财务信息化是实施财务共享中心的前提, 财务共享中心是财务高度信息化管理的重要载体。只有财务数据通过信息化手段传递, 才能使财务共享中心顺利运行。两者是相辅相成, 不能分离的。财务共享服务最早是由美国福特公司于20世纪80年代初建立, 20世纪90年代, 财务共享中心在美国的大型跨国集团如福特、通用、杜邦、惠普等公司实行。中兴通讯财务团队研发了国内第一套网上报销系统, 又创新性地打破了原有封闭式、分散式的财务信息系统, 重塑信息节点、流程和系统, 将集团全球的财务管理工作汇集整合在一个平台上, 以网上报销系统、电子影像系统、应收稽核系统、电子档案系统等作为辅助模块, 实现了全球性财务共享服务。
2014年以来, 首钢集团进行了全面深化改革, 进入了转型发展的新阶段, 确立了“一根扁担挑两头”的发展战略定位, 通过打造全新的资本运营平台, 实现钢铁和城市综合服务商并重的协同发展局面。瞄准世界一流的集团企业, 提升钢铁业“制造加服务”的综合竞争力, 形成汽车板、电工钢、镀锡板等十大高端产品系列, 硅钢产品跻身世界第一梯队。充分发挥了首钢集团的示范带动作用, 成为北京、河北两地政府落实京津冀协同发展国家战略的平台和载体, 加快推进了北京老工业园区和曹妃甸发展示范区开发建设;冬奥会组委会、世界侨商创新中心、国家体育产业示范区等相继落户首钢北京园区。近年来, 首钢集团整合优质资源, 围绕城市发展、政府所急、百姓所需, 着力打造城市综合服务商;建成了了世界单体一次投运规模最大的垃圾焚烧发电厂, 国内第一个静态交通研发示范基地等;金融服务、城市基建、房地产、医疗健康、文化体育、国际化经营等方面加快发展, 不断形成新的支柱产业。“十三五”期间, 首钢集团正在践行新的发展理念, 落实发展战略定位, 努力建设成有世界影响力的综合性大型企业集团。
(1) 内部环境之集团深化改革。2014年, 《首钢全面深化改革的指导意见》中明确要把首钢集团建设成为有世界影响力的综合性大型企业集团;建立精干、高效的总部机关, 按照“6+2”产业板块, 制定战略型管控为主的复合型管控模式;2015年, 首钢集团深化改革提出了“提高集团管理效率、增强企业活力、提升集团价值”的战略发展目标。建立财务公司, 并对下属单位的资金每天归集到财务公司账户。
(2) 内部环境之财务转型战略。经济转型升级、数字经济的不断发展、实现资源有效分配、战略目标有效实现, 这些都需要有效的财务管理作为重要支撑手段;完成财务从生产经营成果的“记录员”向生产经营过程的“协调人”和企业发展方向的“引领者”的转变, 更好、更有效地为企业整体发展发挥战略支撑和数据服务
(3) 外部环境之中国经济转型升级。依靠结构调整、创新驱动、转型升级、成为新常态的必然选择;供给侧结构性改革, 在化解过剩产能、升级传统产业和支持培训新兴产业方面加快创新、提升核心竞争力, 实现转型升级。
(4) 外部环境之首钢集团面临新的挑战。在经济转型升级过程中, 面临着去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板等多重挑战, 而面对这些挑战, 需要通过精细化的管理打造可持续发展的优势, 转变增长模式, 建立适应经济形势和企业发展的战略目标, 分解落实发展战略。
(5) 外部环境之数字经济成为发展趋势。数字经济是撬动全球经济的杠杆, 它通过使用数字化的知识和信息作为生产要素、以现代化信息网络作为载体、运用信息技术工具, 实现推动效率提升和结构优化。
(6) 外部环境之财务共享运营模式应运而生。国资委、财政部陆续提出财务共享服务模式, 并倡导具备条件的大型国有企业在集团层面探索开展财务共享服务的可能性, 提高业务数据与财务数据的一致性, 为财务共享服务中心的建设提供政策指引和政策保障。
首钢集团实行财务信息化以及构建财务共享中心的现状体现在以下三方面:
(1) 机构与人员设置方面:自从首钢集团启动信息化建设以来, 就从下级单位抽调了各个专业的骨干力量组建了项目组, 为信息化建设的顺利推进提供了坚实的人才力量保障, 为下级单位提供必要的技术支持。
(2) 制度建设方面:为适应首钢集团深化改革、转型发展需要, 满足首钢集团各个产业单位成本管理需要, 规范成本核算行为, 满足集团财务信息化核算的需要, 首钢集团经营财务部依据《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》、《企业产品成本核算制度 (试行) 》等国家法律法规, 结合首钢集团经营实际, 陆续出台了各个产业的成本核算制度。
