浅析工程项目进度管理

浅析工程项目进度管理（共8篇）

浅析工程项目进度管理 篇1

摘 要：建筑工程实施的重要环节就是工程的进度管理和控制，工程的进度管理与控制是相关单位工作人员的一项重要的工作，工程进度管理和控制的成果会在很大的程度上关系到工程整体的施工时间、工作人员的工作量以及资源的损耗量等等。因此，在建筑工程施工的时候一定要在最大的程度上做好工程的进度管理和控制工作。

关键词：建筑工程;施工;进度管理;控制

随着社会的进步，我国的经济发展速度也在不断的变快，建筑工程的施工建设也随着经济的发展进入了最好的阶段，为了能够促进建筑工程施工更好的顺利进行，进一步提升建筑工程的经济价值与社会效益，它首要的措施之一就是不断的加强建筑工程施工进度的科学控制。

浅析工程项目进度管理 篇2

进度管理主要根据项目合同、成本、质量、资源等方面的要求, 在项目实施过程中不断的进行合理的纠偏、整改, 直到项目竣工验收并交付使用为止。由此可以看出, 进度管理是项目管理的一个重要工作。

工程项目进度管理是指工程项目的任务、工期、成本以及质量有机结合的整体, 同时还包括工程实体、资源的有效配置。通过检查计划执行情况, 分析造成进度计划偏差的原因, 对影响因素进行分析与评估, 并综合运用各种方法, 采取相应的整改措施, 在兼顾成本、质量的同时, 将工期控制在合理的范围之内, 并不断进行完善, 以其提前完成项目为奋斗目标。

2 进度管理对项目的影响

2.1 对成本目标的影响。

工程项目的实施进度是与项目的投资紧密相连的, 进度越快, 投资就要相应的增加。在工程项目实施的过程中, 必须采用加大对工程项目投资力度的方式来缩短工期。但是, 加快工程进度也会直接影响到安全、人力、材料、机械等方面的投入, 及工程项目的质量。一味缩短工期, 很容易出现质量问题, 返工现象增加, 反而会延长工期, 增加建设投资。因此需要通过进度计划, 合理的控制工期, 在不影响工程质量的前提下, 降低成本的投入。

2.2 对进度目标的影响。

在工程项目实施之前, 相应的施工单位需要对工程进行进度计划的编制, 并在开工后严格按照工程进度计划开展工作, 并且在项目实施的过程中进行进度目标的管理, 以保证项目能够如期完成, 实现项目建设利益。

2.3 对质量目标的影响。

在一般情况下, 随着工程质量的提高, 项目的进度也会相应的减缓, 这是一个相互矛盾又相互统一的状态。但是随着新技术、新工艺以及新设备的有效应用, 逐渐解决了这一矛盾。在工程项目实施过程中采用更加科学的管理方式进行施工组织, 不仅提高了工程的质量, 也能够在一定程度上加快工程的进度, 缩短工期。当然, 施工人员的素质也需要严格把关, 关键岗位需要持证上岗, 并进行实时监督。

3 工程项目进度管理的方式方法

工程项目具有实施周期长的特点, 进度计划的目的是节约时间、控制成本, 这决定了进度计划的重要地位, 进度计划必须要明确任务的开始和完成时间, 并且责任到人。进度计划的编制通常有以下工具: (1) 甘特图:以横线来表示每项活动的起止时间。优点是简单、直观, 易于编制, 是小型项目中常用的工具。 (2) 网络计划技术:是项目施工进度管理的理论基础, 在项目进度管理中, 对施工进度和计划做出比较、分析, 运用网络计划技术对工期进行优化。 (3) PDCA循环:又称“质量环”, 是英语单词Plan (计划) 、Do (执行) 、Check (检查) 和Action (修正) 的第一个字母。PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序, 它涵盖了质量管理全过程, 周而复始地运行, 直到达到最优。

4 影响工程项目进度管理的主要问题及解决方法

4.1 项目进度管理存在的主要问题

4.1.1 项目进度计划文件的编制。

项目进度计划是工程项目管理的依据, 科学的施工进度计划可以使施工工作有效的进行, 这需要在施工进度计划文件的编制过程中, 按照工程建设的逻辑关系和资源配置情况做出合理的安排, 缩短工期, 节约资金, 提高质量。如果在进度计划的编制过程中, 没有将工作合理的进行编排, 甚至出现遗漏的现象, 那么计划就不能正常的实施, 最终影响项目目标的实现, 还有可能延长工期, 甚至出现资金浪费的情况, 更有甚者会对工程质量造成不利影响。

4.1.2 管理者缺乏执行力度。

科学合理的编制项目进度计划是项目顺利实施的前提, 管理者的执行力度便是实现目标的保证。从目前看来, 我国工程项目管理的体制仍然存在不少问题, 虽然进度计划编制的很完善, 但在具体的实施过程中却出现诸多问题, 计划与实际脱离, 使计划失去了实际意义, 主要原因, 便是管理体制存在不足, 管理人员的执行力度严重缺失, 导致工期拖延, 严重影响进度目标的控制。

4.1.3 资源与进度协调性不足。

所需资源供应能否跟上工程进度, 关系到工程能否如期完成, 而资源的质量也直接关系到工程的质量。所谓的资源主要包括材料、机械设备、人力资源等, 资源的缺乏必将严重影响到进度计划, 但是在传统的工程项目进度计划中, 资源配置往往与进度计划相分离, 两者的不匹配严重影响进度目标的实现。

4.2 相关措施

4.2.1 完善工程项目进度计划。

一个完善的工程项目进度计划是整个工程进度控制的基础, 在工程进度管理的过程中, 一般使用横道图或者网络图来具体安排时间及空间上的配合。合理的进度计划必须把进度控制作为最基本的目标, 并且能够实现成本、质量的要求。项目进度管理计划人员必须对进度的影响因素做出调查统计, 并通过科学的方法进行预测与评估, 最后制定科学合理的进度计划, 使整个项目井然有序的进行。同时, 计划人员还必须编制其他的支持性计划, 例如构件计划、工器具计划等, 全方位保证施工任务的完成。

