项目管理工程师的目标

项目管理工程师的目标（精选8篇）

项目管理工程师的目标 篇1

2.2工程项目进度控制 工程项目进度控制是指在实现建设项目总目标的过程中,为使工程建设的实际进度符合项目进度计划的要求,使项目按计划要求的时间动用而开展的有关监督管理活动。工程项目进度控制的目标就是项目最终动用的计划时间,也就是工业项目负荷联动试车成功、民用项目交付使用的计划时间。由此可见,工程项目进度控制是对工程项目从策划与决策开始,经设计与施工,直至竣工验收交付使用为止的全过程控制。工程项目进度目标不能按计划实现的原因有多种。例如,管理人员、劳务人员素质和能力低下,数量不足;材料和设备不能按时、按质、按量供应;建设资金缺乏,不能按时到位;施工技术水平低,不能熟练掌握和运用新技术、新材料、新工艺;组织协调困难,各承包商不能协作同步工作;未能提供合格的施工现场;异常的工程地质、水文、气候、社会、政治环境等。要实现有效的进度控制,必须对上述影响进度的因素实施控制,采取措施减少或避免其对工程进度的影响。为了有效地控制工程项目进度控制,必须做好与有关单位的协调工作。组织协调是实现有效进度控制的关键,与工程项目进度有关的单位较多,包括项目业主、设计单位、施工单位、材料供应单位、设备供应厂家、资金供应单位、工程毗邻单位、监督管理工程建设的政府部门等等。如果不能做好与这些单位的协调工作,不建立协调工作网络,不投入一定力量去做联络、联合、调和工作,进度控制工作将是十分困难的。2.3工程项目投资控制 工程项目投资控制是指在整个项目的实施阶段开展管理活动,力求使项目在满足质量和进度要求的前提下,实现项目实际投资不超过计划投资。工程项目投资控制不是单一目标的控制,而应当与工程项目质量控制的进度控制同时进行。项目管理人员在对工程投资目标进行确定或论证时,应当综合考虑整个目标系统的协调和统一,不仅要使投资目标满足业主的需求,还要使质量目标和进度目标也能满足业主的要求。这就需要在确定项目目标系统时认真分析业主对项目的整体需求,反复协调工程质量、进度和投资三大目标之间的关系,力求实现三大目标的最佳匹配。在对工程投资控制的过程中,要协调好与质量和进度控制的关系,做到三大控制的有机结合。当采取某项投资控制措施时,要考虑这项措施是否对其他目标的控制产生不利影响。例如,当采用限额设计进行工程投资控制时,一方面要力争使实际的项目设计投资限定在投资额度内,同时又要保障项目的功能、使用要求和质量标准。这种协调工作在目标控制过程中是绝对不可缺少的。此外,项目管理人员在控制工程项目投资时,应立足于工程项目的全寿命经济效益,不能只局限于项目的一次性费用。3工程项目管理三大目标的关系 工程项目的质量、进度和投资三大目标是一个相互关联的整体,三大目标之间既存在着矛盾,又存在着统一。进行工程项目管理,必须充分考虑工程项目三大目标之间的对立统一关系,注意统筹兼顾,合理确定三大目标,防止发生盲目追求单一目标而冲击或干扰其他目标的现象。3.1三大目标之间的对立关系 在通常情况下,如果对工程质量有较高的要求,就需要投入较多的资金和花费较长的建设时间;如果要抢时间、争进度,以极短的时间完成工程项目,势必会增加投资或者使工程质量下降;如果要减少投资、节约费用,势必会考虑降低项目的功能要求和质量标准。所有这些都表明,工程项目三大目标之间存在着矛盾和对立的一面。3.2三大目标之间的统一关系 在通常情况下,适当增加投资数量,为采取加快进度的措施提供经济条件,即可加快项目建设进度,缩短工期,使项目尽早动用,投资尽早回收,项目全寿命周期经济效益得到提高;适当提高项目功能要求和质量标准,虽然会造成一次性投资和建设工期的增加,但能够节约项目动用后的经常费和维修费,从而获得更好的投资经济效益;如果项目进度计划制订得既科学又合理,使工程进展具有连续性和均衡性,不但可以缩短建设工期,而且有可能获得较好的工程质量并降低工程费用。所有这一切都说明,工程项目三大目标之间存在着统一的一面。4结语 通过分析三大目标的控制,在工程项目的管理体制中,要力争使所建项目达到建设工期最短、投资最省、工程质量最高的目的。

工程施工方项目管理初探

随着我国建设事业的迅速发展，加强建设工程的项目管理工作非常必要。本文着重探讨施工方的项目管理。

一、施工方项目管理

施工方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。其项目管理的目标包括施工成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。施工方项目管理任务主要包括以下内容。

1.施工成本控制

施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的前提下，采取一定的措施，把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。施工成本管理的任务主要包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

2.施工项目进度控制

在进度计划编制方面，施工方应视项目的特点和施工进度控制的需要，编制深度不同的控制性、指导性和实施性施工进度计划，以及不同计划周期的施工计划等。为了确保施工计划的落实，应充分重视项目管理的组织体系的健全，做好各方面的组织和协调工作。采用先进的管理思想和管理方法，时刻注意分析影响工程进度的风险，并在分析的基础上采取风险管理措施，减少进度失控的风险量。在资金使用方面，应做好与进度计划相适应的资金需求计划，并采取一定的经济激励措施。技术上应选择对实现进度目标有利的施工技术方案。

3.施工项目质量控制

施工方在施工质量控制的过程中，应充分重视影响施工质量的几大因素，要做好对以下几个因素的控制：(1)劳动主体的控制，就是参与工程的各类人员必须要有较高的生产技能，较好的文化素养，强健的生理体能，健康的心理行为，从而保证劳动主体在质量控制系统中发挥主体自控作用；(2)劳动对象的控制，原材料、半成品、设备是构成工程实体的基础，其质量是工程项目实体质量的组成部分；(3)施工工艺的控制，施工工艺的先进合理是直接影响工程质量、工程进度及工程造价的关键因素，施工工艺的合理可靠还直接影响到工程质量安全，因此采用先进合理的施工工艺是工程质量控制的重要环节；(4)施工设备的控制，对施工所用的机械设备，应根据工程需要从设备选型、主要性能参数及使用操作要求等方面加以控制；(5)施工环境控制，地质水文状况、气象变化、不可抗力因素及施工现场的通风、照明、安全卫生防护设施环境等因素对工程施工质量的影响。

4.施工安全管理

安全生产就是指使生产过程处于避免人身伤害、设备损坏及其他不可接受的损害风险的状态。安全控制的目的是为了安全生产：“安全第一、预防为主”是安全生产的方针。施工安全控制，一般具有控制面广、不确定因素多、突发性强、各种控制系统交叉、不易掌握等特点。因此，要求在施工过程中必须制定相关安全控制措施，彻底杜绝不安全因素的存在，防止发生安全事故。

5.施工合同管理

建设工程施工合同，即发包人与承包人为完成商定的建设工程项目施工任务而明确双方权利义务的协议。施工合同管理的中心任务，就是根据合同规定防范风险，维护自身的正当利益，并获取尽可能多的利润。合同管理自始至终贯穿整个工程项目施工工期，涵盖内容多、涉及面广。熟练掌握合同内容，正确利用合同条款，是做好合同管理的重要环节，是施工方首先应该做到的。

6.施工信息管理

信息指的是用口头的方式、书面的方式或电子的方式传输(传达、传递)的知识、新闻或情报。工程项目的施工需要人力资源和物质资源，应认识到信息也是重要资源之一。信息的管理是通过对各个系统、各项工作和各种数据的管理，使项目的信息能方便和有效的获取、存储、存档、处理和交流。通过有效的信息传输的组织和控制，为项目施工提供增值服务。

工程项目管理中应该着重做好以下各项沟通与协调上作:内部人际关系的协调项目经理所领导的项目经理部是项目组织的领导核心，项目经理的协调上作包括:

1、项目经理与技术专家的沟通

2、项目经理部与企业管理层关系的协调项目经理部与企业管理层关系的协调依靠严格执行项目目管理目标责任书”。

3、项目经理部与发包人之间的协调发包人代表项目的所有者，对项目具有特殊的权利，要取得项目的成功，必须获得发包人的支持。

4、项目经理部与监理机构关系的协调

5、项目经

理部与设计单位关系的协调

6、项目经理部与材料供应人关系的协调

7、项目经理部与分包人关系的协调

8、项目经理部与其他单位关系的协调

项目管理工程师的目标 篇2

1 合同管理

施工过程权利和义务的确定依据是合同,它具有针对性和综合特性,管好合同,严格履行合同,是施工项目管理的重要内容。施工合同是工程建设的主要合同,它明确企业在工程承包中的权利和义务,将工程招投标、工程款的拨付方式、索赔方式、材料的购置、竣工结算方式等以法律的形式确定下来,是企业组织施工、进行项目经营的法律依据。

