措施项目费用的计算（精选8篇）
建设集团项目开发公司
项目施工机械费用降低措施
机械费用是在完成工程项目任务时，所投入的机械设备在中发生的各种费用，主要包括：折旧费、大修费、经常修理费、安装拆除费、进出场费、人工费、燃料动力费、养路保险费等。可以看出，机械使用费所包含的内容较多，而且在工程成本中也占有一定的比例，所以作为施工企业应该努力控制机械费用，降低工程成本，从而提高经济效益。
要达到上述目的，应当做好以几方面的工作：
一、强化成本管理意识
（一）领导重视
需要指定一名领导专门负责单位的成本管理工作，因为领导在成本管理工作中起着至关重要的作用，包括组织作用、监督推动作用、决策作用、权威作用；
（二）广泛宣传
不但要宣传成本管理的相关知识、规章、制度、办法以及应注意的误区，更要宣传成本管理与企业乃至与个人的利益关系，从而形成全员参与的局面；
（三）制订办法
有了可行的办法就等于拥有付诸实施的载体，一切管理活动有了可依的有效手段；
（四）严肃兑现 成本管理的结果需要有严细的考核指标，最终按既定的办法予以兑现，这样才能充分调动员工的积极性，做到奖惩都有数字依据，实现兑现的严肃性。
二、明确机械费用控制的依据
施工项目部应在标价的基础上按一定比例，结合施工地区的实际情况制定相应的内部预算，作为内部成本控制的目标。所以内部预算确定的机械使用费总额是工程项目机械成本的控制依据，也是该项目机械使用费支出的最高限额。而具体作业层则以机械责任成本作为控制依据。
三、机械费用控制模式
使机械成本与机上操作人员的利益分配相挂钩，费用控制具体可以参照下列几种模式：
（一）机上人员以机械责任成本为依据，实行工、料、机综合承包。在机械施工中，将机械人工费、可依照的机械物化消耗成本分解到工程数量中去，确定内部单位工程数量结算单价。可控的机械物化消耗成本一般包括：燃料动力费用、日常维修费（含配件费）替换设备和工具损耗费、润滑脂和擦拭材料费等。
机上人员可分配工费＝完成产量×单位产量结算单价－可控的机械物化消费成本
（二）对不能直接计算完成产量和机械物化消耗的机械岗位，则可以与附属辅助班组的分配办法结合执行，但必须在公开、公正、民主的基础上，分别按岗位职责、劳动强度、技术水平、个人业绩等制定考核标准和分配办法，防止人为性和随意性。
（三）对不具备工、料、机结合承包的机械作业，可按照机械台班产量定额对机械使用中的可控物化消耗实行定额管理和控制，根据合理的节奖超罚比例进行分配。
机械工人可分配工费＝实际完成产量（台班）×单位产量（台班）工费单价＋（－）节（超）物耗数量×相应物耗单价×物耗奖惩系数。
四、盘活现有机械设备
在机械成本管理中，除了加强对自身机械的控制管理以外，还应当注意盘活现有机械设备。就是在满足本身对机械需要的前提下，可以将部分机械设备以台班的开工承包给内部作业层或直接出租给外单位（含协作施工队伍），因此要确定机械内、外部的结算单价。这项工作根据实际情况确定，其中单价所用的耐用总台班、年工作台班、折旧年限、大修间隔台班等技术经济定额须参照有关管理规则确定，燃料消耗、油脂消耗、动力消耗可按当地实际情况确定，其它工具附件等替换设备按寿命周期确定消耗定额。
（一）机械台班对内结算单价的计算公式： Ea=F+G+H+J+K+CU+Σ(M×N)式中： Ea机械台班内部单价；
F台班折旧费； G台班大修理费； H台班经常修理费； J台班安拆及进出场费；
K台班养路、保险费及车、船使用费； C每工日人工费单价； U班定额工日；
M燃料、动力计划单价或内部预算单价； N台班燃料、动力定额消耗数量。
（二）机械台班对外结算单价的计算公式：
Eb=Ea+Q+R+S 式中：
Eb机械台班对外结算单价； Ea机械台班对内结算单价； Q台班管理费； R台班利润；
S台班税金。
五、适度控制机械保有规模
企业保有的机械设备规模，直接决定生产能力，也在一定程度上影响投标的资格，同样，经营承揽到手的生产任务对机械设备的保有规模也提出不同的要求。当任务充足时需要有相应的机械设备作保证，而当任务不足时，相对剩余的机械设备就需要寻求合理的运用。因此，应当的每年年初根据在手工程及预计的经营计划，初步确定年内机械设备的力量，同时还要合理安排各种机械的构成比例，如力量不足时可以通过多种渠道增加机械能力。
实行清单计价的一个最重要的特点就是实体性费用与措施费的分离,对于实体性项目而言,每月能直观地计量出完成的任务;技术措施项目不是工程实体项目,不易统一、计量不直观,其发生有的与实体工程中的具体活动相关,有的与实体工程的具体活动无直接关联性,技术性措施项目与工程特点、施工组织设计等密切相关,不同工程的措施项目发生的范围和内容是不同的,不同的技术方案有不同的经济效果。
1 技术措施项目费的含义
措施项目费用是指完成工程项目施工过程中发生的技术、组织、生活、安全等方面的非实体项目所需的费用,按措施的特点分为技术措施项目和组织措施项目。技术措施费是指发生于工程施工前和施工过程中非工程实体项目的费用,其内容由以下部分组成:施工排水降水、混凝土模板及支架、脚手架、垂直运输、大型机械进出场及安拆、其他施工技术措施等。
2 技术措施项目费的确定特点
GB 50500-2008建设工程工程量清单计价规范规定技术措施项目费应根据招标文件的规定,可以计算工程量的措施清单项目采用综合单价方式报价,列出项目编码、项目名称、项目特征、计量单位和工程量计算规则;其余的措施清单项目采用以“项”为计量单位的方式报价。技术措施项目费用是最能体现企业实力和项目方案优势的一项费用,是企业竞争项目,是留给企业的竞争空间,在工程量清单中只列“措施项目”一栏,招标人提出的措施项目清单是根据一般情况确定的,没有考虑不同投标人的“个性”;投标人要根据措施项目中包含的具体内容,以及施工组织设计的要求、现场的实际情况进行仔细拆分,详细计算,结合自身的技术及经济实力,合理确定费用价格。
