在当今社会，越来越多的地方需要使用制度，这是各种行政法规、章程、制度和公约的总称。我想学习制定制度，但我不知道该问谁？下面是小编的《项目管理公司管理制度》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。
大型集团公司母子公司管理制度探析
摘要：大型集团公司一般都会有着产权明晰的结构框架，本文主要从战略管理、资产管理、人事管理、财务管理、审计管理、信息管理等方面阐述了内部制度化管理，通过对母子公司责权利的界定，从而保障母子公司在程序化、规范化、法制化的环境下处于良性运行，规避子公司的逆向选择和道德风险。
关键词：集团公司 母子公司 管理制度
在产权明晰的公司治理结构框架下，内部制度化管理主要从战略管理、资产管理、人事管理、财务管理、审计管理、信息管理等方面，对母子公司责权利进行界定，从而保障母子公司在程序化、规范化、法制化的环境下处于良性运行，规避子公司的逆向选择和道德风险。
一、某大型集团公司母子公司管理制度现状
现以某特大型集团公司为例，分析集团母子公司管理制度现状。
(一)战略管理
集团公司强调母子公司战略发展的协同性、一致性，所有子公司的发展战略均统一在集团公司的发展战略之下。集团党组发文提出了“深入实施大集团战略，大力推进战略转型，谋求集团价值最大化”的战略发展思路以及“跻身世界500强”的战略发展目标，要求狠抓该决定所提出的各项任务和措施的落实，强调各子公司的战略服从。
(二)资产管理
集团公司资产管理的目的主要是通过投资项目管理、流动资产、无形资产及固定资产管理，达到资本收益最大化、投资风险最小化，使下属子公司资产真正实现保值增值。集团公司对下属子公司流动资产质量进行动态监控考核，对于流动资产及固定资产报损制定了严格的审批、备案程序。为改善和加强资产管理，集团公司先后组织两次企业财产清查、一次科研事业单位清产核资工作，盘活大量不良资产及账销案存资产;在对外投资方面实施审批和备案相结合的管理模式，要求下属子公司的投资决策体系按规定程序决策和实施，并将项目经济性分析、过程节点、投资方案以及论证报告上报集团，集团公司对项目实施进行检查、考核和评估。
(三)人事管理
母子公司人事管理主要针对子公司高级管理者，包括其职责、权限、权利、义务等相关内容的规范化管理以及相应的管理程序。集团公司大力推行下属子公司领导人员任期、轮岗和交流制度以及财务总监(总会计师)交流制度，各单位党政一把手纳入年薪制考核管理，同时通过开展“四好”领导班子活动，对各下属子公司整体经营班子从政治素质、工作业绩、团结协作、作风形象四个方面进行了全面的考核和评价，极大的促进了下属子公司管理层经营业绩的提高。
(四)财务管理
目前集团公司财务模式为分权式，集团公司只保留对下属子公司重大财务事项的决策权或审批权，而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司，决策结果由子公司提交集团公司备案。各子公司相对独立，集团公司不干预子公司的正常生产经营与财务活动。
1.强调对结果的评价。集团公司强调对子公司的经营业绩考核，并与主要经营者个人绩效直接挂钩。为此集团公司制定了详细的考核指标体系，对子公司从科研任务、产品交付情况、收入利润指标完成情况、安全质量工作、科技成果等诸多方面进行考核。其中在财务方面主要从收入利润计划完成率、增长率以及资产周转率等方面进行考核。
2.集团公司对子公司拥有重大财务事项决策权。集团公司对于子公司资本增减变动、重大投资项目、重大贷款、担保项目均拥有最后的审批权，对于非重大财务决策项目(如一定金额以下的投资项目、贷款、担保项目等)实行备案制度。需报批的投资项目包括：项目投资超过企业净资产50%;一般单位资产负债率达80%以上，其中贸易类达85%以上，多元业务75%以上;集团公司已有规划布局的防务产业和民用航空产业的能力和条件建设;可能引发内部无序竞争的项目;超出集团公司已确定的产业发展方向或产业限定的。
3.子公司财务机构具有相对独立性。集团公司财务部负责集团公司财务工作战略规划与预算管理，负责制定并下发财务管理制度并监督财务制度的执行。子公司设置独立财务机构，接受集团公司财务部的业务指导，负责向集团财务部报送本单位经营业绩情况，目前主要采取月度财务快报、旬报、季度经济运行情况分析等形式进行反映。
4.财务主管备案制。各子公司财务负责人、会计机构负责人更换要求在集团公司备案，同时对部分较大的下属企业实施了总会计师轮换。
5.全集团实施全面预算管理。预算管理是集团公司推行大集团战略，实现集团战略目标的重要手段，集团公司全面推行预算管理，下发了《全面预算管理办法》并设计了集团公司全面预算编制体系。在编制年度预算的基础上，开始编制五年预算及三年滚动预算，将集团公司的战略目标通过预算落实到各子公司的日常经营活动中，实现“战略落地”，对确保战略目标的实现发挥了积极作用。
(五)审计管理
目前集团公司开展的审计内容主要是以真实性、合规性为导向的财务审计，包括子公司经营者的任期经济责任审计、离任审计、年度决算审计、基本建设项目审计等，由于集团审计部人员较少，项目审计人员主要由集团审计部从各子公司财务人员或审计人员中选派，集团审计部工作人员负责审计项目过程监督、协调及结果确认。内部审计的开展增强了子公司经营的透明度，促进了子公司财务管理水平的提高，一定程度上减少了内控风险的发生。
(六)信息管理
目前集团公司正倾力打造“数字XX”，通过利用信息技术构建集团公司协同工作平台，支撑集团公司的战略发展。特别是财务信息化建设方面，在统一子公司财务软件的基础上，通过XX网实现了各单位与集团总部的信息联网，为管理与决策提供了快捷、准确的财务信息，加强了集团总部对子公司的财务控制力度。
二、集团公司母子公司管理制度存在的问题
自集团公司成立以来，在母子公司管理制度建设方面取得了显著的成效，为集团公司实施大集团战略提供了良好的制度基础。但是，由于集团本部是由原部委演变而来，集团公司的成立带有浓厚行政干预色彩，国有产权“一股独大”，没有实现真正意义上的产权多元化，尚未真正建立现代企业制度，法人治理结构有待完善，母子公司管理较多使用行政命令模式，而不是靠资本说话。要实现战略转型，跻身世界500强，必须在完善公司治理结构的基础上，认真分析管理制度安排方面存在的问题，理顺母子公司权责利关系，实现母子公司的战略协同，使集团公司各子公司在母公司统一的战略、资产、财务、人力、信息等资源优化配置下，形成核心的市场竞争力，使集团公司价值最大化。目前，集团公司在母子公司管理制度方面存在以下问题：
(一)战略管理方面集权不够
由于集团公司部分下属子公司基本上不存在资本、技术、财务和人事上的联系，业务重叠，甚至是竞争对手，经常出现利益分歧和冲突，尽管集团公司强调战略协同，但由于战略管理方面集权不够，缺少对子公司战略制定、实施的监督以及实施效果的评估，可能导致子公司在制定战略时存在本位主义，难以统一到集团战略上，影响集团战略目标的顺利实施。
(二)财务管理方面有待加强
集团公司从财务人员管理以及财务资源控制方面对子公司实施了有效的控制和监督，但是笔者认为要适应大集团发展战略，在财务管理方面应在保持子公司经营自主权的基础上进一步强调集权式管理，为集团战略目标的实现提供有力的财务支持。
1.对财务负责人的管理。虽然在近几年集团公司对部分单位的总会计师进行了交流，但是对于财务负责人尚未实行委派制，各单位财务负责人出于本身利益的考虑，可能作出不符合集团战略的决策，不利于集团公司通过对财务人员的控制促使子公司的财务决策符合集团整体利益最大化的要求。
2.全面预算管理。集团公司在推行全面预算管理方面做了大量的工作，但从总体上来看，存在重预算编制、轻过程控制与考核的问题。在预算执行过程中，没有形成对预算偏离的定期分析汇报制度，预算执行结果未全面纳入子公司的考核，削弱了预算对集团战略目标实现的支持作用。
3.经营业绩财务评价指标过于单一。目前集团公司主要采取收入、利润指标对子公司进行考核，采取此类考核指标可能带来的问题是，子公司盲目追求收入规模，忽视收入质量以及对资本成本缺乏考虑，影响集团公司整体经济运行质量，不利于集团公司经济又快又好发展。
4.财务信息集成化程度不够。目前集团公司已全面实现各子公司的财务软件的统一，并通过金XX网实现了与总部的连通，但是财务数据的集成化程度还不够，不利于相关领导获取实时、动态、直观的财务信息。
(三)投资链管理需加强
为实现集团整体经济的快速增长，鼓励子公司培育更多的经济增长点，集团公司放宽了子公司自主发展项目或产业的投资决策审批权，同时对集团控股公司的投资管理权放宽到集团公司以下第三级，上述措施充分调动了各单位主动率先发展的积极性、主动性，但是由于子公司投资权过大，投资链延长，带来监管上的难度，子公司可能存在盲目投资、扩大经营规模的行为，存在投资监管失控的危险。
(四)审计管理内容有待丰富
集团公司目前还停留在传统的内部审计范畴上，审计内容有待进一步完善和充实，同时审计人员存在缺失、以及结构不合理等问题，不利于实施子公司审计控制。
三、集团公司母子公司管理制度安排相关建议
按照集团公司的发展战略，通过“专业化整合、资本化运作、产业化发展”整合后，集团公司本部将成为控股公司，整个集团通过整合，建立规范的公司治理结构，以资本为纽带，实行资本授权经营，成为真正意义上的母子公司控制模式。在此基础上，进一步完善母子公司管理制度，将对实现集团公司的战略目标起到有力的促进作用。
(一)实行战略管理集权式管理
在现代企业中，股东会、董事会、管理层在公司战略管理中扮演不同的角色。董事会根据股东会的战略发展要求制定相应战略发展方案，经股东会决议通过后，委托管理层实施战略发展方案。在集团公司战略发展中，母子公司都是独立的法人主体，各自遵循上述原则。在集团公司的战略管理中，为保证集团整体的战略协同性，笔者认为集团公司对战略的管理应采取集权式。结合集团公司目前的战略管理现状，笔者建议具体做法如下：
(1)母公司董事会成立战略发展委员会负责集团公司战略管理(包括战略发展方向确定、战略目标制定、战略方案设计、战略实施监督、战略实施结果评估等);(2)母公司战略定位以增强集团公司核心竞争力为战略发展方向，在此前提下建议选择相关多元化的发展战略，即集团公司的业务重组或资源整合向核心业务和业务增值能力强的方向集中;(3)子公司战略服从母公司战略，下属子公司根据自身优势结合集团战略拟订战略发展方案上报集团审批;(4)战略决策权集中于母公司，母公司负责按照集团战略对子公司战略发展规划进行批复;(5)子公司按照集团公司批复的战略进行实施;(6)母公司对战略的实施进行监督并对实施效果进行评估。