4.2.2 加强执行力度。

按照实际情况对项目进行分解, 并将分解后的项目责任落实到人, 对项目的各个阶段进行控制, 同时制定相应的进度计划, 建立审核及检查机制, 保证工作任务得以顺利实施, 避免出现“有人没活干, 有活没人干”的现象。

4.2.3 优化资源配置。

工程项目一个显著特点是周期长, 而且在具体的实施过程中很容易受到多种复杂问题的干扰, 因此, 必须结合实际需要, 细化进度计划中的管理工作, 并保证计划的顺利实施。同时对工程实施过程中的人力、物力、财力资源进行合理的控制, 避免因资源的缺乏而影响工程进度。

结语

工程项目进度管理是一个保证工程顺利实施的受多因素影响的全面的综合性管理, 如何在保证质量与控制成本的前提下控制进度是工程项目实施过程中必须考虑的关键因素, 只有借助科学的管理经验和方法, 才能够更好的对项目进度进行控制, 完成预期工程目标。

摘要：工程项目进度管理是指, 根据施工进度计划进行的, 用以保证工程合理有序运行的综合性的管理工作, 是为了保证工期而实施的一系列管理活动。本文通过论述工程项目进度管理对项目的进度目标、成本目标等方面的影响, 探讨了进度管理常用的方式方法, 对影响进度计划的因素进行分析, 探讨解决方案, 以求为同行提供一些借鉴。

关键词：工程项目,进度管理,方法

参考文献

浅析电气安装工程项目进度管理 篇3

关键词：电气工程；项目进度；管理

电气安装施工进度管理是指在电气施工过程中，项目管理者围绕目标施工工期要求编制计划、付诸实施且在此过程中经常检查计划的实际执行情况，分析进度偏差原因，并在此基础上不断调整、修改计划直至工程竣工投产、交付使用，通过对进度影响因素实施控制及各种关系协调，综合运用各种可行方法、措施，将项目的计划工期控制在事先确定的目标工期范围之内，在兼顾成本、质量控制目标的同时，努力缩短建设工期。

1影响电气工程安装施工因素

1.1安装工程的专业水平高

生产设备现代化水平的提高，特别是电子计算机和自动化设备的广泛采用，设备安装的工艺和调试技术较复杂，安装施工的专业分工也越来越细，整个设备安装专业逐渐向技术密集型发展，因此也给安装工程的工期带来困难，这就要求在制定施工进度计划时对每个活动的时间预测要进行周密考虑，既要留有一定余地，又要满足工程投产需要。

1.2影响安装活动的因素多变

建筑工程电气设备安装专业分工细，协调关系复杂，施工配合容易出现脱节。影响安装的主要因素有施工方案、设备供应、土建交面、施工布置、资金的到位率等。

1.3设备安装工期不能拖延

电气设备安装工程在工程项目施工的最后阶段，发包人的目标必须靠它来实现，所以在施工工期上没有拖延的余地。

1.4电气设备结构复杂

电气设备安装由于供货厂商多，接口多，到建筑竣工时还存在设计修改，且在施工过程中反复修改，对施工造成许多难度，影响施工进度。建筑工程电气设备安装工程项目也具有一次性、单一性的特点，其决定了每一个项目都不完全相同，项目管理人员不可能完全照搬其他项目的进度计划安排，只有借鉴同类型项目的经验，根据实际情况，重新制定新的进度安排计划，从而加大了进度安排的难度。

2安装进度计划控制

进度计划控制是贯穿于建筑工程电气设备安装项目全过程的一项经常性的工作。在建筑工程电气设备安装项目实施之前，就要对未来可能遇到的问题作出预测，并事先制定应急计划，使在施工时在时间和空间上留有一定的回旋余地。项目进度控制的关键是监控实际进度，及时、定期地将它与计划进度进行比较，并立即采取必要的纠正措施。

2.1现场了解情况

项目进度管理部分负责人要经常收集评价现场安装的进度进展信息，然后将这些信息进行必要的分析和评价。为了使项目控制的效果更好，要建立资料的收集机制，确保信息的全面和准确。掌握信息通常通过以下的途径来实现:1)面谈，项目经理与工程部负责人、各作业队负责人进行面谈，确认各作业队承担的任务状况。2)分项负责人，分项任务的承担人将各自负责的项目最新进度状况汇报给项目经理，项目经理在这些基础上写出详实的进度情况报告。3)情况汇报会，项目经理定期召开进度会议，各部门负责人向项目经理汇报各自开展的任务、完成的任务、进度落后的任务及一切潜在的问题。

2.2出具分析报告

进度报告是定期编制的描述进度执行情况和趋势的文件，进度报告除了进行现时进度执行情况的客观描述外，还要在偏差分析的基础上提出进度预测和偏差原因，以及建议的纠偏措施或方案。编制进度报告的关键在于偏差分析。偏差分析主要包括偏差趋势分析和偏差原因分析两部分。偏差分析一般还应从综合进度和控制点两个方面进行各自侧重的分析。即一方面进行总体性分析，另一方面对控制点工作、关键控制点工作要作重点分析。

2.3分析纠偏决策

进度偏差的频率十分高，并不是一出现偏差就采取措施。这主要取决于对总进度的影响、偏差的幅度和发展趋势，以及总进度偏差所造成的损失和后果的严重程度。进度偏差的影响程度可采用定性和定量的形象进度影响度和综合进度影响度对其进行综合考核。定性的考核就是凭经验确定偏差的严重程度和后果。这种方法尽管粗略，但对于纠偏决策往往起主导作用。这种定性方法配之以定量分析就更适应现代项目管理的需要，决策的科学性大为提高。