措施项目费用的组成,一部分是根据工程量的大小而定的措施费,一部分是根据工程的具体情况和特点而定的措施费。根据工程量的大小而定的措施费,投标报价时必须重视工程量的准确性;根据工程的具体情况和特点而定的措施费,要根据与拟建工程相关的施工规范、验收规范、招标文件和设计图纸等来确定技术措施项目。
施工方应对拟建工程可能发生的措施项目和措施费用做通盘考虑,措施项目清单计价一经报出即被认为是包括了所有应该发生的措施项目的全部费用,如果报出的清单中没有列项,且施工中又必须发生的项目,业主有权认为已综合在分部分项工程量清单的单价中,将来措施项目发生时,投标人不得以任何借口提出索赔与调整。
3 技术措施项目的经济分析
3.1 施工排水和降水费用
选择枯水期是开挖的最有效措施,既能加快进度又能保证质量和控制成本,对于不能合理避开雨季施工的项目,应结合现场实际情况进行深入细致地分析论证和设计,从降水成本、施工可靠性、现有设备等方面比较降水方法的实用性,选择最佳方案。比如某工程建筑高度为68 m～76 m,基坑拟开挖深度为21.90 m～22.65 m,支护面积约1.5万m2,降水总面积约10 700 m2。经测算帷幕隔水施工成本257万元,降水施工成本89.6万元,经分析采用帷幕隔水施工成本较高、施工难度较大,施工过程中不宜使用该方法;某工程槽壁开挖:开挖面积约600 m2,若选用喷射井点降水,至少要用50根井管,而改用大口径井点管,只需在开挖面内布置6根,总费用只占喷射井点管的28%,降低成本近6万元。
3.2 模板、脚手架
工程结构形式不同,混凝土构件的部位不同、形状不同,模板类型就不一样,相应的价格就不同;模板的来源不同(自有、购买、租赁),价格也不同,要视工程结构特点、各个部位混凝土构件的特点具体分析选用合适且经济的模板;脚手架的形式、立杆横距、纵距、横杆、连墙件、剪刀撑、防护栏等措施是否科学、合理,以及采用的方式对应不同的计算规则及价格,脚手架的周转材料,是项目部自置还是按件(吨)每月租赁使用,摊销费和租赁费以及局部损耗费的确定,配置的合理性等,都会影响工期以及工程的质量和安全。
测算脚手架和模板费用时,首先应根据施工组织设计文件中关于施工进度的安排,确定其使用时间和使用周期,制订可供选择的施工方案对其进行成本分析,比较它们的技术可行性和成本的经济性选出最佳方案。如某框架梁、柱模板施工方案的比选见表1。
3.3 大型机械进出场费
在施工机械机型和配套组合上进行优化选择,为机械设备的合理使用奠定良好基础,使机械完成单位实物工程量的成本最低,充分发挥其机械效率,创造较高的生产率,如路面工程中的洒透层油和乳化沥青的工序,采用以0.30元/m2的单价按工程量结算形式分包,整个工程的洒油总费用是508 769元,比按机械台班结算降低不少费用;在稳定土拌合工序中如果按照机械台班结算,由于工作面的不连续工作台班费将很高,而以市场价的拌合单价按工程量结算,为公司可以节省较多的机械费用。
4 建议
措施费的价格有较大的弹性,如混凝土工程量发生变更,承包人可以提出调整措施费中的模板、脚手架、垂直运输等费用,针对措施费的调整就很容易产生争议,因此在合同中应明确工程量变更引起措施费调整的范围;施工方案中平面布置、排、降水方法、采用的机械设备、安全、文明施工等均与措施费密切相关,施工单位措施费的报价必须与施工组织设计以及实际施工相符;完成措施项目所采取的施工方法和技术措施,必须严格按照国家现行施工技术规范、施工技术规程要求,制订的措施是否科学、合理,能否进行有效控制,直接影响工程的投资效益与社会效益。
5 结语
技术措施项目的计价应以实际发生为准,措施项目的大小、数量要根据招标文件要求和施工现场情况,并结合自身技术特点编制施工方案,不要盲目扩大或减少,同时增强自身的风险防范意识,来确定科学、合理的施工方案及施工工艺,走技术与经济相结合的道路,这样不仅能体现出有序的造价竞争,也有利于推进建筑企业的技术进步。
参考文献
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由于该企业智能集成化项目属于大规模、长周期项目，因此对于项目的质量、费用的控制要求，也就愈发严格。但企业通过一段时间的ERP预算管理后，收效甚微，难以管控项目的费用及相关成果交付物，问题主要体现在以下几点：
基于以上这些问题，该公司意识到必须优化管理理念，使用信息化的管理工具，才能彻底解决长期以来项目合同额高，但是费用额度居高不下，项目利润非常低的现象，以实现粗放型成长向集约型成长企业转型。因此，该公司与AMT合作，启动了财务解决方案项目，对企业项目管理能力与费控执行力进行了改善与提升。主要涉及以下几点内容：
加强对项目质量的管理，通过项目经理负责制的模式进行管理，并加强了项目成果交付的要求，以每个项目阶段的费用额度对该阶段的交付物进行强制控制，如果没有提交该阶段的交付物，则无法解冻下一个阶段的费用额度，从而加强了项目组按时按质提交交付物的主观能动性。
2. 预算管理。
废除了原本在ERP系统中进行管理的预算部分，在AMT的财务2.0系统中落实了这部分的管理;在项目上，建立了项目的预算管理体系，将项目独立出部门预算，由项目经理负责，把项目的预算按照阶段进行管控，严格控制各个阶段的费用，同时完善了部门预算的编制机制，由部门经理和财务部进行沟通，统一提交至事业部负责人进行审核，以此达到控制费用的目的。