加强合同管理首先应树立合同意识,不管是企业的决策层、执行层,还是合同管理人员都应重视合同管理,认真学习国家的法律和法规,掌握业务知识,在制定施工企业合同时应认真把关;其次,加强企业内部的合同管理,结合企业的实际情况,制定合同的管理办法,明确相关人员的责、权、利,制定出既保护企业自身利益又满足业主要求和投标承诺的施工合同条款;再次,实行合同会签制度、合同评议制度,合同签订后,认真进行交底,施工人员特别是现场施工管理人员应认真学习合同,明确合同规定的施工范围及甲乙双方的责任、权利和义务等。

2 现场管理

对合同的管理最终都要落实到管理现场,施工企业要用现代化管理方法,科学组织施工,通过现场文明施工管理,使施工有序进行,保证管理目标的实现。

2.1 企业应积极推行项目经济责任制

不断完善项目内部的岗位责任。目前,大多数施工单位对项目经理部的监督机制还不完善,对项目经理的约束机制尚不健全,从项目内部管理看,项目经理自身素质参差不齐,管理水平和能力相差较大,或是责任心不强或是财务上控制不严,容易造成资金流失,这些都会加大工程成本,降低施工企业的利润。因此积极推行项目经济责任制,不断完善项目内部的岗位责任制,树立全员经济意识,建立起一套责权利相结合的项目成本管理制度,对于加强成本、降低造价具有非常重要的作用。对项目经理,把工程成本控制与项目经理的经济利益直接挂钩,充分调动项目经理的责任心和积极性,在抓好工程质量的同时控制好工程成本,并协调好项目内部管理人员,此外,作为预算人员,应认真研究施工合同,熟悉相关定额,按照合同规定的结算方式和有关计价依据进行计算,为竣工结算做好准备。

2.2 抓好机械与材料管理

建筑安装工程所用的材料费用约占工程造价的70%,因此在建筑工程的项目管理中,材料管理的成效直接影响到工程造价。作为施工单位,在施工前,对工程所需材料不仅要进行货源的调研,而且还要根据施工组织设计及有关计算实际需要的材料、设备总量,编制好需求计划。在施工中做好旬、月计划,要充分考虑资金的合理运转和现场场地实际情况以及工程进度需要,合理安排施工所需机械的进退场,特别要注意材料的保管,以因保管不当造成不必要的浪费。制定合理的材料采购、保管制度,保证货比三家,质优价廉的购买材料,减少工程成本,提高企业利润。

2.3 加强过程控制,抓好工程质量

有效的质量控制是建筑产品的最基本要求,它要求在竣工后建筑产品应达到设计图纸的技术要求,符合国家规范和标准要求。在工程施工中把好质量关,可控制和降低工程的质量成本。如果工程出现质量问题,则需要进行返修甚至返工,由此而造成的返修损失、废品损失、复检费、停工费、事故处理费或是在工程交付使用后因对存在的缺陷进行弥补所需的一切费用,这些都将造成工程成本的增加。施工单位应精心组织、合理施工,在满足合同的条件下努力降低成本。

2.4 做好现场的签证工作

在工程项目的实施过程中,由于施工过程的复杂和设计深度、质量等方面原因,经常会出现工程量、地质、进度的变化,工程承发包双方在执行合同中需要修改变动的部分,须经双方同意,并采用书面形式予以记录。合同、预算中未包括的工程项目和费用,必须及时办理现场签证,以免事后补签而造成结算困难。

3 竣工结算

竣工结算阶段是如实反映建设项目的产品价格,也是工程造价管理的终点站。施工单位在完成合同规定的全部内容、经验收符合合同要求后,应根据以上原则组织专业人员编制完整的结算,并及时报送建设单位。还要根据施工合同做好工程的索赔工作,索赔工作应是全部竣工结算的内容之一,施工单位应当重视索赔的理论和方法。索赔是市场经济活动中常见的社会现象,是一种以合同和法律为依据、合情合理的签证认可行为,是现代工程承包中不可避免的事情。因此,加强管理,加强合同意识,提高索赔的管理水平,对提高企业的经济效益有着重要的作用。施工单位在注意施工合同及工程竣工结算的同时,应立足现场管理,强化过程控制,寻找施工进度、施工质量和资金的最佳结合点,规范工程签证行为,增强索赔意识,不断探索降低工程成本的途径,积累经验,提高企业施工阶段的工程造价管理水平,使企业获得满意的经济和社会效益,那么即成功实现项目管理的目标。

4 工程案例

案例1:福州奥林匹克花园一期B2地块项目,建筑面积54622.61平方,工程造价1.5亿,2011年4月开工,工期650日历天。作为该项目的参与者负责合同签订及合同过程落实以及现场管理等工作,除主合同外,该项目至今已签订劳务分包合同、机械租赁安拆合同、材料采购合同等56份。主合同一旦签订,那么选择一位有责任心、有经验的优秀项目经理,是项目管理目标能否实现的关健,是公司管理制度与项目现场管理相配合好坏的体现。那么推行项目管理责任制,项目管理目标实现的有效方法,合同主要奖励原则如下:(1)考核目标:上缴公司的核定利润不低于工程结算造价(除桩基及甲供或甲分包的项目)的8%;(2)项目单项奖:结算后利润扣除本责任书约定应上缴公司核定利润后的剩余部分,项目部享有剩余部分利润的20%分成。(3)未能按形象进度竣工或竣工后结算利润低于本责任书利润的,不予奖励。

当然没有按照进度施工、成本超支、现场安全质量管理不到位等现象有相应的惩罚制度,通过合同约束和现场检查相结合,这种责任与效益相挂勾的方式,提高了项目经理部人员的积极性,才能促进项目高效、优质实现工程目标。

浅析建筑工程管理中的控制目标 篇3

【关键词】建筑工程；工程管理；控制目标

随着我国经济的快速发展，我国建筑业也取得了飞跃的成绩，建筑工程管理在建筑业发展过程中起着重要的作用，从而对我国建筑工程管理的质量要求也越来越高。建筑工程管理主要涉及三个控制目标，即进度控制、质量控制、成本控制。

一、进度控制

建筑工程管理进行进度控制主要是为了达到合同上确定的任务、目标，即必须遵从合同的规定，在规定的时间达到相应的进度，促使工程能够按预先计划顺利完工。建筑工程管理的进度控制主要是在工程的建设过程中实施，它应该包括下面几个内容或者说职责：1.建筑工程实施前制定进度计划；2.建筑工程实施过程中实施进度计划，这个过程中必须按照施工前的进度计划实施。工程施工进度计划主要是指施工前对整个建筑工程的难易度、工程施工方式或者手段以及对工程质量的要求进行总体分析而确定的计划目标、计划内容。建筑工程管理的进度控制是建筑工程实施中的一个重要环节，进度控制一般通过对计划工期与实际工期进行比较而执行任务的。进度控制一般是通过下面两个方式进行的：

首先，通过横道图来计划施工进度及检查施工状况。横道图计划方式主要包括两种形式，即网络计划、横道计划。关于计划的实施是在计划上报业主审批后方能进行，同时工程实施必须认真严格地依进度计划进行，计划必须非常细化，并且要编制每个月的作业进度计划以及工程施工任务表，每项任务、每个计划都应贯彻落实到班组，让他们安排到位，认真处理好人力和资金、物资的调配工作。施工阶段必须时不时地进行检查，并且认真发现和记录可能对进度有影响的问题，了解施工的现实情况，采取有效的措施处理好施工中的问题，确保工程能严格依进度计划进行。

其次，进行网络图计划检查。在建筑工程施工过程中，时常会出现计划的调整，这也具有周期性，在进度控制过程中，一般存在着四阶段循环，也就是进度计划制定 - 进度计划的执行 - 进度计划的检查 - 进度计划的调整，其后又开始一个新的循环。建筑工程进度控制倾向于对网络计划的利用来进行进度计划纠偏调整，通常采用的方法就是“工期成本”优化模式，即一旦发现工程进度落后于计划时，在对赶工成本以及压缩工期可能性的考虑后，有计划地将那些成本最低的工序进行压缩，从而实现进度计划的目标，也保证了成本费用的最低。