2.4确定纠偏措施

纠偏措施在偏差原因分析的基础上研究制订，原则上针对偏差原因对症下药。由于进度控制系统是在外部环境的影响下运行的，外部环境条件有时发生了巨大变化，使进度难以控制在原定的基础上。因此，进度调节要从调节原定基准和调整运行状态两个方面考虑，并且一般情况下两个方面的因素同时存在，要综合考虑。修正基准，即调整总体进度计划。修正基准通常发生在工作量发生重大变化时。根据电气设备安装工程产生的偏差原因分析，对进度计划纠偏的措施有:与土建单位进行及时沟通与协商，尽快使土建移交工作面;清点设备到货清单，把信息及时反馈给厂家驻工地代表，尽快把所缺部件补发货;督促厂家或设计单位尽快提供图纸和技术说明;及时补充资源，调配施工设备、人力资源以满足施工要求。

2.5调度协调

调度协调是纠偏计划顺利执行的保障。任何运行状态调节都应有调度协调机构或人员遵照纠偏计划和调度协调程序來实施。科学的现场调度协调机构、协调程序和组织好调度协调会议是实现调度协调秩序化的重要内容。

3工程实际

3.1工程概况

某建筑商业楼区全部6栋大楼中央空调的安装项目，从7月份开始安装施工。其空调结构尺寸大，组装工期较长，单台空调组装工期为90d左右。由于整个建筑工程空调组装工位仅设置一个，造成空调安装进度计划的关键线路转移到组装施工上。如果首台空调后的其它空调组装仍在设计工位按流水作业进行，则其工期需要120d。为确保建筑工程在年底交付使用，必须缩短空调组装在设计工位上所占用的直线工期，故需另增一个空调组装的场地，预计工期需要60d。

3.2安装准备工作

首先对工程设备及材料进行检验。要求设备、材料的规格、型号、数量应与设计要求一致，附件、备件、质量合格证及技术文件齐全，同时应符合规范及招投标文件要求，按照要求及时进行施工前的报验，并作好检验记录。

3.3控制措施

该工程项目经理及时召开了进度会议，与各部门负责人分析、检查了实际进度执行情况，与计划安排对比提出了相应的调整方案，以保证建设工程进度得到有效控制。根据我国对建筑工地的设计布置要求，在上支架组装设计工位上设置了空调组装的第2工位。将首台空调以后的其它空调的支架组焊工作，转移在第2工位上进行。当其组焊完工后，再吊至设计工位上进行空调的其他组装工作。并在施工过程中及时请设计单位相关设计人员对现场施工技术进行指导，迅速处理施工中出现的设计问题。同时建设单位也鼓励和执行制定的进度目标奖励政策，激励施工进度。

3.4实施效果

在没有设置空调第2工位时，空调组装占用的直线工期为90 d。在增设空调组装第2工位后，空调组装拆分为两部分，时间为60 d，这样就缩短了空调组装占用直线工期的时间。总之，该项目在进度管理方面针对影响电气设备安装工程施工进度的各种因素，采用了科学、有效的施工组织方法，制定各工序最可能完成时间，并合理配置相应的人力、物力及资金资源，保证工程施工连续、均衡、有节奏地进行，从而对提高工程质量、降低工程造价、缩短工期起到了显著的效果，最后使得该工程任务在合同规定的时间内顺利完成。

4结束语

进度计划是电气安装工程项目施工现场人、机、料等资源进场准备的前提，同时由于项目是一次性的、唯一性的，进度计划又是评价和检验电气安装工程项目施工状况的尺度。没有周密的计划，或计划得不到贯彻和保证是不可能取得成功的。总之，合理安排项目工程施工进度，是保证在规定工期内完成符合质量要求的工程任务的重要前提。进度计划也是电气安装工程项目施工过程中最重要的组成部分，是编制成本计划、质量控制计划的基础。

参考文献:

[1] 韩馄.工程项目管理:发展趋势与应对策略[J].建筑经济，2005(2).

[2] 李健.探索电力工程项日投资控制管理[J].电力建设，2004(12).

[3] 丛培经.建设工程项目管理规范培训讲座[M].中国建筑工业出版社，2005.

四、工程进度管理 篇4

4.1项目工程总控计划：

序号 1 节点名称 地下室工程（含春节放假）主体施工（含春节放假）现场样板房施工、开放（设第三层）中间结构验收 1

2013.7.8

俞良

中间结构验收最后完成时间 264 2011.12.1-2012.11.30

俞良

± 0.00以下结构工程完成的时间 从正负零结构施工开始，到结构封顶185

2012.12.1-2013.6.8

俞良 的时间（含春节30天休息，2013年

2月10日年初一）

2013.3-2013.5.10

邬强

5月10日开放 天数

工

期

责任人

控制节点任务说明 3 5 室内安装工程完成消防、暖通、电梯、给排水、强240 2013.4.29-2013.12.29 俞乃岳

（含春节假）弱电、防排烟等工程安装的时间 幕墙施工 公共部位精装修 屋面景观土吊运 外架拆除 单体竣工验收150 2013.6.18-2013.11.18

章琦

幕墙施工完成

从室外装饰开始到完成公共部位精

装修的时间

屋面景观土吊运完成 外架（垂直运输机械）拆除 经过政府主管部门验收后批准的单

体竣工时间 室外配套管网、回填土与主体施工尽

量穿插同步实施 竣工备案证上的签发时间

交付（入伙）完成 6 7 180 2013.6.28-2013.12.28 俞良 9 30 300

2013.7.18-2013.8.18 2012.11.8-2013.9.8

俞良 俞良(室内安装工程调试完成)室外配套、景观施工 竣工备案 交付时间 1 2014.1.18 余寅春 15 16 180 25

2014.1.1-2014.6.30 2014.8.1-2014.9.25

俞良 俞良

2014.10.1-2014.12.28 余寅春

4.2工程进度控制管理总则：

（1）实行工期目标责任制，明确工期奖罚办法，在各自的责任范围内按质量、进度与奖罚挂钩，充分调动总包单位的积极性。（2）以“纵向到底，横向到边”的原则进行目标分解。坚持“以日保周，周保月，月保总任务”的原则，坚持例会制度，搞好现场协调工作。

（3）正确处理进度与质量的关系，确保分项工程一次验收合格。（4）坚持天天碰头会，每周召开例会，解决各种工程存在的问题。4.3工程进度控制具体措施： 4.3.1总包施工进度计划审核