3. 费用控制。
通过梳理报销标准、借款额度，并出台相应的规章制度，建立相应的指标，从而达到对部门费用及项目费用进行管控的依据，让费用控制达到有据可依。同时，严格控制了员工的借款，以降低企业运营资金呆账、被占用的情况。
4. 财务管理。
通过网银接口、A3接口，大大减少了财务记账及网银支付的工作量，通过流程由系统自动生成凭证文件，出纳批量导出网银文件，发送报销到账邮件通知等，加强了员工报销的管理及财务人员的工作效率，缩短了报销的周期和质量，降低出错率，提高员工的满意度。
⑴基本医保三目录，即医保统筹金可以支付的药品、诊疗项目和医疗服务设施范围，均按照国家和省基本医疗保险有关规定执行，其中，具体项目和药品的报销标准由我市劳动保障行政部门制定。
①药品的报销：
药品主要分甲类、乙类和范围外三类。甲类药品纳入统筹支付，可以按规定报销;乙类药品须个人负担一定比例后，再纳入统筹支付，如抗生素类药品“菌必治”，其费用在进入统筹金支付前，需个人先自负20%，剩余费用纳入统筹金支付;范围外药品费用完全由个人负担。
②诊疗项目的报销：
诊疗项目分为全额统筹项目、部分统筹项目和不纳入统筹项目。全额统筹项目全部纳入统筹支付;部分统筹项目，个人须先负担一定比例，再纳入统筹范围，如CT检查费用，个人要先负担20%，剩余费用可纳入统筹金支付范围。不纳入统筹项目的费用完全要个人自负。
③医疗服务设施项目的报销：
凡不纳入统筹金支付范围的项目由个人负担;纳入范围的项目按标准予以报销。如床位费，目前统筹金的支付标准是：三甲医院23元/床日，则超过此标准的床位费部分须由个人自负。实际床位费低于报销标准的，按实际发生费用纳入统筹。
特别提示：按我市有关文件规定，定点医院为参保患者提供住院医疗服务时，应尽可能使用“三个目录”范围内的药品和诊疗项目。提供 “三个目录”范围外或虽在目录范围内但在纳入统筹支付前需个人自负一定比例的药品、诊疗项目或服务设施，应事前征求患者或其家属意见，并与其签订《定点医院提供特需医疗服务协议书》，否则患者有权拒付该项费用。
⑵起付线：指统筹金在按分档比例支付前必须由个人自己负担的医疗费用额度。
⑶进入统筹金支付范围后的按分档比例自负部分：指纳入统筹范围的医疗费，超过起付线以上，由个人按 分档比例负担的部分。
以上三个层次的自负费用总和，就是职工住院需自负的总费用。
举例：某参保人，在一个医疗年度内第一次住院，住在市立医院(三级医院)，发生医疗费共计50000元。其中，该参保人使用不纳入统筹或部分纳入统筹药品、项目中需个人负担费用元，则此次住院该参保人需个人自负费用包括：范围外费用2000元;起付线840元;
起付线以上分档比例部分：
0-5000元个人自负5000*18%=900元，
5000-10000元个人自负5000*15%=750元，
10000-20000元个人自负10000*10%=1000元，
20000到封顶线(目前34000元)，个人自负14000*5%=700元，
封顶线以上按照大额医疗救助金规定，个人自负10%，
该参保人大额医疗救助部分个人需负担(50000-2000-840-34000)*10%=1316元。
该参保人个人自负费用合计为2000+840+900+750+1000+700+1316=7506元。
如该参保人为退休人员，则其住院费用中按分档比例自负费用将减半，本次住院需个人负担的总费用为2000+840+(900+750+1000+700)*50%+1316=5831元。
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1.1 工程项目费用控制与管理的定义
工程项目费用是围绕工程而发生的资源耗费的货币体现, 包括了工程生命周期各阶段的资源耗费。工程项目费用控制与管理是指在施工企业项目费用的形成过程中, 在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下, 对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制。
1.2 工程项目费用控制与管理的意义
(1) 工程项目费用控制与管理是工程项目工作质量的综合反映。工程项目费用的降低, 表明施工过程中物化劳动和人力劳动消耗的节约。
(2) 工程项目费用控制与管理有利于项目经理项目承包责任制的推行。
2 工程项目费用控制与管理现状及其原因
在我国, 工程项目费用控制与管理一直是项目管理的弱项。目前我国许多企业所采用的传统费用控制与管理方法存在着诸多缺陷, 难以满足企业参与市场竞争的需要, 必须加以改进和完善。
2.1 工程项目费用控制与管理存在的主要问题
(1) 经营思想上存在的问题。
从意识角度来看, 工程项目的一些项目管理人员和建筑工人缺乏成本控制的意识。由于各工程项目分散于不同的施工区域, 企业管理层属于利润中心而不是成本中心, 无法对工程费用施加影响。
(2) 组织管理上存在的问题。
从项目的组织管理上看存在的问题有:首先是缺少拥有权力, 承担责任的费用管理部门。目前, 我国施工企业通行的管理做法是把成本核算与费用控制的主要任务委托给财务部门。
2.2 工程项目费用控制与管理现状的原因分析
(1) 工程项目费用控制与管理认识上存在误区。