(3) 执行进度方面:2017年3月, 实现集团总部财务共享流程试点上线运行, 为下一步向二级单位推广实施做好准备。集团总部财务共享中心在流程上线运行中逐渐完成了过渡期的组织建设, 由于过渡期的业务量较小, 原有的部分职能和岗位实行了合并, 并且在组织上切分为战略财务、共享财务和业务财务, 同时建立服务推广能力。2018年1月, 首钢股份公司进入财务共享流程的推广阶段, 实现钢铁板块成熟企业财务流程的共享, 并同时启动其他板块企业共享系统的推广。在这一阶段的共享流程, 已经具有了完整的组织架构与合理的管理关系作为支撑, 随着业务量的增加, 各部门和岗位分工也更加细化。
2018年12月至2022年12月, 作为全面推广阶段, 将完成首钢全集团综合服务平台的建设。随着十三五规划中相关系统的建设落地情况, 员工能力的持续提高等因素, 进一步调整共享组织架构与业财职责范围, 90%以上的核算类、报表类、资金结算类业务将划入共享服务范畴, 同时深化业务财务在财务分析和决策支持方面的职能, 逐步建立向外部客户提供服务的组织能力。首钢实业集团公司作为此阶段的第一批试点单位, 经过半年时间的调研及测试工作, 于2019年1月在全集团30余家子公司及分公司正式推广运行浪潮企业管理系统, 并选取曹首实公司以及首实教育公司作为共享系统试运行单位。
随着信息化的发展, 越来越多的企业开始重视信息系统的建设, 企业内部的采购、生产、销售、财务、人力资等业务系源统经历了从无到有, 从简单到复杂的过程, 很多企业完成了ERPCRMSCM、协同办公等企业信息化系统的建设。但这些业务系统在建设初期, 大都是从下到上构建系统, 缺乏整个企业范围内的统一规划, 各个应用系统的统计、开发、实施、管理和运营, 都是从本业务部门管理需求出发并针对自身领域来进行, 这些应用系统的底层数据库都有自己的业务模型、规则和定义, 这就导致了原本可以在各类业务中共享的数据分散到了各个业务系统分别管理, 形成了一个个的业务竖井和信息孤岛。企业数据管理或多或少面临着如下问题:
(1) 部门之间沟通并不顺畅。首钢集团下属400多家子公司, 涉及产业非常广, 层级也达4-5级甚至更多。对于这些企业而言,
确实迫切需要尽快整合海量的、分散在不同系统中的数据, 采用统一的数据管理方法, 对这些数据源以及输出的数据进行治理, 为后续的数据分析提供输入要求和输出标准, 以保证数据质量。在统一的数据管理中, 最主要的就是要对企业的主数据进行规范管理, 只有前端业务数据的规范与唯一性, 才能保证后续财务核算的准确性。例如目前上线的浪潮企业管理系统, 应收应付核算的客商, 必须通过主数据网站按要求上传审核通过, 自动同步到浪潮核算系统进行共享。
(2) 集团层面的财务制度无法满足需要。首钢集团主要业务板块粗线条地划分为钢铁板块和非钢板块。其中非钢板块涉及的经济活动可以说是相当庞杂, 上至金融房地产, 下至关系老百姓日常生活的物业服务, 可以说是涵盖了大部分的社会经济活动, 并且还在时刻发生着变化。首钢集团为了财务信息化建设的顺利推进, 满足新系统对于核算的统一要求, 陆续出台了各个行业的成本核算制度, 但这还是远远不够的。一个企业的业务活动不仅有成本核算, 还有收入核算、筹融资制度等等, 所以, 首钢集团还需要不断地出台并修订这些制度, 才能满足财务信息化以及财务共享的需要。
(3) 系统运行阻力比较大。首钢集团目前实行的信息化统一管理, 不光是财务核算模块, 还有HR系统, 固定资产系统, 共享系统, 资金系统, 税务系统, 供应链系统等等, 这些系统之间必须有相应的数据接口, 才能满足企业经营管理的需要, 也是首钢集团实行信息化管理的目的。这些系统都是刚刚开始运行, 势必要消耗基层财务人员、业务人员大量的时间和精力, 无疑是在原来工作量的基础上, 增加了大量的工作。我认为, 各个基层单位的业务部门和财务部门必须也应该抽调出几名专职人员负责系统建设及运行工作, 这样才能保质保量地推进系统建设工作, 但现状并不是这样, 基层的财务人员本身就一人多职, 再加上新系统运行的初始化海量数据录入工作, 可以说是分身无术, 疲惫不堪, 势必影响工作的质量。
