工程项目的成本管理和成本控制

工程项目的成本管理和成本控制（精选9篇）

工程项目的成本管理和成本控制 篇1

工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心。在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。我国一些施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平低等诸多问题，造成成本支出较大而效益低下的不良运作局面。加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。

一、工程项目成本管理与控制中存在的主要问题

1.没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局（处）长（总经理或董事长）负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。

2.忽视工程项目“质量成本”的管理和控制

“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。

3.忽视工程项目“工期成本”的管理和控制

“工期成本” 是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

4.项目管理人员经济观念不强

目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

二、工程项目成本管理与控制的原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。施工项目部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下的基本原则。

1.项目成本最低化原则

施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本。达到可能实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。

2.项目全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。亦称“三全管理。”三全“一个也不能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3.项目动态控制原则

施工项目是一次性的。成本控制应强调项目的中间控制，在动工“中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。

4.项目目标管理原则

目标管理的内容应包括：目标的设定和分解；目标的责任到位和执行：检查目标的执行结果；评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。即 PDCA循环。

5.责、权、利相结合的原则

项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标。

三、项目成本管理与控制的有效途径研究综述

1.建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式责权利相结合的成本管理模式，应在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。因此，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。使其充分有效地履行职责；需要有一定的物质奖励去刺激。彻底打破“干好干坏一个样。干多干少一个样”的局面。要在层层抓落实逐级负责的基础上。形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为项目的成本管理献计献策。

2.从质量成本管理上要效益

对施工企业而言，产品质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。都需要通过质量成本管理加以调整。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系：应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少而经济效益低下的被动局面。

3.从工期成本控制上要效益

如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用：另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和

市场竞争力而盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。

4.树立全员经济意识

施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员，都要进行经济教育，灌输经济意识，把“一切为了效益”的意识深深地印在每个职工的脑海里。对施工作业队除组织大规模的教育外，还要大力进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建名牌工程，创最佳效益” 等。使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的重要保证。

5.完善成本管理办法

通过调查，大约有60％的项目经理部成本管理办法不完善。

只有简单的规章制度，至于由谁做、何时做、做到什么程度都没有提及。只是一些空洞的理论性东西，许多规章制度实际运作起来要么难度大。要么无法执行，成为无效用的摆设，对实际的成本管理与控制起不到太大作用。

不同的工程项目都有其自身的特点。要根据工程项目自身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法。使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。

6.完善合同文本，避免法律损失

施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。

首先，要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，必要时应持证上岗；其次是要加强经济合同管理人员的工作责任心；三是要制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。

四、结束语

工程项目的成本管理和成本控制 篇2

随着国内建筑市场的逐渐饱和,施工单位之间的竞争也愈演愈烈。为了寻求更大的发展空间,许多施工单位将眼光转向国外,开始对海外未知市场的探索与开发。现就个人在海外的几年工作经验,简单谈谈海外工程项目的造价管理和成本控制的方法。

1 海外工程项目投资成败的关键

众所周知,对于一个工程项目而言,施工用地赔偿费用占工程项目总投资的比例很大,工程规模越大,占用的土地越多,赔偿的费用也越大。国外土地多为私有制,不仅征地难度非常大,而且赔偿费用也因地区不同存在很大差异。而国外工程项目多采用总价承包,业主是否提供施工用地或支付征地费用,将会是一个工程项目投资成败的关键。

2 项目投资决策阶段的造价管理与成本控制

在工程项目的投资和决策阶段,项目规模的大小、修建标准的高低、修建地点的选择、施工工艺的采用和相关设备的选用等都会影响工程的造价。对于总价承包,工程规模和修建标准已经确定,工程建设地点的选择成了投资决策阶段的重点。工程建设地点的选用应以节约土地为原则,少用耕地多用荒地,尽量考虑地质情况较好、交通运输条件便利的地方,以减少施工过程中产生的费用;施工中施工工艺、设备的选用要遵循先进适用、经济合理的原则,并对不同的施工方案进行技术和成本的比较,科学决策、正确判断,以此来优化工程项目的成本投入。

3 工程项目设计阶段的造价与成本控制

工程项目设计阶段的造价和成本控制是整个工程成本控制的关键环节,在总价承包这种投资模式下,设计方面稍有不慎将会直接导致工程项目投资的失败。要避免出现这种情况,我们可以从以下几个环节进行控制:

3.1 工程的限额设计

考虑到工程项目是总价承包,工程的限额设计是最好的选择。设计人员应熟悉工程预算定额及费用,熟悉材料预算费用,然后进行科学的概算,最后通过初步设计概算来控制施工图设计和费用的多少。合理分解和使用投资限额,科学地把施工图设计和预算结为一体,将技术和经济有机结合。

3.2 设计方案的优化及施工图的确定

设计阶段要严格遵照合同规定,通过对工程建设地点地质情况的详细分析,选择最优的设计方案并绘制相关施工设计图,确定初步的工程数量、施工的工艺和相关设备,同时确定出项目投资的成本费用。优良的设计方案也可以避免在施工中,因设计不合理而引起设计方案的变更和成本费用的增加。

4 工程施工阶段的成本控制

工程施工阶段是控制成本最直接的环节,优良的设计方案如果没有严格的施工管理也是不行的,我们可以从以下几个方面着手,对工程的造价和成本进行严格的控制:

4.1 重视施工合同及相关条款

建设单位对工程造价的管理和控制,施工合同及相关的技术条款是重要的依据。严谨的看待施工合同和相关技术条款,有利于加强施工过程中的管理力度,控制工程造价和成本。施工单位只要严格按照合同、按程序施工,就可以在单位工程完工之后,要求监理工程师对工程进行验收,并要求业主对工程款进行支付。同时也可以为后期可能出现的索赔工作提供基础资料。

4.2 工程量的科学统计

工程量的统计作为施工管理人员的一项最基本工作,要求统计人员熟悉施工现场的情况和概预算方面的相关知识,避免错算、漏算工程项目现象的发生。在工程量统计完成后,根据各工程具体的分布情况,对施工段落进行合理的划分,制定合理的土方调配计划,并确定相关施工人员、设备和材料的进场顺序,以此减少施工阶段的支出费用。

4.3 加强施工的控制和管理

合理的施工组织管理,是控制工程成本费用的重要环节。选用高效率的施工技术人员、性能良好的机械设备和相关的施工材料,无疑对工程的成本管理起着决定性的作用。严格的施工管理不但可以提高工作效率和周转材料的使用效率,还能在很大程度上减少施工过程中的损耗和浪费,对工程项目的造价和成本控制起着极大的作用。

4.4 施工材料价格控制

材料费用作为项目投资费用的一个最重要组成部分,是施工过程的控制重点。进口材料采购入库所需时间一般都很长,而且价格浮动也很大;能够在当地采购的原材也不一定能随时满足施工生产的需要。在这种情况下,要求建设单位造价人员和现场管理人员应当密切注意市场行情,掌握材料用费的相关市场信息,及时有效地对材料进行采购和存放使用,避免因原材料价格波动而引起的成本费用增加。