长期以来, 施工企业认为企业费用管理是财务部门的责任, 有些工程项目经理更简单地将项目费用控制与管理的责任归于项目费用管理主管或财务人员。
(2) 尚未形成合理的费用控制与管理体系。
根据经济责任制的要求, 目标成本要得到有效控制, 必须坚持责、权、利三者相结合的原则。
3 工程项目费用控制与管理措施探讨
3.1 明确工程项目的控制与管理内容
工程项目费用控制与管理是整个工程项目管理的重要环节, 是企业生存和发展的基础和核心。施工费用由直接成本和间接成本组成。可以从以下几个方面来确保控制项目费用目标的实现。
(1) 人工费的控制。
通过实施严格的绩效考评、激励机制以及奖惩制度控制人工成本, 合理设置工作岗位, 以岗定责, 以岗定员, 以岗定酬。
(2) 材料费的控制。
在对材料成本进行控制的过程中, 首先要从采购环节入手, 采购人员要看准市场行情, 经常关注材料市场价格的变动。
(3) 机械使用费的控制。
合理安排施工, 保证施工的连续性, 尽量避免设备闲置;充分、合理选配和利用现有机械设备, 提高机械的利用率和使用率。
(4) 间接费及其它直接费的控制。
减少管理层级, 合理确定管理幅度与管理层次, 合理配备项目管理人员, 建立一支高效、精干的项目管理队伍, 严格控制监督办公费、差旅费和其他额外费用的支出;尽可能地使用废旧料及能周转重复使用的材料, 节约临时设施费和施工管理费。
3.2 梳理工程项目费用控制与管理的流程
工程项目费用控制流程一般分为三个阶段:事前控制、事中控制和事后控制, 可称为费用管理的全程控制, 即对整个项目的寿命周期进行控制管理, 而绝不仅仅是在项目结束后进行简单的会计成本核算。
(1) 事前控制。
承接项目之前, 可采取风险预测技术, 对工程项目的可行性进行风险评估, 将风险降到最低程度。
(2) 事中控制。
即工程项目费用形成过程中的控制, 做到“边做边算、不断调整”, 切实控制住成本。按照工程施工本身要求和内在规律, 编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案, 均衡安排各个分项工程的进度。
(3) 事后控制。
工程项目竣工后, 做好竣工总成本结算, 根据结果评价项目费用管理工作的得失, 写出完整总结报告, 为费用管理各环节提供必要的资料, 落实奖罚制度。
3.3 完善工程项目费用控制与管理体制
(1) 建立健全控制制度。
费用管理是由成本预测、决策、预算、核算、控制、分析与考评等环节组成。在项目施工过程中, 如果项目费用出现偏差, 通过对其进行分析和评价, 把费用控制与项目实施、技术及经营管理各方面结合起来进行综合系统分析, 就能清楚了解项目费用发生偏差的原因。
(2) 制定系统的定额管理工作。
定额是指在项目实施过程中, 在一定生产技术水平, 人力、物力和财力的消耗所应达到的数量限额。
(3) 强化工程项目费用的过程控制。
费用管理制度和过程控制制度是规范企业施工项目费用发生行为和进行有效过程控制的基础。
摘要：首先对工程项目的费用控制与管理的定义进行了阐释, 接着分析了目前企业在工程项目费用控制与管理中存在的问题以及原因, 进而对于企业如何加强和改进工程项目费用控制与管理的措施进行了探讨。
关键词：工程项目,费用控制与管理,企业
参考文献
[1]成虎.工程项目管理[M].北京:高等教育出版社, 2004.
[2]尹贻林.工程造价计价与控制[J].中国计划出版社, 2004.
关键词水利水电工程国内费用索赔计算
中图分类号:TV7文献标识码:A
施工索赔是在施工过程中,根据合同和法律的规定,对并非由于自己的过错所造成的损失,或承担了合同规定之外的工作所付的额外支出,承包商向业主提出在经济或时间上要求补偿的权利。水利水电工程投资大、工期长、技术要求高,工程实施过程中出现索赔是不可避免的。首先是由于水利水电工程本身和周边环境有许多不确定性,在实施时会出现较大变化;其次水利水电工程施工承包合同签订时是基于对未来情况的预测,不可能对复杂的工程和环境将带来的所有问题做出准确说明。
本文将针对索赔费用的组成部分,逐个提出其计算方法,供国内施工单位参考。
1 人工费
人工费是可索赔费用中的重要组成部分,其计算方法为:C(L)=CL1+CL2+CL3其中,C(L)为索赔的人工费,CL1为人工单价上涨引起的增加费用,CL2为人工工时增加引起的费用,CL3为劳动生产率降低引起的人工损失费用。在以下几种情况下,承包商可以提出人工费的索赔:
1.1 因业主增加额外工程,或因业主或工程师原因造成工程延误,导致承包商人工单价的上涨和工作时间的延长。
1.2 工程所在国法律、法规、政策等变化而导致承包商人工费用方面的额外增加,如提高当地雇佣工人的工资标准、福利待遇或增加保险费用等。
1.3 若由于业主或 工程师原因造成的延误或对工程的不合理干扰打乱了承包商的施工计划,致使承包商劳动生产率降低,导致人工工时增加的损失,承包商有权向业主提出生产率降低的损失索赔。
2 材料费
对于索赔费用中的材料费部分包括:由于索赔事项的材料实际用量超过计划用量而增加的材料费;由于客观原因材料价格大幅度上涨;由于非施工单位责任工程延误导致的材料价格上涨和材料超期储存费用。材料费在工程造价中占据较大比重,也是重要的可索赔费用。材料费索赔包括材料耗用量增加和材料单位成本上涨两个方面。其计算方法为:C(M)=CM1+CM2。其中,C(M)为可索赔的材料费,CM1为材料用量增加费,CM2为材料单价上涨导致的材料费增加。在以下几种情况下,承包商可提出材料费的索赔:
