项目目标管理制度

项目目标管理制度（共7篇）

项目目标管理制度 篇1

1.杜绝死亡事故发生，重伤事故为零；

2.无重大财产损失；

3.无火灾和爆炸事故发生；

4.无可记录的环境事故；

5.100%的遵守国家、地方法律法规；

6.无群发性疾病发生；

7.施工噪音、尾气排放达标；

8.防止光污染，夜间照明不影响周围居民；

9.施工垃圾分类处理，尽量回收利用；

10.节约水、电、纸张等资源消耗，节约资源，保护环境。施工固体废弃物集中分类堆放，定期清理；

11.相关投诉为零

12.安全体系有效运行。

项目目标管理制度 篇2

1项目工程目标成本管理系统的建立

该管理系统主要突出计算机管理的先进性和科学性,从项目工程目标成本的制定、劳动定额的计算、实物量的消耗,到实际成本的核算都通过计算机处理进行动态跟踪和信息反馈,为预测、决策及制定管理措施提供科学依据。

1.1 项目工程目标值的确定

目标值是指公司下达的施工该工程项目的目标总成本。工程项目是指根据公司、分公司生产经营计划所列的项目。一般以项目工程作为成本核算对象,项目工程可以是单位工程,可以是单项工程,也可以是分部(分项)工程,但无论怎么划分,必须能够编制独立的施工预算,能够分清实际成本核算对象,便于对成本的分析和考核。

工程项目目标值以施工图预算为标准进行确定,将施工图预算中的基本直接费以及与项目工程施工有关的其他直接费下达给施工队或施工班组。与项目工程施工无关的或者施工队不能直接控制和掌握的有关费用,不下达给基层。主要包括管理费用、财务费用、税金、计划利润及外包工程费用。

目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节,目标值定的是否先进合理,直接关系到项目工程成本管理办法的顺利推行。如果指标定的过高,容易挫伤工程队干部职工的积极性;如果指标垂手可得,又不利于成本的控制。为此,应当采用“倒推法”来科学地确定目标成本。运作程序是:分公司承揽到某项工程后,首先由预算部门编制出施工图预算,然后由分公司领导组织财务、预算、技术等业务人员;本着先进合理的原则,根据该工程的实物量和预算定额,对构成直接成本的人工费、材料费、机械费和其他直接费四项费用进行认真分析测算,同时参照以往同类工程的直接成本降低情况,结合分公司经营的需要,先确定出该项工程的目标利润,最后确定出该项工程的目标成本指标。

目标值确定以后,分公司将以目标责任书或承包合同形式直接下达给施工中队或班组。目标值一旦确定就不能随意变更(设计变更除外)。

1.2 定额工日、材料消耗、机械使用费目标值的确定

项目工程总目标值下达给施工队以后,为达到对施工成本的事前有效控制,先干后算,使施工管理的各项工作有计划、有步骤地进行,避免施工生产的盲目性和随意性,工程队要编制施工预算。根据过去承担的工程项目及施工任务特点,对劳动组织、机械设备、材料领用等做出统筹安排,制定出切实可行的人工、材料、机械费消耗目标成本。

2项目工程目标成本管理系统的实施

各项成本目标值确定后并输入微机,就建立了项目工程成本管理系统;下一步就是要抓好该管理系统的实施工作,搞好实际成本的动态管理。

2.1 人工费的管理

人工费是指直接从事施工人员(不包括机械操作人员)的工资、奖金及民工工资。人工费中工资部分按施工人员的实耗工日乘以日平均工资进成本,日平均工资按每月22.5 d计算,奖金部分全部进入成本。由工程队定额员编制工资、奖金结算表,每周结算一次,转给成本员,由成本员录入微机。实耗工日由班组长按施工人员每天记录考核,每周给成本员传递一次,成本员输入微机,微机就会自动计算出该项工程一周发生的人工费。人工费一定要与定额结合起来,切忌窝工现象的发生,避免不必要的人工费的支出,最大限度地降低人工成本。