二、质量控制

随着管理科学的发展，计算机的广泛应用，建筑工程管理的质量要求也变得越来越高。建筑工程管理中的质量控制是工程管理的第二个目标。建筑工程建设过程中，要进行有效的良性的质量控制，首先，应该对质量管理的内涵和步骤有一个清晰的了解。通过对“设备、人员、物料、环境、工艺”五要素理论的研究以及对工程整个过程的分析，依照建筑工程的特征，而建立一个质量管理体系及其执行标准。其次，应该加强对建筑工程质量的全程监督管理，配备质量控制人员。在质量控制人员中引进奖惩机制、激励机制、竞争机制，而提高质量控制人员的工作质量，最终能促使工程质量的提高。

工程质量控制具体操作中应该包括以下几个内容：1.原材料的质量。建筑工程管理应该严格把握建筑材料的质量，应该认真执行“三把关，四检验”的原则，也就是：原料供应人员、技术检验人员、操作人员的三把关和规格、品种、质量、数量的四检验；2.操作工人的质量。建筑工程中，手工操作所占的比例最大。由于没有一个完善的技工培训体系，现在的建筑工程操作员工的技术水平很低，这对建筑工程质量的提高影响很大。因此，质量控制应该加强操作工人的培训，促使他们严格按照技术标准的要求，严格控制操作失误。从而保证工程的有效、准时完工；3.施工工艺的质量。建筑工程中，工艺的水平的高低对工程质量有着直接的影响，所以必须完善施工工艺的质量控制，使工程严格按照预先制定的工艺标准，加大对工艺执行的检验力度；4.施工工序的质量。建筑工程过程中，每一道施工工作都有着一定的工序，加强施工工序的质量控制主要是为了查找实际施工与计划施工的偏差以及分析出对工程施工质量的一些影响因素，并采取有效的措施进行消除，从而将工序质量控制在可观的水平上，让所有的工序都有质量保障。因此，施工工序的质量控制对工程质量有着关键的作用。

三、成本控制

建筑工程施工都要花费一定的成本，对建筑工程施工的成本进行有效控制对建筑企业来说是其进行施工的最积极目标。建筑工程的施工成本就是指建筑企业在完成工程所有任务而发生的各项费用的总和。建筑工程的成本控制就是指工程实施中，通过适当的技术和管理手段对施工生产过程中所消耗的生产资料转移价值和活劳动消耗创造的价值，以及其他费用开支和其他管理工作等进行计划、实施、监督、调节和控制。建筑工程的成本控制应该遵守动态控制原则。建筑工程控制中的动态控制原则是指在对施工过程中所支出的费用进行复核、检查时对其进行严格的成本控制，进行差错纠偏，将成本控制在计划可接受范围内。

建筑工程的成本控制一般采取的措施如下：建筑工程的成本控制应该包括制定成本计划、执行成本计划、成本计划的即时调整，通过这套模式，从而确保成本计划的即时、全面、有效的执行。建筑工程的成本控制应该优先采取技术措施，不同的工程施工方案将会导致工期的不同以及施工机械选用的不同，从而所耗费的费用支出也就各异，所以在施工方案制定过程中应该具体考虑工程的性质、规模、难易程度等，同时制定出好几个方案进行比较后才确定最有效的那个方案。而且，应该极可能的引进最新、最先进的工程技术或工艺，及时的调整工程设计和工程方案，最大努力地促使材料成本、人工成本的最低化；最后，推行经济承包责任制，将工程项目的成本计划采取分包的措施进行分解，将每个计划贯彻落实到每个部门甚至班组，工程项目实施过程中，应制定有效的成本控制规章制度，让每个部门或者班组对材料费、人工费、机械费等费用支出进行严格的控制。从而确保工程项目计划成本目标的实。同时，在成本控制过程中应该遵循一个“全过程”控制的原则。也就是说工程成本必须伴随着工程进度而实施对整个工程过程实施控制，而制造出低成本的工程项目。

工程施工项目管理目标责任合约书 篇4

立责任合约书单位： 责任合约人： 身份证号： 项目经理证号：

根据《建筑法》、《合同法》、《国家建设工程项目管理规范》GB／T50326—2006（以下简称《规范》）规定和公司的相关管理制度，为切实搞好工程项目管理，落实以项目经理为主的项目班子责任合约主体的工程项目管理目标责任合约制度，明确公司及项目经理部项目班子成员的责任、权限和利益，确保顺利完成公司与建设单位签订的施工合同的全部内容，在平等自愿的基础上，经充分协商，项目经理代表项目部班子成员与公司总经理签订如下管理目标责任合约书： 1.工程概况

合同名称及编号：

建设单位：五矿（营口）产业园发展有限公司 总包单位：二十三冶集团辽宁分公司 工程名称：五矿（营口）滨海工业坊一期2-1#、2-2#厂房改建及4#厂房新建工程

工程地点：营口沿海基地产业园工业区 建筑面积：18000平方米

工程内容、范围：2-1#、2-2#厂房改建及4#厂房新建 质量等级：合格 工 期： 文明施工： 合同价款： 2.管理目标

2.1经济指标

2.1.1营业收入 万元；

2.1.2上交公司管理费 万元，上交比例为 %；

2.1.3上交公司管理费后实现利润 万元以上，利润率 %以上； 2.2运行管理目标 2.2.1工期

达到合同工期要求。2.2.2质量

（1）单位工程验收一次合格率达到100%；

（2）本工程质量达到业主的要求； 2.2.3贯标认证工作

（1）贯标外审无严重不合格项；

（2）职业健康监护率100%，年新增职业病例≤0.15%；

（3）对环境污染控制率达到100%；噪声、污水、大气污染物排放达标率达到100%；固体废物对环境污染的防治率达到100%；对井巷施工粉尘浓度检测合格率80%以上； 2.2.4安全管理：

（1）无工亡事故；

（2）杜绝重大交通、设备、火灾、触电、爆炸和中毒事故；

（3）亿元施工产值重伤≤1人、轻伤≤5人；

2.2.5成本费用控制：成本费用占营业收入的比例在 %以内，其中：

（1）人工费占营业收入的比例在 %以内；

（2）材料费占营业收入的比例在 %以内；

（3）机械费占营业收入的比例在 %以内；

（4）其它直接费占营业收入的比例在 %以内；

其中：项目经理部生活和生产用临时设施费用控制在 万元内。

（5）项目经理部管理费用控制在 万元以内； 其中：业务招待费控制在 万元以内。

2.2.6竣工资料:工程竣工后3个月内向集团公司档案中心或子分公司档案室上交一套完整合格的工程竣工资料。3.公司管理职责

3.1投标管理。在取得招标文件后，子分公司总经理（或主管领导）应确定投标小组负责人（项目经理）及主要技术、经济及管理人员，组织有关人员全面、深入地分析和研究招标文件,掌握招标人对工程的实质性要求与条件,分析投标风险和工程难易程度、职责范围，形成书面投标决策意见，避免因投标报价策略不当而造成中标价严重过低情况。

3.2标后管理策划。项目中标后，子分公司总经理（或主管领导）组织相关人员对工程现场情况、发包人提供的信息和资料、有关市场信息来源进行分析，认真研究项目实施条件、施工合同签订的策略，配备项目组织机构，制定施工方案，提出安全、质量、工期管理目标和成本控制目标，预测和防范项目经营风险,并对上述分析形成书面资料并归档。

3.3合同管理。认真履行施工项目合同的洽谈、订立、变更、终止和解决争议等合同管理职责。

3.4经济测算。管理目标责任合约书签订前进行项目经济测算，形成书面资料并归档。

3.5内部责任合同签订。在工程项目开工前，最迟在开工后一个月内与项目经理部签订管理目标责任合约书。

3.6.招投标及其监管

3.6.1按照集团公司相关管理制度，履行材料（物资）采购、工程（劳务）分包招投标及其监管职责。

3.6.2对项目部进度、质量、安全、成本费用控制、工程项目结算情况进行监管。

3.7考核与兑现。工程项目运行中进行过程审计，工程项目竣工一个月后进行考核兑现。

3.8负责工程项目终结3个月后工程施工技术管理骨干人员工资及相关待遇。3.9鼓励工程创优，对获得鲁班奖和优质工程国家金奖的项目，减免一定数额的管理费。

3.10配合项目经理部协调业主或总包单位上层关系。3.11其他管理职责 4.项目经理部的责、权、利 4.1项目经理部主要职责

4.1.1履行公司与建设单位（或总包单位）签订的施工合同，及时完成工程项目总体目标，确保业主或总包单位满意。

4.1.2执行国家和当地政府法律、法规、政策，正确处理好国家、企业、个人之间的利益关系，做到“合法、合规、安全”经营。

4.1.3执行集团公司关于物资设备采购、工程或劳务分包招投标管理、资金集中管理、工程项目全面预算管理、工资管理、工程进度、质量、安全管理制度。

4.1.4及时编制工程项目管理实施计划。在工程开工之前编制完成项目管理实施计划。主要内容包括施工部署、施工方案、施工进度计划、资源供应计划、施工准备工作计划、技术组织措施计划、项目风险预测与防范计划、信息管理计划和技术经济指标分析。

