具体化，两者应该高度一致。企业的本质是一个由独特的发展路径形成的资源和能力的统一体系，企业可持续的竞争力和比较竞争优势由其拥有的资源和能力决定。民营企业自身的资源和能力不足，在很大程度上限制了其创造价值和捕捉价值的多种途径的可能性。尤其是在发展起步阶段，民营企业能参与的行业、参与的战略选择和商业模式设计是十分有限的。因此，较早成立的传统经济下的民营企业在其发展路径上呈现了高度相似性。联想、TCL、华为等电子行业的龙头企业都经历了由外贸加服务为主的商贸模式，到以低成本高效生产运营为主的生产规模型模式，演变到以高科技制胜的科技领先型模式的发展过程(凌志军，2005)，即“贸-工-技”的发展路径。这些企业的成功也得益于在不同阶段选择了与其自身资源能力相匹配的发展模式。他们发展的历程生动地演绎了企业核心竞争力不断提升和加强的过程。相反，有些企业选择了与其自身竞争能力不匹配的发展模式，则经历挫败或被淘汰。
中国民营企业自身的资源能力禀赋决定了其如何利用市场机会创造和捕捉价值的可能的商业模式和路径选择。根据资源基础学说(RBV)对企业资源异质性的判断标准，在民营企业的资源和能力组合中，企业家的素质和机会捕捉能力是企业商业模式创新的关键异质资源。与企业拥有的其他各类资源截然不同的是，企业家的远见和机会捕捉不是一种静态的内生能力，而是内外兼修适度匹配的动态能力，这也是其异质性的核心体现。
与商业模式创新紧密相关的还包括权变理论。该理论认为，在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。企业是一个开放系统，既受外界环境影响，也对外界环境施加影响;企业受到的环境影响既来源于外部社会、政策、顾客、竞争者等，也来源于内部的组织结构和人员。企业的发展取决于如何适应外部内部环境的影响。
权变理论可以对资源基础学说提供有力的理论补充，因为资源基础学说的文献中没有考虑到外生因素，也难以清楚解释企业是如何在竞争激烈的环境下，在市场常常发生快速而又突然的变化时，企业是如何保持其竞争优势的(Teece等, 1997)。而这恰恰是中国企业发展的环境特点。为了解决这一问题，一些学者从权变的资源基础学说角度来考察企业运营问题。他们通过吸收权变理论的精髓，调查了影响企业资源、能力和业绩之间相互关系的权变因素(Aragón-Correa与Sharma, 2003; Brush与Artz, 1999)，最终发现企业的竞争优势取决于内生的组织要素同外生的环境因素之间协调一致的程度(Burns与Stalker, 1961)。因此，权变的企业资源理论视角可以为分析企业商业模式创新提供有价值的视角，并揭示组织是如何在动态的市场中获得并保持竞争优势的。然而，在企业如何有效将资源与市场变数匹配的研究仍属稀少。本研究尝试在权变的企业资源理论框架下对我国企业商业模式创新进行实证研
究，以期做出深入一步的分析。
三、中国本土企业商业模式创新的理论框架和概念
在深入了解中国民营企业发展的典型案例的基础上，我们以资源基础学说和权变理论为依据，归纳出以市场、机会和企业家精神为维度的商业模式分类法，重点解析企业家在商业模式创新中的关键作用，来弥补现有研究的不足。如表1所示我们归纳出民营企业商业模式分类框架及关键成功因素
(一)市场驱动型下一体化发展的商业模式。
大多数的民营企业创建于上世纪90年代初期以后，近十年来，借助宏观经济发展赋予的发展机会，走上快速发展的道路。传统的加工、装配、贸易依然是中国民营企业的主要商业模式。这种商业模式是以廉价劳动力作为主要资源。
企业对于差异和比较优势追求，促使这些企业不断地探求，积极开拓市场、创新商业模式。一些企业以小规模的贸易或生产代工为起点，随着自身实力的积累，逐步整合产业链，通过向产业链的两端的延伸寻求一体化发展的道路。具体而言，我们可以将这类商业模式分成三小类，即贸-工-技;生产代工向品牌化转型;相关多元化发展。下面我们结合访谈企业和典型案例企业的实例简单介绍三种一体化的商业模式的基本特点。
(1) 贸易、生产、和研发密切整合的模式。联想集团成立于1984年，前身是中国科学院计算技术研究所新技术发展公司，主要代理IBM微机及至AST微机，后决定走AST之路，开始生产及供应联想品牌个人电脑，完成从代理走到自主生产的转变。随着2001年国际化战略的启动，联想采用一系列方式(如借助奥运，搭建全球性推广平台;采用大手笔的
营销战略;进行换标——由Legend转换Lenovo并与五环结合等)来打出了自身的品牌形象，之后又大手笔并购IBM公司PC业务，使得联想在科研能力、人才队伍和组织架构等方面接轨国际，得到极大的提升，改变“中国制造”给产品蒙上的“悲情”色彩，完成外力驱动型的企业巨变。此商业模式的实施使得联想如今成为以研究、开发、生产和销售计算机系统及其相关产品为主的拥有2/3海外业务的国际化企业。
华为有限公司成立于1988年，是专门从事通信网络与技术的研制、开发、生产与销售的员工持股的民营科技公司。主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并成功地进入了全球市场。华为十分注重生产和科研的结合，如在进入电信行业之初便倾力投入程控交换机的开发上，并得以在此行业站稳脚跟，目前华为在国内和全球设立众多研究所为其进行产品研发。贸易、生产、和研发三者密切整合的模式使得华为从简易厂房起家的小公司，成长为世界一流的通讯公司。2007年电子信息百强榜其以658.8亿元收入排名第三，被思科看作最有力的竞争对手。