多数企业的财务信息系统已经进入财务业务集成阶段, 财务处理流程已嵌入到业务处理过程中, 实现了业务发生时实时采集和监控。为了满足企业自身的需要, 各企业在一定集成设计的基础上开发了多种形式各异的财务信系统, 企业财务信息系统已逐步成为企业整体信息系统的有机组成部分。但在实际运行中这些异构的信息系统会产生许多问题, 更由于各企业的系统设计思路和各模块功能流程并不对外公开, 这对企业的高速发展形成了限制, 也给财务信息系统的相关创新工作带来了困难。
进入21世纪以来, 我国企业集团化发展的趋势越来越明显。集团公司的特点在于规模庞大, 内部结构复杂, 产品或服务繁多, 经营活动多样、坐落地点分散。这些特点导致了集团的公司高管层不可能有足够的精力和时间亲力亲为地处理经营事务, 势必由直接管理转变为间接管理。间接管理是以信息作为媒介和决策依据的管理。在这个意义上, 没有IT就不可能实现集团的公司管理, 特别是在大数据、云计算、移动网络以及人工智能与企业活动日益深度融合的趋势下更是如此。
在财务共享服务项目逐步优化的基础上, 通过建立战略化评估管理体系, 为财务共享中心进一步提供资源优化支持。通过财务共享中心优化资源的提升, 可以明确集团的发展目标, 通过对共享中心的科学定位, 提升客户需求的服务质量, 来完善企业的战略化发展目标。在财务共享中心构建过程中, 无论是企业的财务管理水平还是业务管理水平, 必将得到完善, 从而为企业全球化战略发展目标的实现奠定良好基础。
为适应集团转型发展和产业板块化建设发展需要, 进一步规范和明确集团成员单位管理关系、管理权力与责任, 推进产权关系与管理关系的逐步统一, 规范与调整集团成员单位管理关系, 缩减总公司直管单位范围, 先明确管理关系再逐步调整理顺产权关系, 出台了关于规范集团成员单位之间管理关系的相关文件, 为信息化建设过程中遇到的企业间、部门间的协调工作提供了制度依据。
在出台了各个产业成本核算制度的基础上, 截至目前, 首钢集团有陆续出台了《首钢集团有限公司公文管理办法》、《首钢集团职工工作经费使用管理办法》、《首钢集团职工薪酬核算与人工费列表规范》、《首钢集团政府补助会计处理规范》等一系列的制度规范。这些制度和规范势必会进一步规范各个成员单位的财务核算, 为首钢集团统一财务核算, 开展信息化管理提供基础。
关于如何解决基层单位缺乏专职于新系统建设财务以及业务人员的问题, 首钢集团每年多次举行业务培训班, 从基层单位选拔业务骨干, 集中授课培养, 使之成为能在基层单位独当一面的高级全能人才, 提高基层单位的管理水平, 利用学到的知识, 科学合理高效地安排好各个部门的工作, 为信息化建设工作提供足够的人力储备。
财务信息化与共享中心的构建, 不仅是一种财务管理技术手段的创新, 我想更是企业管理理念、财务管理理念的创新。我们需要用全新的理念, 开放的心态, 创新的模式, 与时俱进, 积极迎接财务领域这场已经到来的巨大变革。
摘要：随着VR、AR、人工智能、无人机、智能制造等新技术的涌现, 外部世界超乎想象的变化让未来充满了不确定性, 也让未来的企业管理充满了机遇与挑战。在这样的大环境中, 财务行业也必将做出改变, 在新的价值体系下寻找新的定位。互联网技术的飞速发展推动了财务核算模式从传统的电算化向大数据、财务云等模式的转变, 财务共享服务中心应运而生。以企业长期发展战略为起点, 以财务价值创造活动为中心, 通过对人员、技术和流程的有效整合, 将大量同质化、日常性的交易集中于财务共享服务中心, 实现财务数据的集中化、标准化、流程化处理。这一财务管理模式的重大变化, 一定程度上解决了集团企业资金高度分散, 核算标准不一、管理层级过长等问题。通过财务共享服务中心的建立, 通过集团企业的这种财务信息化管理, 大大提高了财务管理的效率, 节省财务管理成本, 提高办事效率, 增加客户满意度, 并且由于实现了财务人员和资金的集中, 集团企业可以强化对分支机构的管控, 有效推进集团战略的顺利实施, 所以高度实施财务信息化, 建立财务共享中心, 已经成为集团企业财务管理的必然选择。
关键词：财务信息化,共享中心,构建探讨
[1] 王会芳.财务共享服务下管理会计信息化有效实施策略[J].纳税, 2017 (13) .
[2] 谷训会.财务共享服务下管理会计信息化有效实施策略分析[J].中国管理信息化, 2017 (24) .
[3] 董志鑫.浅析企业集团财务共享服务中心构建的策略[J].时代金融, 2018 (12) .
[4] 吕靖烨, 王婷.大数据时代煤炭上市公司财务共享服务中心构建[J].会计之友, 2018 (3) .
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