4.1.5及时办理现场变更、签证和保存好施工资料和与业主方的往来函件，避免造成公司经济损失。

4.1.6进行目标分解，制定工程项目成本控制计划。具体包括制定降低成本措施、分析降低成本的途径、组织编制施工预算、确定项目计划成本，按照《二十三冶建设集团工程施工项目实施全面预算管理的指导意见》的要求实施全面预算管理。

4.1.7建立管理制度实施内部考核。组织项目部有关人员按照集团公司（子分公司）项目管理制度制定项目管理实施细则并实施考核、奖惩。项目经理部的规章制度应包括下列各项：

项目管理人员岗位责任制度、项目技术管理制度、项目质量管理制度、项目安全管理制度、项目计划统计与进度管理制度、项目成本核算制度、项目材料机械设备管理制度、项目现场管理制度、项目分配与奖励制度、项目例会及施工日志制度、项目分包及劳务管理制度、项目组织协调制度、项目信息管理制度。

项目经理部自行制订的规章制度与企业现行的有关规定不一致时,应报送公司批准。

4.1.8项目经理部的运行

（1）项目经理应组织项目经理部成员学习项目的规章制度,检查执行情况和效果,并应根据反馈信息改进管理。

（2）项目经理应根据项目管理人员岗位责任制度对管理人员的责任目标进行检查,考核和奖惩。

（3）项目经理部应对作业队伍和分包人实行合同管理,并应加强控制与协调。

4.1.9对资源进行动态管理，建立各种专业管理体系并组织实施。4.1.10现场管理：项目经理部应认真搞好施工现场管理,做到文明施工,安全有序,整洁卫生,不扰民,不损害公众利益。

4.1.11项目经理部直属项目经理的领导,接受公司业务部门指导,监督,检查和考核.项目经理部在项目竣工验收,审计完成后解体。4.1.12进行授权范围内的利益分配。

4.1.13办理月度进度款结算。及时做好与业主的月度工程量签复、工程变更调整及其相关手续，按时办理月度结算。

4.1.14负责各类计划和报表的编制，真实、及时、准确报送到公司各有关

部门。

4.1.15上缴劳保基金：工程专项劳保基金全额上交公司，本项费用不列入上交管理费范围，专项核算专项上缴。

4.1.16上缴各种保险费用。以工资总额为基数的上交费用包括养老、工伤、医疗、失业、生育保险金、住房公积金、工会经费共7项，按公司规定计算并上交。

4.1.17按规定完成各项资金上交任务，并按期归还公司垫付的工程款。4.1.18就地延伸施工项目或新项目的开拓，其投标报价需报公司审批确定，在本项目实施期间，开拓业务 万元。

4.1.19做好风险抵押金的收集工作。按月在工资中扣一部分作为风险抵押金或按公司规定另行交纳风险抵押金 万元。

4.1.20负责项目终结前的相关工作：办理工程竣工验收、结算手续办理分包单位的结算，与发包人签订“工程质量保修书”、完成“项目管理目标责任合约书”的全部内容，配合公司审计，与公司办理有关项目终结手续，现场最后清理并退场。

4.1.21工程项目进入集团公司iessy综合项目管理系统并实施管理。4.1.22项目经理部确保不拖欠民工工资。4.1.23其他职责＿＿＿＿。4.2项目经理的权力

4.2.1参与决策的权力。参与包括项目投标标底的制定，参与工程项目招标、投标和合同签订工作，参与大项经费开支的审批以及其他与项目有关的决策的制定。

4.2.2对项目内部生产要素实施管理的权限。项目经理有权按照企业法定代表人的授权按照项目相关合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于工程项目组织设计和网络计划，有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整。

4.2.3主持项目经理部的工作，在公司授权范围内行使下列权力：（1）人事权：项目班子成员聘任、奖惩、考核、解聘的建议权；对其他人员（公司直派人员除外）使用的决定权；选用具有相应资质劳务分包队伍的参与权。

（2）财务管理权：项目资金的投入和使用。（3）有权安排目标成本费用的开支；

（4）向公司建议项目内部员工的工资水平、分配办法、分配原则和具体方案；

（5）推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金（含工期奖）分配方案；

（6）参与设备、物资、材料的采购，选择机械设备的型号，数量和进场时间，对所购设备物资按质量标准验收、检验。

（7）协调与项目有关的内外部关系。

（8）法定代表人授予的其他权力＿＿＿＿＿＿＿。

4.2.4技术措施和技术方案的编制、审定按贯标程序相关规定办理。

其他班子成员按项目经理的分工履行职责。4.3项目经理的利益

4.3.1按《二十三冶建设集团工程施工项目经理部工资指导意见》的规定享受项目工资待遇。

4.3.2享受优质工程奖。工程项目达到省（部）优目标，项目经理按集团公司现行规定享受优质工程奖。

4.3.3享受管理目标兑现奖。4.3.4享受业务开拓奖。4.3.5享受超额利润奖。

4.3.6公司规定的其他 奖励。其他班子成员按项目经理的分工享受相应利益。

5.公司与项目经理部特别约定

5.1公司（包括子分公司和以集团公司资质承接的工程项目授权管理的单位，以下简称公司）法人代表（或总经理）代表公司与项目经理部经理约定。5.1.1公司法人代表（或总经理）代表公司对项目经理部经理及其班子成员承诺及时履行本责任合约书明确的公司职责；

5.1.2公司法人代表（或总经理）代表公司向项目经理部经理及其班子成员承诺：

项目经理部完成本责任合约书规定的各项管理目标，按照考核结果，公司给予项目经理部经理及其项目班子成员奖励兑现，具体办法明确如下：

（1）目标奖励的计算 ①计奖基数的确定：

计奖基数=上交利费额×提奖比例

②计奖时间系数=实际工作月数/合同工期（总月数）

③职务系数确定的原则：项目经理部经理职务系数为“1”；项目班子其他成员的职务系数为0.5～0.8，由项目经理依据各位班子成员的业绩情况向公司提出建议报经公司确认。

④目标奖计算式：目标兑现奖=计奖基数 *职务系数*任职时间系数。（2）目标奖励兑现的时间：

①经公司审计、考核确认完成各项目标，同时项目经理部向业主方回收的资金和上交公司利费均达到80%以上，给予兑现70%；

②工程结算完毕、工程款全部回收、工程项目债权债务清理完成后再兑现余下30%。

（3）超额完成目标奖励：

①目标利费＝营业收入×相应利费上交比例 ②超额完成目标额＝实际利费－目标利费 ③超额完成目标奖励=超额完成目标额×50%

超额完成目标奖励由项目经理依据公司考核结果对项目经理部班子成员进行分配并同时向公司备案。

（4）扣奖事项：具备兑现条件，下列事项在兑现奖中扣除

①发生工程质量事故、发生安全死亡事故、发生重伤、重大人为机械事故按相关管理办法处罚；

②交工资料未及时归档扣项目经理、技术负责人目标兑现奖基数1～5万元；

③信息录入不及时准确、材料物资、工程或劳务分包招投标管理制度执行不力的扣目标兑现奖基数1～5万元。

（5）项目经理兑现奖计算公式

①目标兑现奖=目标奖+超额利润奖+业务开拓奖+优质工程奖-安全、质量罚款-其他罚款-已发奖金

②个人所得税由项目经理部班子成员各自承担。

5.2 经理代表项目经理部与公司总经理约定

5.2.1 经理代表项目经理部和其本人向公司保证

（1）为保证本责任合约书的落实，项目经理及项目班子成员自愿以人民币 万元作抵押，或自愿抵押其夫妇共有的 资产作为履行本责任书的保证，当抵押资产不足以偿还项目所欠的债务时，公司还可追究项目经理及项目班子成员的其它资产。本责任书履行完毕，债权债务清偿结束后，抵押关系终止。如终止后暴露出新的债务纠纷，其一切责任仍由项目经理及项目班子成员承担（详见抵押合同）。

（2）项目经理及项目班子成员自愿以 为抵押，相关材料清单详见抵押合同。

（3）在施工过程中如公司发现项目经理及项目班子成员有严重违反公司制度的行为或因管理、资金等问题不能完成施工合同时，公司有权终止其项目经理资格，予以行政处罚，并向政府有关部门建议吊销其建造师执业资格，一切