(2) 由生产代工转向品牌发展的模式。民营企业在经营过程中，逐步熟悉了其所在产业链以及相关产业链中的高价值分布在哪里，有些企业开始完善其商业模式，通过整合产业链或者相关多元化获取协同效应，建设品牌是一个重要的转变，形成了新的商业模式和竞争优势。
以纯服装创建于上世纪90年代，成立初期以服装批发为主，无品牌，无固定客户。之后随着公司的发展，逐步进入服装的OEM领域进行生产代工，并通过生产代工中积累的经验和对于畅销服装的样式的模仿学习，建立自身品牌，以连锁加盟业务将销售网络顺畅打开，公司得以迅速发展壮大。现公司将重点放在自身品牌的发展上，加大对服装设计开发的投资力度，展开与国内外设计师的合作，2007年春季以纯订货额达到了50%的增长，实现了以自身品牌和服装特色赢得客户和市场。以纯服装的发展是对生产代工转向品牌发展模式的一个成功诠释。
乐邦电子有限公司成立于2002年，初期致力于OEM领域和零售领域，在产品顺利打开市场后，着手产品研发，通过与四川大学乐邦食品研发中心等部门的合作，加大知识产权投入，将赢利点转移到产品的高技术附加值中(如多项技术获国家专利的新产品糊来王受到消费者广泛好评)。乐邦电子目前拥有92个商标，100多单品，8大系列的厨房家电品牌，在小家电行业中有较高知名度和美誉度，控制了从设计、生产、品牌营销到零售的产业链。通过上述模式实施，已成为集家用电器的研发、生产、营销为一体，以 “高起点、高投入、高品质”为标准的厨房家电品牌。
东莞远梦家用纺织品公司是一家集专业设计、制造和营销为一体的大型家纺知名企业。自1997年开始该企业进行生产代工，后进行自有品牌生产，顺利打入如沃尔玛等大超市和百货公司，获取企业起步阶段资金。随着公司的壮大，远梦家纺把重心稳步向品牌、研发以及渠道建设等无形资产的建立方向转移，在产品生产方面采用轻资产战略，只留下少部分生产在自身厂房以保证生产质量，其余采用与其他工厂合作形式，借其厂房工人进行生产加工，大量资金投向自身品牌建立和技术，获得多项专利，在市场上已经取得了广大消费者的肯定。
(3) 相关多元化发展的模式。
TCL集团是典型走多元化模式的企业。其成立于1981年，前身是惠州市电子局。最初进行电话机生产，诞生了中国第一台免提式按键电;后发展与其相关的电子行业，如av和音响等，之后进军彩电行业，从OEM到自建工厂生产彩电;此后进军冰箱，空调等相关行业;当手机行业开始呈现新兴形态时，TCL进入其中并赚得12亿。目前，TCL拥有多媒体、通讯、家电和部品四大产业集团，以及房地产及投资业务群，物流及服务业务群等7个不同的产业。在其发展道路上，一直进行相关行业的多元化，并取得不同程度的成功。
吉利集团建立于1986年，创始人李书福最初着手冰箱备件项目，由于无法解决基础设施问题转向与其相关的冷柜零件，后从事装潢材料，和广东上海等先进入者相比，采用技术领先策略研发质量优技术高的薄材料从而占领市场，积累大量资金，为其后产业多元化打下坚实基础。由于资金充足和对于市场机会的挖掘，吉利之后进入摩托车装配领域并成为该行业的第三名，此领域的成功促使吉利打入相关的资本密集型汽车制造业。在完成了技术人才和设备的准备后，吉利将几个亿投入汽车生产行业，并取得了4%以上的市场份额，是全国十大汽车制造商中唯一一家民营企业。目前，吉利汽车以低成本低价格在市场拥有忠实的客户群，并准备向环保安全节约经济的汽车型方向发展。
(二)资源能力驱动型下的专业化发展模式。
在充分把握行业发展趋势的基础上根据企业自身的资源特点，把企业掌握的核心资源转化或配置成一个专业化体系，使企业具备向市场提供产品或服务的能力，同时尽可能地控制成本，例如格兰仕、神舟电脑、晋亿螺丝、海螺水泥、艾美特等。
(1)专业化代工模式。格兰仕集团前身是生产羽绒制品的乡镇企业。1994年开始生产微波炉，不到两年，市场占有率即高达80%。其商业模式的核心是将外国厂商先进的生产设备、技术与中国的廉价劳动力相结合。格兰仕从法国、日本、韩国等合作企业引进微波炉生产线和配置装置的设备，同时以成本价提供境外合作企业所需要的微波炉或微波炉的零部件，使得格兰仕低成本集成全球众多名牌微波炉制造厂商的生产设备与生产技术等优势资源;再加之其严密的现场管理和轮班制生产，格兰仕充分挖掘生产能力，生产效率比国外同业高出近10倍，形成了自身独特的竞争力，是目前全国微波炉的第一品牌和全世界最大的微波炉制造商。
(2) 细分市场经营的(niche market)模式。国美创始于1987年北京珠市口大街路边一间电器小店，发展至今在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内100个城市以及香港地区拥有426家连锁商城。销售额从2000年30.2亿元发展到2005年的498亿元，国美以大于50%的年均增速快速发展， 创造了中国连锁流通企业的神话。从创立伊始，国美即运用直营门店体系模式，为消费者提供个性化和专业化的产品和服务，采用差异化战略，通过薄利多销、服务当先等经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，成为中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