2.2 材料费的管理

材料费是指在施工中直接发生的构成工程实体和有助于工程实体构成的材料,包括主要材料、预制构件、非标设备、消耗材料等。项目材料员根据提出的限额领料单到供应部门领料,供应部门应及时地将出库料单返给工程队,能当天返回的必须当天返回,不能当天返回的必须在一周内返回(每周传递一次),料单的内容要按工程项目、领料单位、金额数量填写齐全。项目成本员根据实际消耗的出库料单及时地录入微机,进行材料消耗核算。项目经理要成为项目材料采购的第一责任人,可以通过相关的存贮理论来控制材料采购、运输、保管费用的最低化。材料采购一定要货比三家,要注意材料的性价比。对于大宗材料应尽可能地采取招标形式以确定最理想的材料供应商。

2.3 机械费的管理

机械费是指在施工过程中使用各种施工机械所发生的费用,包括工程队自有机械设备的使用费,公司设备处车辆的台班费、公司内部单位车辆的台班费以及公司外部单位车辆的台班费。

工程队自有施工机械的使用按实际发生数计入成本,包括机械操作人员的工资、奖金,设备的折旧费、修理费、材料配件费、燃料费等。每月末定额员提供工资奖金数,机管员提供折旧和修理费,材料员提供材料配件费、燃料费,作业队长提供自有机械台班的使用情况。成本员根据所提供的数据进行核算。首先,编制自有机械设备费用统计表;其次,根据作业队队长提供的项目工程实耗台班数,对自有机械使用费用进行分配,编制自有机械使用费分配表;再次,成本员将自有机械费用分配表上项目工程分配的机械费用输入微机。

工程队使用机械队车辆费用包括值班车、拉料车、吊车等各种车辆的费用。按分公司制定的内部台班价格每天传递一次,由分公司调度员根据路单编制“单位工程机械台班使用情况统计表”,及时转给成本员,成本员输入微机。外部车辆是指分公司以外的车辆,按规定的价格每天传递一次,由调度员根据施工班组签字的路单,编制“单位工程机械台班使用情况表”转给项目成本员,成本员输入微机。

对于机械设备的使用管理可以采取自购、租赁等不同的方式进行,权衡成本之间的差异,选择最有利于降低机械成本的方式进行设备管理。

2.4 其他直接费的管理

其他直接费包括在施工过程中发生的水电费、生产工具使用费、检试验费、施工补助费、临时设施费、其他费用等。用微机建立其他直接费流水台账;随时发生随时录入;能直接分清的直接记入项目工程成本,分不清的通过分配的方式记入成本,按当月完成施工产值进行分配。

其他直接费数据的来源由下列部门提供:水电费、检试验费由财务部门提供;生产工具使用费由材料员提供,根据出库料单统计;施工补助费由定额员提供;临时设施费根据实际情况统计。项目成本员根据各部门提供的数据资料登记其他直接费统计台账。

项目工程成本核算纳入会计核算体系,运用会计处理方法;作业要设立账户,编制凭证,复式记账,登记账簿,成本计算,编制报表。

3项目工程目标成本管理系统实施的保障措施

目标成本管理的建立是一个形式确定的问题,而目标成本管理实则为具体内容的落实,如果没有有效的保障措施则在实施过程中会流于形式,不能达到良性的循环,不能发挥最大的实效。

3.1 人才保障

项目成本管理的实施直接受管理者教育程度、思想及实现自我价值的意识的影响,如果没有正确价值观的引导,难以形成项目管理合力,项目管理知识和技术优势根本无法体现,管理者在项目管理中也难以形成归宿感。作为项目经理部一方面要在物质上充分体现人才的价值,实施“授人以渔”“合理收入合理体现员工价值”的经济分配机制,另一方面则用一种互动的成长理念来影响员工的个人价值观。所以项目成本管理实施的同时也应加强对人的素质的提高,培育奋发向上、乐于奉献的项目管理者,内聚合力、外塑形象,以此给甲方留下良好印象,增添其对项目的信任度指数。人才素质的高低直接决定项目成本管理的实现。要加强培训,做项目要靠人,尤其像我们这样在市场经济条件下的项目管理组织,人力资源至关重要,它是项目乃至企业能否赢利和发展的重要法宝,它包括项目经理的才干和人格魅力以及普通管理者的工作能力、实际水平、文化素养。作为具体工程单位,应加大力度扩充现场管理人员、监理人员队伍,使之更趋专业化;斥资培训在岗员工,用轮训的办法使项目所有相关部门员工必须至少懂得工程运作的一般程序、基本知识,职能部门员工必须精通本领域必备的知识、技能。人才非天才,人才有其缺陷与不足,但整合起来的人才如果能学会包容、合作与互补,发扬团队精神,一定能发挥壹加壹大于贰的聚合效应,从现代成功学的角度,智商与情商缺一不可,后者似乎更重要。

