当前建筑市场的形势竞争越来越激烈, 工程项目利润日益降低, 尤其在我国加入WTO后带来的巨大冲击, 可谓内忧外患。施工企业只有抓好成本管理才会创造良好的经济效益, 才能适应竞争。因此, 成本管理工作也就日益重要。如何建立有自身特点的工程项目成本管理体系就成为摆在我们面前的一个实际课题。
成本管理是为了降低建筑产品的成本, 而进行的各项管理工作的总称。主要包括:编制成本计划;拟定并执行有关降低成本的各项措施;进行成本预测预控、检查分析和改善;编制成本报表及建立健全的有关规章制度。
在项目管理中, 我们更多接触的成本, 即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用等, 这些是项目经理进行成本核算和控制的主要内容。项目是施工企业经济效益的源头, 也是施工企业赖以生存的基础, 只有把每个施工项目的成本降下来, 企业才能有足够的毛利空间, 才能减去期间经营费用和上缴税金后, 实现赢利。
随着行业发展到了成熟期, 建筑企业发展的战略重点开始转向内部管理, 向管理要企业竞争力。成本核算控制就是战略成本管理的重要一环。企业只有推行成本控制战略, 逐步建立信息资源优势, 才能适应战略发展的需要。
建筑企业的外部经营环境, 包括政策法规环境、技术环境和市场环境。近20年来, 我国建筑业先后实施了项目法人责任制、招标投标制、建设监理制。项目法人责任制明确了项目法人在工程建设中的责任;招标投标制有效建立了工程建设的竞争机制, 规范了建筑企业工程承接行为;建设监理制促使业主的技术力量与建筑企业保持平衡, 减少了承包商在施工中以损害业主利益的行为来降低成本的可能性。这些都要求企业必须练好内功, 加强施工项目的成本控制, 实现企业效益最大化。
包括施工项目计划成本责任制的落实、对施工项目成本计划执行情况的检查、协调和施工项目成本的核算等。 (1) 落实施工项目计划成本责任体制。施工企业在工程开工前, 要根据工程的投资和往年工程实际成本的分析总结确定成本计划, 即前述的成本预控目标;根据企业实际情况, 尽可能将目标分解, 落实到施工工长和施工班组, 做到全员控制。 (2) 加强成本计划执行情况的检查与协调。项目经理部应定期检查成本计划的执行情况, 并在检查后及时分析, 采取措施, 控制成本支出, 保证目标成本计划的实现。
施工企业进行生产经营活动的最终目的是在满足总承包合约的前提下降低工程成本从而获利, 为此就必须有效地对工程成本进行管理和控制。管理和控制的依据应是标后预算。所谓标后预算就是依据可实施性施工组织设计并考虑各项成本费用的各项因素, 对所承接的工程项目的造价进行估算, 据此确定成本目标并在此基础上对项目成本进行控制。但是在目前, 许多企业在这一环节上还比较薄弱。
目前, 我国的施工项目经理部普遍存在一种现象, 即在项目内部, 搞技术的只负责技术和质量, 搞工程的只负责施工生产和工程进度, 搞材料的只负责材料的采购及进场检验工作。这样表面上看职责清晰, 分工明确, 但项目的成本是靠大家来管理、控制的。那么, 如何做好项目成本控制呢?一是各工程项目经理部要成立工程成本预控工作领导小组。施工项目成本控制是在项目成本形成过程中, 对施工中所消耗的人工、材料、机械和其他费用开支, 进行核算、监督、分析和限制, 及时纠正可能发生的偏差, 把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内。二是提高对工程项目成本控制的管理水平。要遵循全面控制的原则、开源与节流相结合的原则、目标管理的原则、权责利相结合的原则等, 以确保成本目标的实现。建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础, 在施工阶段搞好成本控制可达到增收节支的目的。
建立责、权、利相结合的管理体制是施工项目成本控制管理取得成功的重要条件, 项目经理应对成本控制管理负全责, 项目工长和各部门的相关人员如成本核算员、材料员、机械员、经营预算和技术质量人员等都应有相应的责任、权力、利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。现行的施工项目成本控制管理体制还没有落实到个人, 每个人没有具体的成本控制目标, 这不利于项目成本控制的落实。
工程项目质量目标的实现是工程项目工期目标和成本目标顺利实现的根本保证和立足点, 必须加强工程项目质量计划工作, 才能为企业的正常经营发展作坚实的基础。工程项目质量计划是实施工程项目质量管理, 实现工程项目质量目标的事前规划。它是工程项目施工组织设计的重要组成部分, 也是施工企业质量方针和质量目标的分解和具体体现。工程项目质量计划工作总体上包括计划的编制、实施、检查调整和总结4个阶段。