4.5 加强施工中的索赔工作和控制工程变更

海外工程常见的索赔项目有:合同索赔、工期索赔、变更索赔、不可抗力因素导致的索赔等,其中合同索赔是诸多项目中数目最大的。业主在招标合同中会提供相关的地质信息和自然气候信息,工程管理人员应该熟悉招标书中的规定和合同文本中的规定,抓住一些重要的索赔机会,维护正当权益。在施工的过程中应当注意索赔程序和相关资料的整理工作,为日后的索赔工作提供有利的原始资料数据。

施工中工程变更是不可避免的,工程施工中地形或地质变化、障碍物的处理、不可抗力造成的影响等都会造成施工中的变更。对于海外工程项目,变更程序繁多,变更审批需要的时间长,所以要严把施工变更关。设计变更尽量避免扩大建设规模、提高设计标准、增加建设内容等现象的发生。对于那些必须进行的设计变更,要经设计单位代表、建设单位现场代表、监理工程师等相关的设计审核专家组共同签字才可进行。同时,变更应当是提前实现的,因为这样做可以提前使工程施工方的损失和施工量相

4.6 合同外工程和新增工程的控制

在海外工程施工过程中,难免会遇到地方政府或业主要求增设某些公共设施等。这些都必须建立在业主同意支付额外费用并签定补充合同的基础上,同时考虑现有的施工条件,合理规划设计,使之既能满足要求,又能减少施工成本,同时还不影响工程的总体进度。如果新增的工程规模大,则需要向业主递交工程延期报告,待业主方批准后方可进行,避免因为新增工程项目而导致工程延期的反索赔。

5 工程竣工阶段的造价管理与成本控制

工程竣工阶段的造价管理与成本控制是控制工程成本费用的最后一个环节。加强签证管理,减少或杜绝工程款的拖欠,积极组织索赔是此时最重要的任务。这就要求施工单位和相关造价管理部门在施工过程中就重视施工签证,要求业主对已完工程项目进行支付,同时也可以要求业主对已经签证的索赔数量进行赔偿支付,这样可以为工程建设方减少施工损失、争取最大利益。

工程项目成本管理和成本控制 篇3

【关键词】成本管理 成本控制 原则 管理途径

引言

建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心。在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。我国一些施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平低等诸多问题，造成成本支出较大而效益低下的不良运作局面。加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。

一、工程项目成本管理与控制中存在的主要问题

1、没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制

任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局（处）长（总经理或董事长）负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。

2、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制

长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。

3、忽视工程项目“工期成本”的管理和控制

“工期成本” 是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

4、项目管理人员经济观念不强

目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。

二、工程项目成本管理与控制的原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。施工项目部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下的基本原则。

1、项目成本最低化原则

施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本.达到可能实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。

2、项目全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。亦称“三全管理。“三全”一个也不能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3、项目动态控制原则

施工项目是一次性的。成本控制应强调项目的中间控制，在动工”中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。

4、项目目标管理原则

目标管理的内容应包括：目标的设定和分解；目标的责任到位和执行：检查目标的执行结果；评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。即 PDCA循环。

5、责、权、利相结合的原则

项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标。

三、项目成本管理与控制的有效途径研究综述

1、建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式

责权利相结合的成本管理模式，应在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。要在层层抓落实逐级负责的基础上.形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为项目的成本管理献计献策。

2、从质量成本管理上要效益

应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系：应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少而经济效益低下的被动局面。

3、从工期成本控制上要效益

如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。

4、树立全员经济意识

施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员，都要进行经济教育，灌输经济意识，把“一切为了效益”的意识深深地印在每个职工的脑海里。对施工作业队除组织大规模的教育外，还要大力进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建名牌工程，创最佳效益”等。使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的重要保证。

5、完善成本管理办法

通过调查，大约有60%的项目经理部成本管理办法不完善。

不同的工程项目都有其自身的特点。要根据工程项目自身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法。使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。

四、结束语

工程项目成本管理可以促进改善经营管理，提高企业管理水平；合理补偿施工耗费，保证企业再生产的顺利进行；促进企业加强经济核算，不断挖掘潜力，降低成本，提高经济效益。此外，它对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的实现以及强化成本管理的基础工作具有特定意义。

参考文献：

1、《建筑工程安全生产监督管理工作导则》建设部颁布

2、《建设工程经济》全国一级建造师职业资格考试用书编

3、《项目管理与招标采购》全国招标师职业水平考试辅导教材

工程项目的成本管理和成本控制 篇4

1.目标成本管理的概念及说明项目管理论坛

企业想要长远发展就必须坚决贯彻落实目标成本管理，世界知名企业如美国通用汽车公司、日本丰田汽车公司、柯达公司、美国波音公司等众多历史悠久的企业在其发展过程中始终坚持目标成本管理。那何谓目标成本管理呢?目标成本管理就是在企业预算的基础上，根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的。

2.目标成本管理在房地产业的应用

2.1房地产项目目标成本管理的概念项目经理圈子

房地产项目目标成本管理，就是要在项目立项时就确定房地产项目的成本目标、利润目标，而实现这个成本目标、利润目标的过程就是全面的目标成本管理。房地产项目目标从市场价格收益的角度出发，结合目标利润率，为房地产项目确定可以接受的最高成本，之后的项目实施都是为了保证成本控制在可接受范围之内。房地产企业的目标成本管理是全员的、全过程的管理，要求细化到部门每位工作人员一起制定自己的目标计划。

企业要有完善的成本管理体系，加强实施过程的成本监督和分析，及时反馈成本信息。为企业营销策略的制定和调整提供依据，使企事业获取更大的经济效益。现阶段我公司已经迈出了目标成本管理的第一步，从机关到各项目都在加强目标成本管理的理念。

2.2房地产项目目标成本管理的基本模式

2.2.1目标成本的制定

目标成本管理，首先是制定成本目标，在充分掌握资料的基础上进行加工处理，形成对决策有用的信息，然后进行成本决策分析，提供各种备选方案，进行成本决策，确定优化方案。方案一旦确定，就以该方案为基础，进行目标成本的分解和落实，最后形成目标成本计划，作为执行的标准。项目经理博客

2.2.2目标成本的分解

目标成本制定后，要结合项目的实际情况进行横向和纵向的分解。横向是把目标成本合理地分配到各个部门，各部门成为目标成本的执行者和责任主体;纵向是把目标成本按作业程序进行分解，形成每个建设期间的成本控制底线。

2.2.3目标成本的控制

目标成本管理体系的核心在于控制，控制是指在项目成本形成的过程中，为降低成本，达到预期的成本目标所进行的预测、计划、实施、核算、分析、考核等一系列活动。它包括事前、事中和事后的控制。形成目标成本的全状态和全时态的全面控制，达到预定的目标。项目管理者联盟

2.2.4目标成本的分析和考核

目标成本分析包括事前的预测分析、事中的控制分析和事后的业绩分析，为目标成本的预防控制、过程控制、反馈控制以及考核评价提供充分客观的依据。根据目标成本执行结果和详细的分析资料，对各层次的目标责任者，按照目标责任制的要求和标准进行评价和考核，为进一步加强目标成本管理创造条件。