3.2 观念保障

随着社会发展的多元化,传统的企业内部管理体制和惯性思维方式也越来越受到冲击,管理好项目的成本不能只满足于做一个能够解决眼前问题的人,而要做一个能够把握机会、创造机会的人,要不断地学习、思考,随着时代的变化,不断地调整自己的目标、方向、思维模式和工作方式,使自己永远立于不败之地。

社会是不断发展变化的,人的思维理念就应该与时俱进,只有不断探索的项目管理者才是勇者的标志和胜者的保证。

项目管理要做好做巧,设计要巧,要做到思维巧、用料巧,施工要巧,要做到工艺巧、安排巧。只有设计巧了,工艺到了,质量高了,效果也就自然有了。这个过程是思维理念在起着决定性的作用。

3.3 大环境的保障

项目经理部作为实施项目成本管理的主体,与企业的大政方针和政策是密不可分的。作为企业要为项目成本管理提供可靠的政策环境,要在机制、体制上提供有力的保障,作为坚强的后盾。企业要加强内部管理,堵塞经营漏洞,向项目管理要效益。强化项目管理和内部管理对于一个企业的经营运作具有重要意义,尤其是目前竞争激烈的市场环境下,应开源节流,紧缩开支,减少非生产性消耗。企业要实时实地控制好工地人财物流向,控制好质保款的全额收取,避免因质量、工期、材料等原因导致的被动支出;作为建筑装饰工程单位,应一直把管理重点放在工程项目上,并建立一系列制度加以保障:严格遵守各项现场施工规章制度,落实到人,各负其责,分工明确,奖罚分明,如“三检”制度、“五大员”制度、安全管理制度(安全检查制度、安全教育制度、安全交底制度、安全设施验收制度、安全资料管理制度、事故处理制度)及专业技术操作规程等,以上制度的执行落实有助于克服工地多、面广、线长、人员不足带来的不便,有效监控,确保工程进度、质量、安全、文明施工到位,为项目创“精”评“优”打下基础。

3.4 企业文化保障

企业不仅是一个经济组织,同时也是一个文化组织。一个企业能否生存取决于经济效益,一个企业能否持续发展不断壮大,则取决于企业文化。知识经济时代,企业文化已成为企业的核心竞争力,要想保证项目成本管理的有效实施,文化的融入是必不可少的一环。

通过建设以人为本、诚信和创新为核心内容的企业文化,可以营造出一种宽容、和谐而又充满竞争和活力的企业内部环境,建立公平竞争的用人机制和科学的考核评价体系,搭建人才发展阶梯,培养和锻炼了一支具有团队精神、进取意识、管理有效的学习型、创新型团队,人才队伍稳定,其规模、层次、结构要充分满足企业未来发展的需要,形成了企业生生不息的发展动力。对装饰行业不同的员工应有不同的文化管理与不同的发展空间,通过这种文化管理,使普通工种的员工有安全感;使有一技之长的能工巧匠有技术优越感;使知识型专家人才有归宿感;使复合型管理人才与项目经理有成就感。

总之,要有效地实现项目成本管理,就要在资金使用上做到“四个到位”:1)工程材料费,要求按计划分配到位使用;2)国家的税收,要求按税法预留到位上交;3)员工的工资,要求按施工定额兑现到位使用;4)管理费用,要求按规定分解到位使用。要有效地实现项目成本管理,更要在项目经营运作中做到“四个强化”:1)在经营管理上,强化科学决策;2)在考核标准上,强化动态管理;3)在市场经济行为上,强化法律意识;4)在执行规章制度上,强化按章办事。

4结语

建筑施工企业抓成本管理,探索成本管理的新路子,就是要抓好项目工程目标成本管理。

摘要：阐述了项目工程目标成本管理系统建立的内容及实施过程,对项目目标值的确定,成本核算内容及业务管理流程等进行了统一的规范,对项目成本管理的保障措施也进行了有益的探索,对提高经济效益和社会效益有着深远的现实意义。