经济损失由责任人承担。

5.2.2项目经理部未完成目标责任书规定的利费上交目标，项目经理及其管理班子成员自愿用所交风险抵押金和其他抵押资产抵交不足部分；

5.2.3项目经理部若发生亏损情况，项目经理及其管理班子成员愿意按照《二十三冶建设集团内部管理责任追究办法》等规定对项目经理及相关责任人进行处理：

5.3相关说明:风险抵押金额度与比例、目标奖提奖比例及总量、超额完成目标的提奖比例等相关事项由各子分公司根据实际情况确定。6.附 则

6.1本责任合约书明确的项目责任人与公司的责任关系为内部管理责任合约关系，履行过程中出现的纠纷由双方协商解决，协商不成，通过人民法院诉讼解决。

6.2本责任合约书自公司、责任人签字后生效。

6.3“抵押合同”是本责任合约书的组成部分，双方一经签字在法律上即生效。6.4本责任合约书在工程交工验收、结清款项、保修期满、债权债务清理结束后终止。

6.5本责任合约书一式肆份，双方各执两份。

公司法人代表（总经理）： 项目部经理：

年 月 日

年 月 日

确保工程质量承诺书

二十三冶建设集团辽宁工程有限公司 ：

我项目部在 项目实施过程中，我项目部除响应合同中所有的条款及履约合同内容外，并对工程质量有如下承诺：

1、在此工程施工中，一定要精心组织、精心策划，编排好相应施工组织设计，确保工期目标的实现。

2、在此项工程施工中，同监理单位密切合作，严把材料质量关，决不偷工减料，以一流的施工，创一流的质量。

3、调动项目部积极因素，做到小毛病不放过，大事故不出现，确保优良工程目标的实现。

4、保证在工程竣工后，负责有关验收部门对其所施工工程的验收，保证有关验收部门对其所施工的工程验收合格，同时提供有关验收部门的验收报告，保证使 该项目达到 标准。

以上是我项目部对该工程的质量承诺，若在施工中我方达不到发包人要求及我方承诺标准，在施工中出现质量问题与我方有直接责任时，我方愿受罚工程造价的 %。严重时，甘愿受法律法规处罚。

保证人：

签字日期：

****年**月**日

交通安全责任保证书

二十三冶建设集团辽宁工程有限公司 ：

我项目部为明确 工程建设过程中施工单位的交通安全责任，确保工程建设能安全顺利进行，我项目部向公司承诺：

我项目部对工程责任范围内的交通安全工作及可能出现的后果负全部责任。

我项目部将积极组织交通安全知识学习培训，通过板报、墙报、张帖标语等形式进行宣传教育，不断提高全员的交通安全安全意识和自防自救能力，我公司的车辆设备司驾人员及交通安全人员应持证上岗并积极参加市有关部门组织的专业培训和安全教育。

根据《交通安全法》的规定，我项目部要建立和完善交通安全责任人，项目经理或建造师为第一责任人，做好本单位的交通安全工作，建立交通安全岗位责任制，并在施工区、生活区及办公区安设交通导向及限速标志，确保施工区、生活区及办公区的交通安全。

我项目部将在生产区、生活区及办公区设专职交通安全员，全面负责该区域的交通引导、疏解及交通安全。

我项目部保证杜绝违法行车、不文明驾驶的行为、消除事故隐患；对本单位所属车辆及司驾人员文明行车情况进行检查和监督，并与本单位驾驶员签订安全行车责任状。

我项目部接受分公司按照国家、辽宁省和营口市有关规定对我项目部交通安全的监督和检查，分公司有权对我项目部在施工期间所造成重特大交通事故及屡次违反交通法规的行为依法严肃处理，并坚决予以清除施工现场。

我项目部将于分包商签订交通安全责任状，并承担分包商的交通安全连带责任。本保证书作为经济责任书的附件，经我项目部代表签字并加盖公章后，于签字日期当天生效。

保证人：

签字日期：

****年**月**日

治安保卫责任保证书

二十三冶建设集团辽宁工程有限公司 ：

我项目部为明确 工程建设中施工单位的治安保卫责任，确保工程建设能安全顺利进行，我项目部向公司承：

我项目部对工程责任范围内的治安保卫工作及可能出现的后果负全部责任。

我项目部要加强社会治安综合治理工作，保持本单位人员思想稳定，定期组织遵纪守法教育，对周边社会治安和内部人员的思想状况要认真分析，并制定相应的管理教育措施。我公司所有人员严禁赌博、卖淫嫖娼。施工人员严守劳动纪律，如发生违法乱纪、打架斗殴等事件，我项目部自行处理，情节严重触犯法律的，我项目部承担法律责任：

我项目部保证按期、按约定的金额足额向本工程项目的施工人员发放工资及其他薪酬。由于我项目部拖欠工资造成工人和民工静坐上访、游行、示威、聚众闹事的，一切责任由我项目部承担，分公司可对我项目部进行通报批评格。因我项目部在社会治安方面出现失误给公司企业形象及工程进展造成重大影响时，公司有权要求我项目部赔偿由此造成的损失。

我项目部必须加强对施工人员的管理和教育，按要求及时到当地派出所办理人员暂住IC卡并登记造册，并对施工人员的身份情况、婚姻证明、失业证(外地人员的劳动力介绍信)进行登记造册；

根据《消防法》的规定，我项目部要建立和完善消防责任人，项目经理或建造师为第一责任人，做好本单位的防护工作，建立安全保卫岗位责任制，成立义务消防队，制定和落实日常防火检查制度，建立消防档案，施工场所有易燃易爆物品的，我项目部应按省、市公安消防局有关消防安全管理的规定，严格炸药库房的安全管理，严格炸药、雷管爆炸物品请领制度，加强对实施爆破人员的专业技术和安全操作的培训工作：

我项目部的生产、生活和办公区域按消防的有关规定，须配置消防设施，民工宿舍内严禁乱接电源线、使用气化炉、电炉、电热器具、生火、躺在床铺上吸烟，通道内不准堆放物品，确保畅通；

我项目部应严格执行门卫制度，门卫应实行2 4小时值班，对出入施工现场、生活、办公区域的外来人员进行盘问，检查证件及时登记，节假日要加强重点目标，重要部位的安全检查，及时发现处理不安全因素；

我项目部应积极组织消防安全知识和治安保卫管理条例学习培训，通过板报、墙报、张帖标语等形式进行宣传教育，不断提高全员的消防安全意识和自防自救能力，我项目部的

特种工人员应持证上岗并积极参加市有关部门组织的专业培训和安全教育。

我项目部要做好维护社会稳定工作，确保本单位员工(含外来工)不参加敌对势力或敌对分子煽动、组织的闹事事件；不参加“法轮功”等非法组织和非法活动；

公司可根据国家、省、市有关治安保卫的政策、法规，结合工程建设实际，对我项目部施工现场的治安保卫工作进行指导和监督，确保安全。

本保证书经济责任书的附件，经我项目部代表签字并加盖公章后，于签字日期当天生效。

保证人：

签字日期：

集团工程目标管理考核办法 篇5

第一章 总 则

1.1 为提高江苏省国信集团（以下简称集团公司）工程项目的管理水平，充分调动各级工程管理人员的积极性，控制工程造价，保证工程项目安全、优质地按计划投产，提高投资效益，根据国家工程项目管理的有关法规和条例，制定本办法。

1.2 本办法适用于集团公司全资和控股的火电、水电和其他工程项目（含新建、扩建、及技术改造项目)。

1.3 集团公司工程建设管理实行项目管理目标考核，对实现工程安全、质量、进度和造价等考核目标的项目公司给予奖励；对发生重大安全、质量事故，按照《安全生产法》、《建设工程质量管理条例》和集团公司有关安全、质量管理规定追究责任。

第二章 考核原则和标准

2.1 项目建设开始时，即应确定工程建设安全、质量、工期和造价管理的总体考核目标，以及全部实现考核目标的奖励方式和额度，并分解到，通过目标考核保证总体目标的实现。

2008-10-27版

― 1 ― 2.2 工程项目管理目标考核及奖励，以实现工程既定的建设目标和提高投资综合效益为基础，以实现工程各（阶段）的安全、质量、工期和投资控制目标为前提，实现控制目标即给予奖励，奖励资金原则上来自执行概算投资节余。

