工程项目成本管理的探讨

项目成本管理本身不仅仅是施工项目部的事，从施工企业内部来讲涉及到公司和项目部两个层面，这两个层面上影响施工项目成本管理的因素很多，要把成本管理落到实处，使项目成本处于可控状态。

1 信息化系统是搞好成本管理的基础

现代企业管理的突出特征就是，利用先进的技术手段采用先进合理的管理模式改善现有的管理状况，许多先进的管理思想必须借助于计算机技术和网络技术才得以实现。因此，适时使用和推广基于计算机技术和网络技术的计算机软件系统，是搞好成本项目管理的基础。同时，软件系统的推广工作不仅仅是适应新的管理模式，反过来也是在客观上督促和促进施工企业管理工作的改革，具有很重要的意义，也是管好施工项目成本的关键要素之一。

2 合理确定项目成本管理考核标准

管好项目成本必须有明确的努力方向和考核标准，只有明确项目成本管理目标，才能使项目成本管理有了考核依据，因此，每个项目在实施管理前(施工前准备阶段)必须明确项目成本管理目标。项目成本管理目标包括两个方面：

(1)确定项目成本管理的标准

管好成本不是简单的完成盈利指标，一个在投标时就知道肯定是亏损的项目，管好施工成本的标准是什么?这将是一个衡量项目成本管理好坏的重要的概念性问题，在没有明确这一概念的情况下，很难评价施工项目成本管理的好坏。所以，项目成本管理好与坏的评价应该建立在项目实施过程中相关人员的工作职责基础上。要把成本目标进行分解，量价要分离，评价也应该细化。项目目标成本应随着客观环境和条件的变化而随之作出相应调整，才能对工程成本真正起到指导控制作用。

(2)确定项目成本控制指标

要想实施成本管理和控制，就必须确定成本控制指标，指标包括：项目总成本，材料价格水平、分部分项材料消耗量，机械费用水平、租赁单价，以及管理费用水平等等。

3 建立完善的管理机制和制约机制

施工项目管理经常出现“一放就失控，一管就死掉”的状况，克服这种状况的办法只能靠建立一套完善的管理机制和制约机制，而不能仅仅依赖人的素质、责任感和能力，因此，一个公司是否有一套健全完善、合理有效的管理机制和制约机制，并严格地加以执行，对于能否管好项目成本也是至关重要的。

(1)财务管理制度

施工项目财务管理制度应采用企业统一制度，除非得到了特别许可。财务管理制度主要有：预算决策制度;会计制度;现金收支管理制度。

(2)统计制度

项目的统计工作中必须遵守企业的统计工作制度。尽管项目组织中从事统计工作的人员是兼职的，但这并不是说可降低对统计工作的要求，相反，项目控制本身需要及时、准确地提供各种统计数据，统计核算作为经济核算的主要内容之一，必须要受到应有的重视。从事统计工作人员的素质要有一定的要求，它要熟悉统计指标的内容和计算方法，各种报表的填制上报时间，同时，他还必须有高度的责任心，才能做统计工作。

(3)原材料、工具管理制度

此项制度可以结合工程项目的具体情况，在采用企业的制度时考虑是否给予修改和补充。这里的主要制度有：采购制度;保管发放制度;材料节约、废料回收制度。

(4)项目部内部核算制

项目部各职能部门或职能的责任成本核算要求和规定;施工队(含机械队)责任成本核算的要求和规定;施工队班(组)责任成本核算的要求。

(5)项目组织系统内责任城本核算的周期规定。一般每个月、季都要进行责任成本核算，找出成本偏差，采取措施纠正。年度进行工程清理进行收支核算，计算出盈亏值，为下年度施工做出决策提供信息。工程量小的施工项目应随时根据竣工情况及时做决算，计算盈亏以指导其他施工项目的成本控制。

(6)施工队(含机械队)责任成本核算的周期原则上确定的时间要短。一般每旬、月进行一次核算，发现成本核算及时采取措施纠偏。

(7)施工队班(组)责任成本核算的周期更要短，目的是能及时发现成本偏差，立即采取措施纠正偏差。因此，核算周期一般定为日、五日、旬进行一次核算。

(8)工程项目责任成本岗位责任制，包括项目全员对责任成本的责任和要求。

对于项目部内部，要搞清哪些成本是由哪些部门、什么岗位负责控制的，即成本管理的“交圈”流程，成本出现问题是由什么原因引起的，只有这样才能将成本控制落实到实处，才能实现全员、全方位成本管理。

(9)工程项目责任成本管理奖罚制度。

任何新的管理模式的改革或管理工具的变化都会引起使用者暂时的不适应，甚至产生抵触情绪，通过培训提高意识就能自觉执行恐怕不是现实的做法，配套的激励机制和奖罚政策常常是有效的做法，因此，制定配套的激励机制和奖惩政策对于能否管好项目成本也是十分重要的。奖惩政策可以使项目管理人员承担成本管理的风险，同时，相应的激励政策也可以体现管好成本为管理人员带来的利益，建立一套完善的奖惩政策是管好项目成本的基本保证。

(10)各责任中心编写业绩报告制度。

(11)建立完整的业务流程。

成本管理目标的实现是靠平时施工过程当中的控制来完成的，而项目成本主要体现为各种资源消耗，要想控制各种资源消耗，应该有规范合理的业务流程和严格适当的管理制度，甚至要使流程规范化标准化，要建立相应的制约机制，没有相对标准的业务工作流程，则业务工作开展无序，全凭个人能力去管理，管理结果自然差距很大，不能保证普遍的管理水平，因此，细化和完善业务流程是管好施工项目成本的关键要素。

4 降低施工项目成本的措施

降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，既增收又节支。只开源不节流，或只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的。降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。

(1)采取组织措施控制工程成本

首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对处整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。

(2)采取技术措施控制工程成本

采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

(3)采取经济措施控制工程成本

(1) 人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。

(2) 材料费的控制：材料费一般占全部工程费的60%～70%，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好对材料用量的控制、对材料价格进行控制。

(3) 加强质量管理，控制返工率

在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻我局"至精、至诚、更优、更新"的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

(4) 加强合同管理，控制工程成本

合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。合同管理者的任务是非曲直天天念合同经，在字里行间攻的机会与守的措施。总之，成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性：不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了，两者相辅相成，所以，应从理论上深入研究，实践上全面展开，扎实有效地把这些工作开展好。

5 结束语

在新的竞争环境下，准确预测项目成本、监控成本发生过程、分析成本发生原因将成为施工企业项目成本管理的工作重点。如果企业和项目都能认真做好以上工作，并在此基础上，积累成本数据，相信不但能为以后的投标报价工作打下基础，同时还能为更好的实行项目控制提供可靠的依据，并能促进整个企业管理水平的提高。

摘要：随着经济体制改革的深入发展, 建筑市场竞争日趋激烈, 施工企业能否在竞争中取胜, 关键在于企业的信誉和实力。而企业的实力, 来源于企业完成的工程项目, 能否取得较好的盈利, 发展和壮大企业。因此, 提高项目的经济效益势在必行, 那么就要求项目成本管理与控制, 达到提高效益的目的。

关键词：工程项目,成本管理,探讨

参考文献

[1] 工程项目责任成本管理与控制北京:中国建材工业出版社, 2001