施工合同签订后，项目开工前，总包单位根据施工合同要求编制《施工组织设计》和《项目总施工进度计划》，上报监理公司。

监理公司审核总包单位《项目总施工进度计划》的合理性和可行性，与以及《施工组织设计》中有关施工进度计划的技术保证措施和项目管理保证措施的有效性。审核通过后，则转送工程部审核。

工程部着重审核总包单位《项目总施工进度计划》与《项目总控制计划》的各关键工期节点的符合性。对其中配合销售的工作应由具体的安排。

对其中的不符合项，督促总包单位进行整改；审批通过后的《项目总施工进度计划》将作为总包合同的一部分。总包单位按批准的《项目总施工进度计划》组织施工，监理公司按此计划进行监督。

4.3.2 施工过程中施工进度计划审核

施工总包单位按照《项目总施工进度计划》编制施工月度计划，并细化至周计划、以至于日计划，监理公司予以审核各细部计划与《项目总施工进度计划》的符合性和合理性。在实际施工过程中

4.3.3 总包施工协调管理

对于甲方直接分包工程和甲供材料，总包单位按合同规定收取总包管理费，将其纳入总包管理范围之内。总包在编制《项目总施工进度计划》时，应充分考虑甲方直接分包工程和甲供材料的影响，将其编制在内。施工过程中，总包应按进度计划及结合现场实际情况组织工程分包单位和甲供材料的进场，为其提供必要的作业条件和作业环境。

工程部负责协调和监督总包和甲方直接分包工程和甲供材料供应商的关系。

4.3.4奖惩机制

除了一般的奖惩制度外，在合同中、施工过程中根据需要，增加关键节点奖惩机制：完成至±0.00、配合销售工作、主体封顶、外架拆除等。

4.3.5甲方直接分包工程施工进度计划控制

各分包商在进场前，工程部对其施工周期要求进行交底，各分包商按照总包进度计划就相关要求编制《施工进度计划》，并上报《施工组织设计》，工程部及监理公司审核《施工组织设计》中机械设备配置、人力资源配置、材料供应计划能否满足施工进度要求，提出整改意见，反馈给各分包商，各分包商修正后重新报审。

4.3.6工程部内部计划协调

工程部、成本部、设计部、销售部沟通顺畅，在充分考虑：总包、分包、甲供、限价及指定品牌材料清单、招投标计划、设计计划、营销计划的基础上，根据《项目总控制计划》要求，编制切实可行的相关工作计划：

◆ 《总施工进度计划》

◆ 《招标考察计划》

◆ 《分包队伍进场计划》

◆ 《甲供材料进场计划》

◆ 《样板确认计划》

◆ 《出图计划》

当施工计划、招投标计划、设计计划、营销计划中某一项发生变化时，工程部组织召开工程专题协调会，在不影响公司《项目总控计划》关键目标的前提下，协调调整各有关计划；对影响公司《项目总控计划》关键目标的，应上报公司总经理层。

工程部将调整后的《项目总控制计划》下发至监理公司和总包单位，总包单位相应调整施工计划，重新报监理公司和项目经理部审核。4.3.7 总包计划控制

总包单位按照《项目总施工进度计划》和各细部施工计划，组织施工。

每周监理例会，项目经理部和监理公司负责审核上周工程完成情况，与上周施工计划作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总包单位查明原因，制定切实可行的赶工措施方案，以满足月度施工计划，该方案报项目经理部存档。

每月总包单位提交《工程月报》，工程部和监理公司负责审核上月工程完成情况，与上月施工计划作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总包查明原因，制定切实可行的赶工措施方案，赶工效果应体现在下月施工进度计划中，以满足《项目总施工进度计划》，该方案报工程部存档。

4.3.8对外协调工作

工程进度管理制度 篇5

第一章 总则

第一条 目的：为了适应公司发展需要，便于公司领导掌握各项目建设进度，进行战略决策和宏观调控，并利于公司各相关职能部门，更好地管理、协调及配合各建设项目工程进度及销售安排，特制定本制度。

第二章 分则

第二条职责

一、总经办

根据董事会确定的经营目标，下达公司经营指标，并审核项目公司提交的《经营计划》，组织对项目关键节点进行考核管理。

二、工程部

（一）根据不同产品形态，制定工程施工阶段的《施工标准工期参考表》，以指导项目公司工程计划编制。

（二）审核项目公司编制的《经营计划》和《项目（按交房批次）执行计划》。

（三）跟踪项目公司进度情况，按照每月对项目关键节点、每季度对工程关键节点的达成进行考核和管理。

三、项目公司工程部

根据本公司的《经营计划》制定《项目（按交房批次）执行计划》、《项目示范区、推盘区执行计划》等各种工程进度计划，并严格按照制定的计划进行动态管理。

第三条术语

一、项目关键节点：由地产公司总部下达并考核的计划节点。

二、工程关键节点：由地产公司总部工程部监督考核的《项目（按交房批次）执行计划》中规定的指定节点。

三、开工：指项目公司项目工程部签发的“开工通知书”的时间。

四、单体竣工：示范区为正式开放时间；非示范区为外墙门窗、栏杆及涂料全部完成、外墙淋水试验完成、室内防水施工完成、厨厕关水试验完成的时间（需物业公司签字确认）。

五、竣工备案：：取得竣工备案证或当地法定交房手续的时间。

六、交付业主：项目公司与业主签订的销售合同中的约定时间。

七、首层结构完成：单位工程基础以上首层底板砼结构完成时间。

八、达到预售条件：工程实体进度满足地方现行预售要求的时间。

九、门窗制安：门窗框安装完成三分之一的时间。

十、外脚手架拆除：外脚手架拆除完时间；

十一、园林入场施工：以发出园林开工通知书、并完成三分之一场地移交的时间。

第三章 细则

第四条进度管理机制

一、计划编审

计划编制实行地产公司总部和项目公司分级编审的方式，项目公司负责《经营计划》的编制，地产公司总部总经办组织审核和下达项目关键节点；项目公司工程部、成本管理部等负责《项目（按交房批次）执行计划》、《项目示范区、推盘区执行计划》、招标计划、装饰园林设计计划等，地产公司总部工程部、成本管理部等部门进行对口审核。