2.3 工程建设实现既定管理目标，并实现投资节余，可另行提取工程投资节余奖，奖励资金原则上来自执行概算节余。

2.4 机组提前竣工投产并实现连续安全运行产生发电效益的，可根据提前发电效益和投入成本情况，从总效益中另行提取提前发电奖。

2.5 工程项目按期实现重大里程碑（或重大工程形象）进度目标，或进行重大设计方案优化，可视具体情况从或最终考核目标奖励中预提部分奖金。

2.6 工程建设总目标考核标准（1）安全考核标准：

安全管理体系完善、有效，管理责任明确。

安全文明施工状况良好，达到集团公司考核优良及以上标准。工程建设过程中未发生重大人身伤亡事故，未发生责任性重大机械设备事故，未发生责任性重大火灾事故，未发生负有同等及以上责任的重大交通事故，未发生环境污染事故和重大垮（坍）塌事故。

（2）质量考核标准：

质量管理体系完善、有效，管理责任明确。

火电项目分项工程建设质量验评结果合格率全部达到100%，且建2008-10-27版 ― 2 ― 筑工程优良率≥90%，安装工程优良率100%。

水电项目单元工程建设质量验评结果合格率全部达到100%，且建筑工程优良率≥90%，设备安装工程优良率100%。

承压焊口无损检验一次合格率≥98%；

实现六个一次成功：锅炉本体水压、厂用电受电、汽机扣盖、锅炉点火、汽机冲转、机组并网一次成功；

一次通过168小时试运转，试运行期间平均负荷率≥97%，主要仪表投入率100%，自动投入率100%，保护投入率100%；

汽轮发电机组振动、轴颈振动(双振幅)，轴承座振动(双振幅)不大于设计植；

机组THA工况保证热耗值达到设计要求；

工程实现零缺陷移交，机组投入商业运行第一年的等效可用系数达到90%以上。

各项技术指标达到设计值、技术经济指标达到国家优质工程标准，实现质量事故零目标，无质量隐患，工程建设实现达标投产。

（3）工期考核标准：

进度计划合理、可行，工期控制措施有效，除批准的计划调整外，按照考核工期按时或提前投产。

考核工期由集团公司参照同期、同类型机组和工程的实际情况综合确定，达到华东地区先进水平。项目公司上报正式工程开工申请报告（原则上以主厂房浇灌第一罐混凝土为正式开工日），经集团公司审批后作为计算工期考核起始日期的依据。

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― 3 ―（4）造价考核标准：

投资计划编制及时、准确，资金到位率、利用率控制在合理水平。

未发生影响工程建设或造成费用较大增加的设计变更和索赔事项。

工程项目竣工并移交生产，经审计的竣工决算未超过执行概算控制目标，并达到华东地区同类型机组造价的先进水平。

2.7 工程建设目标考核标准应结合工程建设特点，将工程建设总目标进行分解，具体确定安全、质量、工程形象面貌（或关键节点）和工程造价的管理目标，并根据完成情况进行考核，以保证建设总目标的实现。

第三章 奖励标准

3.1 火电项目管理目标考核奖励标准根据项目规模不同，奖励总额度原则上不超过以下标准（按新建项目考虑）：

（1）2×100万kW级项目 650万元（1）2×60万kW级项目 550万元（2）2×30万kW级项目 450万元

项目为单台机组时，可按同等级别两台机组的65%计算。扩建项目按新建同规模机组奖励标准的70%执行。

水电项目管理目标考核奖励总额度原则上不超过项目建安工程2008-10-27版 ― 4 ― 投资的5‰。

3.2 工程竣工实现安全、质量、工期和工程造价管理总目标，并实现工程投资节余的项目，可按工程投资节余（与集团公司批准的执行概算相比）的4%—6%提取投资节余奖。

3.3 工程实现提前竣工并实现连续发电产生效益的，按照考核提前工期的时间段发电量，提取提前投产奖，奖励标准为：

（1）2×100万kW级项目 1.5元/千千瓦时（1）2×60万kW级项目 2元/千千瓦时（2）2×30万kW级项目 3元/千千瓦时 项目为单台机组时，可按同等级别两台机组的65%计算。扩建项目按新建同规模机组奖励标准的70%执行。

3.4 工程项目考核奖励额度应根据工程建设进展情况，结合工程管理的具体特点，在总奖励额度范围内合理分配。

3.5 根据项目安全、质量、工期和造价管理目标考核情况，对未实现管理目标的项目，不得提取相应管理目标的考核奖励。对发生以下情况之一的，取消本全部奖励：

（1）项目发生重大人身伤亡事故、或责任性重大机械设备事故、或责任性重大火灾事故，并造成严重影响的；

（2）项目发生重大质量事故并造成严重影响的；

（3）项目未按确定的工期计划实现投产发电，并造成严重影响的；

（4）工程竣工决算未控制在执行概算之内，并突破概算的。

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― 5 ― 3.6 项目管理中的安全、质量、工期和造价四项管理目标是相互关联、互为依存的，项目公司必须统筹安排，协调推进。对片面追求单项目标，致使其他管理目标产生重大偏差或出现重大责任事故的，将视具体情况给予处罚。

第四章 考核方式和奖励范围

4.1 江苏省投资管理有限责任公司（以下简称集团投管公司）负责各控股电厂开展工程项目管理目标考核工作，考核结果报集团公司备案。具体项目的考核标准和奖励方案由项目公司董事会批准通过后执行。

4.2 工程管理目标考核奖励应根据工程管理人员在实现管理目标中承担责任大小和做出贡献多少进行分配，并按国家相关政策办理。奖励分配方案由项目公司提交，原则上项目公司经营班子奖励部分为奖励额的30%。

4.3 对项目设计、施工、监理、调试、物资代理等参建单位的考核奖惩办法，由项目公司提交方案后，报集团投管公司审核并经项目公司董事会批准后执行。具体奖励办法在工程合同中明确，由项目公司在合同执行过程中另行考核兑现。

第五章 附 则

2008-10-27版 ― 6 ― 5.1 各控股电厂根据本项目特点，拟定工程项目管理目标考核实施细则，报集团公司批准后实施。

5.2 项目公司应根据本办法和集团公司有关规定，结合工程的实际情况，细化工程项目管理目标和考核奖惩措施，保证工程建设总目标的实现。

5.3 本办法由集团投管公司负责解释。5.4 本办法自发布之日起执行。

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工程项目管理目标责任书(改) 篇6

工程项目管理目标责任书

为加强项目管理，保证工程合同履约，降低工程成本，提高效益和信誉，经过公司研究决定，对项目实施目标责任管理办法。对项目管理责任目标及相关事项确定如下：

一、项目情况：

1、项目名称：秦皇岛地方税务局空调安装工程

2、项目经理：程众

二、项目管理责任目标

（一）、施工工期目标：本项目暂定工期自2007年4月26日起，至2007年 月日竣工调试合格。甲方设计变更等原因影响工程工期，按甲方变更签证调整工期目标。

（二）、工程质量目标：本项目应按照工程承包合同达到“合格”质量标准。工程一次交验合格率100%，分项工程（检验批）内部专检一次合格率90%。一般质量事故为0，重大质量事故为0。公司对本项目有创优计划，则质量目标相应提高（相应费用由公司承担）。

（三）、施工安全目标：本项目施工过程中轻伤频率控制在3%以内，杜绝重伤和死亡事故。

（四）、项目成本目标内容：按照施工承包合同确定的工程范围和甲方确认的施工图纸或工程量清单，工程实体施工成本分为两部分：

1、工程量清单成本：以本项目现有工程量清单的工作内容为依据，计算工程总成本。其目标成本总额确定为：208.8万元，工程结束后按实际施工发生的工程量调整成本，此造价包括以下分项内容

1)、公司供应工程材料总价确定为：万元人民币。在施工中如遇到材料市场价格波动较大时，待工程结束后由预算部、财务部结合市场实情进行调整增减总价。

2)、清单风、水系统及配电实体施工分包成本合计为：，包括水、电费及卫生费（详见分包合同，附件2）。

2、变更、洽商施工成本：设计单位或甲方出具的施工变更或调整施工范围，所发生的费用，公司预算部、财务部按甲方出具的签证，以预算部为主，财务部配合完成工程洽商及变更部分成本，待工程结束后统计核算出施工控制目标成本。

3、施工用电按定额给定度数已经计入分包队伍的材料价格内，不再另行计取费用。

（五）、工程收款目标：按施工承包合同约定，催收工程款。

（六）、施工资料目标：工程项目部应按竣工验收条件的规定，认真整理工程竣工资料。工程竣工资料的内容必须真实反映施工项目管理过程的实际，资料的形成应符合其规律和完整性，图纸与实物相符、数据准确、齐全可靠、手续完备、相互关联紧密，达到竣工验收条件。