在上述集权式管理模式下，可以督促子公司战略发展方向统一到母公司发展战略上，实现集团战略发展的协同性以及集团整体资源配置的有效性，最终实现集团公司价值的最大化。
(二)强化投资链管理
在目前集团公司对子公司投资决策审批权放宽、投资链延长的情况下，笔者建议必须强化对投资链上各控股公司的控制监管力度。各控股子公司、孙公司必须按照现代企业制度建立完善的法人治理结构，母公司以资本为纽带，逐级履行出资人实际控制权利;各控股子公司、孙公司会计信息必须按照规定纳入合并报表口径进行反映;投资链上各控股公司必须履行重大事项上报制度，对于影响公司经营状况、财务状况的重大事项及时逐级上报备案或审批;集团公司考核、审计延伸至投资链上所有控股公司。通过上述措施，防止因投资链较长所导致的母公司控制力度逐级弱化，防范投资运作风险，在有效激励各子公司自主发展积极性的基础上，约束各子公司的经济行为。
(三)实行财务主管委派制
实行财务主管委派制的主要目的是通过对财务人员的控制促使子公司的财务决策符合集团公司整体利益最大化的要求。财务管理是母子公司管理的核心内容，而要实施对子公司的有效财务控制，必须在财务人员的控制方面采取措施。在集团公司目前的分权式的财务管理模式下，笔者建议推行总会计师(财务总监)委派制。
1.明确总会计师(财务总监)选拔任用标准，包括职业道德、学习能力、沟通和协调能力、职业素质、管理创新能力等方面。
2.母公司作为子公司的所有者或主要出资人，向子公司派出财务主管，由子公司董事会聘任;财务主管受母公司人力资源部管理，定期向母公司进行述职汇报，并接受母公司人力资源部的考核和测评，其激励机制纳入母公司薪酬委员会的管理。
3.财务主管在子公司处于双重身份，一是作为母公司经营者的代表，贯彻执行母公司的财务目标、财务管理政策制度以及章程，对子公司经营活动以及财务活动进行监督;二是承担子公司主管财务的负责人或总会计师的职责，建立健全子公司的各项财务控制体系，协助子公司经营者做好各项重大财务决策。
(四)实施全面预算管理
全面预算管理是集团公司整合集团资源、强化内部控制、全面提升全集团管理能力、实施大集团战略的主要手段，在下一步的预算管理改进工作中，笔者认为应强调以下几点：
1.强调预算编制的科学性。预算编制应与战略目标相结合，由于战略目标的确定是在系统分析宏观经济政策、行业政策、外部市场竞争环境和未来发展趋势以及集团公司现有资源能力和优势的基础上提出的，从而可以确保预算编制的科学性。另外，由于松弛的预算会提高子公司经营者的工作回报和个人目标实现的概率，预算松弛的现象难以避免，因此母公司预算编制部门应积极与子公司进行有效沟通，深入了解子公司的经营状况，尽可能减少预算松弛的现象。
2.强调预算执行的动态控制。预算管理的主要目的就是通过预算控制来掌握整个集团公司的发展方向。因此，必须采取措施促使各子公司的预算执行活动与企业的总体战略目标相一致。对于预算执行情况应建立定期(季度)汇报制度，各子公司应认真分析预算执行偏差产生的原因以及下一步的纠偏措施，集团公司财务部汇总分析预算执行情况并向集团预算管理委员会汇报，从而动态监控预算执行情况，及时采取纠偏措施，使子公司的经营行为始终统一在集团公司预算目标之上。
3.强调预算的考核与奖惩。预算考核应与经营者业绩考核挂钩。集团公司建立、完善预算考核奖惩办法，全面考核子公司的预算管理工作(预算编制、预算执行、预算分析、预算控制、预算调整、例外事项的申请、执行预算的及时性、规范性和严肃性)以及预算执行效果，两者在预算考核中所占的权重由集团公司全面预算管理委员会确定。
(五)加强对子公司的审计监控力度
在母子公司管理制度中，审计是母子公司自我约束机制的重要组成部份，是母子公司治理不可或缺的重要环节，是保证子公司在母公司战略发展方向牵引下依法经营、规范管理、健康发展的重要手段。笔者认为集团公司在母子公司管理中应该积极推进内部审计由财务审计为主向与管理效益审计并重转变，实现内部审计工作全面转型与发展，支持和促进集团公司经济增长方式的转变，实现集团公司整体健康和可持续发展。
建立相对垂直管理的内部审计组织体系，充实内部审计人员队伍，改善母子公司审计队伍素质及知识结构，建立一支稳定的、结构合理的审计人员队伍;审计观念上由对内部审计本质的认识是检查系统向控制机制转变;由内部审计注重结果、重在治标向注重过程、重在治本转变。审计职能由单纯监督向监督与服务并重转变。审计目标从查错纠弊向内部控制评价和风险评估转变。审计内容由财务控制向业务控制和信息系统控制转变。审计方式由事后监督向事前、事中全过程监督转变。审计手段由手工操作为主向利用计算机、网络信息技术为主转变。
(作者单位：中国航空工业集团公司成都飞机设计研究所)
作者：唐娅
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摘要：文章基于前人关于上市公司盈余管理影响因素的研究，以2010—2014年我国沪深两市发生并购的A股上市公司为研究对象进行实证分析，分析公司并购后的并购收益与并购完成后公司盈余管理之间的关系，以及二者对公司绩效的相互影响机制。研究发现，并购收益越低，公司在并购完成后更容易进行正向的盈余管理;并购收益越低，盈余管理对改善公司绩效的影响越大。
关键词：盈余管理 并购收益 公司绩效
随着世界经济的迅速发展，市场竞争压力不断增加，要想在市场中获得竞争优势也越来越难，因此企业并购重组在市场经济中逐渐成为一种资源优化配置的有效手段，并且对国家产业结构调整和企业自身发展起着积极的作用。然而，一个公司在进行并购时涉及到方方面面的因素，如何使并购获得成功，以及并购对主并方的绩效有着什么样的影响是理论界和实务界一直在探讨的一个问题。盈余管理是近年来的热点话题，前人主要从盈余管理的动机、方式及经济后果对其进行研究;并购作为企业进行资源配置的一个重要手段，其盈利与否将对公司短期和长期绩效产生很大的影响，并购重组中盈余管理的研究也已成为一个比较新的领域。本文从盈余管理的角度出发，研究公司在并购后是否进行盈余管理，以及二者是如何影响公司的绩效的。
一、文献回顾与研究假设
(一)并购收益与盈余管理
谢德仁(2011)等认为盈余管理与资本市场监管规则和投资者保护密切相关。而我国证券市场起步较晚，相关法律法规还不健全，对投资者保护力度相比发达国家还远远不够。李增泉等(2005)研究发现，我国上市公司的控股股东或地方政府具有支持或掏空上市公司的动机，为了帮助上市公司配股，则给予其支持，而掏空则是赤裸裸的利益侵占行为。很显然，目前我国弱式的监管环境，为收购方企业进行有利于自身利益的盈余管理行为提供了外部条件。Erickson、Wang(1999)指出，收购方和目标公司都会合理预期对方并购前进行盈余管理，进而根据预期的盈余管理水平，調整并购对价。如果收购方没有如目标公司所预期的那样进行盈余管理，那么交易中收购方将会支付更高的成本。无论收购方是否进行盈余管理，目标公司都会认为收购公司进行了相应的盈余操纵。近年来，随着我国市场化进行，越来越多的企业选择并购作为扩张手段，同时，很多企业在并购重组过程中存在大量内幕交易。这表明，上市公司在并购过程中有意操纵股价，一方面，相关利益者可以通过短期交易获利;另一方面，换股并购的上市公司降低了并购成本。但是，随着相关部门对并购重组中内幕交易监管的加强，上市公司通过操纵股价进而降低并购成本这种手段面临的风险越来越大。相反，由于盈余管理是管理层运用会计政策或者安排真实交易改变财务报告，提升股价，并没有违反会计准则，因此，面临的法律诉讼风险相对要小。根据上面的分析，本文提出假设1：
假设1：并购收益越低，公司在并购完成后进行正向盈余管理的程度越高。
(二)公司并购、盈余管理与公司绩效
上市公司并购重组后的绩效会受到多种因素的影响，比如并购过程中盈余管理、并购融资方式以及并购支付方式等。国内外学者对上市公司并购绩效已做过大量研究，Jensen(1986)提出自由现金流假说，认为现金支付在某种程度上有助于改善并购后企业经营绩效，Shleifer、Vishny(2003)与Rhodes-Kropf、Viswanathan(2004)研究表明，高估股价是影响换股并购的主要因素，并购绩效会随着股价的相应调整而下降;张自巧等(2013)研究发现，若上市公司采用股份支付并购，那么并购后第一年的财务绩效会显著下降，因为并购前采取了正向盈余管理。
目前国内外针对并购行为对公司绩效的影响有并购行为使公司业绩下降、并购行为使公司业绩上升、并购行为对公司业绩影响不确定三种观点。Ravenseraft、Seherer研究了1950—1977年间的471家收购公司，发现收购公司的盈利水平要低于参照企业的盈利水平，并且这种差异是显著的。Anup &Jeffrey(2000)回顾了22篇研究文献，发现公司兼并后长期绩效为负，发盘收购的绩效为非负。田高良、韩洁、李留闯(2013)发现并购双方的连锁关系会减损并购公司、目标公司以及二者作为一个整体的并购后实体的价值。而Healy、Palepu & Rubaek(1992)发现行业调整后公司的资产报酬率有明显提高。Bruner(2002)也发现成熟市场上并购重组过程中目标公司股东收益要远远高于收购公司股东收益。国内学者孙铮和王跃堂(l999)发现公司重组后业绩有显著提高。余鹏翼和王满四(2014)发现现金支付方式与收购公司的并购绩效显著正相关。在并购行为对公司业绩影响不确定的观点中，Bruner(2002)得出的结论是在成熟市场上的并购活动中，目标公司股东收益要远高于收购公司股东收益，超额收益达到10%—30%;收购公司的收益并不明确;目标公司与收购公司的综合收益也不确定，即并购活动对社会福利的净影响并不明朗。何先应、吕勇斌(2010)发现我国企业跨国并购的长期绩效从整体来看并没有得到明显改变。陈仕华、姜广省、卢昌崇(2013)研究发现并购双方的董事联结关系，对并购方获得的短期并购绩效并无显著的直接影响。
无论是从并购重组的盈余管理动机(上市公司为了减少并购中的各种风险、缓解高管并购决策所面临的压力以及迎合市场对并购效应的预期)，还是从定向增发融资的盈余管理动机(定向增发定价过程中的“低价发行偏好”)看，上市公司在定向增发融资并购前可能存在较为普遍的调低利润的盈余管理行为，但是进一步区分定向增发对象为大股东及其关联方和其他机构投资者两类时，其盈余管理行为又可能有所差别。根据上面的分析，提出假设2：
假设2：并购收益越低，盈余管理对改善公司绩效的影响越大。
二、样本选择和研究设计