振华港机股份有限公司成立于1992年，集设计、制造、安装、调试、整机运输、售后服务和新产品开发等多种能力于一身，是世界上唯一具有自备整机运输船的大型起重机制造商，近七年大型集装箱机械的订单居世界同行首位。随着国际集装箱船运市场进入高速成长期，船舶大型化发展初见端倪，振华港机创始人抓住此市场机遇，从建立伊始即一直专注于集装箱机械领域，在这个劳动、资本、技术三密集的行业领域，努力降低成本，做大做强。振华港机以高质量、短周期、公道的价格取胜，将产品送往世界各港口用户，兑现合同准时交货。目前，其拥有世界港机市场70%以上的份额，是世界上最大的港口机械及大型钢结构制造商，并准备进军海上重工行业。
(三)技术资本驱动型平台化的商业模式。
(1) 基于网络的市场(market place)模式。阿里巴巴和淘宝模式。阿里巴巴网站是上世纪90年代末由马云创立，定位于B2B的一个网络平台，意在成为中小企业之间交易的媒介。公司成立之初主要为中小企业建立网站，后逐步发展成为各类企业展示自己商品和服务的全球最大平台，目前正向网络市场这一目标大步迈进。2003年，阿里巴巴宣布投资一亿元开发中国的C2C网站“淘宝”网，为网民之间的交易提供一个电子平台。随后两年时间内，淘宝网打败了当时市场占有率超过90%的易趣网，成为网络上个人之间交易的最大平台。2005年，淘宝商品交易金额增至10亿美元，平均每天达500万美元，注册用户人数达到1900万人，取得了网络市场的巨大成功。主要原因在于淘宝以网上C2C的电子商务模式
入手，采取免费培养用户体验策略，为众多有创业梦想和希望成功的人提供机会，以争取网站流量为首要目的打败对手易趣占领市场，然后逐步从用户形成的消费信赖中思考未来盈利点。
(2) 网上和网下紧密结合的模式。携程网在成立开始曾将自身定位于类似新浪、搜狐等门户网站，之后随着门户网站市场空间的缩小和自身的一系列并购举动(收购了当时最大的酒店预定中心——现代运通;随后又切入机票预订领域，并购机票代理公司北京海岸;2004年又并购华程西南旅行社)开始进入自助游市场。作为传统行业的整合者，携程通过紧密结合网上和网下业务的商业模式，避过了互联网泡沫。同时不同于一般的旅行社，它寻找到了新老经济的结合点，创造了新的盈利空间。从2000年成立不足100人，到现在1500多人员工，其发展和营业额的成倍增长让传统旅游公司鞭长莫及。
空中网创立于2002年，基于对于手机从简单的通讯工具到集通信、信息和娱乐三位一体功能这一定位转型的展望，空中网把互联网与手机联系在一起，着力打造“无线互联网”。2002年，其凭借电影《英雄》基于无线数据业务开发的唯一授权，取得了巨大成功，让其在资金方面从亏损转为盈利，并树立了空中网在中国2.5代增值业务的领先地位。之后，空中网在发展过程中不断丰富自身业务，发展短信、彩铃、彩信、IVR、WAP、空中猛犸等六大无线增值业务和无线互联网业务。同一时期，通过两位创始人概念运作，公司良好的赢利状况和发展前景的展望，空中网开始了资本市场上的运作，并成为了从成立到上市用时最短的公司，2004年即创业两年后其成为美国纳斯达克的上市公司。资本市场的发展为空中网业务的进一步延伸和企业的发展壮大打下了坚实的基础。
三、讨论
商业模式是企业战略决策研究和实践中关注的一个核心问题。关于企业商业模式的定义、分类、实施和评价的实证研究十分丰富。但是学术界还没有形成一个统一的适用于各行业的通用的商业模式分类框架。本文从典型企业个案分析出发，借鉴了权变的资源基础学说，提出了从市场、机会和企业家精神三维度来描述和企业商业模式创新的理论框架。本研究考察了在迅速变化的转型经济背景下，企业如何适应外部制度和市场环境的动态变化，通过构建相匹配的内部资源能力从而捕捉外部环境赋予的机会。现有对公司的竞争优势的研究，包括很多案例研究，基本上都关注资源的属性，且主要探索了现有的能力的部署与运用。本研究对现有的理论研究作了一定补充，揭示了企业家能力在匹配外部市场机会和内在资源能力实现商业模式创新的重要作用。
本研究提出的三维度的商业模式分类框架强调了商业模式创新的关键要素条件。不同内外部关键成功因素条件的组合是企业实施商业模式创新的前提保证，并为企业进行战略决策提供了可操作的路径选择。从案例分析中我们看到，中国民营企业的商业模式，从最初简单的加工、装配、贸易等模式，正开始向价值链上更有挑战也更具有价值创造的部分移动。开始有越来越多的民营企业，进入到资本密集型、知识密集型的领域。管理能力优秀的企业，开始整合产业链以及通过多元化扩充其企业边界、以获得整合优势。不少企业进入知识密集型行业，获取或开发新技术，通过人才和知识来创造价值获取收益。依托创始企业家的行业专业技术知识积累，也有一些民营企业开始进入科技含量比较高的行业，并积极利用人才和知识进行研发和创新活动。这些民营企业已经在商业模式上根据中国实际做出了非常有价值的创新，并获得了显著的效益。依照本研究提出的商业模式创新的分类模型，目前在中国民营企业中同时存在着一体化、专业化和平台化这三类模式，随着民营经济的进一步提升，一体化商业模式将向专业化模式演化，专业化模式将向平台化模式演化。(基金项目：国家自然科学基金(70702029))