3.房地产项目目标成本管理控制的重点项目经理圈子

项目成本目标确立后，如何有效控制成本是房地产项目最终是否盈利或取得丰厚回报的重要保证。就以金狮小区二期顺海组团项目为例阐述目标成本管理控制在实施阶段要注意的几个重点。

3.1严格控制建安成本

作为经济适用房项目严格控制建安成本就显的尤为重要，因为在销售价格固定的前提下，有效的降低工程造价，是本项目目标成本管理的重要内容。实际工作中，工程虽能按期保质完成，但工程成本超支严重，不能达到预期收益的情况时有发生。首先项目要编制详细的施工图预算，做到建安成本心里有数;其次，在与施工单位签订承包合同时，聘请有经验的咨询公司编制严密的招标文件、合同文本，对可能发生的情

况都要有提前的预计，以防止施工单位在工程实施过程中寻找各种理由进行索赔;再次，成本部门要会同工程管理部门及监理工程师对施工过程中出现的技术变更、工程签证进行分析，应尽可能减少变更，对于技术变更和工程签证，要先签单(技术核定单、工程签证单)后施工;最后，对施工图进行设计优化，对施工方案进行科学讨论，寻求最科学最经济的施工方案，通过科学合理的优化降低成本。总之，各职能部门要加强监控，加强预算审查，严格工程签证和设计变更管理。项目管理培训

3.2合理安排工程周期

项目成本的发生涉及到项目的整个建设周期，科学合理地安排建设周期，可以使分解到各个单项的目标成本实施按时间节点进行有效控制。从工程施工准备开始，经施工过程至竣工移交，成本控制工作要伴随项目的每一阶段，使工程成本自始至终处于有效控制之下。同时，根据建设周期、施工进度，相应地安排各项配套工作的时间节点，使围绕工程项目开展的各项工作有序进行。

3.3合理安排项目建设资金

房地产企业必须合理筹措资金，保证项目开发，控制资金成本。房地产企业一般资产负债率都比较高，而较高的资产负债率是向银行贷款的一道坎。因此项目要拓宽融资渠道，就要根据投资期限的长短、项目资金状况以及资金回收的情况来选择合适的融资方式。如果对项目开发过程的资金收支情况有一个很准确的预计，同时又对本项目的资金动作情况能有一个比较清晰的了解，才能制定最佳资金计划方案，把项目资金成本降低到最小。

4.影响房地产项目目标成本管理的因素blog.mypm.net

4.1项目进度太紧。基于市场竞争的需要、资金回收的压力房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧，许多项目匆匆上马，为了赶时间、赶进度，经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成，就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。另外因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算，招标标的不是非常清楚，这也就为日后施工过程中的成本控制埋下了巨大的隐患。

4.2成本失控的一个很重要的原因是：事先没有建立明确的目标成本，即使有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”，其结果导致“走一步看一步”、拍脑袋做决策，成本失控就不足为奇了。

4.3目标成本的测算方式与施工现场实际的施工组织形式相分离，设定的成本目标与施工管理的分工不一致，无法真正落实到实施人和控制人身上。

4.4目标成本测算没有明确成本责任区域，使成本责任无法传递，成本目标无法分解，测算资料形同虚设，只能作为项目最终盈亏分析的参考资料，而无法体现目标成本管理最重要的环节——过程控制。实施目标成本管理是实现企业创效创牌的重要手段，是控制消耗、降低成本的有效途径。最重要的是，在目前房地产市场竞争如此激烈和国家不断出台打压房价的政策下，推行目标成本管理，有利于增强全体管理人员的成本意识，有利于把握项目投入产出的全局，有利于从机制上保证项目成本在过程中受控，这对于企业今后的生存和发展至关重要，更是企业员工经济利益的根本保障。项目管理论坛房地产开发项目中要想最大限度地降低成本，提高企业的投资收益，进行有效的成本控制、降低工程成本是关键。本文简要从设计、招标、合同管理、人才培养、团队建设等方面对房地产开发项目中的成本控制与管理进行了分析阐述，可帮助企业管理人员理清思路，提升房产项目开发管理水平。

[关键词]房地产;成本控制;合同管理

近年来，国家房地产行业宏观调控力度逐渐加大，由美国次贷引起的经济危机席卷全球，国内房地产开发市场竞争愈加激烈。在相同的条件下，房地产开发项目的竞争，除了不断探索生产好的产品取得良好销售业绩外，另一个重要方面就是要严格把控房地产开发项目的建造成本，提高企业的投资收益。进行有效的成本控制、降低工程造价。这里对房地产项目开发过程中成本的控制与管理相关工作做以简要分析。1 优化采用合理设计是控制工程成本的前提

基础合理的设计是控制工程造价的首要前提和基础。从通常项目开发经验来看，项目开发设计费用一

般只占建设全部费用的 1%～3%，但影响到工程造价达到 75%以上，设计的质量和功能是否满足使用要求，不仅关系到建设项目投资多少，而且影响到建成后的使用效益和建设产品的市场销售。工程设计是项目开发的基础，一旦设计确定了也就确定了大部分的工程造价。工程预算、结算只是对工程的计量，他们不能从根本上改变工程造价。因此要有效控制工程成本，首要就是抓好工程设计这个阶段的设计质量管理。对项目设计方案进行多方案设计比较和优化，实行设计招投标制度。通过设计招标来选择优秀的设计单位和设计师来协助业主进行产品开发和设计。这样能够最大限度地保证设计的先进性、合理性、准确性，避免因设计质量问题，出现工程变更，增加工程成本，同时也能避免因建筑产品设计落后，影响销售。科学技术是第一生产力，在设计开发领域可以得到最集中的体现。对项目进行多种设计方案比较、筛选，对各项造价指标、各项经济技术指标，进行分析、判断，选择技术上可行、施工上合理、经济上最为节省的设计方案。通过这些业主能够能动地参与设计决策、优化设计，以保证有效地控制投资。在设计阶段，克服设计方比如设计师的不足或缺陷，所花费的代价最小，而能取得的经济效果显著。重点对图纸进行会审，保证其技术先进、施工方便、经济合理。力求提高设计质量，避免因设计部门考虑不周或失误给施工时带来的困难与麻烦，避免造成不必要的损失和浪费。在项目开发过程中尽可能避免不必要的修改，加强图纸修改的监控和管理。合理采用工程招投标以有效控制工程造价

工程的招投标制度能够通过引进市场竞争机制择优选定工程承包方，促进工程成本有效降低。在编制招标文件时，标书条款应严谨、准确和合理，涉及到有关工程造价及相关费用的应尽量包死，尽量做到少留或不留活口。工程标底要保证质量，造价水平要合理，把工程标底控制在投资范围内。加强工程合同管理和控制