本文以CSMAR“中国上市公司并购重组研究数据库”中2010—2014年沪深A股非金融类上市公司作为初选样本，选取其中发生重大资产重组的样本，剔除支付方式为现金支付以外的样本，剔除ST公司，剔除存在数据缺失的样本，最终得到有效样本85个。
关于并购收益对公司盈余管理的影响，借鉴王钰玮在2016年提出的模型：
DAt+i=β0+β1CARt+β2BMt+i+β3LEVt+i+β4ROAt+i+β5SIZEt+i+β6FIRSTt+i+β7ICDt+i+β8DEALSIEt+β9RELATEt+ε
其中，DA为被解释变量，表示上市公司盈余管理程度的代理变量，之所以选择应计项目作为盈余管理的代理变量，原因在于，相比于应计盈余管理，真实盈余管理给企业带来的经济后果更加严重，管理层往往倾向于选择相对“温和”、更加“隐蔽”的应计项目作为利润操纵的手段。应计项目盈余管理用修正的琼斯模型进行回归计算可以得出。CAR为解释变量，表示收购方公司的并购收益，本文采用并购首次公告日前后各5天时间的超额累计收益率表征，采用市场模型计算得出。其中，两个参数的估计区间为并购首次公告日前70个交易日至公告前20个交易日。SIZE是公司规模，采用年末公司资产总额取自然对数表示;ROA是总资产报酬率，BM是账面市值比，LEV是负债率，FIRSTA是年末第一大股东持股比例，ICD是年末并购方公司的内部控制指数，来源于DIB数据库。有关并购特征的控制变量包括：(1)交易规模(DEALSIZE)，采用并购交易价值取自然对数衡量;(2)关联交易虚拟变量(RELATE)，如果并购双方存在关联关系，取值为 1，否则为0。为了检验假设2，我们采用下面的模型进行检验：
TobinQt+i=β0+β1CARt+β2DAt+i+β3DAt+i×CARt+β4SIZEt+i+β5FIRSTt+i+β6ICDt+i+β7ROAt+i+β8SOEt+i+ β9DEALSIEt+β10RELATEt+ε
其中TobinQt+i为解释变量，表示公司绩效的变化，等于并购后第i年减去并购当年的公司绩效。
擬得出的结论：(1)并购收益越低，公司在并购完成后进行正向盈余管理的程度越高。(2)并购收益越低，盈余管理对改善公司绩效的影响越大。
三、实证结果与分析
(一)描述性统计
表1是变量的一个描述性统计结果，从样本公司的会计操作指标来看，公司在并购后进行盈余管理的均值是0.001025，标准差是0.18，说明上市公司在并购完成后实施了一定程度的正向的盈余管理。主并方公司在并购的首次公告日前后各5个交易日里均为正的超额累计收益率，CAR的均值为0.017，中位数为0.020，说明多数公司的并购项目不被市场所看好。上市公司的业绩发生了正向变化，说明并购后第一年公司的绩效得到了提高，但不是特别明显。
(二)回归结果分析
1.并购收益对盈余管理的检验。本文检验了并购收益与并购完成后第一年公司盈余管理的关系，下页表2是该关系的回归结果。
从表2中可以看出，上市公司并购收益与并购后第一年的盈余管理存在负相关关系，与之前的假设预期一致。即如果投资回报率较低的并购项目可能会给并购后的公司带来较大财务负担，于是公司高管可能会加大进行正向的盈余管理程度。从其他解释变量来看，资产规模与盈余管理负相关;总资产收益率与盈余管理呈显著正相关。
2.并购收益与盈余管理对公司绩效的检验。表3是并购收益与盈余管理对公司绩效检验的结果，结果表明并购收益与公司绩效变化幅度呈负相关关系，即并购收益越低，公司绩效增长幅度越大，说明本文观点在一定程度上支持了并购行为使公司业绩下降的观点。随后，引入盈余管理和并购收益的交乘项，发现公司并购后进行盈余管理能够提升公司绩效，这个结论支持了假设2的观点。
3.稳健性检验。为确保本文模型估计结果的有效性，本文对模型进行了进一步检验，分别以CAR(-2，2)和CAR(-1，1)分别对模型1和模型2重新进行了回归计算，得到的结果与前文基本一致。
四、研究结论
本文以2010—2014年我国沪深两市发生重大资产重组并购的 A 股上市公司作为研究对象，分析并检验了公司进行并购后的并购收益与并购完成后公司盈余管理之间的关系，以及它们二者对公司绩效的相互影响机制。通过理论和实证研究得出了如下结论：并购收益越低，公司在并购完成后更容易进行正向的盈余管理;并购收益越低，盈余管理对改善公司绩效的影响越大。
本文的研究丰富了有关公司并购和盈余管理的相关内容，并为投资者的决策提供了重要的经验证据，但本文还存在一定的不足，笔者是初次进行实证研究，可能在对样本的筛选和数据的处理上有一定的欠缺，另外本文在考虑公司绩效的时候只考虑了公司并购后第一年的绩效，没有从长期的绩效研究来考虑，这对实证研究可能会有一定的影响。Z
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作者简介：
陈玲，女，云南财经大学;研究方向：上市公司盈余管理。
作者：陈玲
现代企业的所有管理活动都应是价值管理活动已广为理论界和实务界认同,财务管理作为公司管理的核心,价值管理也就成为财务管理的归宿。公司内部运营的价值管理和资本市场的价值管理是公司财务管理实现公司价值管理的两个重要方面,是驱动公司价值增长的两个车轮。
自从美国学者莫迪利亚尼(Modigliani)和米勒(Miller )提出了著名的“MM理论”以来,人们对企业的价值管理进行了深入的研究。20世纪80年代以来,以价值创造为导向的管理思想在西方企业大受欢迎,许多企业通过实施价值管理,取得了很大的成功。随着我国企业现代企业制度的建立,中国资本市场的发展,价值管理越来越得到理论界和实务界的重视。财务管理在企业投融资管理、资金管理、预算管理、风险控制、决策支持等企业运营的每一个环节都发挥着越来越重要的作用,成为企业管理的核心。那么,财务管理的核心是什么?笔者认为,财务管理的目标应是企业价值最大化,财务活动要围绕着企业价值最大化展开,价值管理也就成为财务管理的核心,基于价值管理的财务管理将公司财务管理推向新的境界。
企业价值及价值管理
企业价值
从传统会计的角度,企业价值指企业资产的账面价值,在企业资产负债表上列示,包括现金、运营资产、非运营资产。这些资产都是以历史成本计价,没有考虑通货膨胀、资产贬值、风险等一些重要因素的影响,没有从可能产生的未来收益考虑资产的价值,也不考虑权益资本成本,所以企业的账面价值可能与企业的真实价值相差甚远。从现代财务管理的角度看,企业价值是企业未来现金流量的折现值,产生未来预期现金流入是其主要特征,通常使用现金流贴现法对企业进行估值,将企业未来运营产生的现金流以一定的贴现率贴现到当前,即为企业价值,通常的表达公式:企业价值=∑(自由现金流FCF/ (1+贴现系数)n)。现代财务管理的企业价值概念,考虑了取得资产收益的时间因素,并用货币时间价值的原理进行科学的计量,反映了企业潜在或预期的获利能力,从而考虑了资金的时间价值和风险问题,有利于统筹安排长短期规划、合理选择投资方案、有效筹措资金、合理制定股利政策等。
价值管理的特征
价值管理(Value-based Management,VBM)是指以价值评估为基础、以价值增长为目的一种综合管理模式。它强调以创造价值、实现价值增长为目标,在企业的经营管理中遵循价值理念和价值增长规律,其核心内容是进行价值衡量,通过对价值驱动因素的分析和评估,挖掘企业生产、采购、销售、研发、投资、财务等经营环节的价值增值潜力。因此,整个企业管理就是价值管理,而销售、市场、财务、生产管理均是围绕实现企业价值的职能活动,价值管理除了财务管理之外还需要几乎企业所有部门的管理活动来支撑,它强调的是一种整体视角和观念,与传统的财务管理区别显著。其主要特征如下:(1)奉行“ 现金流量至上原则”。企业价值的概念不是基于已经获得的市场份额和利润数据,而是基于与适度风险相匹配的已经获得和可能获得的自由现金流量(FCF, Free Cash Flow)。自由现金流量的变化代表着企业实际的、可控制支配的财富的变化。企业价值本质上是投资者对公司自由现金流量追索权的大小,企业价值也当然取决于公司在当期以至未来创造自由现金流量的能力。(2)企业价值由多因素驱动。按照拉帕波特的价值模型,影响企业价值的因素可以归纳为自由现金流量和资本成本两大类因素,包括销售增长率、销售利润率、所得税税率、固定资本增长率、营运资本增长率、现金流量时间分布和加权平均资本成本等,其中构成企业价值的关键因素有:资本回报率(Return on Capital)、收入与利润的增长(Growth)、自由现金流(FCF, Free Cash Flow)。(3)价值管理以“过程”为导向。价值管理强调管理是一个过程,要将价值评估和管理的方法引入管理过程的各个方面,包括战略、组织、计划、控制、评价等,特别关注如何运用价值观念进行战略和日常经营决策。(4)人的价值实现是企业价值管理的实质内涵。在企业价值管理模式下,企业的各项价值管理工作需要通过具体价值驱动因素指标的分解,落实到各个车间、职能部门、团队直至个人才能实现,成功的价值管理需要整个组织所有成员(从管理层到基层员工)的认可和支持。
企业价值与财务管理的关系
企业价值最大化是现代财务管理的目标
财务管理作为企业管理的重要组成部分,是实现企业目标的重要保证。财务管理的目标大致经历了以下几个阶段或观点:产值最大化、利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化。产值最大化只有在产品是卖方市场的条件下才有意义。利润是企业一定时期内全部收入和全部费用的差额,体现了企业的经济效益,企业获得利润的多少意味着企业竞争能力的大小,决定了企业的生存和发展。所以,把利润最大化作为财务管理的目标比较直观且有现实意义。但利润最大化作为财务管理的目标有其局限性:对于所有者来说,利润是实现其投资回报最大化的基础,也是承担投资风险的回报;对于其他相关者来说,利润最大化可能使其承担更大的风险,面临更大的不确定性,但获得的收益并不会相应增加,同时以一个时期的利润作为财务管理的目标往往会使企业决策带有短期行为的倾向。同样,股东财富最大化考虑的范围仅局限于股东的利益,有时甚至于主要是控股股东的局部利益,而忽略了债权人、经理管理人、员工及社会等相关利益者的效益,而这些相关利益者的效益却对股东财富最大化产生了重要的影响。企业价值最大化是通过企业财务上的合理经营,采用最优的财务政策,在保持企业长期稳定发展的基础上,使企业总价值达到最大。它要求企业在生产经营过程中,不仅要重视短期利益,更要追求企业长期持续的健康发展;不仅追求企业本身发展,还要为股东、用户、员工、供应商以及社会等利益相关者创造更多价值。因此,以企业价值最大化作为企业的发展目标,既考虑了利润最大的因素,又考虑了企业风险的因素,有利于企业获得长远利益。所以说,企业价值最大化是企业利益相关者利益的最佳体现,企业价值最大化是现代财务管理的目标。