[ 2008-5-23 16:47:00 | By: 李晓燕 ]
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一个企业经历了多年的发展，拥有了一定的规模、声誉、资本、众多资深员工后，某一天，突然发现企业奔跑的速度明显见慢，有些力不从心，跟不上同行发展的脚步，企业的市场竞争能力大不如从前。从员工到企业管理者都在想：这是为什么?今后怎么办?其实这是企业的商业模式出了问题。也可以说企业没有商业模式，或者商业模式不清晰，缺乏环境适应性。尽管过去由于偶然或机遇取得了成功。
所谓“商业模式”，就是关于企业“做什么，如何做，怎样赚钱”的综合体。管理学大师彼得〃德鲁克曾说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。在激烈竞争的物业管理市场中，同样的收费标准，同样的项目规模，有的公司赚钱，有的公司赔本。从根本上讲，都是因为商业模式的差异，可以说，商业模式决定企业的生死存亡。
企业的商业模式主要包括五个要素，它们是：目标客户的价值需求，产品或服务的价值载体，销售和沟通的价值传递，业务运作的价值创造，战略控制活动的价值保护。几乎所有企业的商业模式都是以某一两个要素为核心的各要素不同形式的组合。
在物业管理行业中，价值需求是指企业的客户群，即物业管理服务的对象，他们是企业利润的唯一源泉。 价值载体是指物业管理服务包括设备管理、维修服务、公共秩序维护、清洁服务等。价值创造是指企业的建章立制、员工管理、培训、物料采购等为客户服务所做的一系列活动及其成本结构，价值创造反映的是企业的主要投入。价值传递是企业为开拓市场所做的宣传和形象传播活动，目的是便于目标客户方便地购买和了解公司的产品或服务。价值保护是指企业为防止竞争者掠夺本企业的目标客户而采取的防范措施。个人认为在物业管理服务行业价值载体、价
值创造是最为重要的二要素。由于物业管理行业的特点，企业可以通过价值载体来吸引价值需求，价值载体也可以作为价值传递，而价值创造又决定了价值载体的好坏。所以在创新商业模式中应重点关注价值载体与价值创造这两个要素，也就是关注外部服务与内部管理两个方面的创新。很多优秀的物业管理企业都是通过完善和优化自身的管理与服务来提高企业的核心竞争力的。
上海陆家嘴物业公司建立的“96916”服务信息平台成为现代物业服务的一个重要模式。24小时全天候，当业主在生活中遇到难题，只要拨打“96916”服务热线，服务人员即刻就会上门帮助解决。这一模式的特点是专业化程度和服务等级很高，人力资源共享，管理和服务分离，实行市场化运作且服务的成本低、附加值高。
中海物业品牌优势、精细化管理、人力资源培育、服务品质控制为其良性发展铺平道路。中海物业服务产品的不断创新更加成为企业发展的润滑剂。几年前成功研制出多种专用清洗剂，在实现高质量的保洁服务同时也获得了可观的经济效益;在社区文化的创建上更是独辟蹊径，组建了自己的艺术团，专门为社区住户演出，对企业的服务与宣传起到无以伦比的作用，带给企业的效益也是多方面的。
各种联合体服务方式出现。金钥匙物业联盟是中国目前物业服务中档次高、服务专业、管理国际化的品牌联合体。各种物业管理公司与清洁、绿化等专业公司的联合体形式在行业内已普遍。物业管理投标联合体模式给物业管理行业带来了新意，尽管这一新模式让一些项目的招标单位难以接受，但这种两家公司各取所长，优势互补联合投标、管理的模式值得期待。所有这些形式的联合体目的都是充分利用联合体中各方优势，强强联合，资源共享，使得自身服务水准更高，进而获得更多利益回报。
物业管理行业二十多年的发展，变化巨大。由80年代最初的几家发展成现在的3万多家企业，成就了一批优秀的物业管理企业，这些企业在行业的发展中也起到了龙头老大的作用。但是随着业务的发展与壮大，一些企业出现了不同程度的问题：企业人才培育机制不完善，造成人力资源缺乏;管理手段落后，造成
工作效率不高;企业缺乏培养核心竞争力的意识，造成市场竞争力不强。由此带来了种种阵痛，改制、重组、并购、内部改革等等都可能是企业治病的药方。所有这些办法表现的同一特征就是：“改变，创新”。这是唯一正确之路，是企业走出困境的良方。
借鉴本行业优秀企业和其他行业的成功经验，在这里提出几点改变、创新商业模式的方法进行探讨。
一、从企业整体运作层面探讨
企业拆分法。往往出现这样一种现象：一个好的商业模式在一个新公司的推广与运用要比老公司容易得多。这是因为新公司一切全是从零开始，老的公司有老的商业模式，包括老的企业文化，老的组织结构，最糟糕的是老员工的老思想和行为习惯。改变是需要渐进，这个过程消耗了太多精力与成本，最后有可能标准或模式执行变形，结果走样。解决这种问题最简单的办法就是成立一个独立运作的分公司，自成一体，独立运作。市场开发、销售完全独立于旧体制、旧系统之外。另一方面充分利用原有的优良资源，包括资质、人才、经验等。总公司在新公司成立与发展中给予大力支持，让分公司充分发展和壮大，培育成为总公司的典范，宣传的亮点。与此同时加大力度在总公司进行内部管理改革，向新公司看齐，拉近彼此的距离，最终完全协同。这种办法比较干脆，简单。缺点是仍会有一些不良传统和风气渗透，老员工就业机会要减缓，可以先洗脑，再进入。