关键词：项目工程,目标成本,核算管理,计算机管理,保障措施

参考文献

项目目标管理制度 篇3

关键词：项目管理；计划与控制；工程

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1006—8937（2012）23—0079—02

公司现行主营业务发展模式为：以设计和研发为基础，以高新技术及自主知识产权为核心，以优良的项目管理为依托。由此可以清楚的看到，整个公司主营业务的发展正是依靠着优良的项目管理。此外，项目管理其实涉及到生活方方面面，积极的思考，优秀的习惯，从容的生活节奏都是共同追求的方向。

无论办什么事情都应明确其目的和意义，有计划和控制安排。制订计划，就有了明确的奋斗目标，具体的工作流程，就可以更好地统一各相关方的思想、协调行动，增强工作的自觉性、合理性，减少盲目性，调动各方的积极性和创造性，合理地安排和使用人力、物力等资源，确保关键路径执行，少走弯路，有效沟通，降低风险，保障工作顺利进行，避免失误。

项目管理是让项目活动中相互竞争的各类制约因素：质量、进度、资源、风险等取得平衡的艺术，同时也是平衡项目干系人的各种需要、关注和期望，带领不同的人朝着相同目标迈进的领导艺术。

1 工程项目管理综述

1.1 项目的定义

项目是为实现特定目标的一次性任务。项目是将一系列的人和资源暂时组合起来，在特定的时间内达成特定的目标。

1.2 项目管理过程及项目生命周期

{1}项目管理过程分为项目启动、项目计划、项目实施、项目控制、项目结束五个阶段。

项目启动过程：授权批准项目或阶段。

项目规划过程：定义与斟酌各项目标，并在多项可行的行动方案中选择实现项目。

目标的最佳方案。依照项目的技术标准，确定项目分解的各项工作的排序，并用项目进度规划工具表示出来

项目执行过程：协调人力与其他资源，以便执行计划。

项目控制过程：定期监测与量度进展情况，识别有否偏离计划之处，必要时采取纠正措施，以确保实现项目目标。

项目收尾过程：正式验收项目或阶段，并井井有条地结束项目。

{2}项目的生命周期为：概念阶段、开发阶段、实施阶段、结束阶段。

概念阶段：明确需求，项目识别、构思，可行性研究，拟订战略方案。

开发阶段：确定项目组主要成员，项目最终产品的界定，实施方案研究，项目质量标准的确定，主计划的制定，项目预算，项目的工作分解，风险评估，提出项目概要报告。

实施阶段：建立项目团队，建立工作包及细化各项技术需求，建立项目信息控制系统，执行WBS各项工作，指导、监督、预测、控制项目的范围、成本、质量和进度。解决实施中的问题。在项目实施阶段不断的进行进度偏差分析和进度计划的调整和优化。

结束阶段：最终产品的完成、评估与验收，清算最后帐务，项目评估，文挡总结，资源清理，转换产品责任者，解散项目组。

1.3 项目的特点及与日常运作的区别

项目的特点是不确定性。

优点：短期内适应客户需求，顺应市场变化。

缺点：组织松散（临时组成），项目组成员可能处于多维空间（除了承担项目组工作，还有自己的日常工作），需要各方协作，很可能是从未做过的事情，项目经理权小责大。

1.4 项目成功的定义

项目的成功即相关利益者认可和欣赏。

2 工程的计划与控制

主要包括项目管理的工作与方法（WBS、OBS、网络图等）、项目时间估算、逻辑关系、组织关系等。

2.1 项目的计划和控制步骤

明确目标→做什么→谁来做→估算时间→编制进度计划→费用控制。

2.2 项目各阶段的主要工作及所使用的工具

2.2.1 项目启动

项目启动中首先要做的工作是确定项目目标和范围。实际工作中，常常因为目标范围的变化，给项目的执行带来很大的风险（项目延期，前期工作需要返工）。

2.2.2 项目计划

项目计划最重要，好的计划是成功的一半。项目计划要做的事情：项目工作分解结构（WBS）、项目组组织结构（OBS）、进度表/里程碑、计算关键路径、绘制网络图、估计资源状况、平衡资源负荷、费用估计、进度偏差分析、进度计划的调整和优化、费用控制。

工作分解结构Work Breakdown Structure（WBS）是以项目的可交付结果为导向而对项目任务进行的分组，它把项目整体任务分解成较小的、易于管理和控制的若干子任务或工作单元，并由此组织和定义了整个项目的工作范围：未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外，不属于项目团队的工作。