加强工程合同管理和控制，为工程成本控制提供必要的法律保障。合同是维护企业自身权益的有效法律武器。合同管理的健全与否，直接影响到企业的经济效益与社会效益。因此在企业开发经营中要力求加强合同管理的严肃性，建立健全人员和制度约束。造价和合同管理人员积极参与建设工程合同的起草、订立、审阅、会签等各个环节，熟悉建设工程合同的各项条款，了解建筑行业的有关规定与一般惯例。对直接影响工程造价的有关条款，如合同价款的计价方式和条件、合同价款调整原则与条件、主要材料价格的取定方法与调整条件、不可预见费用包干的内容等都要详细约定。对投标包干的工程由承包方采购的设备和主要材料的规格、品牌、厂家和品质要求有清单，此外还要明确国家政策性调整的内容是否列入在承包范围内。充分发挥合同管理的约束与监督职能，为控制工程造价提供有效的法律依据。施工环节的管理是有效控制工程造价的核心环节

施工阶段是将设计蓝图转化为具体建筑物的具体过程。也是为实现工程造价有效控制，合理确定工程造价提供原始依据的过程。施工和现场管理中，一是要严格办理设计变更，建立工程签证管理制度，要明确工程项目部、造价管理等相关部门，有关人员的分工与职责，确保工程签证的质量，杜绝不实及虚假签证的发生。办理签证要及时，不能拖延，对签证的内容描述要求客观、准确，隐蔽签证要以图纸为依据。对于隐蔽工程，项目完成的质量状况，对重大的设计变更，应事先做出预算并进行经济技术分析比较、优化设计以后上报公司领导审批方可实施。二是严格审查承包商的索赔要求，对施工单位在索赔项目上巧立名目、弄虚作假、以少报多、蒙哄欺骗等行为应予驳回，对遇到问题不及时办理签证赔负，结算时搞突击、互相扯皮的现象应予坚决制止。三是项目管理人员应及时深入工程现场，随时撑握工程进度与状况，了解工程变更内容。四是造价管理人员应及时深入工地现场，随时掌握工程进度与状况，了解工程变更内容的具体做法，准确计量出工程变更的有关数据，同时要广泛收集各种建筑材料价格信息，分析和预测材料价格的波动状态与原因，为工程竣工结算打下坚实的基础。对于影响工程成本和质量的重要环节，应进行旁站监督管理和签证。把握好竣工结算是有效控制工程造价的关键

竣工结算是反映工程项目实际造价的重要文件，是工程竣工验收的重要组成部分。在办理竣工结算时，应坚持以现行的工程造价管理法规为依据，按照甲、乙双方在承包合同中约定条款，根据工程竣工图纸，结合设计变更、隐蔽记录、现场签证进行认真审核计算。审查是否按图纸及合同约定的内容全部完成工作，是否存在遗漏重复的项目。审查设计变更内容是否符合规定，变更资料是否齐全、内容表达是否清楚，设计变更应满足做增减预算的要求。审查签证手续是否符合程序与规定，凡设计变更应有设计方、项目部、监理方、施工方三方人员共同的签字。审查签证的内容是否准确，避免重复列项，对于不属于签证范畴的内容列入签证不应参与工程结算，如施工单位自身原因造成返工的项目，施工现场临时设施项目以及施工单位现场用工等。坚持实行工程价款结算复查、审核制度和工程尾款会签审核制度，确保工程结算的质量和公司投资费用支出。培养和选拔高素质经营和项目管理人才是根本项目经理圈子

项目的投资分析、项目的规划与设计、工程招标与投标、工程合同管理、工程预(结)算编审与管理等。每个环节、每项工作，都需要具备相应水准的人负责任、高质量地完成相应工作。企业必须尊重知识、尊重人才，想方设法吸引人才、留住人才、培养人才，必须建立与现代企业管理相适应的、科学的、行之有效的人才激励约束机制，培养和造就高素质的项目管理团队，吸收一批具有责任心、懂技术、善管理的工程造价专业技术人才。敬业爱岗的高素质管理人才是企业各项管理和项目顺利开展的重要保证。7 结 语

建筑工程预算和成本控制思路论文 篇5

建筑工程预算管理与成本控制工作的展开，需要遵循专业原则，从实际需求出发，提前做好各影响因素的分析，提高所选管理措施的有效性。第一，贯穿性原则。建筑工程涉及内容众多，且每个环节间存在密切的联系，这样就决定了在进行预算与成本控制时，需要将其贯彻到项目建设的全过程中，包括材料采购、人员配置、设备维护、财务管理以及施工作业等。管理人员要认识到这一要求，在确定工作内容的基础上，针对不同阶段特点与要求，对管理措施进行调整。第二，综合性原则。建筑工程预算与成本控制具有较强的综合性，在对其进行管理时，不能仅将其作为简单的费用支出管理，而是包含了成本支出、质量管理、进度管理以及无形资产管理等，要提高对管理内容的认识，提高控制措施实施的综合效果。第三，全员参与原则。预算管理与成本控制并不仅仅为一个部门的责任，而是要求项目参与单位、部门共同来完成，在企业内部建立完善的管理体系，提高所有工作人员的成本意识，使其能够主动参与到工作中去，完成各项管理工作。

3.2完善预算额定体系

建筑工程规模不断加大，所需建设工期更长，在整个过程中很容易受外界各因素的影响，而影响预算与成本控制效果。因此，为满足管理要求，企业应对额定体系进行动态化、科学化以及系统化的建设与制定。对额定体系进行完善，需要以市场材料成本变化规律为依据，并结合实际施工特征，通过动态工程预算管理体系，来实现对工程预算的管理，为全过程成本控制打好基础。

3.3明确管理部门权责

预算管理与成本控制效果关系着项目投资效益，需要企业提高对其的重视，并以满足实际工作开展为目的，建立完善管理制度，明确规定不同部门和岗位的职责与权利，提高整个管理工作实施的严谨性。企业还应落实责任制，将责任落实到具体岗位和人员身上，并与薪资挂钩，以此来激发员工主观能动性。基于成本控制工作实施的全员参与原则，各个部门间要保持信息共享，随时掌握项目建设现状，了解不同阶段成本控制状态，便于及时发现并解决问题，将施工成本控制在预算范围内。

3.4提高造价科学性

对建筑工程建设现状来看，工程预决算与招投标标底中，均是由造价人员来负责工程量的计算，最后套用定额与单位估价形成最终的价格。此种方式人为因素限制大，会影响标底科学性与公正性，存在诸如误增、误减、弄虚作假、高估冒算等情况。因此，需要重点研究工程造价方法，利用工程预算软件来计算工程量，然后形成最终的价格，减少人为因素影响，提高工程造价科学性。

4结束语

建筑工程预算管理与成本控制，是提高工程建设投资效益的重要措施，且在行业快速发展背景下，可以帮助企业提高市场竞争力。企业应提高此方面工作的重视，针对存在的不足进行分析，并采取措施进行优化，争取不断提高管理工作实施的科学性与有效性。

参考文献：

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[2]关永军.论建筑工程预算和成本控制措施[J].祖国,2014,(10):124.