强强联合——联合体。加入金钥匙物业联盟，经过系统的培训和服务体系认证，可以使企业学到更多国际先进的酒店式服务;与专业公司联盟，将自己的弱项承包给优秀的专业公司，同时利用自己的强项与其他公司联盟，强强联合。
加盟法。类似于连锁加盟的方式。这种方式比较适合一个企业在拓展外地市场或独立运作项目时运用。这种方式可能在风险评估时要考虑清楚如何进行品质控制和经营风险控制。个人认为，借鉴其他行业有关成功与失败的案例，可以充分分析与设计，合适的条件下完全可以实行。
二、从企业经营层面探讨
清晰企业定位。一个企业在客户中的形象是通过服务来传递的。很多物业管理企业在客户心目中没有一个清晰的形象，这与她没有一个市场清晰定位有关。尽管很多企业知道自己的长处所在，由于没有“技有专攻，做其所长”，在各类项目上普遍撒网，四处出击，无可圈可点之处，长处也无处可“长”，最后就落得默默无闻，毫无市场竞争力。企业定位应该专攻企业所长，将企业所长发扬光大。从管理、服务到宣传都将其作为企业的核心竞争力去培育，成为企业形象的标志。对国贸物业来说，大厦的设备管理就是企业所长。国贸大厦二十多年的正常运转离不开优秀的设备管理。大厦设备间的参观可以告诉人们，国贸物业设备管理的优秀，二十多年楼龄的心脏还是那么有活力。这是国贸人的骄傲。宣传特区改革开放的标志——国贸大厦，走设备管理专业化道路，走写字楼管理服务之路，这才是国贸之路。
职业经理人经济承包制。具体方式是管理项目责任承包，利润作为工资奖励分配，政策倾斜于职业经理人。让员工明白，只要付出，就一定会有收获。比较适用各种相对独立的项目，便于管理与控制，具有普遍意义。
物业服务集成商模式。目前许多企业在试行，也有许多行业人士推崇该方法。服务集成商的作用和职责就是制定服务标准、管理标准，并代表业主按着相应的标准将专业服务项目分包给各社会专业服务公司完成，负责落实、监督、验收。这种新的模式最大的优点是：集合社会优势资源，提升服务质量，降低管理成本。
三、从企业管理与服务手段层面探讨
“2-1>2”，在内部管理上创新。定岗定编时，两个岗位，如果一个人可以完成，安排一个人兼做，效果会好于两个人做。这种方法在降低企业成本同时，提高工作效率，富裕人员可以培训再就业。
技术创新。由于物业管理费普遍太低，物业管理成本、成本再成本是很多企业考虑的主要问题。通过物业管理的前期介入，
说服开发商多增加一些投入，通过增加技术手段，使保安执勤中，通过监控探头、红外门禁、楼宇对讲、电子巡更、巡逻车等智能设施，形成以技防为主、人防为辅的新安全防范模式;通过机械化清洁设备的运用大量减少人力，从而达到节约劳动力，减轻企业人力成本压力的目的。
简化服务内容。建立与项目特点、管理费标准相符合的服务标准。通过广泛的宣传与业主沟通，达成一致意见。在不调高管理费标准的情况下简化服务内容：如减少楼层清扫次数、以保洁为主;不设楼层垃圾桶，以垃圾自清为主等，保证服务效果，减少清洁人工成本，提高运营效益。
服务内容创新。单一的物管收费是非常危险的。物业管理企业应该不断拓宽自己的经营渠道，单纯地靠物业管理收费支撑企业的生存很困难。对此，很多企业开辟广阔的赢利空间;利用物业管理服务特有的资源开展多种经营，象送水、家政服务、网上订购等，既为业主谋方便，又能获取一定的利润，这也是做好物业服务的一项重要内容。
充分利用网上平台服务。物业管理服务与现代网络平台的结合，应该是今后发展的趋势。现代人的生活与网络已经密不可分。目前的物业管理服务并没有真正将计算机网络平台应用起来，传统式服务的物业管理服务在利用网络平台方面缺乏主动性和密切性。大多数企业仅仅限于网络宣传、网络公告，甚至不如小区业主利用社区论坛建立邻里关系和沟通家居信息那么广泛。
服务标准差异化，执行标准化。大部分物业公司都进行了ISO9000质量体系认证，大多数公司也有自己的一套完整的工作服务标准。很多时候标准制定与实施存在脱节，没有很好地运用成为服务中的标准。主要是两种情况：一种情况是标准有，实用性不强。如：大厦的清洁标准用在小区里，几毛钱收费与几十元管理费的物业标准区别不大。另一种情况是：标准不能得到很好的贯彻执行，造成所服务的项目效果各不相同，客户的感受也不同。好的标准没有起到品牌宣传的作用。
创新思维。从人力资源管理的角度讲，任何一种商业模式的创新，它的最大障碍还是来自于人的思维方式和行为方式。因为
商业模式创新背后所要改变的是整个企业内部的管理系统，包括组织、流程以及人的行为方式。所以商业模式创新，首先是需要企业家思维创新，要自我超越。领导团队的领导能力必须要提升。
以上谈到了很多创新的观点与方法。个人认为，方法不在于多，突出一点就好;商业模式不在于新，适合自己最重要;实施不在于快，执行中不走样才是关键。
中国物业管理行业已经进入了新的发展时期，企业应该采取何种商业模式，需要结合企业的实际情况而定。重要的是，企业是否开始行动了。
摘 要：当今时代，知识经济日新月异，全球化竞争成为现代化社会发展的主流。在这社会转型的典型时刻，对于企业来说，想要在激烈的市场竞争中求得一席之地，并获得较好的发展，除了要依赖于企业自身的经营状况、发展规模，企业的发展更要依赖于创新.创新是一个企业发展的灵魂。针对在社会转型背景下如何创新企业管理，本文进行了概念模型的研究。
关键词：社会转型;企业管理创新;模式研究