有效的财务管理提升企业价值
财务管理的过程实际上就是一个对企业的价值造成影响的过程。现代企业财务管理的核心就是通过财务决策,来实现企业价值最大化的理财目标。具体来说,财务管理提升企业价值主要体现在三大方面:(1)创造企业价值的活动,包括税收筹划、集中化管理(尤其是资金)、盈余管理、融资管理、投资并购、成本控制等;(2)支持企业价值的活动,包括全面预算管理、财务流程再造、运营资本管理、利润管理、绩效管理、薪酬管理、风险管理等;(3)保持企业价值的活动,包括财务管理系统建设、会计管理、会计信息管理、会计制度与组织管理等。
公司内部运营的价值管理
现代公司内部管理更加贴近公司价值最大化的要求,公司内部运营管理需要从以规模、收入或利润为目标的理念转变为以价值为目标的理念,要求企业在内部运营的各个方面创造价值、支持价值、保持价值。财务管理要上升到更高层次的价值管理,预算管理、绩效评价、财务战略等要突出现金流、价值回报以及价值创造和价值增长,以价值目标为指引配置财务资源,规划财务活动。
强化以现金流为核心的全面预算管理
预算管理是财务管理的基本职能,在价值管理的理念下,预算管理要以现金流为核心。不强调现金流的预算管理,不仅不能体现公司的价值,还使全面预算管理失去方法和手段。现金流是公司正常运转的“血液”,要判断公司的一项活动是否创造了价值就要以是否为公司创造了现金流量来衡量。
建立以企业价值为导向的绩效评价模式
建立一套富有挑战性和操作性的绩效评估系统,使之更好地为实现企业的长期战略目标和企业价值服务,是现代财务管理职能上的拓展。在价值管理理念下,价值增值成为公司追求的目标,对绩效的衡量转变为对价值增值的衡量。公司每一项作业都会产生一定的价值,扣除各种成本后,各项作业最终累计为公司价值的增值。现代财务管理要求绩效考核体系中更加注重对占用资本和回报率的考核,如经济增加值(EVA)的考核。
资本分配管理
从财务管理的职能来看,资本分配管理是财务管理的重要方面。资本分配主要指投资,没有投资就没有增长,投资体现了公司价值追求的方向和形式。驱动公司价值增长的主要因素是有正现金流的盈利,是通过合理的资本分配实现的。运营资金结余要么用于股利分配,要么用于扩大再生产。扩大再生产集中体现在增加投入上,增加投入可以扩大规模和能力。在公司价值管理中,资本支出计划要匹配公司的长期价值管理方向,公司整体的价值增值是通过公司长期的价值增值活动实现的。资本支出可以获得规模增长、成本节约、科技进步、新盈利模式创新。资本投资要强调价值回报,都要以提高公司价值为目标进行有效管理。
资本结构管理
资本结构是指公司长期的资金来源和构成的比例关系,即长期债务资金和权益资金的比例关系。价值创造由投资资本回报率和资本成本来决定,在一定条件下,加权平均资本成本越低,则意味着创造的价值越大。资本结构对公司价值有重大影响,通过改变资本结构,调整资本成本,利用财务杠杆作用可以影响公司价值;通过债务资本的“税盾”作用影响公司价值(见图1)。
公司的资信评级决定公司的债务成本,上市公司在资本市场上获得投资级的资信评级,有利于公司通过正常渠道融资,降低融资成本。但是资信评级不是越高越好,过高的资信评级是通过增加公司的资本成本而获得的,其结果是降低了公司价值。资信等级越高说明资产负债率越低,过低的债务不能有效利用“税盾”;公司的自有资本过高,不能有效利用财务杠杆增加公司价值。比如,金融公司标准普尔500高级债券评级分布,“AAA”只占3.7%,“A”为最佳资本结构;非金融公司的最佳资本结构为“BBB”(见图2)。公司可以通过调整股本、债务的比例,普通股、优先股的结构,银行借款、债券的结构,银行借款利率的谈判,发行债券利率的谈判,其他各种金融工具的运用(信托产品、资产出售回租等)途径完善资本结构,以达到资金成本最优,公司价值最大。
现金流动性管理
流动性管理对于公司价值管理有着非常重要的功能,较短的现金转换周期对应着更好的运营绩效,积极的流动性管理有助于提高上市公司的价值。现金流动性管理需要合理规划现金结余量,包括运营现金需求、安全资金量以及危机资金量的合理控制。
风险管理
风险是损失发生的可能性或不确定性,风险与公司价值紧密相关。风险对公司价值的影响表现为实际行为的结果可能与我们预定的目标之间存在的差距。这种差距可能不仅表现在最终结果的差距(如盈利额的差距、损益值),还可能表现为实现路径的差距,即如何实现预定目标同样存在不确定性。
资本市场的价值管理
公司上市以后,其价值就表现为其市值,是总股本与股票市价的乘积。公司要面对资本市场,就要对公司的市值进行有效管理。所谓市值管理, 就是上市公司基于公司市值信号, 综合运用多种科学、合规的价值经营方法和手段, 以达到公司价值创造最大化、价值实现最优化的战略管理行为。市值管理就是要使价值创造最大化、价值实现最优化和价值经营最优化, 最终实现股东价值最大化。市值管理的理论基础是价值管理,通过对上市公司市值的管理实现市值的持续、稳定和健康成长,是公司价值管理的重要方面。
公司首次公开发行(IPO)的价值管理
IPO过程需要制定公司中长期商业计划(BP),公司计划部门和业务部门从业务角度提出计划,通过公司CFO以及财务部门的整合,根据业务计划找到公司价值,最终把商业计划变成公司价值形式。周密的商业计划能够反映公司的价值,是公司走向资本市场的重要条件,IPO过程就是公司价值发现的过程。商业计划包含业务计划的同时还要考虑资本计划、融资安排、成本、费用、现金流量以及盈利预期等因素,这些因素需要通过财务管理来进行综合协调。在IPO过程中,需要公司CFO从公司价值的角度与监管机构和中介机构协调,设计出最有利于企业价值体现和提高的方案。发行路演后,需要公司CFO向资本市场推介公司价值,合理确定市场定价,明确公司市场价值。
IPO之后的价值管理
有效管理市场预期
资本市场通常对上市公司的股价、未来盈利增长,对重大投资、并购行为等都有预期。上市公司对这些市场预期不能放任自流,否则可能会给公司带来不利的影响。需要对市场的预期进行有效的管理,该放的时候放,该收的时候收。当市场的预期与公司的实际相差很远的时候,要通过适当的方式和恰当的渠道,透露一些信息来纠偏。
维护有限透明的市场形象
上市公司需要与基金经理、投行、市场研究机构有效沟通,因为基金经理的态度在很大程度上引导市场买入还是卖出公司股票,是做战略持有还是暂时买入,而这些都直接决定公司的股价,对公司的价值有重大影响。除了对话以外,上市公司还要采取措施使公司的形象有限透明。公司要尽可能保证信息披露的充分性、完整性、真实性,市场要求公司非常清晰地披露信息,但是公司非常清晰地披露信息又有所限制,要做到有限透明。有限透明要做到持续真实披露,透明到什么程度,有限到什么程度,取决于公司对市场的判断。
促进公司市场价值相对稳定
稳定的公司价值增长,持续的公司发展预期,有吸引力的分配政策,这些因素将最终变成推动公司价值增长的动力,有助于促进公司市场价值相对稳定。例如公司可以通过利用股票分割降低每股市价吸引更多的投资者购买公司发行在外的普通股股票;利用股票分割,公司可以控制股票价格处在某个范围内,在这个范围内股票价格与股票发行数的乘积达到最大值,从而实现公司价值最大化的目标。
综上所述,财务管理从日常的成本管理、资金配置、盈利分析、预算及考核到内控体系、风险控制、IPO、市值管理等每一个环节,从公司内部的运营管理到资本市场的市值管理,都要强调以提升企业价值为导向,推动财务管理迈向价值管理的新境界。
(作者为中国铝业股份有限公司执行董事、副总裁兼财务总监)
作者：陈基华
XX集团物业公司员工考勤管理办法第3版
XX物业公司员工考勤管理办法
1、目的
为了加强员工劳动纪律和工作秩序，根据《XX集团员工考勤管理办法》结合物业公司实际情况，特制订本办法。
2、适用范围
适用于物业公司所有内部员工。
3、职责
3.1各物业处
3.1.1负责各口员工考勤的统计、监督、管理。
3.2总经办
3.2.1负责对各物业处员工考勤的复核、监督、管理。
4、工作时间
4.1物业公司人员实行每周六天正常班工作制(有特殊规定的除外)。夏季(6月1日-9月30日)上班时间为上午8：00—12：00;下午14：30—18：00，冬季(10月1日-次年5月31日)上班时间为上午8：00—12：00;下午14：00—17：30。
4.2保洁员实行每周六天半工作制。上班时间为上午7：30-11：30，下午14：00-17：30;
4.3安防员上班实行倒班制。安防员上下班时间：早班：7：00—15：00;中班：15：00 —23：00，晚班：23：00—7：00。安防员上班需提早10分钟到岗交接班。每个班每隔3天倒一次班，带班班长上班时间同安防员。队长因岗位特殊实行24小时待岗，若有突发事件，随时到岗组织处理，若晚上后半夜查岗(需打卡)，次日可于早上10：00前上班。
4.4营销中心标兵岗上班时间：夏季(6月1日-9月30日)上班时间为上午8：30—12：00;下午14：30—18：00，冬季(10月1日-次年5月31日)上班时间为上午8：30—12：00;下午14：00—17：30;夜班守卫人员夏季(6月1日-9月30日)上班时间为18:00-次日早上8:30, 冬季(10月1日-次年5月31日)上班时间为17:30-次日早上8:30。
4.5车管员、监控人员、厨工上班时间依据具体工作情况而定。
5、考勤方式
5.1公司全体员工实行上下班打卡制(有特殊规定除外)。凡弄虚作假者，均属违纪行为，一旦发现，按旷工处理;
5.2因特殊原因无法打卡者(如无法录入指纹等)，应立即到总经办或指定地点办理签到手续，在《员工签到表》上进行相应的签到,并由部门/处负责人确认。
6、异常考勤的处理
6.1迟到早退
6.1.1凡当月迟到或早退一次，10分钟以内(含)扣5元，10分钟(不含)至30分钟
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(含)扣10元，超过30分钟-2小时(不含)的扣发半天工资;
6.1.2当月累计迟到或早退三次以上(不含)者，全部予以双倍扣款。
6.1.3班长以上人员迟到或早退(无论公事私事)或中途外出，需事先电话告知公司负责人，否则以旷工半天处理。
6.2旷工
以下情况，视为旷工：
6.2.1无故缺勤两个小时(含)以上;