2.1 由于业主或工程师要求追加额外工作、变更工作性质、改变施工方法等,造成承包商的材料耗用量增加,包括使用数量的增加和材料品种或种类的改变。
2.2 在工程变更或业主延误时,可能会造成承包商材料库存时间延长、材料采购滞后或采用代用材料等,从而引起材料单位成本的增加。
3 施工机械使用费
施工机械费包括承包商在施工过程中使用自有施工机械所发生的机械使用费,使用外单位施工机械的租赁费,以及按照规定支付的施工机械进出场费用等。索赔机械费的计算方法为:C(E)=CE1+CE2+CE3+CE4
其中,C(E)为可索赔的机械费,CE1为承包商自有施工机械工作时间额外增加费用,CE2为自有机械台班费率上涨费,CE3为外来机械租赁费(包括必要的机械进出场费),CE4为机械设备闲置损失费用。
4 分包费用
分包费用索赔指的是分包人的索赔费。分包人的索赔 应如数列入总承包人的索赔款总额以内。
因业主或工程师原因造成分包商的额外损失,分包商首先应向承包商提出索赔要求和索赔报告,然后以承包商的名义向业主提出分包工程增加费及相应管理费用索赔。分包费索赔的计算方法为:C(SC)=CS1+CS2
其中,C(SC)为索赔的分包费,CS1为分包工程增加费用,CS2为分包工程增加费用的相应管理费(有时可包含相应利润)。
5 现场管理费
现场管理费是某单个合同发生的、用于现场管理的总费用,一般包括现场管理人员的费用、办公费、差旅费、固定资产使用费、工具用具使用费、保险费、工程排污费等。它一般约占工程总成本的5%~10%。现场管理费的索赔计算方法一般有两种情况:
5.1 直接成本的现场管理费索赔
对于发生直接成本的索赔事件,其现场管理费索赔额一般可按该索赔事件直接费乘以现场管理费费率,而现场管理费费率等于合同工程的现场管理费总额除以该合同工程直接成本总额。
5.2 工程延期的现场管理费索赔
如果某项工程延误索赔不涉及直接费的增加,或由于工期延误时间较长,按直接成本的现场管理费索赔方法计算的金额不足以补偿工期延误所造成的实际现场管理费支出,则可按如下方法计算:用实际(或合同)现场管理费总额除以实际(或合同)工期,得到单位时间现场管理费费率,然后用单位时间现场管理费费率乘以可索赔的延期时间,可得到现场管理费索赔额,对于在可索赔延误时间内发生的变更令或其它索赔中已支付的现场管理费,应从中扣除。
6 总部管理费
主要指工程延误期间所增加的管理费。总部管理费是承包商企业总部发生的、为整个企业的经营运作提供支持和服务所发生的管理费用,一般包括总部管理人员费用、企业经营活动费用、差旅交通费、办公费、固定资产折旧、修理费、职工教育培训费用、保险费、税金等。它一般约占企业总营业额的3%~10%。对于索赔事件来讲,总部管理费金额较大,常常会引起双方的争议,因此分摊方法的选择甚为重要,主要有两种:
6.1 总直接费分摊法
总部管理费一般首先在承包商的所有合同工程之间分摊,然后再在每一个合同工程的各个具体项目之间分摊。其分摊系数的确定与现场管理费类似,即可以将总部管理费总额除以承包商企业全部工程的直接成本(或合同价)之和,据此比例即可确定每项直接费索赔中应包括的总部管理费。
总直接费分摊法是将工程直接费作为比较基础来分摊总部管理费。它简单易行,说服力强,运用面较宽。
6.2 日费率分摊法
日费率分摊法,又称Eichleay,得名于Eichleay公司一桩成功的索赔案例。其基本思路是按合同额分配总部管理费,再用日费率法计算应分摊的总部管理费索赔。
7 利息
关键词：总承包项目；费用控制；预算
中图分类号：F285 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）15-0132-03
以AP1000系列核电建设工程为代表的第三代核电，突破了传统PMC发包模式，以工程项目总承包管理模式为主体。在保证项目质量、项目进度、实现客户满意的前提下，如何建立费用控制，进行成本管理，获得利润最大化，是企业获得经济效益的重要管理问题。
总承包合同层面的成本管理则是总承包方全部负责的重点工作，不仅直接影响项目成本控制目标的实现，还直接影响到总承包企业的经营业绩。总承包商需要对总承包价进行分解，编制详细费用控制预算，控制立项、承诺、变更、和支付，把总承包合同范围内的成本控制在合同总价以内，并实现盈利。
1 项目费用控制基本理论
一般会计学原理将控制分为事前、事中、事后控制，对于项目工程来说就是项目实施前、实施中、实施后，也即项目的承接、策划、实施和收尾几个阶段。费用控制是指对现金流、资金平衡、费用偏差的计量分析，提前预测可能发生的各项费用，并分析影响这些费用的主要因素，主次分明，同时抓大不放小，在可控制的范围之内，建立项目全周期费用控制预算。
项目全周期预算是根据总承包合同编制本项目的各类费用预算，有效地进行成本控制，包括：项目控制预算、公司控制预算、项目执行预算。
项目控制预算是为了保证项目有效地实施，经总承包公司批准的项目资金使用或项目成本控制预测额度，是项目全周期预算的重要组成部分，是项目部编制项目执行预算的基础。包括：建安预算、采购预算、调试预算、管理预算、风险预算等。
公司控制预算是指项目总承包合同签订后，由公司进行资金控制或费用控制的部分，是全周期预算的重要组成部分。包括公司管理费预算、公司利润、项目风险费、公司统筹基金。
项目执行预算是项目部为了进行项目成本控制，细化公司的项目控制预算目标，编制具体的、可操作的并经公司批准的控制费用预测。
2 项目承接阶段费用控制预算的建立