二、计划调整

项目公司确需调整经地产公司总部审批的项目关键节点，即：调整《经营计划》，应填写《关键节点计划变更审批单》报地产公司总部审批。关键节点调整后，项目公司对应调整《项目（按交房批次）执行计划》。

三、进度控制及纠偏

工程进度控制的依据是施工合同中约定的工期目标，在确保工程质量和施工安全的原则下通过对人、材、机、环、法等要素的管理，实现对工程进度的动态控制。加强对工程进度的监控，特别是抢工项目，及时发现偏差并积极采取补救措施，以及制定下一步相应的赶工方案，保障工程进度的顺利达成。

四、物业交付管理

工程竣工后交业主前项目公司应完成所有物业的质量整改达到交物管的标准后完成向物管移交，并及时完善相关会签及备案手续，物业移交后维护及整改工作由物管公司负责。

五、计划节点考核

地产公司总部对项目公司的计划实行分级考核的管理方式，地产公司总部总经办代表地产公司总部组织对项目公司项目关键节点进行考核，地产公司总部工程部等相关部门对项目公司工程关键节点和其他重要计划进行考核。

第五条流程及条文说明

一、计划编审

（一）地产公司总部对项目公司通过对项目关键节点计划的审批和考核来实现对项目进度计划的管理。项目公司在获取土地后负责项目计划的编制，并在此基础上提出项目关键节点报地产公司总部总经办审批；在方案审批通过后项目公

司对项目计划和项目关键节点进行修正和重新报批。

（二）项目公司工程部根据地产公司总部下发的项目关键节点和《施工标准工期参考表》，编制《项目（按交房批次）执行计划》、《项目示范区、推盘区执行计划》。

（三）项目公司工程部在开盘前按照专用流程完成销售合同约定交房时间的报审。

（四）项目公司成本管理部和设计管理部门对应编制相关招标计划、招标预案及设计计划，并报地产公司总部相应部门审批备案。

（五）施工进度计划：承包单位开工前编制施工进度计划报监理机构和项目公司工程部审批。开工后30日内提交《施工组织设计》（该进度计划必须使用专用软件编制成网络图）。每月、每周分别编制阶段性施工进度计划，报监理机构和所辖项目公司工程部审核后实施。

二、计划调整

（一）如因设计变更、气候、材料供应、市场变化、方案调整等客观因素影响工程进度，确需延迟项目关键节点的，由项目公司报地产公司总部审批。关键节点允许调整后，项目公司对应调整《项目（按交房批次）执行计划》，地产公司总部工程部等相关部门以计划（第一版）和地产公司总部相关领导意见（例如地产公司总部领导统一调整项目关键节点，则二级计划可相应顺延）作为考核的依据。

（二）若建设单位原因施工单位提出工期签证申请，则由施工单位提出调整进度计划报监理机构和所辖项目公司工程部及领导审核后，可给予工期延期签证。

三、进度控制及纠偏

（一）项目公司在施工合同中应明确规定工期控制目标（包含地产公司总部考核的工程关键节点），明确工期延误的处罚办法和工期提前的奖励办法，用经济方法控制施工进度。

（二）在招标文件中应明确规定施工单位各阶段、各类人员、各种施工机械和不同作业机组的数量要求，要求在投标文件中明确响应并作为评标的依据之

一。工程开工前和施工过程中对照投标文件中的承诺进行检查考核。

（三）施工单位在进场前应编制施工进度计划，工程部审核施工单位的施工进度网络计划（总进度计划范围内），审核内容主要为是否符合合同工期目标，施工人员、技术措施、机具是否满足，进度计划保证措施是否得当。

（四）工程部要积极为施工单位创造良好的外围条件，尽量减少外界干扰对工程进度的影响。同时，为更好地掌握现场情况，应在项目现场设置监控摄像设

施，并保证设施运行正常，以便各级领导随时监控现场进度等。

（五）施工过程中监理机构或工程部应定期组织召开例会，研究分析影响进度的主要原因，制定相应措施，并督促相关责任方执行。其召开频率应随进度影响而调整。

（六）工程部对没完成当月施工进度的，应以《工程整改通知单》形式向施工单位发出预警或召开工程协调会，以分析影响进度的原因（如设计变更、报批报建、气候、供应材料、施工单位人力及物质资源等）、采取补救措施及下一步相应的赶工方案和措施。如因施工单位原因造成项目工程施工进度延误，所辖项目公司工程部应按合同实施索赔。同时，应提出赶工方案和措施。

（七）监理机构根据《施工组织设计》、阶段性施工进度计划，检查施工单位填报的月形象进度、现场完成工作量及工程量统计表，每月汇总形成《监理月报》报项目公司工程部审核。

（八）工程部根据《施工组织设计》、阶段性施工进度计划，检查施工单位填报的月形象进度，现场完成工作量及工程量统计表，每月汇总形成《工程建设月报》。

（九）工程部对合同中的阶段工期目标应作为进度管理考核的重点，对未达到阶段工期目标的在签批进度款时必须注明，并可通过暂扣押进度款作为进度管理的手段。

（十）监理机构、工程部应检查进场的材料、设备的规格与数量是否满足施工进度的要求，如不能满足正常施工进度需要，及时与物资公司或向施工单位提出，从物资上保证工程进度目标的实现。

（十一）工程部专业工程师应每日巡视现场，掌握工程形象进度，并记录在《工作日志》中，必要时应以图片方式反映。

（十二）对于项目收尾阶段的工程，施工单位要重新制订合理细化的进度计划，项目工程部要重新审核经监理批准的进度计划（必须在总进度计划范围内），审核内容同原计划审核标准。

（十三）项目公司工程部应于每月25日前将反映包括月度生产进度等的工程月报报地产公司总部工程部备案，以便地产公司总部及时掌控现场生产信息。在项目没有安装和地产公司总部联网的监控摄像之前，月报中应附有各楼栋的影像资料（详：工程月报）。对不按上述要求及时上报或虚假报送的，地产公司总部工程部将在季度排序中予以考核扣分处理。