6.2.2未获批准即擅自不上班的(包括续假未批准、私自外出);
6.2.3旷工的最小计算单位为半天;
6.2.4旷工薪资按正常上班薪资的200%扣发。
6.2.5当月累计旷工2天、全年累计旷工3天以上者，扣发当月工资及年终所有奖励，根据《员工违反劳动纪律或企业规章制度的处分规定》按严重违纪处理，与之解除劳动合同。
7、外出登记
7.1员工在上班时间因公外出须事先填写《员工外出登记表》，按实际外出时间注明往返 时间并标明去向。员工外出登记由其部门负责人批准;如因部门负责人外出、出差等原因无法及时办理外出登记手续的，应及时报总经办备案;班长以上人员外出应报公司负责人同意并到总经办报备，填写《员工外出登记表》后外出，否则以旷工处理。外出不登记或登记不完整或提供虚假信息扣30元/次，部门负责人对外出登记审批把关不严连带扣30元/次
7.2若有特殊情况直接在外办理公务，无法在有效时间内打卡的，应事先电话向部门负责人说明情况，事后应在1个工作日内补办外出登记手续，逾期未办理的按旷工处理(详见6.2)。
8、请假规定
8.1请假分为事假、病假、婚假、产假、丧假等。
8.1.1员工请假的最小计算单位为半天。
8.1.2员工请假至少应提前1天填写《请假单》，经批准后报送总经办存档。员工已办理请假手续，班长以上人员超过1天方报送总经办的，班长以上人员每次予以扣款5元。
8.1.3因突发事件(如突然生病等)，事前无法请假的应及时通知部门负责人和总经办核准，并应于上班后的1个工作日内补办手续，上班后超过1天才补办手续的，每次予以扣款5元。事前无请假手续，事中未及时电话告知部门负责人和总经办的，事后补假不享有相关福利(如病假薪资、路途假、慰问金等);
8.2请假审批权限(不论假别)：班长以下人员请假：1天以内(含)由部门/处负责人批准; 1天(不含)以上，3天(含)以下由部门/处负责人初审后，报总经办审批;3天以上，由公司负责人批准;班长及以上人员请假/调休均需由公司负责人批准;公司负责人请假，由集团总裁批准。员工请假十天以上者，需报集团人力资源部备案。
8.3新员工在试用期间请假，试用期按请假天数顺延。新员工在试用期内请假时间超过 10天(不含10天)者，若无特殊原因，将被视为自动离职;
8.4假期薪资
8.4.1病假扣日工资的30%，月累计超过3天者，超过部分按事假处理(住院除外)。连续病假3天以上者，事中及时电话报部门/处负责人及总经办核准，事后5天内提供医院住院证明方可按病假处理。
8.4.2事假按日工资的100%扣除。
8.4.3婚假、丧假、陪产假在批准范围内按全额工资(含绩效)发放。具体时间及其他规定详见《XX物业公司员工福利管理办法》。
8.4.4产假。女员工在国家规定的产假期间内，停发工资，可得到生育津贴。若员工户口或工作所在地已实行生育保险统筹的，生育津贴由生育保险基金支付。未参加生育保险统筹的，由公司支付生育津贴，按照员工本人月工资总额(不含绩效)的70%支付。
8.5请假期间不享有补贴。
8.6除病假外，正式员工才能享有各种带薪假日。
8.7员工的考勤行为将列入绩效考核范围。
9、加班及调休
9.1加班：员工因工作需要，需在休息日加班的，应提前填写《加班确认单》中的加班 联，由其部门负责人、总经办签字认可后加班，员工加班一般用调休形式处理。加班时应按照规定进行打卡，加班时间以考勤记录为准;
9.2调休：员工的加班时间由部门负责人根据工作情况，酌情安排其他时间调休。员工调休需提前填写《加班确认单》中的调休联，由其部门负责人批准后，交由总经办备案。
9.3物业处主任、主管、各部门正/副经理、公司总部人员因完成本职工作而需要延时工作、或因突发事故需履行工作职责而赶赴现场处理的，一般不予以计算加班，不作补休处理;
9.4鉴于物业服务行业的特殊性，每逢节假日、大年三
十、休息日等，物业处主任、主管、各部门正/副经理、公司总部人员、各物业处财务人员均应坚守工作岗位，服从值班安排，确保假日期间物业服务工作的正常进行。班长以上人员每日应开通手机、对讲机，确保24小时通讯正常，如遇突发事故时，应立即赶赴现场，采取有效措施进行现场控制与善后处理，并及时报告，否则按旷工、工作失职、违反《XX物业公司员工违纪及处分管理办法》等违纪处理。
10、记录
10.1《员工请假单》W-RS-008-A
10.2《加班确认单》W-RS-009-A
10.3《员工外出登记表》W-RS-010-A
10.4《员工签到表》W-RS-011-A
11、有关文件
11.1《XX物业公司员工福利管理办法》
11.2《XX物业公司员工违纪及处分管理办法》
12、附则
本办法自颁布之日起执行，由物业公司总经办负责解释，原有制度同时作废。
福州XX物业管理有限公司 二00九年八月二十日
1、项目公司以项目总经理负责制
项目公司以项目总经理为项目的第一责任人
项目管理的成败，项目总负责人十分重要，项目的团队整体素质很重要 项目公司实行项目总经理负责制，负责对项目的安全、质量、进度、成本、信息管理、销售等全面管控。
项目主管负责对项目的管理人的考核，对管理人员的去留有一定的建议权
2、 项目公司管理人员的招聘
项目公司管理人员，他不但要有过硬的技术，还必须具备管理能力，总公司将全方位的进行公开招聘，欢迎项目公司员工推荐、介绍技术、管理能力、团队意识、肯吃苦、善学习、抗压力强、有高度的责任心的优秀管理人员。项目公司管理人员组成由项目公司向集团推出要求、指标经董事长审批后，由集团人事部统一招聘，项目公司主管把关，经试用考核是否符合项目岗位要求，去留问题，项目公司有一定的建议权。项目班子必须经过严格的筛选，考核，必须是精兵强将，否则不能入围项目公司组成人员,本项目公司的管理人员可以推荐优秀管理人员报集团人事部筛选，调配，经项目公司主管面试、考核、报集团人事、集团主管核准。
3、 招标管理
(1) 所有施工单位、材料设备供应商都经过招标、考察、竞标，项目公司全体人员可以推荐施工质量好、施工价格合理、配合、守信誉的施工单位和材料供应商报公司招标办，经过公司招标办问询、考核、考察原所做的项目的质量、信誉情况，以及报价、付款方式、公司实力，最终由招标小组通过招标比方案、比价等研究决定。
(2) 各甲指分包单位确定后交由总包单位统一管理，实行总承包负责制，各分包单位必须服从总包单位的管理，总包对甲指分包的施工安全、质量、进度、负责。
1 (3)项目公司对总包单位和各甲指分包单位在项目出现的增项由项目公司工程部出指令单(事项、部位、工作量)确认单交预算部核量核价。指令单、确认单要有项目公司项目总、工程副总、预算、工程经理、主管工程师签字认可，后附相关可确认增项的相关资料和影像资料，作为结算的依据。 (4)项目公司材料招标管理
(a)(包括工人工资、材料、设备资金计划)及时上报材料部、财务部跟踪配合、上报各有关部门和公司主管。
(包括工人工资、材料、设备资金计划)及时上报材料部、财务部跟踪配合、上报各有关部门和公司主管。 项目材料
总包单位进场根据项目公司的总控计划，必须提供详细的进度施工进度计划、成品加工、材料进场计划，报项目公司主管监理单位，审核、监督、跟踪。各总包、甲指分包的主材必须提供材料设备供应商的相关资料、送样，报监理、项目公司确认，封样。主材，总包及各甲指分包要组织项目公司考察总包的供货厂家。
甲供材料和设备，欢迎公司员工内部推荐，项目公司材料部把各家的报价、样品、资料报项目公司招标办，项目公司进行约谈、问询、考核、考察厂家实力、考察原所做的项目提供材料的质量、信誉情况，项目公司招标办汇总各家的材料、供货成品、设备的质量、供货商及厂家的实力、报价、供货时间、付款方式、信誉度等最终由招标小组通过招标、评标最终决定供货商。
5、安全管理(主要内容)：
(1)项目公司委派一管理人员负责安全。检查督促总包和监理对安全管理工作，所有进入施工现场的管理人员必须配带胸卡。
(2)和总包单位签订安全管理责任书
2 (3)每周由项目公司负责安全的管理人员和负责安全的监理工程师组织各总包单位进行一次全场安全大检查，检查完进行评比，每季度进行评比。评出第一名的总包单位给予适当的现金奖励。
(4)每次付工程款前，施工单位必须上交由施工单位公司出具的：保证工程款优先发放给现场工人工资的承若书。否则不予拨款。
6、进度管理
项目公司制定总控计划，总包单位要根据甲方的总控计划，及时向监理、项目公司上报总进度计划、材料送样时间、材料进场时间计划、人员安排计划。施工后每个月、每周的月计划、周计划，由监理公司、项目公司审核后并实施。
(1) 月、周计划中必须包括上月、上周完成的计划百分比、下月施工进度计划，上月、上周计划未完成的原因，需要采取什么措施、抢工办法。需要各部门配合的事项。
(2) 需要项目公司领导解决的问题。
(3)项目公司对各施工单位提出的问题
7、技术管理
(1)项目公司管理人员要熟读图纸、图纸设计要求、各部位做法和技术质量要求。不断的优化图纸，合理的简化工艺。组织图纸会审，
(2)项目公司的管理人员，尤为总工及各专业的主管工程师要指导、督促、监理、总包及各参施单位，对不合理的设计要及时和设计单位沟通，需要调整的及时调整。
(3)材料的把关
a、所到现场的材料，各专业的主管工程师要严格把关，所到场的材料必须和材料单的数字相符合，质量必须合格，必须和封样一致，资料必须齐全。大宗材料、主材主管工程师、监理必须到现场清点数字、检查质量，眼看、手摸、尺、卡尺量，不合质量要求的必须退场，必须进行必要的抽查、核实。发
3 现吃拿卡要、把关不严的集合主管工程师，项目公司及时给予处罚，警告、直至辞退。
b、甲供材料项目公司各主管工程师要配合预算汇总总量，提出材料单、包括数量、到场时间，上报商务、项目公司主管审批。项目公司要有台帐，超出的总量的材料必须上报项目公司主管确认，主管工程师要提供超出部分的原因，否则将不由确认
(4)对可用新型材料替代的，要通知材料部寻价送样报甲方、监理或设计认可，
8、质量管理
项目公司各管理人员要深入现场，及时发现施工中出现的问题，做到过程控制严把质量管每道工序完成要参与监理的报验工作，尤为隐蔽工程。
每周由主管工程师、监理组织各总包及参施单位进行一次质量大检查，检查完做总结，没季度进行一次评比。第一名的施工单位必要时给予施工单位项目部适当的现金奖励
所有进场材料按规范要求需要做复试的，必须先做复试，复试合格才能使用，不合格的材料一律退场，否则给予重罚。。
9、成本管理
(1)项目公司预算要抽查核对项目工作量清单的数量、清单报价。跟踪了解市场信息价。项目公司管控项目成本不得超过项目总的3%，
(2)预算部门、主管工程师要配合材料部及时向材料部、公司招标办提出材料的数量、技术数据、规格、工艺，为材料部门要求设备、材料供应商送、选样提供依据。