项目承接阶段是项目的起始阶段，是关系项目能否成功拿到手的关键环节，也是费用控制的起点，主要包括项目的协商谈判以及合同文件的订立。称为项目报价预算，即根据招标文件或业主要求，结合本项目工程范围、所在地区的自然、工程计划进度、施工组织方案及公司资源配置等情况，完成本项目合同范围的收入预测，是承包合同价格洽谈的基础。
2.1 项目报价预算的构成
根据国际原子能机构（IAEA）推出了一套标准的核电总投资成本账户系统。核电工程预算一般参照IAEA的成本账户系统设置预算科目体系。预算科目大致分为三级。其中，一级科目清单及各部分成本比重见表1。报价预算的构成根据合同范围的不同，对科目名称进行调整。
2.2 编制项目报价预算的程序
①熟悉合同范围，确定报价科目及依据《核电建设项目费用项目划分表》明确报价项目名称，规范明确的报价范围。
②根据预算资料深度，选择预算方法，进行成本预算。
③根据投标环境，决策报价方案。
④依据报价方案在预算成本的基础上进行报价计价，形成最终报价。
2.3 报价预算的编制方法及成果文件
在报价预算阶段，一般有别于估算阶段选择确定性费用预算法。该方法的详细程度会因提供数据的详细程度不同而有所不同，通常会根据设计图纸和设计信息进行详细的工程量清单统计并预算。完整的详细费用估算会详细界定所有费用，包括现场直接费、现场间接费、企业管理费以及设备费。因核电项目报价内容繁多，一般报价预算除编制说明外还形成以下附表：
A.核电工程EPC报价汇总表
B.核电工程核岛建筑工程报价表
C.核电工程核岛结构模块报价表
D.核电工程核岛安装工程费分系统报价
E.核电工程核岛安装工程主材费报价表
F.核电工程核岛设备购置费报价汇总表
G.核电工程核岛设备购置费分系统报价表
H.核电工程核岛主设备价格表
I.核电工程核岛开口项设备价格表
J.核电工程核岛BOP工程报价表
K.核电工程工程其它费报价表
L.核电工程项目管理费明细表
M.核电工程项目其它费用明细表
N.核电工程项目风险费计算表
3 项目策划阶段项目全周期预算的建立
项目策划阶段是影响项目费用的主要方面，主要是在签订项目框架协议或总承包合同后，项目控制对框架协议或合同价格进行分解，决定以后的费用花费在哪里，也是总承包项目费用控制预算建立的重点。但由于项目管理费涉及费用多且分散主要由财务部牵头编制本项目的管理费预算，组织人力资源部、安全质量部、计划发展部、建造中心、办公室、信息文档部等相关部门进行编制，并将结果报项目控制部。项目控制部建立项目预算执行台帐，实时监控项目预算执行情况。如项目执行预算已经调整，且已严重影响项目控制预算，项目控制部应及时组织编制项目全周期预算调整方案，并按照项目预算上报的规定审批进行调整。
项目全周期预算由项目控制预算、公司控制预算、项目执行预算组成。且项目控制预算包含公司控制预算、项目执行预算。
3.1 项目控制预算编制流程
根据项目控制的组织结构以及全周期预算的编制原则要求，项目控制预算编制流程主要包括：制定计划、申报审查、协调平衡、审核批准、分解下达5个阶段，如图1所示。
3.2 项目全周期预算编制方法
按照工程总预算以及年度预算的特点，考虑到项目建设的连续性，一般采用滚动计划的方式进行编制，在核电工程全周期预算编制过程中，主要采用以下方法：
①关键路径法，是应用网络模型描述工程项目所有活动的内容和顺序关系，据此选择最优方案的一种计划管理方法。利用关键路线法能在网络模型上直观地分析大型工程项目所需时间和费用的关系，找到缩短工程时间节约费用的关键所在。利用关键路径法进行投资安排，主要是通过关键路径分析，安排工程预算。
②相关回归法，是建立项目投资与相关工程计划数据（如工程量）的相关关系，从而进行投资安排的一种方法。如对于某些人力消耗为主的项目，其投资于人力需求之间存在较强的线性关系，可以通过人力需求的相关回归求出投资需求。
③价格计划网络法，是因为核电工程在正式编制工程总预算时，主要设计、设备供应合同均已经签订或谈判结束。按照上述主合同确定的资金需求计划是编制工程预算的重要参考。在编制合同预计支付曲线时，除了参考合同的资金需求流程外，还要重点关注合同支付条件以及合同执行风险等因素，以提高投资需求预测的准确性。
3.3 公司控制预算、项目执行预算的作用及操作
在明确项目控制预算后，相关指标的控制责任要落实到对应的业务团队和项目团队，落实的过程是指标分解的过程。项目控制预算分解过程，如图2所示。
合同执行往往会影响总承包商的利润。如果项目控制预算指标无法调整，风险损失成本将首先用风险准备金补偿。若不够，再用利润补偿，风险损失过高，则造成亏损。
4 项目实施阶段费用控制预算的建立
在项目实施阶段，项目控制预算一经批复下达，项目部就必须认真组织实施，并将指标层层分解成项目执行预算，从纵向、横向落实到所属单位各部门、各环节。项目部定期将项目预算执行情况以报告的形式向项目控制部报告，对于预算执行中存在偏差较大的项目，要作特别说明。而且项目控制部对项目部预算执行情况进行监控，对于异常情况，应及时向项目部核实，必要时向预算实施细则委员会汇报，并采取相应措施，以确保项目预算指标的实现。
在AP1000依托项目是通过PTN及赢得值技术的运用来实现对项目实施阶段的费用控制。
4.1 PTN技术在项目实施阶段费用控制的运用
PTN（Potential Trend Notice）潜在趋势通知。AP1000核电项目管理PTN技术是项目费用系统建立一个与项目执行预算相匹配的项目费用基准、项目进度基准，任何与之偏差引起的工程量、费用、进度和和合同条款的变更，都将发起PTN，并且PTN发起人可以是项目管理部门的任何工程管理人员。通过发起PTN预警，并登录至台账中心统一跟踪管理。PTN经过专业的合同、费用及进度的影响的专项措施，以支持费用控制，以及后续商务问题的处理方案。