四、物业交付管理

项目公司工程部负责组织竣工物业交付管理工作。

（一）竣工物业业主接房前90（或120）天，由工程分管领导或工程部经理

组织工程部、监理机构、销售部、开发部、财务部、行政部、物管公司、施工单位等召开交房相关工作准备会，详见《XX楼房屋交付相关部门完成工作的计划安排》，会议落实各部门相关工作完成时间。

（二）物管用房、泛会所、幼儿园等功能性用房及样板房等工程在竣工前30日内由工程部参照竣工物业交房工作会组织相关部门召开移交工作准备会。落实各部门相关工作完成时间。

（三）项目（单位）工程在向业主交房前60天，由监理机构组织工程部和物管公司按分户验收制度要求对移交物业完成验收，并及时将该工程分户质量检验档案提交物管公司，由物管公司在向业主交房前30天组织相关人员完成对移交物业的复检，并将最终验收结果形成书面记录，及时反馈给工程部，由工程部及时组织完成整改，并及时完成向物管的移交。

（四）物业管理公司在房屋建筑及设施接管前的预检中，必须严格按照有关现行规范和地产公司总部验收标准对所有房间、设备、设施进行逐项检验，所发现的质量缺陷，由物业管理公司管理处书面提出质量缺陷清单，交由项目公司项目工程部组织工程施工单位及时整改和完善。

（五）地产公司总部工程部至少在交房前20天对交房物业进行验收，验收前置条件及相关处罚具体参见《验收管理办法》。

五、计划节点考核

每季度项目公司将工程关键节点的相关资料报送地产公司总部工程部，工程部对照计划（第一版）中的节点和地产公司总部相关领导意见，按照达成率进行考核。

（一）为保障地产公司总部项目关键节点的达成，地产公司总部工程部在地产公司总部项目关键节点的基础上对工程部分的进度节点增加首层结构完成、门窗制安、外脚手架拆除、园林入场施工四个工程关键节点，并每季度进行考核，考核结果在季度的工程系统排序成绩中应用。

（二）考核依据：

首层结构完成：以首层结构混凝土入场通知单复印件为准；

门窗制安：以总包单位签字确认的书面资料或门窗框安装完成三分之一的照片为准；

外脚手架拆除：以外脚手架拆除后现场照片为准；

园林工程：以园林单位开工通知书、并完成三分之一场地移交的书面资料为准。

第四章 罚则

第六条 在进度管理中出现以下情况，地产公司总部工程部可采取口头警告、OA披露和公示、绩效考核、责令经济罚款等手段对相关责任人或部门进行直接处罚。

1、项目（按交房批次）执行计划未按时编制、报批；

2、计划明显不合理；

3、计划考核时提供虚假资料；

4、进度月报报送不及时；不按标准格式填写，内容不全、不真实；未附现场主要楼栋进度照片；

5、工程关键节点进度未按要求时间完成；

6、不及时按要求填报调整计划，或进度延误未编制赶工措施及弥补计划。

第五章 附则

第七条本办法由地产公司总部工程部负责解释。对本制度中的重要机制，由各项目公司根据自身情况，在不违反地产公司总部制度原则下制定本公司的实施细则，提高精细化管理。

XX公司

工程进度管理办法 篇6

1进度控制

1.1单项工程进度控制

在工程开工之后，监理工程师应对整个工程进行专业分析，建立工程分项的月、旬进度控制图表，以便对分项施工的月、旬进度进行监控。其图表宜采用能直观的反映工程实际进度的形式，如形象进度图等，可随时掌握各专业分项施工的实际进度与计划间的差距。当出现差距时应及时向承包人发出进度缓慢信号，要求承包人采取措施，加快进度，及时向监理工程师汇报并提供资料，供监理工程师对工程实际进展情况进行综合评价。如果承包人实际施工进度确实影响到整个工程的完工日期，应要求承包人尽快调整施工进度计划。

1.2采用进度表控制工程进度

进度表是监理工程师要求承包人每月按实际完成的工程进度和现金流动情况向监理工程师提交的报表，这种报表应由下列两项资料组成：一是工程现金流动计划图，应附上已付款项曲线;二是工程实施计划条形图，应附上已完成工程条形图。承包人提供上述进度表，由监理工程师进行详细审查，向业主报告。当月进度报表反映的实际进度和计划进度失去平衡时，监理工程师应对这种不平衡情况进行详细的分析，结合现场记录和各分项所控制的进度以及实际完成的工程和工程支付的实际情况进行综合性评价。如果监理工程师根据评价的结果，认为工程或其工程的任何部分进度过慢与进度计划不相符合时，应立即通知承包人并要求承包人采取监理工程师同意的必要措施加快进度，以确保工程按计划完成。

1.3采用网络计划控制工程进度

用网络法制定施工计划和控制工程进度，可以使工序安排紧凑，便于抓往关健，保证施工机械、人力、财力、时间均获得合理的分配和利用。因此承包人在制定工程进度计划时，采用网络法确定本工程关键线路是相当重要的。监理工程师除要求承包人制定网络计划外，监理机构内部也要求监理人员随时用网络计划检查工程进度。