随着全球竞争越来越体现为经济和科技实力的竞争，企业要想促进自己的经济增长和提高科技竞争力，就必须依赖管理创新。企业发展的大量实践表明，企业中并不缺乏技术创新，可现实是很多技术创新项目并没有实现预期的效益。可见企业效益的提高关键不在于技术因素，而更多地源于很多非技术因素，即企业的制度、组织结构、战略、文化、人力资源管理。而究及这些因素深层次的原因，不难发现，其实就是企业的管理问题。因此企业创新根本上就是管理创新。
企业要实现与世界经济发展的接轨，就必须紧跟时代发展的步伐，实现管理创新，满足企业更好的发展要求。可以说，在当今社会转型的时代背景下，实现战略调整以及管理创新已经成为企业发展的重中之重。只有创新，才能增强企业的实力，提高企业的竞争力，从而促进企业的发展，也推动未来社会的发展。
管理创新即由管理主体对组织系统中的人们施加影响，并使组织系统中的人们能积极协调地工作，以实现组织系统预定的目标。概念模型的研究，是一项科学的管理研究。在企业管理创新的研究中，选择建立管理创新的概念模型是其基础。在这个研究中，管理创新的基础、手段、任务及目的组成了一个可供选择的概念模型。
一、切准基础，实现管理理念的创新
在社会转型的特殊时期，人们对于各种产品需求也发生了变化，这就要求企业在工作中必须要以资源配置为基础、以技术创新为核心进行管理优化。为了适应人们对产品的这样的需求，企业的产品理念要结合时代的发展根据人们对产品需求的不断变化不断的调整产业结构，制定出合理、科学的技术服务标准，为企业的科学发展提供扎实的市场基础。这样的创新模式可被称之为模式创新。相应的，除此之外，企业管理创新还有一个类型：非模式创新，即企业管理组织、企业文化、企业流程以及企业制度等多方面的创新。
在一个企业的经营中，生产、采购、营销、服务以及财务、人力资源等几个环节是其基本职能部门，因此，在企业管理创新中，应该就这些环节进行分析，在实际应用中从管理模式创新和非管理模式创新两个方面入手，以双核心理念双管齐下进行创新，满足企业在社会转型期发展的要求。
二、依托社会背景，明确管理创新的任务
在当前的社会背景下，社会的转型主要体现在两个方面，即社会体制和社会形态的转型。企业管理创新自然也需要依托社会的这两个方面的转型，结合本企业不同的发展背景，采取相应的企业管理创新机制，实现本企业管理创新的跨越。
我国经济社会正在进行社会体制的转型，这个转型即计划经济向市场经济转型。在激烈的市场竞争下，各大企业都承受着一定程度上的压力。与计划经济相比，市场经济的原则是“落后就要亏损，甚至倒闭”。在社会体制转型的背景下，企业要积极实现管理创新，尽快适应市场经济的发展。
相对于社会转型而言，社会形态的转变指随着中国经济的发展，中国国力不断增强。如今的世界经济舞台上，中国与世界各国的交流在日渐加强和频繁。在这样的“地球村经济”背景下，中国已经实现了从农业社会向工业社会的转变。与此相应，我国的人文性质也更加更加开放。在社会形态发生转变的背景下，企业的管理创新自然也得主动、积极地去适应这个转变。
企业的管理创新需要充足的创新知识资源，也需要有效的创新方法。我国企业管理转型中也要求管理创新，而这个创新应该包含多种形态管理思想的并存共荣，这样才能适应不同管理客体以及管理环境的需要。因此，在企业管理的创新中，要顺应社会转型以及社会形态转变的需要进行管理创新。
三、创新管理制度，提高创新管理的手段
对于企业管理而言，制度不规范，管理体系不完善，自然容易导致企业管理混乱。无序管理导致的直接后果就是工作效率低，并发生财产的损失和严重的浪费，进而影响经营效益的提高。所以，在企业管理创新中，要深入认识制度创新的重要性，强化管理制度的创新，要建立内部管理的长效机制，建立规范的制度和完善的监督评价体系。
在制度的执行中，要严肃处理那些违反制度的行为。一旦发现有章不循，违章不纠的情况，要坚决抵制。要努力形成良好的相互制衡的管理体制，实现职责明确、运转协调。还要加强对企业的管理监督，从根本上保证企业平稳、健康地发展。
四、有扬有弃，实现管理创新的目的
当前的时代背景下，可以说，企业管理创新的内容实质上包含了三个问题，即企业为什么要进行管理创新?企业管理创新的内容是什么?如何进行企业管理的创新?如果针对管理创新只作经济学的分析，只是把创新作为企业资源的一种新配置方式，就是脱离了具体的时空对创新的空谈。管理创新的概念源于管理的概念，其基础仍然是管理。它是一种现实的管理，是基于时空基础的一种管理。所以，我国的企业管理创新既要尊重传统的管理，又要做到积极地扬弃，在社会转型的大背景下科学地实现企业管理的创新。
总之，在社会转型的大背景下，企业的创新势在必行，也迫在眉睫。做企业管理创新概念模型的一些研究，才有助于实现企业管理的创新，进而实现企业的良好发展。
参考文献：
[1]刘世玉.论经济活动中的人性假设与管理[J].山东财政学院学报，200l(04).
[2]孟胡勋.社会转型背景下企业管理创新概念模型研究[J].管理观察，2012(27).
如何把伤害变商机
实践家知识管理集团董事长：林伟贤
一、平台在成功的商业运营中的作用?
1、态度决定人。
2、系统决定事。
3、模式决定平台，既能决定人，也能决定事。
4、人及事必须放在足够大的平台上才能成功。
5、平台的作用是吸引利益相关者。
二、谁是“企业利益相关者”?