为了更有效的进行项目控制，及时预警项目进度/费用偏差，快速制定纠正方案，PTN尽可能及时、快速发布。因此PTN发起可分为两个阶段，第一阶段，PTN分析根据掌握的信息，粗略估算费用影响，一般仅为数量级估算，此阶段的PTN关键在于其时效性，“鸣叫预警”。第二阶段的PTN最重要的是分析偏差并提供详尽的支持性资料提供相应的缓解计划建议，以支持项目决策并解决问题。故PTN提前发现项目进展过程中的潜在问题，收集汇总各种信息，提供索赔依据，是预算控制的预警及记录工具，实现从微观事件上监控预算管理。
4.2 赢得值技术在项目实施阶段费用控制的运用
AP1000核电工程项目建设管理基于赢得值原理和PRISM-Project Mananger软件赢得值管理功能，结合AP1000核电工程建设的特点，根据项目费用分解结构（Cost Breakdown Structure，简称CBS），主要按照以下思路实现对设计者阶段、采购阶段、以及施工阶段的全过程项目赢得值进行分析。
PRISM Project Mananger—当前全球领先的企业级项目管理软件引入到工程项目管理工作中，以实现对项目进展状况的及时跟踪和有效控制。PRISM系统易与其他软件例如进度控制软件P6、物料管理软件ShawTrac、合同管理软件。以及财务管理软件等进行数据交互和数据集成，从而实时跟踪、识别工程项目建设过程中潜在的费用超支、工期滞后等问题，从而有利于项目管理组织及时采取纠偏，实现从宏观数据上监控预算管理。
5 结 语
综上所述，核电总承包项目费用控制预算的建立需要贯穿整个工程的始终，随着新技术及管理方式的不断深化，必将对核电工程建设领域以及中国电力工程建设领域整体项目管理思路的提升、管理方法的发展以及管理能力的提高起到积极的推动作用。
参考文献：
[1] 张伟.EPC工程总承包项目费用控制[J].工程设计与研究，2013，（6）.
[2] 吴小欢.工程总承包（EPC）项目的费用控制[J].中国新技术新产品，2009，（10）.
冶炼厂相对于矿山项目, 具有涉及专业管理人员多、专利技术多, 地下隐蔽工程少、标准化程度高、建设工期短等特性, 所以其更适合采用EPC模式建设。近年来大量冶炼的厂建设表明, EPC模式适合中国国情, 不仅颇受广大冶炼企业的欢迎, 也在向其他行业拓展, 这样及保护了设计单位的专利技术, 建设单位也达到了省钱、省心、省事的目的。
EPC模式建设的工程项目在我国仍是属于初始发展阶段, 如何进行费用控制, 如何处理好费用与进度的关系, 也是新课题, 本人结合近年的工作实践, 总结了关于冶炼厂建设EPC项目的费用控制方法, 成本目标管理法, 供大家参考。
一、为什么要采用成本目标管理法
EPC模式建设, 是一种交钥匙工程, 总承包商不仅有保证质量、保证进度的责任, 还具有设计、采购、施工的权力, 所以对于实现合同目标有着天然的优势, 比常规建设模式更有利于成本目标实现。
成本目标管理法, 在项目建设初期, 就确定了项目的质量目标、进度目标、成本目标, 所以其有利于保证业主权益, 有利于控制承包单位成本, 可以保证参与建设的各方都获得合理收益。
EPC建设模式承包商承担了项目整个建设过程的全部风险, 采用目标成本管理法更有利于项目风险控制。
二、如何运用目标成本管理法进行冶炼厂项目费用控制
冶炼厂建设因其标准化车间多、地下隐蔽工程少、工期短, 既容易控制风险, 也能够准确的确定目标成本, 所以更适合EPC方式发包。其运用目标成本控制法进行费用控制分以下几个步骤:
1. 根据EPC合同确定工程总成本目标。
总成本目标主要受EPC总合同签订额和企业管理水平影响, 所以制定总成本目标需要有非常高的技术水平, 既要对总包合同的签订额度和内容有科学客观的认识, 又要了解本企业的设计、采购、施工等管理水平, 制定了项目利润目标后, 其余费用额就是项目成本目标。
2. 根据总成本目标及项目工作内容进行目标分解、并下达到设计、施工、采购、管理部门。
目标分解是根据总成本目标, 把成本分解到各个子项, 再逐步分解到各个专业, 然后逐步下发到设计、施工、采购各个部门, 作为各个部门的考核目标。
3. 编制项目预算、进行设计优化、施工方案优化、采购方案优化、做好工程结算随时监测项目成本。
编制预算、进行技术优化是成本控制的最重要的过程, 其可以在项目实体开工前就准确的测算各环节成本, 有利于总目标的实现。
设计部门根据预算结果, 测算设计水平, 进行设计优化, 可以通过方案对比法或限额设计法选择最优方案。例如, 某铅冶炼项目熔炼车间, 其熔炼车间土建工程可以采用钢筋混凝土结构和钢结构两种设计方案, 经过详细测算其工程造价分别为2890元/平方米和3650元/平方米, 最终选用了钢筋混凝土结构, 节约项目投资达26%, 对于实际经验数据积累比较多的子项比如精矿仓、氧气站、仓库、民用设施等可直接采用限额设计法进行成本目标控制。