三、成本目标完成情况奖惩办法：

（一）、工程量清单目标成本完成情况：

1、当实际发生的工程成本费用等于给定成本时，完成工程并达到验收条件时，项目经理定性为完成工作任务，享受本项目合格完成奖金 陆仟元（6000）人民币。

2、当实际成本大于目标成本时，按超出部分费用的百分之20由项目经理承担。费用来源从工资中扣除。

3、当实际成本低于目标成本时，按节约额的百分之40奖给项目经理。

4、虚假降低成本：工程施工中，项目经理为增加工程利润，减少工程量的变更一般不上报甲方，但项目经理必须向公司预算部如实上报增减工程量情况，以便调整工程成本，当发现项目经理只上报比给定工程量清单增多的变更而不报或少报减少变更时，或将减少部分报与甲方造成降低工程造价时，一经发现，免除项目经理所有应得奖励项目，扣发风险金后再罚款当事人一个月的工资。

（二）、工程变更或洽商：

在施工中发生的工程变更、洽商等费用，按实际工程竣工后，预算部出具的实际成本数据和利润数据，分别进行考核。

1、变更、洽商成本控制：由预算部给定目标成本，超出部分的百分之20由项目经理承担。

2、变更、洽商成本控制：由预算部给定目标成本，降低部分的百分之40奖励给项目经理。

3、变更、洽商利润分享：为鼓励项目经理在施工中创造更大的利润，将变更、洽商中产生利润的百分之40 奖励给项目经理，奖金拨发时间为甲方拨付给公司变更、洽商工程款之时。

四、项目经理工资：

1、每月基本工资：3000元人民币。

2、工地补助：当工地在唐山市路南区、路北区、开平区、古冶区、丰南区、丰润区时，项目经理享受工地补助300元/月，其他人员没有工地补助；当工地在上述6个区域外，仍属唐山地区的各县区时，项目经理工地补助800元/月，住在工地的库管员、资料员等享受工地补助500元/月；当工地在北京、秦皇岛等外地城市时，项目经理的工地补助为1200元/月；技术员、资料员、库管员享受工地补助为1000元/月。

3、工地补助包括：

1)、唐山市6个区内的工地补助：项目人员的住宿费、市内交通费、伙食补助费、加班费、通讯费。

2)、非唐山地区工地补助：项目人员的住宿费、市内交通费、伙食补助费、加班费。

4、通讯费：按公司关于员工通讯管理规定执行。

5、交通费：外地、外县人员每月回公司两次，可采用的交通工具为汽车或火车，不包括出租车辆，发生的费用由公司负责，超出的次数需有工程部长、总经理的批示，财务部才准予报销。

五、工程其他任务完成情况奖罚：

1)、开工准备期：公司给项目经理进行项目准备时间为1个月，在此期间完成开工应该准备的所有工作，因准备不充分不能及时开工的，扣罚项目经理的考核工资。

2)、上报月进度：项目经理于每月30日前将工程进度表上报公司预算部、工程部，超过此时间上报，扣发当月考核工资。

3)、月份资金上缴额：以每月工程进度为依据，以工程部、预算部下达的指标为基础，由项目经理催收工程款，完不成时扣发考核工资，待完成应收款额之时，视情况补发考核工资，但要扣除迟交期间的利息。

4)、催收工程款：按承包合同规定的付款条件，项目经理负责催收工程验收合格前合同规定应付的工程款，不能按时上缴工程款的，扣发考核工资，直到交款后视情况扣除迟交时间段的利息后再行补发。

5)、施工进度、质量、安全：因工程质量、进度、安全问题造成工程损失由项目经理承担。

六、材料采购、供应品种划分：

1、公司采购部分：项目经理按预算部制定的项目主材与辅材明细表制定物资采购计划单，主材由公司提供，项目经理负责验收质量、数量并监督价格。主材总额超出预算给定成本时，其超出部分由采购组和项目经理以7：3的比例承担。

2、施工队采购材料：由项目经理控制质量，由于施工队所供材料造成施工返工或影响公司形象时，造成的损失由项目经理承担。

七、项目资金

（一）、项目开工后，公司拨给项目部2000元作为项目备用金，待工程完毕后，交回公司财务部，每次用款需有主管经理或总经理批准。

（二）、项目经理每月25日上报工程进度并申请下月施工用款计划，预算部结合财务部作资金准备。

（三）、项目开工准备阶段，项目经理提出设备、机具、办公设备计划经公司审批后，公司采购员进行采购，由项目经理监督，确认质量、确认价格后，办理入库手续。

（四）、项目施工阶段材料计划，公司按照材料计划审批进行购买，但采购计划必须按公司物资管理办法规定时间要求提供给采购员。

八、本项目管理责任书经公司总经理和项目经理签字后生效。

九、特殊约定事项：

（一）、公司负责办理工程保险及理赔，理赔完毕后不足的部分由分包队承担。

（二）、因材料、设备供应不及时造成的误工费由公司负责。工程部审核签字后，转交总经理签认误工费。

（三）、因公司所供的材料、设备质量原因造成的返工或费用增加时，双方协商解决。

（四）、项目所用的主材，根据现场核实，确实需要增加主材量的，公司给予增加。若经核实主材量减少，则公司相应减少。

（五）、本责任书未尽事宜，双方协商解决。

（六）、本责任书一式四份，双方各执两份。

公司总经理（签字）：工程项目经理（签字）：

主管副总经理（签字）：预算部（签字）：

项目管理工程师的目标 篇7

铁路工程含有的项目管控目标, 应涵盖着管控标准的预设、项目产出结果的辨识和平衡, 以及选用的纠偏路径等。这样的规制, 关涉到总括的工程内涵。惯常情形下, 可把预设的项目管理, 分出进度层级内的管理、经费层级内的管理、质量层级内的管理等。在延展的范畴中, 安全层级内的规制也应涵盖进总括的管理中。

在构建铁路项目配有的管理目标时, 要考量到耗费掉的费用、预设的工期、既有的修建水准等侧重点。在项目管控程序内, 搭配好适宜的组织架构, 并分配适宜的人员数目, 可以促进项目管控的成效。另外, 铁路工程会潜藏着多样风险, 妥善预设工期及关联经费的制约途径, 也就控制好了各类别的建造风险。

2 现有的管理弊病

2.1 组织不够适宜

现有的很多铁路项目内都配有不够适宜的组织架构。这样的设置路径, 会干扰到总括的施工进程, 也会缩减应有的质量层级。例如:有些铁路项目含有的多样机构, 没能创设出协调搭配必备的机制。预设了重叠架构下的多样部门, 这样的状态, 会缩减机构的办事成效;遇到关联责任, 各类别的机构就易推诿。关联项目配有的负责人, 没能具备必备属性的执业资质, 这也缩减了管控力量, 会影响总括铁路项目的延展。

2.2 作业层级缺失

既有的作业层级, 缺失了适宜性。新颖的铁路项目类管控模式, 撤掉了旧有的整建制施工, 项目含有的多样作业, 就会依赖协同框架下的外部队伍。然而, 项目含有的内部队伍, 凸显了边缘化的总括态势:施工所用的现场内, 主动权没能归属于内部属性的施工者。企业预设的施工质量、既有的工期等, 没能得到稳固的保证, 这就增添了潜藏着的风险。

2.3 质量没能提升

从现状看, 多样的铁路项目内仍存留着质量低下这样的弊病。例如:预设出的施工流程中, 选取了不适宜的原料去修建浆砌片石类的工程。选用的原料, 存留着薄厚程度不合规则、现有的泄水孔不合规则等漏洞。施工配有的监理单位, 没能依循规定去查验, 没有预设很严格的、精准的把关流程。再如:有的工程查验时, 发觉到路基配有的碎石, 没能被有序搅拌, 且缺失必备的碾压次数。

2.4 修建进度延迟

在管控施工进度时, 仍存留着延迟的弊病。具体而言, 多样的项目, 很难依循预设的工期去完成修建, 这就增添了额外的修建金额;在征地及关联的拆迁程序内, 没能依循既有规则, 去办理好必备的许可证, 造成后续时段内, 工期凸显了紧张态势;很多项目没能经由勘验就仓促去修建, 结果混同了预设程序和后续施工这样的程序, 缺失了可用的建造规划。

3 可行的管控路径

铁路项目搭配的管理目标, 会随同各类别要素的更替而更替。例如:项目修建中, 选用的设施及原料, 会遇到供应不够准时的弊病;既有的交通条件, 以及必备的供电条件等, 都会遇到没能被测定的多样变化。即便经由修整, 拟定出新规划, 这样的规划也会随同要件的更替而改变。