1、把企业利益相关者放在最正确的地方才能解决问题。
2、企业的利益相关者包括：员工、合作伙伴、竞争者等等。
3、创造平台——吸引利益相关者——为对方解决问题——为自己创造价值。
三、企业家的“态度”?
1、态度决定一切。
四、如何把“伤害”变商机?
1、伤害就是商机。
2、环保及生态环境。
五、中国当前的商机?
1、低碳———美丽中国———全球气候会议。
2、文化———文明、素质、中国梦———食、衣、住、行、娱乐———成本*1.5称为中国制造，成本*10称为：名牌，成本*100称为：奢侈品，成本*无线值称为：文物。
3、科技———科学发展观。
4、必须了解政策走向。
5、生活方式改变会导致商业方式发生改变。
6、抢占文化高度定游戏规则定产业标准。
六、系统的重要性?
1、提供可预期的结果。
七、游戏规则?
1、打造平台的人决定游戏规则。
2、规则是您定的结果才能是你的。
3、帮助利益相关者解决问题。
八、赢利点VS交易环节?
1、应收账款要多，应付账款要少。
2、企业要懂得分享——智慧、分配——利益、分担——责任。
如何让别人替自己赚钱
实践家知识管理集团董事长：林伟贤
一、专注自己的核心能力外包非核心业务?
1、找好“核心能力”———其他都可合作。
2、自己有的分人用。
3、别人有的拿来用。
4、核心能力：资源互补、能力互补、理念相同、目标相同、机会、环境相依。
5、整合 = 利用 = 善用彼此资源，创造共同利益。
二、商业平台的五个层级?
1、打造一个平台———自己当老板。
2、打造一个平台、找一群人———自己当老板(分享智慧、分配利益、分担——责任)。
3、打造一个平台、找一群人———找人做事(分享智慧、分配利益、分担——责任)。
4、打造一个平台、找一群人———平台自行运转(分享智慧、分配利益、分担——责任)。
5、联盟多个平台———平台自行运转(分享智慧、分配利益、分担——责任)。
三、苹果如何用平台赚钱?
1、差异化、平台。
2、IPOD(ITUNES平台不用买CD)——IPHONE(APPSTORES平台)———IPAD(IBOOK平台)。
四、北汽福田的是如何进行资源整合?
1、1989年成立，发展到1994年总资产576万，发展到1996年总资产8亿。
2、最先是山东诸城机动车辆厂加入北汽集团，变成北汽子公司生产农用汽车。
3、找了生产农用汽车的车架、模具、柴油机、轮胎等零部件厂、销售商99家组成北汽福田公司生产农用车后销售出去分层获得利润。
五、企业竞争力在于“商品后面的商品”?
1、阿里巴巴不是在做“电子商务”，而是在做“信任”。
六、员工的动力：追求快乐VS逃避痛苦?
1、有钱分、有价值。
2、一方面要追求快乐，一方面要求逃避痛苦。
七、四川航空是如何整合资源的?
1、写着四川航空免费接送电话的车是汽车司机买———车费由旅行社支付X元———川航支付旅行社X+5———川航不用买汽车。
2、销售机票36亿是通过旅行社组团。
3、接送车还可以通过待定酒店、回程机票、特产等增值服务赚钱。
八、融资：风险是第一原则?
拿最有价值风险最低的钱。
九、融资需要考虑的七个因素?
1、需要多少钱。
2、自己有多少钱。
3、还差多少钱
4、用什么方法拿钱。
5、有钱后做什么。
6、如何赚钱。
7、赚钱后如何还钱及分配。
十、企业价值要与社会价值相匹配?
1、取之于社会，回馈于社会。
如何帮客户找到消费借口
实践家知识管理集团董事长：林伟贤
一、剖析冯小刚的商业模式?
1、打造一个商业平台，让别人来做，自己不用干。
2、成本变收益，处处是利润。
二、只“送”不卖的中央空调?
1、所有权改为使用权。
2、先卡位，在定位。
3、每个大楼只能用“我”的中央空调，就不能用别人的———卡位。
4、赢利点：主营业务———锁定客户———赢利点。
5、收取电费———节能空调只需原来电费的一半赚电费差价。
6、收保养费———耗材损耗减少一半赚取差价。
三、客户在不同的时代有不同的消费理由?
1、短期顾客通过“教育、增值”变长期顾客：利润增长、独特的价值。
2、客户——时代——理由。
3、服务是为了增长利润。
四、如何找到顾客价值?
1、价值主张———配套服务。
2、客户价值主张：未被解决的问题、未被满足的需求、未被重视的尊严。
3、小需求也有大市场。
4、始终思考三件事：做什么?为谁做?如何做到与众不同。
五、不要试图满足顾客所有的需求?
1、不要什么事情都自己做。
2、找到并满足顾客核心需求。
3、其他的事情交给别人做。
六、利润从哪里来?
1、入场费———取得资格。
2、停车费———延续资格。
3、过路费———增值服务。
七、如何“教育”客户?
1、人身七件事：柴米油盐酱醋茶(咖啡)。
2、让顾客：“增加价值，物超所值、非常重要”。
让客户重复消费的6招
实践家知识管理集团董事长：林伟贤
一、让客户重复购买的6种手段?
1、研发一种可以不断跟顾客再接触的商品。
2、时常与顾客保持问候及联系。
3、认可并允许你的客户接触他人的产品。
4、组织特别的活动———高端客户基本都有攀比心理。
5、为你的顾客编制程序———有A要B，有B要C------。
6、提供多买多得的奖励。
二、增加利润的6个方式?