(3)严格把关工程变更与洽商
a图纸变更必须有设计院、项目技术主管签字，项目工程部下达书面变更指令单。
4 b图纸变更及增加的工作量
总包接到项目公司下发的指令单，及时对新增加的项目、图纸变更、在原图基础上变更超出的部分的工作量由总包单位出变更洽商单，后附图纸、清单报价报工程部确认，项目主管签字确认作为最终结算依据，施工完成的部位要拍照片作为附件附后，否则不予结算。
9、资料管理
收集与各方来往信函、工作联系单、变更洽商，施组、施工方案、和材料商的合同、材料厂家的所有资料、复检报告、竣工资料、所有的工程资料等要集中收集，不得漏缺，必须归档妥善保管，不得丢失。
项目总工、主管工程师要跟踪、督促协助项目的资料员，及时收集、完善所有的资料工作，资料员不定期检查督促总包单位的资料收集情况，必要时给与指导。工程竣工后配合总包单位，完善竣工资料及时的移交档案馆归档。
10、例会制度
项目所有管理人员要必须参与加监理公司组织的每周的监理例会， 项目公司每星期工程例会 工程部晨会制度
11、信息工程
积极收集新材料、施工新工艺，降低成本，简化官员，不断总结项目操作过程中经验教训，以便在下个标段或项目及时调整
南苑项目公司(初稿) 2017，8.20 注：如有和集团制度文件有冲突的部分，执行集团文件。
经营合同部公司管理制度修改汇总
1、 第一篇
项目公司招标工作
2.3项目设计、咨询、施工、设备招标工作应先由项目公司经营合同部拟定招标方案、招标计划、合同协议，在项目公司研究审议通过后，报业主审批。 修改为：
2.3项目设计、咨询、施工、设备招标工作应先由项目公司经营合同部拟定招标方案、招标计划、合同协议，在项目公司研究审议通过后，报业主备案。
2.5项目招标结果应在项目公司审议通过后先报业主批准。 修改为：
2.5项目招标结果应在项目公司审议通过后，报业主备案。
3.5项目招标结果应在总承包部审议通过后先报项目公司批准。 修改为：
3.5项目招标结果应在总承包部审议通过后先报项目公司备案。
2、 第三篇
项目合同管理
1.3、合同评审与审批目录下增加
1.3.2合同审批流程：经营合同部起草→公司经营层审批→公司总经理审批。
2.2.2.2合同修订。合同起草后，经营合同部应分发给相关部门及领导进行审查，并根据反馈的意见和建议对合同进行修订后，报项目公司经营合同部备案。 修改为
2.2.2.2合同修订。合同起草后，经营合同部应分发给相关部门及领导进行审查，并根据反馈的意见和建议对合同进行修订，其中分包合同的修订需向项目公司经营合同部报备。
2.4.4总承包部签订的所有合同，合同签订后3日内报备项目公司经营合同部。 修改为：
2.4.4总承包部签订的所有分包合同，需在合同签订后3日内报备项目公司经营合同部。
3、 第四章工程计量支付管理
2.5监理单位对工程计量资料审核后，提交第三方审核机构，经第三方审核机构确认后，由监理单位提交项目公司。 修改为：
2.5监理单位对工程计量资料审核后，提交项目公司，经项目公司确认后，由监理单位按季度提交第三方审计机构。
5.10已完工程验收合格后及时组织计量，原则上每月计量、支付一次，在特殊情况下，监理单位可应施工单位的请求增加或减少支付的次数。 修改为：
5.10已完工程项目验收合格后及时组织计量，原则上每月计量、支付一次。
4、第五篇
农民工工资保障金管理
3、农民工工资管理项目公司可以在总承包部计量款中逐次预留2%作为民工工资保障金，以保障民工工资支付。 修改为：
3、若农民工保障金由项目公司缴纳，项目公司可以在总承包部计量款中逐次预留1%作为民工工资保障金，以保障民工工资支付。
4、如总承包部因拖欠农民工工资发生上访、信访或闹事等事件，经核查属实后，项目公司有权在预缴预扣的农民工工资保障金中直接支付。每发生一起上述事件，项目公司将逐次从计量款中按l%的比例增扣农民工工资保障金，以递增农民工工资保障金份额，保障农民工工资。增扣上限比例不超过3%。 修改为：
如总承包部因拖欠农民工工资发生上访、信访或闹事等事件，经核查属实后，项目公司有权在预缴的农民工工资保障金中直接支付。每发生一起上述事件，项目公司将逐次从计量款中按l%的比例扣除农民工工资保障金，以递增农民工工资保障金份额，保障农民工工资。增扣上限比例不超过3%。
5、或工程完工后，总承包部如未拖欠农民工工资，可以向项目公司书面申请退回预留的农民工工资保障金。 修改为：
5、上或工程完工后，总承包部如未拖欠农民工工资，可以向劳动保障行政部门提出提取农民工工资保证金申请。劳动保障行政部门确认无拖欠后出具相关证明，银行机构向建筑施工单位一次性支付农民工工资保证金本息。
6、申请退回时，应出具农民工工资已清结的证明，经现场公告(不少于六十天)无异议后，方可退回。公告期间，如发生农民工工资未清结的投诉、举报，经调查属实后，除及时支付农民工工资外，应重新按上述程序公告。 修改为：
6、申请退回时，总承包部应在农民工居住地或建筑工地醒目位置将农民工工资支付情况公示5日，5日内无农民工欠薪投诉的，可持工资支付报告表和竣工备案报告向劳动保障部门申请退回。公告期间，如发生农民工工资未清结的投诉、举报，经调查属实后，除及时支付农民工工资外，应重新按上述程序公告。
4、第六章工程款支付管理
2.1.3项目公司接到《工程支付证书》等计量资料后，于7日内审核完毕，报业主单位审核后，填写工程支付单下发至施工单位、总承包部、监理单位、项目公司财务部。修改为：
2.1.3项目公司经营合同部接到《工程支付证书》等计量资料后，于7日内审核完毕，报项目公司经营层审核后，填写工程支付单下发至施工单位、总承包部、监理单位、项目公司财务部。
3.2.1材料预付款支付
对钢材、水泥、柴油，经监理单位、总承包部按规范要求检验合格同意进场，并已到达工地，施工单位妥善保存，且施工单位已出具上述材料费用凭证和付款单据，项目公司向总承包部支付上述材料到现场总价的70%的材料预付款(由总承包部拨付施工单位)，计入当月的工程进度款中。在工程预计完工前三个月，将不再支付材料预付款。 修改为：
钢材、水泥、柴油、沥青等大宗材料，经监理单位、总承包部按规范要求检验合格同意进场，并已到达工地，施工单位妥善保存，且施工单位已出具上述材料费用凭证和付款单据，项目公司向总承包部支付上述材料到现场总价的50%的材料预付款(由总承包部拨付施工单位)，计入当月的工程进度款中。在工程预计完工前三个月，将不再支付材料预付款。
3.2.2材料预付款扣回
材料预付款所购材料用于工程实体，并经检验合格予以计量支付后扣除。
修改为：
3.2.2材料预付款扣回
材料预付款所购材料用于工程实体，并经检验合格予以计量支付，并在后期的计量支付中分三次等额扣回，首次扣回由项目公司根据计量支付情况确定。
3.4暂支付
为了加速施工单位的资金周转，加快工程进度，对于个别工程量大、检测周期长的清单项目，在全部实体工程按规定的施工工艺完成后，检测报告出来之前，旁站监理在施工过程中未发现有质量问题，且附有中间检验申请单，施工单位可先按工程实体70%的比例申报计量支付。待该项所规定的全部工作结束以及检测报告完成后，再计其余的30%。
具体项目有：预制砼相应项目的钢筋工程按同比例计列。 修改为： 3.4暂支付
为了加速施工单位的资金周转，加快工程进度，对于个别工程量大、检测周期长的清单项目，在全部实体工程按规定的施工工艺完成后，检测报告出来之前，旁站监理在施工过程中未发现有质量问题，且附有中间检验申请单，施工单位可先按工程实体70%的比例申报计量支付。待该项所规定的全部工作结束以及检测报告完成后，再计其余的30%。
3.5工人工资保障金
为规范工资支付制度，保障农民工权利，在合同执行期间，项目公司每月扣留工程计量款的1%作为农民工工资保障金;每年春节后第一个月，视施工单位对农民工工资支付情况，据实返还剩余的保障金。 修改为： 删除此节
(因保障金由总承包部向社会保障部门缴纳，项目公司在计量支付过程中不予单独列支抵扣项)
4.3项目公司接到《工程交工结算支付证书》等资料后，于14天内审核完毕，报业主单位审批后，填写工程支付单下发至施工单位、总承包部、监理单位、项目公司财务部。 修改为：
4.3项目公司接到《工程交工结算支付证书》等资料后，于14天内审核完毕，报业主单位备案，填写工程支付单下发至施工单位、总承包部、监理单位、项目公司财务部。
6、对施工单位的所有付款，包括开工预付款、材料预付款和计量批复费用等均应通过计量支付办理，一般情况下不再采取其他方式付款或借款。预付款及合同规定的各项扣款必须按合同规定足额扣回，禁止发生超付款现象。
修改为：
6、对施工单位的所有付款，包括开工预付款、材料预付款和计量批复等费用原则上均应通过计量支付方式办理，特殊情况下，经项目公司董事会批准可采取借款的方式予以单独支付。预付款及合同规定的各项扣款必须按合同规定足额扣回，禁止发生超付款现象。
7.1项目公司支付的工程款(进度款、结算款和其他各种款项)一律进入总包部的银行帐户。项目公司支付总承包部工程款扣减管理费或下浮费用、各种税费、代扣材料款等费用后，每月项目公司根据第三方审核的支付金额支付，工程完工后支付到结算金额的85%-90%;5%作为审计预留金，审计完成后按阶段进行支付; 5%作为工程质量保证金，待工程质保期结束无其他问题后予以支付。2%-5%作为农民工工资保障金，待上或工程完工后，总承包部如未拖欠农民工工资，可以退回预留的农民工工资保障金。 修改为：
7.1项目公司支付的工程款(进度款、结算款和其他各种款项)一律进入总包部的银行帐户。项目公司支付总承包部工程款扣减管理费或下浮费用、各种税费、代扣材料款等费用后，每月项目公司根据第三方审核的支付金额支付，工程完工后支付到结算金额的85%-90%;5%作为审计预留金，审计完成后按阶段进行支付; 5%作为工程质量保证金，待工程质保期结束无其他问题后予以支付。 计量支付的有关要求
2、施工单位的计量支付申请资料，应严格按照《项目公司工程基本表格及用表说明》进行，编制“财务支付月报”及“工程计量支付月报”，二者单独成册，财务支付月报一式六份，业主、项目公司经营合同部、工程部、财务部、监理单位、施工单位各留存一份，工程计量支付月报一式四份，项目公司、监理单位、总承包部、施工单位各留存一份。 修改为：
2、施工单位的计量支付申请资料，应严格按照《项目公司工程基本表格及用表说明》进行，编制“财务支付月报”及“工程计量支付月报”，二者单独成册，财务支付月报一式六份，项目公司经营合同部两份、工程部、财务部、监理单位、施工单位各留存一份，工程计量支付月报一式四份，项目公司、监理单位、总承包部、施工单位各留存一份。