园林工程的成本控制和管理问题 篇6

1 园林工程的成本范围

园林工程的主要工作包括了园林建筑、绿化环境以及后期工程。园林工程的成本主要包括了两方面:一是可以用数据说明的园林工程成本, 如苗木的费用、租用设备的费用、工作人员的薪水以及保险费用、后期的工程维护管理费用等等;二是无法记录的隐形消费成本, 如企业经营过程中改革机制体制所花费的成本、主观因素导致的企业工作效率不高的现象等等。

2 当前园林工程的成本控制和管理存在的问题

一是企业关于成本控制和管理的观念落后, 没有形成战略成本控制管理的思维。这具体体现在以下四方面:没有全企业实行成本管理, 仅仅局限于财务人员, 这使得其他企业人员忽视了成本控制管理;简单的将工程成本和施工成本等同, 从而忽略了控制维护成本以及设计成本等;仅仅局限在企业内部控制管理成本, 没有从客户、供应商等其它方面进行调整控制成本。二是设计费用和设计方案不合理。有些设计师为在投标时能够中标, 设计时天马行空, 作品标新立异, 没有充分考虑经济因素和工程环境, 过度的追求设计方案的华丽。而企业为了得标, 在招投标时往往会将报价压低。这使得中标价格与设计方案矛盾, 工程不能按照计划进行施工。三是施工成本控制体系不够完善。有些企业内部的管理机构重叠, 导致人员数量大, 人工成本高, 管理费用过多。有些企业没有依据建设成本的类别针对性的进行成本控制, 造成施工成本过高。四是没有做好后期的成本结算工作。部分园林施工企业在建设完成园林工程后, 进行工程结算时形式化, 没有科学地进行成本核算, 使得工程造价不够准确。还有些企业进行成本结算时没有对比分析目标成本与实际成本之间的差异, 无法为之后的经济核算提供依据。

3 园林工程成本控制和管理的有效措施

3.1 学习科学的成本管理观念, 采用先进的成本管理方法

科学的成本管理观念指的是全员成本管理, 所有员工参与并建立一个体系完整, 层次分明的全员成本管理体系。严格执行绩效考核制度, 调动所有员工成本管理的积极性, 使所有员工都负担其成本管理的责任。其次, 实施全过程的成本管理方法。全过程成本管理要求加强管控制和管理施工工程的每一环节, 建立健全管理体系。不仅仅是施工阶段进行成本管理, 从项目的确定, 园林工程的设计到园林工程的实施, 园林工程后期的维护与管理, 采取科学的成本控制措施, 控制和管理整个工程施工前后的成本。这要求企业全面管理各方面的成本, 即设计、采购、施工、管理、维护等方面的成本。举一个具体的例子, 在设计园林工程时,

采用成本企划的方法, 这可以有效控制工程的成本, 使其在一定的合理范围之内。这要求了设计人员在设计图纸时, 统一核算工程预算人员以及会计人员的成本效益。再次, 同时关注内外部成本。无论是企业内部的成本管理, 还是客户、供应商以及竞争对手的情况, 都需要充分的重视, 才能够有效实施全价值链的成本管理。为了降低企业成本, 需要对内外部成本进行全面分析, 这包括了对行业成本、竞争对手、企业内部等方面的分析。分析行业成本, 考虑进行纵向整合以降低工程成本。分析竞争对手, 参考其成本管理方法, 以创新本企业的成本管理方法。分析企业内部成本管理, 了解影响企业利润的价值活动, 控制这些活动以降低工程成本。

3.2 做好预算编制, 全面落实成本控制

从设计阶段起就抓好园林工程的成本控制管理, 在设计园林工程时, 需做好各个工程项目的预算, 初步计算好园林工程的成本, 以此为整个工程预算。在一些不定因素的影响下, 如价格因素、天气因素等等, 后续施工的成本会有所改变, 所以设计阶段所做的基本造价预算不能完全等同于整个工程的实际成本。工程设计阶段、施工阶段以及后期管理阶段都影响着工程成本。成本控制管理落实到所有阶段才能够有效地降低工程成本。

3.3 做好各阶段的成本控制, 减少工程成本

(1) 设计阶段:在对园林工程进行设计时, 需充分重视园林工程的功能。使用先进的设计理念, 科学分析每一个施工环节, 将工程成本降到最低。为有效降低施工成本, 应提前做好沟通工作, 采用先进的材料与技术, 使工程的性价比有所提高, 以进一步降低成本预算, 建设高档次, 高性价比的园林工程。

(2) 施工阶段:在进行施工阶段时, 首先应进行合理的施工任务规划。施工进度的规划应通过分析施工工序和施工工艺来制定, 进而制定整个施工计划。根据施工计划来确定施工器械、材料和人工, 并且找到工程成本和工期的平衡点。在保证如期完工的前提下, 将工程成本降到最低。资源是有限的, 但通过做好施工工作的安排和市场调查分析, 就可以将有限的资源进行利益最大化, 这确保了成本控制的可行性和合理性。

(3) 工程管理阶段:工程的管理人员需处理好施工过程中的各种问题, 做好管理工作。园林工程是系统工程的一种, 园林工程的施工程序受到很多不确定因素的影响。在施工时, 有时会出现配套工程与绿化工程施工程序的步调不一致的情况, 有时绿化工程已经完成了, 配套工程还未开展。例如, 种植土壤已完成培养, 但要进行种植时却发现并未按时购买花木或草皮, 因为工期延误, 使土壤养分流失, 导致土壤损失。这个施工问题很好地体现了工程施工设计的不恰当、不科学, 造成施工工序的脱节。企业应对这些施工问题, 进行科学的分析, 找出其根本原因, 作为经验教训以避免下次因施工不当而造成成本浪费, 进而有效提高企业的施工管理水平。

3.4 有效控制质量成本

质量成本就是企业为了提升产品的质量而产生的成本, 质量成本将质量与成本相结合, 能够衡量一个企业的质量管理水平。质量成本包括了预防成本、鉴定成本以及故障成本三方面, 故障成本又包括了企业内部故障成本以及企业外部故障成本。预防成本产生于研究开发期, 鉴定成本与故障成本产生于生产期间与对外营销期间。质量与成本之间存在着一定的联系, 在对园林工程进行成本控制管理时, 一定要严格监控工程的质量。质量得到提升, 后期的维护成本就能够得到有效的降低。

3.5 加强施工管理, 提高施工进度

在园林工程中, 工作人员的工作效率也影响着工程成本。工作人员包括了管理人员和施工人员, 施工人员的工作效率影响着工程质量和材料耗损。园林工程的项目经理需要将施工成本、材料成本以及管理成本下达给所有的管理人员。与此同时, 项目经理应与管理人员一同探讨控制工程成本的有效方法, 制定出合理的科学的管理措施和激励政策, 以有效的管理工程成本。实施绩效制度, 以激发员工的工作积极性, 降低施工成本。表扬和奖励有贡献的员工, 提高全体员工的工作效率。

3.6 加强施工后期的成本结算

企业在进行园林项目时, 不仅要控制和管理施工前期和中期的成本, 还需要严格地进行施工后期的成本结算。园林施工企业的造价人员和管理人员须在最终结算前进行全面科学的核算, 当目标成本和实际成本存在一定差距时, 查明其原因并进行总结, 作为以后园林项目的经验教训, 为企业积累。技术经济资料, 以提高企业的综合实力。

摘要：企业在经营的过程中, 为了将利益最大化, 需要对生产成本进行有效的控制和管理。园林工程亦是如此, 为提升企业的经济效益, 应当如何控制和管理园林工程的成本呢?本文将从园林工程成本控制和管理的重要性, 园林工程的成本范围, 目前存在的成本控制问题等方面出发, 探索园林工程成本控制和管理的有效措施。

关键词：园林工程,成本,控制,措施

参考文献

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[2]李玲.关于工程项目全过程工程造价的控制及管理[J].山西建筑, 2011, 1∶232-233.