1、向上销售或者交叉销售———抓住顾客心理推荐。
2、使用销售点的促销方法。
3、把互补的产品或服务做成配套。
4、提高产品价格。
5、改变产品或服务的形象。
6、允许大量的购入。
三、服务分为4个不同层级?
1、基本的服务———。
2、渴望的服务———。
3、未曾预期的服务———。
4、无法想象的服务———。
四、把顾客的抱怨转化成销售机会?
1、不要责备顾客。
2、更不要辩解———承担责任就可能成为一个转折点。
3、不要怕出现问题———勇于承担责任。
五、如何经营顾客的期望?
1、承诺少一点———做不到就不要承诺。
2、做到多一点———如：排队预计30分钟实际20分钟。
3、清清楚楚说。
4、实实在在做。
如何让消费者记住我的产品
实践家知识管理集团董事长：林伟贤
一、竞争优势：是对手做不到、做不好、不愿做的事;好的竞争优势可以形成一个明确的定位，确定你明确的形象，可以造成自动运转。
二、定位自身优势的四个原则?
1、要在潜在顾客心目中有所定位。
2、定位要相对单纯。
3、定位要与竞争对手有所区别。
4、要有所牺牲———不要什么都是。
三、定位自身业务的七个步骤?
1、谁———我是谁。
2、什么———做什么。
3、为了谁———客户是谁。
4、什么需要———客户最需要什么。
5、对付谁———竞争对手是谁。
6、什么差异——— 与竞争对手的差别。
7、所以———客户能得到的独家利益。
四、让别人记住你的五个法则?
1、领先法则。
2、类别法则。
3、方向法则。
4、对抗法则。
5、单一法则。
五、如何用拳头产品吸引最初的顾客?
1、拳头产品：设计一个赚钱的圈套，做一个诱饵把消费者吸引过来。
2、拳头产品的种类：当家产品、最廉价的产品、买不到的赠品。
六、要学会“教育”顾客?
1、教育顾客形成“商业信仰”。
2、商业的传教———企业家是教主——员工是传教士——客户是教徒。
怎样定位商业模式
中国地理杂志社长：李栓科
一、如何架起科学与民从的桥梁?
1、关注衣食住行。
二、如何定位商业模式?
1、找到无法替代的“快乐”。
2、找到：怎么做、由谁来做。
三、怎样凝聚团队战斗力?
1、做到“公正、公道”。
2、明确的价值观，能看到未来。
3、发现价值，合理搭配。
4、精神、文化传承。
基于“物联网”的智能家居在技术和硬件领域已经逐渐成熟，目前智能家居主要问题是面临的如何市场化的推广普及并形成产业化。我们的产品使命是作为现代智能家庭的物联网网关设备，使之成为家庭智能的设备的集控设备。
平台主要是以应用导向为的特征，我们将平台目标客户分为：开发客户和使用客户。应用开发客户针对智能家居的终端使用客户的需求开发满足需要的应用。使用客户也是我们的目标客户，而我们把开发客户作为合作对象。
我们的产品给目标客户提供的价值是让家居生活更有趣。有趣是广义的：是指客户能够从已经物联的智能平台上，随时能与外部进行内容的交换。我们的内容主要指数字化程度较高的电影、图书、音乐、报纸、游戏等，并对这些内容提供“云存储”等服务。我们预计未来在智能家居领域内，家庭娱乐类和生活信息类的内容服务将是目标客消费的主要产品。
我们认为智能家居的内容服务，都应该具有可分享的性质。因此，我们为客户提够了“云存储”的服务，根据客户的身份标签，相同的内容可以实现不同方式的使用。而云存储服务在信息聚合平台上，用户可以自由的更改和转移。
我们认为“云存储”在我们的信息聚合平台上，是“物联网”与“互联网”中间的连接着。它扮演了与所有平台应用相关的信息的整合者，实现内容信息的准确推送。
我们认为在智能家居面商业化过程中，所有的参与者有客户、应用开发者、网络运营商、系统集成商、其他相关者。其中，我们在商业化过程中关注的是客户。我们认为通过丰富有趣的智能家居终端，即通过技术而改变人，即改变客户的行为模式，最终产生一种由“家居”到“社会”的物联文化。而这种物联文化又是处处通过我们的智能终端平台和平台的应用得意不断强化。这里我们认为给顾客以轻松愉快的体验是我们快速寻找和接触目标消费者并培养物联文化的途径。
我们认为智能家居的商业模式核心是用技术改变人的行为。技术丰富内容，行为消费内容和服务，准确定位的内容又可以密切客户关系。无论是目标客户还是开发客户。而对于我们来说，“人”是这个商业模式中实现盈利的关键资源，丰富终端信息内容是实现赢利的关键过程。智能家庭物联网终端能够提供更吸引人的产品和服务，提供更多的选择和信息。
信息内容提供上、开发应用者是我们的直接盈利来源。消费者是我们持续盈利的来源。 我们采用的盈利方式是：通过中端平台按个人兴趣订制推送信息，会“免费”使用一段期间平台应用服务。再按应用服务使用情况，向开发者分配一部分收入。免费使用阶段后，以较低的价格购买，并提供一定容量的“云存储”空间，即增加客户的使用价值。 同时为应用开发者提供更多的价值创造空间。我们认为智能家居的商业模式中一方面为客户提供更多的价值，另一方面要更多考虑运营商以外的其他利益相关者的利益，也要为他们创造价值。 我们将真个智能家居的商业模式定位在存在两个价值主体，每一个价值主体在不同阶段都能创造价值，并且互相渗透。
我们认为我们的差异战略是要求系统集成方面要开发出面向普通市场的综合应用平台，能够实现为我们产品进入外来潜在市场提供潜在的路径。这也是我们的核心竞争力所在。
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