目录
1. 总则 .............................................................................................. 2 2. 机构与职责 .................................................................................. 2 3. 财务预算管理 .............................................................................. 3 4. 往来款项的管理 ........................................................................... 3 5. 存货管理 ...................................................................................... 4 6. 固定资产管理 .............................................................................. 5 7. 在建工程、无形资产及其他资产、资产损失的管理 ................ 6 8. 成本费用管理 .............................................................................. 6 9. 营业收入与税费的管理 ............................................................... 7 10. 财务报告 .................................................................................... 9 11. 会计档案管理 ............................................................................ 9 12. 附则 .......................................................................................... 11
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1. 总则
1.1 为了加强项目公司的管理和控制，提高集团公司对项目公司财务的监管，理顺集团公司与项目公司的财务关系，明确其各自的工作职责和管理权限，特制定项目公司财务管理制度。
1.2 本标准规定了集团各项目公司的财务人员管理、会计核算、成本及费用管理、固定资产管理等内容要求。 1.3 本标准适用于集团各项目公司。
2. 机构与职责
2.1 财务机构设置：
(一)集团公司财金资源中心负责所有项目公司的财务工作管控;
(二)各项目公司设相应财务机构，负责所在项目的财务工作;
(三)各项目公司财务负责人由集团公司统一委派，并接受集团公司财务部门的业务指导、监督、检查。 2.2 各项目公司财务机构管理职责：
(一)参照集团财务管理制度，执行项目公司会计核算和财务管理制度和流程;
(二)负责本项目公司的日常财务工作，每月严格按照集团下发的工作安排时间节点完成各项会计核算、财务报表编制、经营分析、税务统筹和财务管理工作，注重时效性;
(三)配合外部审计和集团内部审计部门做好项目公司的审计工作，及时提供各种数据及资料;
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(四)做好合同备查台账，及时维护合同基本信息及合同执行情况、发票、付款进度等信息，以便将账务与台账核对，税务统筹及作为与往来单位定期对账的辅助依据;
(五)完善项目公司的档案管理，每月必须将上个月的记账凭证装订成册，并顺序编号，妥善保管，以便随时查阅;
(六)做好项目公司现金及票据的管理并定期盘点，确保财产安全;
(八)及时处理集团财金资源中心安排的其他相关工作。
3. 财务预算管理
项目公司应按照集团公司《全面预算管理制度》的要求和确定的基本原则，结合本单位生产经营计划安排和管理要求，科学、合理编制成本费用、利润等计划。应以目标利润为中心，项目公司的一切资产与负债、收入与支出、筹资与投资、成本与费用，都必须纳入财务预算，经财务部门审核、集团公司批准后执行。
4. 往来款项的管理
4.1 项目公司应加强对各项应收款项的管理工作，加大清欠力度，及时清理回收，减少坏账损失;财务部门年度终了对各往来款项的余额列出分户清单，报送集团财金资源中心和有关职能部门，督促有关责任人进行催结;
4.2 对其他应收款要及时清收，尤其对个人借款要严格控制，只限于因公出差或办理公务借款，要做到“前不清、后不借”，公差回来后及时报账或归还;
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4.3 对应收款项进行账龄分析，定期对往来款项进行清理、核对，年终进行函证;
4.4 坏账准备的计提与核销要按照集团财务管理制度的规定执行，坏账损失采用备抵法核算，按照账龄分析法计提坏账准备，坏账核销事项提交集团财务按规定审批。
4.5 对于应付(暂收)款项应逐项登记、定期清理，除日常清理外，年终结合财产清查，进行全面清查及函证。
4.6 项目公司应建立其应付款项的对账机制，形成对账报告，揭示对账过程及对账中应付款存在的问题，对账单需业务部门与客户双方签字确认，禁止出现与供应商往来账目多头挂账的现象。
4.7建立应付款项管理预警机制，对于账龄长及大额合同付款到期进行预警管理，防止违约付款情况发生。
4.8需要债务转移付款的客商，须有充足法律证据，方可进行转移付款，如造成损失全部由责任人赔偿。
5. 存货管理
5.1 存货主要包括外购商品、原材料、辅助材料、包装物、低值易耗品、委托加工材料等。集团财务制度规定对存货实行归口管理。 5.2 项目公司应根据公司年度生产运营计划及各类物资的合理库存定额，编制年度采购付款计划报集团财金资源中心备案，集团有关的合同商务部门根据授权与供货商签订采购合同，其他单位和部门未经授权委托，不能自行采购。
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5.3 存货的验收入库、采购、销售、领用、计价及低值易耗品的管理执行集团财务管理制度的有关要求。 5.4 存货的清查盘点
项目公司应确保公司的存货账实相符，并定期组织存货的清查盘点。财务部门对存货进行定期或不定期的抽查盘点，以验证是否账实相符、账卡相符、账账相符。公司每半年度对存货进行小盘点，年度终了进行全面清查盘点。存货清查盘点由存货管理部门统一组织、编制盘点计划，经财务部门审查同意后监督执行。对存货进行清查盘点后，应编制“存货盘点报告表”并及时上报集团财务。
6. 固定资产管理
6.1 固定资产管理坚持统一政策、分级管理的原则，做到“谁使用、 谁管理、谁负责”。
6.2 固定资产管理是指对固定资产的计划、购置、验收、入出库、使 用、维修、调拨、报废处置等全过程的管理。
6.2.1 管理部门：指对固定资产进行管理的各级行政部门及生产(运营或设备)部门。
6.2.2 使用部门：指固定资产的具体使用部门。
6.3 贯彻执行集团《固定资产管理制度》，按权限上报本单位固定资产计划、购置、维修、大修、重置改造、报废和处置等事项审批。 6.4 固定资产的计划、购置、采购、验收、入库、编号、保管、使用、 维护、调拨、折旧、摊销、盘点、报废与处置等管理统一按照集团《固
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定资产管理制度》的具体要求执行。
7. 在建工程、无形资产及其他资产、资产损失的管理
7.1 项目公司应按照集团批准的工程项目计划，配合编制工程项目初 步概算和工程总概算，财务部门要根据工程预算及项目进度控制、监 督项目的各项支出。
7.2 经集团授权后，按照集团对工程项目的要求实施工程管理，工程 验收合格后，办理工程项目竣工决算等相关事项。
7.3 项目公司应当于期末对在建工程进行全面检查，如果有证据表明 在建工程已经发生了减值，即存在在建工程长期停建并且在未来3年 内不会重新开工、所建项目在性能和技术上已经落后，并且给公司带 来的经济效益具有很大的不确定性，以及其他足以证明在建工程已经 发生减值的情形时，应当据实计提在建工程减值准备。
7.4 无形资产及其他资产按实际成本计价，并按照《集团财务管理制 度》的有关规定执行。
7.5 资产损失包括坏账损失、存货损失、固定资产及在建工程损失、 担保损失、股权投资或者债权投资损失等。
7.6 项目公司资产损失的确认、处置、核销等统一按照《集团财务管 理制度》的要求，及时上报集团财务批准执行。
8. 成本费用管理
8.1 严格执行国家有关财务会计制度和集团公司的财务管理规定，按照费用开支标准及成本核算规定，正确核算成本及费用，严格控制生
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产经营过程中的各项支出，降低经营成本。
8.2 成本费用管理以成本预算、费用预算为基础，制定目标成本管理制度和成本管理责任制，按照可控性原则逐级分解成本费用指标，落实到责任部门、责任人。
8.3 项目公司在生产经营活动中须认真做好成本费用管理的基础工作，做好相关预算控制执行的完整的原始记录;期间费用的管理要坚 持预算管理、定额管理、责任管理相结合的原则，控制开支的范围、时间和标准，严格执行审批程序。 8.4 成本、费用分析
8.4.1 各项目公司要结合本单位的具体情况，抓住生产经营和管理中的主要矛盾和薄弱环节，采用全面综合分析、专业分析、专题分析 等方法，对照计划、目标、历史数据及同行业水平等，定期对成本、费用支出情况进行分析。通过分析，找出成本、费用升降原因，查出管理中存在的主要问题，制定改进措施。
8.4.2 各单位的成本、费用分析，必须以书面形式，及时上报集团财务;分析成本、费用预算的执行情况，对成本要素结构进行分析，掌握进一步加强成本、费用管理的重点，制定增收节支的办法。