采用网络计划检查工程进度的方法是在每项工程完成时，在网络图上以不同颜色数字记下实际的施工时间，以便与计划对照和检查。检查结果有以下几种情况：第一，关键线路上某项工程的施工时间比计划增加，这种情况会使整个工期延长，必须要求承包人对以后的关键线路上的工程采取加快施工进度或增加施工力量、缩短施工时间的有效措施，以弥补工程进度与计划进度的差距，使工程进度与计划进度保持平衡。第二，关键线路上某项工程的实施时间比计划缩短，这种情况对缩短工期有利，此时监理工程师应根据整个工程实际进度情况和工程本身的需要并与业主协商，以确定本工程有无必要提前完成，并将决定意见通知承包人，不论何种情况都应要求承包人重新修定以后的网络计划，并检查关键线路有无变化，作好修定后进度计划管理工作以保证工程计划的实现。第三，非关键线路上某项工程的施工时间比计划增加，一般情况均有调整的余地，对整个网络计划不会有影响。但是，如果超出了非关键线路所计划的时间，而且没有调整的余地，就要检查是否会影响关键线路，甚至使非关键线路改变成为关键线路。如遇这种情况就应要求承包人采取相应的措施，缩短非关键线路某些项目的施工时间，以保证关键线路的完工仍能满足计划的要求。第四，非关键线路上某项工程的施工时间比计划缩短，整个网络计划将不受影响。但应提醒承包人从非关键线路的工程项目中抽调施工力量加强关键线路上工程项目的施工，以达到缩短整个工期的目的。

1.4采用工程曲线控制工程进度

浅析建筑工程施工进度管理 篇7

1 建筑工程施工中进度管理的必要性

建筑工程是否能够在预定的工期完工, 与工程质量和施工成本存在直接的联系, 有效的控制施工进度, 是保证工程质量和成本的重要条件。在施工的过程中, 如果不注意对进度的控制, 为了减少资金投入而盲目的追赶工期, 在较短的时间内完工对工程的质量肯定会造成影响, 如果出现返工的现象不仅会延误工期, 甚至需要投入更多的资金, 反而适得其反。如果过分的注重工程质量, 在异常谨慎的施工状态下就可能会延长工期, 影响到施工进度的正常进行, 并且还会因为过于重视质量而增加额外的投资。所以说质量、进度和成本三者是互相联系、互相影响的, 任何一个因素出现问题都会对其他两个因素造成影响, 进而影响到整个工程的效果。所以在施工的过程中, 应该按照事先编制好的进度计划, 合理控制施工进度, 在每个进度内掌控质量和成本, 以确保工程的顺利完工。

2 确定建筑工程施工分段进度计划的方法

在确定施工项目分段进度计划时, 需要对项目所要实现的预期成果有所明确, 才能够判断施工项目是否能够成功。对于进度、成本和质量三个约束性的要素要详细了解, 然后明确项目所要实现的总进度和分进度目标;根据工程方案的编制, 明确各个工种的施工顺序, 并且充分考虑到气候等环境因素的影响;在掌握工程总体进度安排下, 详细了解各个施工单位的进场顺序, 根据每个施工单位的性质, 合理确定工期安排;详细分析可能对施工进度造成影响的因素, 然后合理确定各分项工程的施工顺序和时间。

3 开展建筑工程施工进度管理的具体措施

3.1 加强施工组织管理

工程项目部管理层人员、工程主要技术骨干等施工核心队伍应当由具有丰富施工经验的人员所构成, 为了确实保障工期目标的实现, 应当努力确保本建筑工程所需要的各种人力、物资以及设备等等, 从而快速组织人力、设备与材料等进场。在施工合同签署之后, 本施工项目的主要管理者应当快速到位, 并且积极组织实施现场调查, 编制出符合工程实际需求的实施性施工组织设计方案。在此基础上, 应当加强和地方、当地民众的沟通与联系, 全力争取得到当地群众的理解与支持, 从而为工程的顺利施工创设出较好的外部环境, 确保工程施工能够顺利开展。在建筑工程项目开工之前, 应当结合现场所具有的施工条件, 认真安排好临时性设施, 并切实加强各项施工准备工作, 编制出该工程的重点与难点, 并且落实好具体施工方案。在实施之前, 一定要及时报请监理人员进行审核与批准, 从而尽量地缩短工程施工准备环节的时间, 尽力保证早进场与早开工。

3.2 加强施工物资管理

为确保工程项目的施工进度, 每一道工序所要求的原材料、构件与配件等均应在事先就做好充分的准备, 并且落实好各类物资的质检、实验、取样复试等相关工作。施工单位要按照工程进度计划之要求, 建立起相应的施工物资采购计划, 其中所采购材料的订货合同当中应当注明供货的时间、地点等具体条款。

3.3 加强施工设备管理

施工机械设备对于工程施工效率而言具有决定性意义, 将直接影响到建筑工程建设的进度。比如, 塔吊管理工作就会影响到整个施工现场实施的进度。有鉴于此, 包括塔吊设备基础是否稳定、塔吊安装与使用一定要有专门组织机构进行质量安全方面的鉴定, 而操作人员一定要做到持上岗证进行操作。当然, 施工现场的各类施工机械设备均应经过上级相关主管部门的安全检查与检验, 同时, 应当实施岗位责任制, 做到责任到人, 促使操作人员能够严格依据操作流程进行规范化作业, 从而确保机械设备能够正常运行, 并且确保现场人员的安全。

3.4 加强施工技术管理

在建筑工程开工之前, 就应当施工现场调查, 并且做好核对图纸及会审等工作。对于图纸当中存在疑问之处, 应当及时和设计单位进行联系。应当积极组织技术人员认真学习招投标文件、技术规范等内容, 要求其能够准确地掌握本建筑工程所应达到的质量标准以及施工流程。应当编制出实施性施工组织设计方案, 提前实施各个分项工程的材料复试与检测, 并且确定好混凝土砂浆的配合比, 及时组织人员申报, 争取尽快开工建设。在施工的过程之中, 应当依据工程施工的总体进度情况, 对照本工程的施工进度横道图、网络图等, 查找出现实施工与施工计划之间的差距, 并且认真查找原因, 力争完善管理, 加快施工进度。

结束语

为了保证工程的顺利完工, 根据工程的使用性质以及施工特点编制出合理的进度计划, 在施工的过程中对其进行动态管理, 合理掌控每个施工环节的进度, 确保按照计划进度执行。只有将进度控制在计划的工期内, 才能够为工程质量与投入的成本提供有利的条件。施工企业要制定完善的进度管理体系, 健全各项规章管理制度, 提高管理水平。在施工的过程中, 要对施工进度跟踪检查, 如果偏离了计划的施工进度, 就需要及时调整, 作出防控措施。将进度管理落实到每个施工环节中, 切实保障工程的质量和成本, 为提高施工企业的核心竞争力创造有利的条件。

参考文献

[1]刘才付.总结建筑工程施工过程中的进度管理研究[J].科技风, 2009 (9) .