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[4]乔旭江.浅谈企业的成本控制与成本管理[J].科技情报开发与经济, 2010, 3∶205-206.

建筑工程项目成本管理和控制 篇7

关键词 细化过程管理 做好成本控制

随着经济体制改革的不断发展，我国建筑企业已经成为自主经营、自负盈亏的经济实体。因此，利润的最大化是建筑企业最主要的目标，然而建筑市场竞争越来越激烈，企业不仅要生产出用户满意的产品，还必须保证企业合理的利润，获得最大的经济效益，才能推动企业可持续发展。

项目成本控制是指工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到从工程项目投标、采购、资金、索赔等成本管理的各个环节，来指导、监督、调节和限制工程施工中所消耗的资源和费用开支，从而实现成本的有效控制。下面我就成本在项目管理中事前控制、事中控制和事后控制三个阶段来进行分析。

一、事前控制--工程项目投标管理及策略

建筑工程投标是既公平又残酷的竞争，是实力、信誉、经验、投标策略与报价技巧等多方面综合能力的比拼，认真研究、正确理解招标文件的内容，并按要求编制投标文件对整个投标操作工作十分的重要。

投标报价的技巧在实际投标竞争中，因每个承包人的实际成本价会存在一定的差距，但总体上会相差不多，因此其竞争的焦点就在管理费和利润空间多少，根据具体情况可采取以下几点来决定报价的高低。

1、不平衡报价法：不平衡报价法是指投标报价在总体上确定后，通过调整内部的各个子目单价，以期既不提高总价，不影响中标，又能在结算或工程款的收取上达到经济效益。（1）、能够早日回收工程款的项目（如开办费、基础工程、土石方工程等）可以报得较高一些，而后期工程项目（安装、装饰）的报价可低一些。（2）、对甲方提供的工程量进行核算，对今后会增加的项目报价高一些，而减少的项目报低一些。（3）、设计图纸不明确，估计将来会增加的项目和暂定项目中估计自己将来能承包的项目可报高一些，而工程内容说得不够清楚，将来可能发生争议的项目和暂定项目中估计自己将来不能承接的项目可报低一些。

2、多方案报价法：有些招标文件中规定，可以提一个建议方案，或对于一个招标文件，如果发现工程范围、条件不明确或不公正，技术规范较苛刻，此时承包人可根据实际情况提出降低技术规范或修改其中某些条款后，并附加因此而改变的施工方案，报一个较低的价格，这样可以借此吸引发包人。但方案不可写得太过详细，以防发包人将此方案交给其他承包人，同时应注意所提方案应比较成熟，或在某个工程试验过，并取得明显的效果，方便发包人进行比较，因评标时间短，切记不要提出一些没有把握的方案，以免适得其反。

3、突然降价法：报价好比一场间谍战，竞争对手之间相互刺探，互放烟雾，并动用各种社会力量来争取工程的承包权，此时采用突然降价法，就是一种自我保护并迷惑对手的一种策略，但是自己一定要有一个成本底线，以防报价太低而亏损。

4、先亏后盈法：对于一些大型分期工程或一些具有特殊使用功能的分期工程，可将一期的总价报低一些，以期中标，然后利用一期施工过程中建立起来的社会关系、信誉以及施工经验可以在二期的报价中捞回来，但二期工程遥遥无期或把握不大时，则不可采用。

5、许诺优惠条件：此种方法主要用于一些造价高的大型设施工程或设备安装工程，在投标报价时附带一些优惠条件，如降低工期、支付条件、低息贷款、增给设备、提供某些技术、代为培训人员等，以吸引发包人，但需注意不要违背《反不正当竞争法》。

总上所述，针对目前建筑市场上强有力的竞争机制，在投标报价的基础工作中，还应不断完善加强科学管理，保证建设工程造价管理工作行之有效的进行，使资金得到更加合理的利用与控制。

二、事中控制-- 工程施工过程成本控制

工程施工过程成本控制应执行目标成本管理，以降低项目成本和提高项目效益为目标，从项目整体出发，建立一套全面目标成本管理控制系统，以保证成本目标的实现。主要包括人工、材料、机械及其他间接费控制。

㈠ 人工费成本的控制主要从工程用工数量方面来进行控制，要根据劳动定额计算出定额用工数量，企业为长期合作的施工人员进行技术指导、监督管理，提高工人的技术水平和班组组织管理水平，减少和避免无效劳动，提高工程施工效率。

㈡ 材料费成本的控制。在施工过程中，施工材料费占施工工程的60%，面对如此大的成本比重，必须高度重视日常的材料管理和使用，严格控制施工材料的成本，材料费成本的控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。工程施工中，材料用量控制和材料价格控制对降低成本、提高效益起着相当重要的作用。

㈢ 机械使用费用成本的控制。随着现代科技水平的不断发展，施工机械成本占建筑企业工程总成本的15%左右，所以，对施工机械设备的管理使用是成本管理的重要环节。①要根据工程的需要，科学合理的选用机械，不能盲目投资，未根据工程施工需要盲目购买机械，要充分利用现有的机械设备、内部合理的调度，提高主要机械的使用率，充分挖掘机械的效能，在施工段落对机械进行合理的安排，提高施工现场机械的使用率，减少机械的使用成本，从而也提高了工作效率。②加强机械保养维护，使机械最大限度地处于良好使用状态中，也可为降低成本起到很好的作用。在施工中，应作好机械作业使用记录，勤保修、保养，同时机械到了大修期，应及时对机械进行大修，避免拼设备，使机械提前报废的使用方法。

㈣ 其他方面的工程费用成本的有效控制。我们要减少在其他工程费方面的支出，通常需要把握好下面两个重点：①施工现场总的平面布置以及施工的方法要做到科学合理，要进行整体的考虑，尽可能减少水、电、风、汽的消耗。②施工现场的工程材料和结构件这些物品的放置场所以及搅拌站的地理位置都需要在实际施工之前进行全面的考虑，统筹安排，尽可能地避免二次搬运。

三、事后控制--工程结算阶段的成本管理

工程结算阶段通常包含了两个部分，一是在工程竣工并验收之后的费用结算，二是工程款的收取。通常而言，工程结算的价格是由中标价格以及现场签证与索赔费用这三个部分所组成。核算人员需要和财务人员将账目核对清楚。在工程保修期间，需要按照实际的工程量大小来评估可能产生的维修费，制订出合理的维修计划，然后对这些费用进行预提。依照实际的状况来委托专业的维修人员或者也可以指派人员来开展维修工作，尽可能减少维修费用的金额。