9. 营业收入与税费的管理
9.1 营业收入包括主营业务收入和其他业务收入。公司销售政策、收款方式(含折扣条件)、销售业务的管理及其他业务收入定价等控制标准按照集团财务管理制度的要求执行。
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9.1.1电费收入的管理。电费的收取标准一律按照与电网公司签订的购售电合同执行。
9.1.2补贴收入的管理。企业取得的各类财政性资金，除属于国家投资和资金使用后要求归还本金的以外，均应计入企业当年收入总额。对企业收取的由财政部、国家税务总局规定专项用途并经国务院批准的财政性资金，准予作为不征税收入，在计算应纳税所得额时从收入总额中减除。
9.1.3销售收入实现遵循权责发生制原则。采取不同的销售方式时，确定销售收入的实现按照集团财务管理制度的要求执行。 9.2 项目公司对各项应交税费实行分级核算、统一缴纳和管理的方 法，未经财务副总批准，不得自行向税务局缴纳各项税款。 9.2.1 纳税申报。财务人员应按照税务部门的要求，准确填制纳税申报表，做到申报及时，沟通及时，并向税务机关按时报送所需的会计报表和资料。
9.2.2 应纳税额的计算和上缴。会计人员应按照要求，正确确认会计期间应纳税额，按规定时间在项目所在地上缴。
9.2.3 票证、账簿管理。会计人员要按增值税专用发票保管规定，建立专柜保管专用发票账册，及时记载各种版面专用发票的领购、使用、结存、核销情况，做到账物相符。同时还要妥善保管好税务登记证、发票购买证、各种申报表、抵扣联登记册、存根联登记册等。 9.2.4 项目财务部门应及时了解和掌握税收政策，根据企业可享受的有关税收政策标准，及时办理有关减免。同时还应加强纳税管理和税
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费核算，配合纳税检查，维护好与税务部门的征管关系，提高税务统筹管理水平。
10. 财务报告
10.1 项目公司财务部门应按照国家有关会计制度的规定及集团财务 管理的要求和格式，编制年度和中期财务报表(包括资产负债表、利 润表、现金流量表、所有者权益变动表及附注)，相关的财务负责人 签章，并对财务报表的真实性、完整性、合法性承担相应的责任。 10.2每月度终了的最后一个工作日(节假日顺延)内向公司财金资源中心报送数字真实、计算准确、内容完整、说明清楚的财务报告;并于提交报表日后的2日个工作日(节假日顺延)内提交该公司的财务经营分析;对税务、银行、财政等部门提供的会计报表，须经主管领导签章。
10.3 年度终了后15日内，应将本单位的年度财务情况说明书上报集团公司财金资源中心。财务情况说明书主要包括以下内容：生产经营情况;实现利润及利润分配情况;资金的增减变化和周转情况;主要税费的缴纳情况;会计核算和会计报告方法的变更情况;需要说明的其他事项。
11. 会计档案管理
11.1 项目公司的会计凭证、账簿和报表等各种会计档案，应指派专人负责保管，年度终了后，交档案管理人员统一存档。
11.2 项目公司的会计凭证、账簿和报表等各种会计档案一律保留 1
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年。保存期满需要销毁的会计档案，应编制清单，经集团财务副总裁和当地税务机关批准后方能销毁，销毁清单随同当年的年度会计报表长期保存。
11.3 各种会计凭证在办理各项会计业务手续后，应加以整理归类、编号，及时按照编号顺序排列，装订成册。装订时要加具统一整齐的封面，封底。封面注明会计日期所属日期、种类、张数和起止号，加盖财务负责人、装订人印章，装订线上加盖骑缝章，写明凭证册数，统一归档，妥善保管。
11.4 会计账簿按年按序装入会计档案盒，写明账簿名称、使用单位归属年份、册数，加盖单位公章或骑缝章后，交由专人保存。会计报表按年按序装订成册，写明报告单位、归属年份、报表份数，加盖单位印章或骑缝线后，交由专人保管。所有档案要由专人负责保管，并按归档要求办理有关手续，活页账应撤消空白账页，再装订成册。移交时要编造移交清册。
11.5 会计档案必须建立借阅登记手续，会计资料除需与外单位对账外，不得携带外出;除本单位财务人员外，其他人员未经单位领导和财务负责人批准不得翻阅。会计档案保管期限应按国家规定的会计档案保管期限执行;会计档案必须妥善保管、存放有序、严防丢失、毁损。
11.6 会计人员调动工作或因故离职，要将其经管的会计账目、资料和未了事项向接办人员移交清楚，并由主管人员负责监交。
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12. 附则
12.1 国家有关法律、法规或集团财务管理制度、公司章程修改，出现与本制度有相悖的，执行国家有关法律、法规和集团财务管理制度、公司章程，同时对本制度进行相应修改调整。 12.2 本制度自总裁办公会批准生效之日起执行。 12.3 本制度解释权归集团财金资源中心。
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随着科技的发展，新的环境、动态的市场、更激烈且高水平的竞争，使项目管理已成为企业维持竞争优势的关键战略之一。面对这样一个大环境，我公司为了更好的与国际市场接轨，且占据更多的市场份额，同时也为了加强公司内部各部门的协作能力，提高工作效率，开发出科技含量更高的产品，特制订本制度。
一、 项目评审委员会
1. 成员
殷本礼、吕新建、王拥军、李军其、谢志刚、李海
2. 职责
(1) 项目的选择
(2) 立项
(3) 组建项目部并确定人员(包含采购及测试人员)
(4) 项目总进程的监控
(5) 项目的最终审核
3. 权利
(1) 项目经理的任命
(2) 项目监理的任命
4. 义务
(1) 为项目部协调各种关系
(2) 为项目部提供各种支持和保障
(3) 为项目提供所需的文件和资料
二、 项目来源
1. 公司业务合同
2. 公司客户需求
3. 市场需求
三、 项目经理
1. 任期
项目经理的任期从接管该项目任务起，到项目全部完成交付，并处理好各项遗留问 题和接受项目评审委员会的评审完毕时止。任期期满后回原部门岗位。
2. 职责
(1) 在项目评审委员会的管理下，对所指定项目实行全面领导，全权负责。
(2) 对项目进行市场调研(需求性、可行性、发展性和经济性)
(3) 提交该项目的可行性报告
(4) 完成公司相应项目的合同要求或内部产品研发立项要求
(5) 采用科学的管理方法，对项目的工期、质量、安全、成本全面组织、管理，并负全责。
(6) 贯彻按劳分配的原则，利用物质奖励和精神鼓励相结合的办法，调动项目内全体人员的积极性和创造性。
(7) 保存项目过程中的相关文件和数据。
(8) 组织编制项目文件、项目小结，并接受审核。
3. 权利
(1) 项目的经营决策和设计指挥权。
(2) 项目管理有对部门设置和人员编制建议权，在部门内部有对人员工作的分配和调整权。
(3) 有权建立项目部内部的各种岗位经济责任制，在规定范围内，有奖金分配的自主权及项目内员工的奖惩权。
(4) 接受项目评审委员会的任命，处理与项目有关的外部关系，签订有关协议、合同。
(5) 有项目所需物资的采购权。
4. 义务
(1) 根据项目需要，合理使用员工、资金、材料物资，并负责控制、指挥项目实施的全过程，处理内外关系，协调有关工作。
(2) 加强经济核算，厉行节约，努力提高经济效益，并提供项目会计资料。
(3) 积极配合项目监理的工作，确保项目按时或提前完成。
四、 项目监理
1. 任期
项目监理的任期从该项目正式立项起，到项目全部完成交付，并协同项目经理处理 好各项遗留问题和接受项目评审委员会的评审完毕时止。任期期满后回原部门岗位。
2. 职责
(1) 根据项目合同的目标、业务需求和质量标准，对项目部提出的技术方案、项目管理活动以及系统设计、开发、集成和实施部署等活动进行全方位、全过程审核、监督和控制，以保证项目在预算范围内按时、按质完成，以保护公司的利益，降低项目的风险。
(2) 对项目的实施过程不断监督，对项目集成调试阶段进行重点控制和监督
(3) 对项目进行风险预测
(4) 为优化项目管理提出合理化建议。
(5) 对于项目实施过程中出现问题，要和项目经理交流沟通，并找出问题，同时找出解决项目问题的方法。
(6) 严格控制项目质量，参与质量事故调查，提出处理意见，检查处理结果。
3. 权利
(1) 检查项目进度与项目计划的执行情况，当项目进度滞后于计划时，有权要求项目经理或提请项目评审委员会及时采取措施，确保计划工期。
(2) 监控项目费用，核实项目进度报表和项目费用清单，对不合理的费用支出，有权提出异议。
(3) 有权查阅本项目的全部设计文件、技术经济资料，主持或参加本项目的有关业务会议。
(4) 根据实际需要，在项目评审委员会授权的范围内，可对设计内容作局部修改。
4. 义务
(1) 全力配合项目部的一切工作，确保项目按时或提前完成。
(2) 负责与合同中的各部门沟通。
(3) 对该项目提供各种支持。
(4) 协助项目部采购该项目所需的物资。
五、 项目进程中各部门的工作汇报流程
1. 项目部成员每周向项目经理做工作汇报。
2. 项目经理要定期(一周)以书面形式通告项目监理，其中包括：
(1) 项目进展情况
(2) 需要解决的问题
(3) 解决问题的方案
3. 项目经理和项目监理每周向项目评审委员会做工作汇报。
4. 项目经理和项目监理根据项目的进展情况，不定期的以书面形式向项目评审委员会做项目实施进度汇报。
物业篇
第一章 物业部岗位设置及其职责
第二章 大厦管理的早期介入
第三章 大厦的接管验收、入住
第四章 治安管理
第五章 车辆管理
第六章 清洁管理
第七章 绿化管理
第八章 消防管理
工程篇
第一章 工程部的管理架构及岗位职责
第二章 机房管理规定
第三章 建筑物(大厦)基本构造和维护
第四章 供配电设备的规范运行及维护保养
第五章 给排水设备
第六章 空调系统
第七章 电梯系统
第八章 弱电系统
第九章 消防系统
第十章 装修管理
行政篇
第一章 办公室的机构设置和岗位职责
第二章 人员招聘、培训与考核
第三章 文书资料管理
第四章 采购和仓库管理
第五章 公共关系
财务篇
第一章 财务部的机构设置及岗位职责
第二章 物业管理财务的主要内容拓展篇
第一章 社区文化的开展
第二章 物业管理的招、投标
第三章 物业管理企业的视觉形象附录：法规
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