[2]叶华东.工程施工进度的影响因素及控制措施[J].沙棘 (科教纵横) , 2010 (7) .

浅析工程项目进度管理 篇8

【关键词】软件开发；进度控制

软件的项目管理一般是指技术单位在时间、人力资源、财力的约束下，能够有一个明确的目标（产品质量、资金、完成进度）的规范下有效的操控任务进程。

一个项目管理需要树立全局观念，来立足整体对项目的全程进行监督和操控，也同样适用于软件的项目管理。但是软件的项目具有一定的特殊性，所以说其相应的项目管理也与一般的管理有所不同，软件的项目管理是确保项目能够在资金、人力等各个因素的制约下确保工作的顺利完成。

1.进度控制的必要性

进度控制就是将一些项目计划与实际操作情况进行综合比较，分析其存在的差异，并根据项目要求进行适当的调整，使项目最终按照既定轨道运行。人们常说的“计划没有变化快”，一些人觉得计划不重要，但計划在实际情况变化的前提下究竟有没有用？是值得我们深层次思考的问题。

理论上讲，我们在做任何事之前都要对其运行过程和产生的后果进行一些计划和控制，可以说计划和控制是两个方面。因为有了计划而没有控制，人们虽然知道自己所处的环境和行为，但却意识不到自己存在的问题和需要改进的方面。而有了控制没有计划，人们又不知该如何控制，没有一个明确的概念。所以说，计划和控制是不可分割的，只有一个正确的、科学的计划才能确保控制工作的全面、有效的实施。

2.软件项目管理中的进度计划编制

2.1 进度编制方法的选择

进度编制的方法是根据计划的变化而变化的，其中关键日期的制表费用较低，需要的时间也比较短。而甘特图则需要的时间和资金较高。与此同时，CPM还要将每一阶段的活动日程进行分析，一旦活动的日程较多，超出了CMP的阈值，就需要计算机来计算出工期和路线，所以RT法是进度编制方法中难度最大、耗费时间最长的一种。所以项目组选择哪一种进度编制方法，要从项目的规模、紧急程度来进行全面的分析。

2.2 进度编制工具的选择

进度编制的方法确定之后，就要对编制的工具进行选择了。编制工具要具备输入、核算工期、资源的成本预算、材料价格、计算人员资金需求等一系列因素进行分配，并最终形成成本预算的功能。在项目实施时，相关技术人员可以对每个资源或整个成本的预算进行比较，用户对任务的开始和结束的时间、工期的估算、和各个任务的顺序进行实时的监督和控制，在资源的使用方面，编制工具还可根据任务信息的日程进行适当的调整，按照任务的要求对资金、人力、物力进行一系列的调整和配置。

2.3 进度计划的制定

进度计划的制定也可称为项目范围的制定。对项目过程中的一系列活动、责任和组织结构进行定义。WBS是范围定义组织架构。WBS（Work Breakdown Structure）可以将项目产生的各项任务按照树状图的走势一样一级一级向下层的管理单位分配任务，所以这也进一步的对进度的计划制定提供的坚实基础，并为其划分出了工作范围。

3.软件项目管理中的进度计划实施

项目的实施计划需要得到技术人员和用户的一致认可。当项目得到认可并公布后，相关的人员就可按照原定计划进行实施。在实施的过程中，技术人员应在不断的实践中发现问题和解决问题，在这里我们提倡采用走动式的管理方式，项目组应该根据不同人员的不同技术类型才实施相应的跟进措施。

（1）针对自身能力较弱，没有较强的完成愿望的人员要采取命令式的跟进方法。因为这些人员普遍技术能力不强，但对工作又不主动，不能按时完成上级交给的任务要求，就必须要采取强制性的态度。

（2）针对一些有较强工作热情但完成的能力比较低的人员要采取说明的管理方式。因为这些人员很可能是新人，加入到一个新的环境或工种中，由于之前没有设计，欠缺一定的技术经验，但其自身的工作热情又较高，具有完成任务的决心和信心，针对这类人我们就要有足够的耐心来逐渐引导，并为其提供相关的理论经验，命令下达时要详尽，不能有所遗漏，一旦完成相应任务时还要给予相应的支持和鼓励，提高其自信心。

（3）针对一些能力较强但任务完成的愿望较低的人员要采取说明式的跟进方式。因为这些人员普遍都是技术组中的老员工，具有一定的技术和惊讶。完全有能力来完成上级交给的各项任务。但由于其自身的原因，往往存在工作热情不高，完成任务的愿望不够主动。所以就需要我们随时了解其想法，多进行沟通和交流，给予其一定的空间和时间，让其自由发挥，不应过分约束。

（4）针对一些能力较高而完成任务的意愿也较高的人员应采用授权式的跟进方式，项目的管理人员要适当给予其一定的决策权和管理权，在一些重要的环节上给予监督。

4.软件项目管理中的进度计划的控制

软件项目的进度控制最终实现的目标就是软件需求。在需求不明确的情况下，软件工作的开展是不能够进行的，所以软件项目的管理第一个要求就是有可靠的需求。

软件的进度控制不但要取得相关人员的高度认同，还要具有明确性和可操作性，进度控制按常态可大致分为以下几点：计划（PLAN）、执行（DO）、审查（CHECK）和行动（ACTION），简称PDCA。

相关技术人员应对进度控制中出现的各项差异进行正确的调整，一旦出现偏差时，要及时对其产生的后果进行预计，及时调整计划方案，尽可能的降低其执行风险，正确分析项目中出现偏差，最好利用网络中的总时差和自由时差来进行正确的判断和规划。

参考文献

[1]窦燕.影响计算机软件项目管理关键因素的探讨[J].燕山大学学报，2011（04）：369-372.

[2]曹小琳.工程项目进度控制目标的经济性分析[J].重庆建筑大学学报，2013（02）：102-105.