编制好采购预算和施工预算, 可以有利于施工方案优化和采购方案优化。施工方案优化可以采用多种方案对比法进行施工方案优化, 比如在某项目土方施工中可以采用护坡桩方案、土钉支护方案、大放坡方案, 根据预算投资分别为170万、138万、130万, 但大放坡方案会受场地限制、工期也会受到一点影响, 其方案又与土钉支护方案成本相差不大, 综合考虑采用了土钉支护方案, 既节省了投资也不会对其他相关工序产生影响。采购预算可以针对采购设备总量, 每类设备都有明确的控制目标, 对于超过控制目标的设备要及时联系设计采取补救措施, 修改设计或分析设备标准是否与合同有出入, 寻求符合合同要的替代品。在采购初期采购经理要首先和设计者沟通, 确认哪些设备使用频率高, 易产生故障、产生故障对生产影响大的设备要采购优质优价产品, 反之, 应选用价格便宜产品。批量采购和战略合作伙伴是降低采购成本的最好方法, 批量采购是指把不同项目的相同类型设备同时采购, 可以降低采购成本。战略合作伙伴是指把重要设备通过长期合作方式降低采购成本。
做好工程结算是保证工程顺利进行和随时监测工程成本的重要手段, 因为工程结算既可以随时处理现场变更及洽商费用情况, 保证工程顺利进行又可以随时检验工程预算和成本目标的准确性, 掌握工程整体成本情况, 发现问题随时纠正。
4. 利用赢得值原理对项目执行效果进行评价、对项目费用/进度综合控制。
对项目费用控制的同时还要兼顾项目的进度, 因为项目进度对项目的整体运行影响非常大, 产生的间接成本也相当高, 所以必须寻求一种同时检测费用与进度的方法, 赢得值法是一种国际上常用的费用/进度综合控制法。
赢得值原理是国外工程公司采用的对项目执行效果进行评价的方法, 能否使用赢得值原理对项目管理和控制也是衡量工程公司管理水平和项目控制能力的标志之一, 其基本参数有三项, 即“计划工作预算费用, 简称BCWP”;“已完工程预算费用, 简称ACWP”;“已完工程实际消耗费用, 简称ACWP”。其中BCWP即所谓赢得值, 在项目实施过程中, 根据这三项参数可以形成三条可供定量分析的曲线如图。
根据赢得值原理图可以计算出费用偏差CV=BCWP-ACWP
当CV=0时, 表示实际消耗费用与预算费用相符;
当CV>0时, 表示实际消耗费用低于预算;
当CV<0时, 表示实际消耗费用高于预算;
根据赢得值原理图也可以计算出进度偏差SV=BCWP-BCWS
当SV=0时, 表示项目进展进度与计划进度相符;
当SV>0时, 表示进度提前;
当CV<0时, 表示进度拖后;
由赢得值原理图, 可以随时监测到项目的费用成本情况, 随时可以监测项目的进度情况, 根据此图可以把费用控制与进度控制有机的协调起来。
(5) 项目完工后进行效益评估、考核, 为以后项目做好经验数据积累。
项目竣工后, 根据CV值判断项目执行情况, 对项目的实际消耗成本与预算成本对比, 包括设计成本、采购成本、建安成本、试车成本、管理费成本等, 对于进度目标、质量目标是否达到考核要求的, 还要把其对费用成本的影响值纳入考核内容。最终根据项目合同、收益对整个项目进行效益评估, 其中工期、质量也可根据其可能带来的收益或损失折合成资产价值纳入成本或收入, 对项目全面收益进行评价, 为以后项目积累经验数据。
通过采用成本控制法对项目进行费用控制, 通过赢得值法可以使费用控制和进度控制有机结合, 最终使EPC承包的社会效益和经济效益都有显著提高。
三、如何保证成本目标成本管理法的顺利实施
目标成本管理法进行项目费用控制需要大量的实体数据、经验数据, 包括项目的人工费、材料费、设备费、施工机械使用费、各种管理费, 这些数据繁多, 处理这些数据花费了大量人力, 近些年管理软件的诞生有效的解决这个问题, 提高了EPC项目的管理水平, 运用项目管理软件需要以下几个环节。
(1) 向软件销售公司提出本公司的技术要求, 包括项目特点、管理方式、经验数据等, 由软件公司提供适合公司管理模式的软件。
(2) 由管理部门把目标成本管理的数据输入管理系统, 由系统进行实时自动监控、提醒、报警。
(3) 由项目实时部门包括设计、采购、施工、管理把项目即时数据输入随时输入管理系统。
(4) 管理部门通过软件可以随时掌握设计、采购、施工各个环节的进度情况、费用情况。
(5) 项目管理通过软件可以实现采购施工招标过程的网络审批, 减少审批时间, 提高效率, 避免人员出差在外, 无法审批而造成的进度拖延、费用增加。
(6) 项目管理软件把项目参与人员的即时情况都录入了计算机, 可以有效避免个别项目人员离职造成的项目信息流失, 因为该人的一切工作信息都保存在管理软件系统里。
(7) 项目管理软件可以实现知识平台共享, 设计、采购、施工招标互提条件都可以通过网络实现, 省时省力省钱。采购、报价可以信息及时共享, 大幅提高工作效率。
由此可见, 在现代社会, 通过计算机系统的开发, 利用项目目标成本管理法, 费用控制得以有效实施, 真正迎来项目管理的数字化时代, 让EPC项目的费用控制更精准、更及时、更有效, 通过费用控制可以弥补低价中标缺陷、降低项目成本, 是企业创效益创品牌的重要手段。
总之, EPC项目的费用控制, 是一项全面地系统的工作, 贯穿于设计、采购、施工、试车到竣工验收的整个系统工作中, 从项目招标、合同签订到工程结算每一个环节都影响着项目的费用控制, 应该说从项目经理、到合同经理、施工经理、采购经理、控制经理、财务经理每一个人都是费用控制的参与者, 搞好费用控制工作是总承包企业的一项非常重要的工作。
摘要：冶炼厂项目建设, 因其涉及专业管理人员需求多、专利技术多、建设周期长短适宜, 所以近年的项目建设, 越来越多的采用EPC总承包模式, 这样达到建设单位省心、省钱、省时的目的, 在项目建设中, 总承包商可以通过成本目标管理法, 有效控制工程费用控制, 达到效益最大化目的。
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