总之，施工成本的控制贯穿于整个工程的始终，是一项具体而复杂的工作，在实际操作过程中既要抓住重点，又不能忽略细节，要不断加大工程的管理力度，不断优化工程的管理体系，向工程施工的方方面面要效益，通过科学的管理，统筹兼顾，狠抓落实，实现对施工成本的良好控制，增加建筑企业的利润。

参考文献：

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[2] 魏兴凯. 工程项目成本控制与管理之我见[J]. 中国科技信息. 2013（02）

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工程项目的成本管理和成本控制 篇8

摘要：工程施工合同，是建设工程发包人和承包人必须共同遵守的法律性文件，也是双方必须履行的技术经济文件，它是中期工程计量进度款及最终确定工程结算价款的重要依据。本文从施工单位对业主、对分包两个方面，阐述“工程合同管理”在项目合同实施全过程的重要作用和各个施工阶段控制要点。

关键词：工程合同；分包；工程变更；结算

0引言

近年来，随着建筑市场的逐步规范，合同主体的法律意识逐步提高。国家于颁布《合同法》、《建设工程清单计价规范等》等一系列法律、规范陆续出台。在工程合同不断走向规范化、市场化的背景下，重视工程合同签订、加强工程合同管理对合同的顺利实施和维护施工单位利益的作用是十分重要的。

1项目实施中的工程合同管理

工程合同管理应包括工程合同的订立、实施、控制和综合评价等。其范围涉及项目进度控制、图纸和规范、施工设备、材料、质量控制、施工条件、安全检查、合同变更和索赔、工程风险合理负担、工程验收、劳务和分包合同管理、仲裁和纠纷的处理、档案管理等。下面从施工单位对业主、对分包两个方面阐述工程合同管理在施工个阶段的控制要点。

1.1合同签订阶段

1.1.1、对业主合同的签订，0在项目承揽对业主签订合同中除考虑为中标所做的工作外，为保证合同实施的顺利进行、规避风险，还应考虑工程价款的支付条件及支付方式、价格调整条款、双方责任及工作界面划分、违约责任赔偿等问题，尤其要重视违约罚则和高风险霸王条款。1.1.2、对分包合同的签订，在分包合同的签订中，要以对业主签订的合同为依据，作为对分包单位签订合同的支付范围、价格、工作界面、职责划分等方面的限制条件。尤其在质保金的支付期方面，施工单位对分包单位质保期要不小于对业主合同的质保期；另外签订合同时要考虑尽量减少日后工程变更的发生。

1.2合同实施阶段

中期工程计量和进度款的支付是合同实施阶段的重要工作，他是施工单位能够持续经营的资金保证。另外，搞好施工过程中工程资料和合同各方的来往函件等的搜集和整理，也是合同实施阶段的重要工作之一。

1.2.1、对业主中期工程计量、工程变更

1.2.1.1、工作内容：

⑴要熟读合同、招标文件、投标文件及其他相关资料，明确合同交货条件、工程价款的支付条件（范围）及支付方式、价格调整条款、双方责任及工作界面的划分、违约责任的赔偿等问题，以便在计量工作中有目的.的搜集和掌握第一手资料和证据，为日后可能出现的工程变更和合同纠纷做准备；

⑵熟悉设计图纸及变更设计图纸、计算全项目工程量，了解合同各分部分项工程的一般工序要求和施工方法，为工程计量月报（或季度报）、工程变更的报价和谈判做准备；

1.2.1.2、中期工程计量控制要点：如果在中期工程计量中发生上报数量与审批时间发生矛盾时，比如本期上报计量中有小部分审批手续繁琐且难以保证，可做本期暂不上报处理，保证大宗资金的回笼，余下小部分日后上报；另外在上报计量的时间上，要提前做好包括计算当期计量工程数量、质检资料等相关资料的准备，一般在拟上报计量具备支付条件前20-30天左右开始准备为宜，太早准备数据的变化会导致资料的多次重做、太晚耽误上报时间。

1.2.1.3、工程变更索赔控制要点：工程变更索赔的成立，必须满足三个条件：正当的索赔理由、有效的索赔证据、在合同约定的时间时限内提出。索赔证据应满足真实性、全面性、关联性、及时性和有效性的基本要求。通过工程变更的调查取证，使工程变更的依据形成一条合理且理由充分的证据链条。一般工程变更处理的工作程序：

⑴要明确施工单位为完成本变更的实际成本或支出；

⑵要了解变更项目在市场上的公认价格或市场行情；

⑶编制变更报价并上报监理、业主，报价的编制要依据充分，证据确凿。工程变更的依据：

⑴合同、招标文件或投标文件中明确了工程变更报价、组价规定的按合同规定实施。如：合同中明确只是图纸数量发生变化，施工工艺为原合同技术工艺的，实施原合同价格；本合同标段没有工程变更相关价格的参考本项目其他标段价格等。

⑵合同中没有工程变更相关或类似工程价格的，在遵守合同规定的前提下，可参考国家或地方相关定额进行工程变更报价和组价。

⑶合同中没有工程变更相关或类似工程价格且没有可参考定额的，根据施工单位实际发生施工费用再加成管理费、利润、税金等进行工程变更报价和组价。

1.2.2、对分包中期工程计量、工程变更，对分包单位的合同管理主要是通过工程付款控制实现的,工程付款控制是有效的对分包单位管理的控制手段,是各项工作按合同规定程序进行的保证。另一方面通过付款对分包单位工程质量和工期具有很强的否决权。因此，在对分包单位的合同管理工作中，要建立一套完整的工程计量、变更管理程序。在具体工作中还要注意以下几点：

⑴对分包单位计量、合同管理的根本依据是施工单位对业主以及对分包的合同文件，所有工作的开展都要按合同规定实施。

⑵建立一套详细的计量、变更审核程序，用于与分包单位工程款的结算以及工程变更的处理。

⑶要注意分包单位使用水、电、气及其他耗材的计量结算；要加强分包单位领用劳保、工具等物资的结算管理。

⑷对分包单位各类考核、奖罚等在工程款计量中的结算,监督分包单位劳务用工工资的结算，分包单位进出场费用的结算。

1.3合同结算、决算阶段

1.3.1、合同结算,合同结算是业主方对承包方全部合同工作的最终认可，其前期全部的已付款项和预付款项全部在结算中予以重新核算，是合同总价格最终的确定，合同结算依据一般包括：国家或地方、行业相关规定，相关合同文件或补充协议，工程图纸和双方确认的工程量，双方确认的增减合同价款（包括工程变更），以及竣工验收相关的资料等。合同结算一般工作内容：计量范围内竣工图纸数量的核算、所有工程变更的最终核算、合同总价的最终核算、合同规定的违约赔偿及纠纷、相关资料的整理归档以及其他需要在工程结算中解决的问题等。

1.3.2、合同决算,在与业主方结算工作完成后，施工单位要组织相关人员完成项目的合同决算工作。统计项目投入的总成本，对比结算合同价格做项目的盈亏分析，总结经验教训并改进技术方案、提高合同管理水平。