在这样的情形下, 为有序规制好铁路项目的目标, 就应设定出特有时段的查验程序。可预设每周或半个月等查验时段, 在遇到很紧急的修建项目时, 可缩减这样的隔断时间。把现有的管理类目标与预设目标比对, 发觉到偏差, 应当解析偏差产出的根源, 并整合技术类及经济类的要点, 去创设可用的调节路径。施工程序内, 各个时段含有的投资规划, 都要被纠偏。

铁路工程配有的投资目的、预设的工期目标、预设的质量管控, 潜藏着彼此依赖的固有关联。因此, 项目管控者在整合多样目标时, 就应匹配出最佳的综合属性目标。即便在这样的整合目标内, 某一类别的目标会存留着缺陷, 也应优先去考量总括的项目目标。项目管控的实效流程, 归属于动态架构下的程序。

对必备的建造资金, 应依循拟定出的规划, 在总体框架下去协调。设定出投资含有的切块, 以便搭建出可用模型。预测出很精准的、动态属性的支出解析。伴随铁路修建的延展, 要定期去搜集必备的支出类信息, 经由比对和解析, 预测到总括的支出额度, 在这样的基础上制定出管控的措施。

接纳新颖的网络模型, 设定出工期索赔的关联解析, 明晰施工产出的多样损失。选用适宜的管控工具, 去衡量铁路修建含有的质量指标。解析多样单位带有的彼此关联, 在这样的根基上, 制定出调和彼此关系所用的策略。依循既有的合同等, 随时去修正现存的管控目标。

4 结束语

最近几年, 铁路工程的规模在递增, 项目管控就面临着很多层级内的挑战。要预设精准的规制目标, 就应注重管理的细节, 增添预设目标带有的实效性。铁路工程归属于很特殊的工程, 若单纯顾及到成本的缩减, 就很难整合起多层面的管控要求。只有依循铁路工程特性, 从严选用适宜的监督路径, 才能维护好总括的项目质量。

摘要：建造新的铁路项目或改造旧有的铁路项目, 都要耗费很多的资金及劳动力。铁路工程含有很多的施工点, 修建过程中会遇到多样的地质特性。为衔接起各类别的工序及关联专业, 供应精准的项目管控信息, 就应接纳新颖模式, 提升项目管理带有的实效性, 有序管控既有的项目目标。

关键词：铁路工程,项目管理目标,有效控制

参考文献

论桩基工程目标成本管理 篇8

一、建立项目工程目标管理系统的重要意义

目前，因桩基施工企业竞争越来越激烈，这对加强企业管理提高工作效率和经营管理水平提出了更高的要求，所以企业目标成本的管理对提高企业经济效益和社会效益有着更加的现实意义

1、有利于加强对成本的动态控制

“成本就饭碗“谁有效的控制住成本谁就会有饭吃，而成本控制是一项系统工程，即需要生产人员的直接控制，又需要管理人员的间接参与，是全员全过程的，人人都要围绕成本控制这个轴心而努力工作。对成本进行动态控制，能及时发现问题，暴漏矛盾，有利于及时采取有效的控制措施，化消极因素为积极因素，把问题和矛盾消灭在萌芽状态之中，从而把成本控制工作真正的落到实处，克服过去秋后算账的弊端。

2、有利于促进企业管理整体水平的提高

建立项目工程成本核算管理系统，从项目目标值的确定，到成本核算的口径和方法，成本报表的编制等都进行规范和统一，把目标工程成本核算中共性的东西，形成一种模式固定下来，建立标准的基层成本核算体系，同时使项目的承包、项目的考核、项目的分配方法的制定都紧紧围绕项目核算这个中心，建立行之有效的运行机制，促使成本核算体系的协调运转；这样不但使成本管理水平得到提高，而且会带动企业管理整体水平的提高。

3、有利于加强职工降低成本的意识，提高经济效益。

一线生产人员是施工生产的直接参与者，是直接成本控制的主体；只有材料费、人工费、机械费、直接成本降低了，工程项目的经济效益才会有更大的提高。因此、项目工程成本目标明确、奖励分配明确。使降低成本与职工的切身利益直接挂起钩来，会极大地调动职工的积极性，增强职工降低成本的意识，使成本控制人人自我做起。从源头抓起。使成本降低的口号变成广大职工群直接参与的自觉的实际行动，从而达到提高经济效益的最终目的。

二、项目工程目标成本管理系统的成立

项目工程目标成本的确立。劳动定额的计算，实物量的消耗，到实际成本的核算都进行动态跟踪和信息反馈，为预测决策及制定管理提供科学依据。

1、项目工程目标标值的确定

目标值是指公司下达的施工该工程项目的目标总成本。工程项目是根据公司生产经营计算所列的项目。一般以项目工程作为成本核算对象，项目工程可以是单位工程，也可以是单项工程。无论怎么划分必须能够编制独立的施工预算，能够分清实际成本核算对象，便于对成本的分析和考核。

工程项目目标值以施工图预算为标准进行确定。将施工图预算中的基本直接费以及与项目施工有关的其他直接费下达给施工队或施工班组。与项目施工无关的或者施工队不能直接控制和掌握的有关费用，不下打给基层，主要包括管理费、财务费用、税金、计划利润以及外包工程费用。

项目目标的确定是成本核算体系中非常重要的环节。采用“倒推法“来科学地确定目标成本。运作程序是：公司承揽某项工程后，首先由预算部门编制出施工图预算，然后由公司领导组织财务、预算、技术等业务人员。本着先进合理的原则，根据该工程的实物量和预算定额，对构成直接成本的人工费、材料费、机械费和其他直接费四项费用进行认真的分析测算。同时参照以往同类工程的直接成本降低情况，结合公司经营的需要，先确定出该工程的目标利润，最后确定出该工程的目标成本指标。

2、定额工日、材料消耗、机械使用费用标值的确定

确定了项目工程总目标值以后，为达到对施工成本的事前有效控制，是使施工管理的各项工作有计划、有步骤地进行，避免施工生产的盲目性和随意性，还要根据过去承担的工程项目及施工任务特点，对劳动组织、机械设备、材料领用等做出统筹安排，制定出切实可行的人工、材料、机械消耗目标成本。

三、项目工程目标成本管理体系的实施

各项成本目标值确定后并建立了项目工程成本管理系统，下一步就是要抓好该管理系统的实施工作，搞好实际成本的动态管理。

1、材料费的管理

材料费是指在施工中直接发生的构成工程实体和有助于工程实体构成的材料，包括主要材料、预制构件、非标设备、消耗材料等。项目材料员根据提出的限额领料单到供应部门领料供应部门应及时的将出库料单返给工程队，能当天返回的必须当天返回，不能当天返回的必须在一周内返回（每周传递一次），材料的内容要按工程项目、领料单位、金额数量填写齐全。项目成本员根据实际消耗的出库单及时地进行材料消耗核算。

2、人工费的管理

人工费是指直接从事施工人员（不包括机械操作人员）的工资、奖金、及民工工资。人工费中工资部分按施工人员的实耗工日乘以日平均工资进成本，日平均工资按每月22.5天计算。奖金部分全部进入成本。由工程队定员编制工资、奖金结算表。每周结算一次，实耗工日由班组长按施工人员每天记录考核，每周给成本员传递一次，成本员计算出该项工程一周发生的人工费。

3、机械费的管理

机械费是指在施工过程中使用各种施工机械所发生的费用，施工机械的使用按实际发生数计入成本。包括操作人员的工资、奖金、设备的折旧费、修理费、材料配件费、燃料等。每月终了定额员提供工资奖金数，机动员提供折旧和修理费，材料员提供材料配件费、燃料费。工程队長提供自有机械台班的使用情况。成本员根据所提供的数据进行核算。

4、其他直接费的管理

其他直接费包括在施工过程中发生的水电费、生产工具使用费、检试验费、施工补偿费、临时设施费、其他费用等。建立其他直接费流水台账，随时发生随时录入，能直接分清的直接计入项目工程成本，分不清的通过分配的方式计入成本。按当月完成施工产值进行分配。

其他直接费的来源由下列部门提供：水电费、检试验费由财务部门提供；生产工具使用费由材料部门提供；根据出库料单统计。施工补助费由定额员提供；临时设施费根据实际情况统计。项目成本员根据各部门提供的数据资料登记其他直接费统计台账。

项目工程成本核算纳入会计核算体系，运用会计处理方法。工程队要建立账户，编制凭证、复式记账、登记账薄、成本计算、编制报表。