根据施工组织设计和清单按部位计算工程量, 在此基础上材料部门和经营部门计算材料及周转材料的用量, 分部位测算材料的费用并汇总, 以此作为材料费用的预控指标。劳资和生产经营部门根据施工组织设计和清单按部位计算的工程量, 按照企业民工定额测算民工费的支出;劳资和财务部门根据项目的民工人员配置测算民工工资等支出, 以此作为人工费的预控指标;机械部门根据施工组织设计和施工计划安排自有机械和外租机械的配置, 并计算自有机械的折旧费、摊销费、修理费、机械配件和不足设备的采购计划, 汇总后作为机械费的预控指标;生产经营部门和财务部门根据以往项目的数据和经验测算驻地建设费、水电安装费和使用费、征地占地、文明施工等其他直接费作为预控指标。最后由财务部门将以上四项费用汇总并同时测算管理人员工资、办公费等工程间接费和五险一金、业务招待费等管理费用, 以此构成项目的成本费用。根据清单测算税金, 将以上各项汇总后与项目的清单造价对比, 测算该项目的利润实现情况, 再由项目经理组织各部门讨论, 达成共识。到此, 项目成本预控的指标和体系便形成了。
任何建筑施工项目只有在安全第一的前提下, 才能更好地开展其它工作。企业为了确保安全施工, 在项目施工中采取全员风险责任制, 有效地避免了安全事故的发生, 确保经济上的投入能正常发挥作用。实施工程项目施工进度计划要做好3项工作即编制月、旬、施工作业计划和施工任务书、掌握现场施工实际情况并做好施工记录、做好施工调度工作。这样将施工进度随进都处于可控状态, 有利于工程管理, 对成本管理也减少了难度。工程项目施工进度计划的检查与进度计划的执行是融汇在一起的。计划检查是计划执行信息的主要来源, 是施工进度调整和分析的主要依据, 是施工进度控制的关键步骤。进度计划检查的主要方法是对比法, 即实际进度和计划进度进行对比, 从而发现偏差, 以便调整或修改进度计划, 避免增加工程成本。
由于工程项目受建设地点、建设性质、工期和质量、承包性质等许多方面因素的影响, 建筑施工企业应根据具体情况灵活确定目标成本。运用施工新工艺外, 对新技术推广, 购买新建材料要投入很多。尽管有些新技术、新工艺并不一定能减少成本, 甚至增加成本。目标成本确定后, 施工企业将目标成本的实物量和价值量分解到项目经理部至作业班组, 作业班给与项目经理部之间签订经济责任合同, 项目经理部与企业之间签订经济责任合同, 根据合同进行管理, 逐级负责, 落实目标成本确定的责任问题。
在签订工程施工合同时, 应全面而充分地考虑可能发生的分歧和费用索赔问题, 对每项合同条款要透彻理解, 避免以后在结算时, 因对合同条款不明确而产生纠纷和不应有的赔偿。如某工程1, 在签订合同时, 施工单位对工期每拖延一天罚款几万元没有提出异议, 工程完工后, 因拖延工期罚款额很大, 利润全无。另外, 在签订合问时, 要明确规定执行计费的标准、文件及日期等, 内容要明确, 不夹带模棱两可的条款, 以免给结算工作带来不必要的矛盾冲突。如某工程2, 在签订合同时, 对材料价格没有明确规定所要执行的具体文件及要求 (只说明执行相应文件) , 但因该工程的工期较长, 且在此段时间内材料价格发生较大变化, 导致在结算时对执行的文件产生争议, 给结算工作带来极大麻烦。此类因合同条款不明确造成的纷争很多, 所以施工单位在签订合同时应尤为重视。
施工企业项目成本控制是一项复杂的系统工程, 在目标管理体系中有着十分重要的地位;对降低工程成本, 改善经营管理, 有极其重要的作用;对提高工程质量、确保安全施工有着深远的意义。施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的, 只有加强施工项目管理, 才能控制项目成本;也只有达到项目成本控制的目的, 加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征, 并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。我们要在实践中不断总结和提高成本控制的方式和方法, 确保项目成本目标的实现, 使企业在激烈的市场竞争中具有持续发展的生命力。
摘要：努力寻找降低工程项目成本的方法和途径, 达到工程项目安全无事故、质量最优、工期最短、成本最低的目标, 是建筑施工企业的竞争核心。本文就施工项目成本控制管理中存在的问题进行分析并提出成本控制管理的方法及措施。
关键词：施工项目,成本控制,存在问题,解决措施
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