2工程合同管理人员的培养

工程合同管理的目的是通过工程合同管理人员的工作实现的。工程合同涉及内容多,专业面广,工程计量、合同管理人员需要有一定的专业技术知识、财务知识、法律知识和造价管理知识。工程合同管理人员的业务素质和技术水平直接决定了工程合同管理的效果，因此施工单位要设立专门的工程合同管理部门、形成长效的工程合同管理制度、加强工程合同管理人员的培养。鼓励员工自学、定期组织培训、建立有效的奖惩机制,不断的提高工程合同管理人员水平和工程合同管理的实施力。

3总结

加强合同管理是完成项目施工的重要保证，同时也是搞好结算工作的关键环节。使工程竣工结算工作可以按照施工合同有条不紊地进行，才能减少合同纠纷，避免施工单位的经济损失，更好的维护施工单位的利益。

参考文献

[1]工程项目管理[M].中国建筑工业出版社,丁士昭主编,

[2]工程分包与劳务分包的控制与管理[J].韩春景.四川建材.(06)

[3]合同法[M].中国人民大学出版社,王利明等著,

工程项目的成本管理和成本控制 篇9

摘要：本文结合实际分别从图纸设计、合同管理、制定施工方案等方面论述了公路施工项目降低成本的途径。关键字：降低 成本 途径 措施

公路建设是我国重要的基础建设之一，近五年来，我们国家通过加大公路建设投资、扩大了内需，对国民经济持续、稳定增长作出了巨大的贡献，目前我们国家公路里程已突破140万公里，跃居世界第四位，公路施工企业在公路建设大潮中锻炼了自己，随着我国高市场经济改革步伐的加快，特别是加入WTO后，如何增加市场竞争力，降低成本，完善制度管理，获得最大利润摆在我们面前，一个企业，小到一个项目管理，在保证质量和进度的同时，获得最大利润乃是根本，没有利润支撑，你的这个项目，甚至企业就没有发展空间，在现阶段，有些人往往忽略了这些，同样的项目，却亏了本，市场经济这个无形的“手”，谁抓住了谁就能发展,做为一个公路施工项目,当然应该既开源又节流,或者说既增收又节支,只开源不节支,或者只节流不开源,都不可能达到降低成本的目的,至少是不会有理想的降低成本的效果,其中施工前投标阶段很关键,这里着重从增收的角度说一说施工期降低项目成本的途径。

一、认真会审图纸，积极提出修改意见

在项目建设过程中，施工单位必须按图施工但是，图纸是由设计单位按照用户要求和项目所在地自然条件下设计的，很少考虑施工单位，施工单位应在满足业主要求和保证工程质量的前提下，联系项目施工的主观条件，对设计图纸认真会审，并提出修改意见，在取得业主和设计单位的同意后，修改图纸，同时办理增减帐，在会审图纸时，对于结构复杂、施工难度高的项目，要加倍认真，并从方便施工，有利加快工程进度和保证工程质量、降低资源消耗、增加工程收入等方面综合考虑，提出有科学根据的合理化建议，争取业主和设计单位的认同。

二、加强合同预算管理，增创工程预算收入

1、深入研究招标文件、合同内容，正确编制施工图预算

在编制施工图预算时，充分考虑可能发生的成本费用，包括合同规定的属于包干（闭口）性质的各项定额外补贴，并将其全部列入施工图预算，然后通过工程款结算向甲方取得补偿，也就是“以支定收”。

2、把合同规定“开口”项目，作为增加预算收入的重要方面

一般来说，按照设计图纸和预算定额编制的施工图预算，必须受预算定额的制约，很少灵活伸缩的余地，而“开口”项目的取费则有比较大的潜力，是项目创收的关键。

3、根据工程变更设计，及时办理增减账

由于设计、施工和甲方使用等种种原因，工程变更是项目施工过程中经常发生的事情，是不以人们的意志为转移的。随着工程的变更，必然会带来工程内容的增减和施工乙方和改变，从而也必然会影响成本费用的支出，因此，项目承包方应就工程变更对既定施工方法，机械设备使用，材料供应，劳动力调配和工期目标等的影响程度，以及为实施变更内容所需的各种资源进行合理估价，及时办理增减账手续，并通过工程预算从甲方取得补偿。

三、制定先进的、经济合理的施工方案

施工方案主要包括四项内容；施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织，正确选择施工方案上降低项目成本的关键成在，制定施工方案要以合同工期以及业主、监理的要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等综合考虑，从而制定最合理、最经济的一个。必须强调，施工项目的施工方案，应该同时具有先进性和可行性，如果只先进不可行，不能在施工中发挥有效的指导作用，那就不是最佳施工方案。

四、落实技术组织措施

落实技术组织措施，走技术与经济相结合的通路，以技术优势来取得经济效益，是降低项目成本的一个关键，一般情况下，作为降低成本计划的内容之一列入施工组织设计。为了保证技术组织措施计划的落实，并取得预期的效果，应在项目经理的领导下明确分工：由工程技术人员订措施，材料人员供材料，现场管理人员和生产班组负责执行，财务成本人员结算节约结果，最后由项目经理根据措施执行情况和节约效果对有关人员进行奖励，形成落实技术组织措施的一条龙，必须强调，在结算技术组织措施执行效果时，除要按定额等进行理论计算外，还要做好节约实物的验收，防止“理论上节约，实际上超用”的情况发生。

五、组织均衡施工，加快施工进度

凡是按时间计算的成本费用，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，都会有明显的节约，加快施工进度也是降低项目成本的有效途径之一，加快施工进度，将有增加一定成本支出，由于施工进度加快，资源的使用相对集中，往往出现作业面太小，工作效率难以提高，以及材料供应脱节，造成施工间隙等现象，因此，在加快施工进度的同时，必须根据实际情况，均衡施工，以免发生不必要的损失。

六、降低材料成本

材料成本在整个项目中比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往其它成本项目（如人工费、机械费）出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低项目成本的关键，节约材料费的途径十分广阔，大体有：（1）节约采购成本——选择运费少、质量好、价格低的供应单位。（2）认真计量验收——如果数量、质量问题可按分包合同规定进行索赔。（3）严格执行材料消耗定额，通过限额领料落实。（4）正确核算材料消耗水平，坚持余料回收。（5）改进施工技术、新工艺、新材料。（6）利用工业废渣，扩大材料代用。（7）减少资金占用，根据施工需要合理储备。（8）加强现场管理，合理堆放，减少仓储和摊基损耗。

七、提高机械施工利用率

合理组织机械施工，提高机械利用率，尽量节约机械使用费，首先选择机械要选合项目特点，做到既实用以经济，合理安排工序、施工的组织工作，最大限度发挥机械效能，同时对机械操作人员的技术也要有一定要求，防止因不规范操作或操作不熟练影响正常施工，降低机械利用率，其次做好机械维修保养工作，使之始终处于完好状态，随时都能运转。

人用好用活激励机制，调动职工增产节约的积极性，做到有功人员重奖，影响工期、质量的人重罚，奖罚分明，不认人唯亲，项目大事公开、公正，做到管理透明，不搞暗箱操作，明确责任，实行岗位责任制，谁的事谁负责，做到责、权、利明确，这样才能提高职工积极性，从而降低由进度加快、质量提高而发生的费用。