WBS的好处：为资源、成本、进度、质量等控制奠定共同基础，确定项目进度和控制的基准；为各独立工作包分派人员，规定这些人员的相应职责，便于项目职责的落实和明确划分；针对各独立工作包，进行时间、资源需要量的估算，提高时间、资源估算的准确度，并确定工作顺序，提高协作效率，利于更准确的制定项目进度计划表。

项目组织结构（OBS），项目工作分解结构（WBS）决定了项目的工作范围，有什么样的项目就决定了有什么样的组织结构（OBS）。

编制进度计划：依照项目的技术标准，确定项目分解的各项工作的排序，并用项目进度规划工具表示出来。其中包括：里程碑计划、工作先后关系确定、排序的决策分析。向关键工作要时间、向非关键工作要资源。

2.2.3 项目执行和控制

项目进度控制、费用控制、人力资源计划、进度偏差分析、进度计划的调整和优化、各类项目进展报告。

三要素：信息、反馈、改进（收集信息，与项目计划做差异化分析，反馈给相关负责人，如果有必要，则调整项目计划）

3 项目的综合管理

3.1 沟通管理

项目管理中的工作流、物流及资金流都是靠信息连接。沟通是为了一个设定目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传播，并达成协议的过程。

沟通是项目管理中非常重要的一项软的能力，沟通的技巧、沟通的方式、沟通的效率等，没有什么是沟通不了的，当沟通不顺畅时，是否先从自己身上找原因？是否方法不对，想去说服别人的时候是否有足够的理由？应当运用什么技巧，是否从他人的角度出发进行过换位思考问题？

著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。没有沟通，就没有管理。

3.2 风险管理

对项目风险进行识别、分析、并采取应对措施的系统过程。

3.3 综合管理

科学的管理思路、阶段性PDCA滚动完善、项目控制的过程是确认的一致和周而复始的过程。

项目管理需要的知识是一个体系的知识，包括项目管理本身的知识体系，以及项目管理要应用到的领域所需要的知识体系，然后就是管理的技能。选择正确的人，除应该具有专业技能外，还必须具有沟通能力和责任心。为他们分配正确的工作，扬长避短，并给予足够的技术支持和帮助，在做的过程中要不断跟踪。团队稳定，生产力不断提高，项目和队员的能力稳步增长，目标清晰。

4 结 语

工程项目管理是一个综合的管理过程，项目管理基本概念明晰、主次分明、计划时间合理，目标明确，对工程项目的顺利开展有着重要影响。

随着人类社会的发展，越来越依赖集体智慧的努力和创造，越来越多的有组织的群体规模不断扩大，管理人员的责任也就愈发重大了。在项目管理工作中，通过对具体工程项目实际情况和相关资源状况进行分析，优化项目管理体系和制度，促进项目管理工作的科学开展，提高工程公司综合管理能力，增强自身市场竞争力，确保项目的成功。

参考文献：

[1] 白思俊.现代项目管理[M].北京：机械工业出版社，2010.

项目管理目标责任书 篇4

中建八局有限公司西南分公司

2011年10月10日

项目管理目标责任书

委托人：中国建筑 责任成本 元，项目上缴利润率 ％，上缴利润总额暂定（）元，最终上缴利润总额以对业主工程结算总价（不含业主供材，不含设备、业主指定分包与公司内部专业单位施工的项目）×项目上缴利润率 ％为准。4.2 工程款回收

按甲方与业主签订合同的约定时间和比例足额回收。

每月25日乙方上报上月26日至本月25日的产值，业主于42日内支付经业方审核完成产值的70%，直至工程竣工。自本工程实际竣工之日起六个月内，按每月平均支付剩余应付工程款（扣除保证金及已付工程款后）。4.3 工程质量

4.4 工程工期

开工日期： 竣工日期： 总日历工期：

允许工期顺延的条件同业主合同，并由业主签证确认。否则，工期延误造成的损失由乙方全部承担。4.5 安全文明施工与环境管理

1.杜绝死亡事故，一般事故频率不超过 1.5 ‰，2.环境管理符合环境管理体系标准与施工现场环境控制规程要求。4.6 CI形象

4.7 工程预结算

1.乙方在收到工程施工图纸 内完成施工图预算。

2.在发出对全部总承包工程的“实际竣工证书”时，总承包单位有权按实际竣工日期起的 发在收到总承包单位发出上述声请的二十一天内应发出一份款额等于保留金一半的证书，在总承包单位向业主出示该证书正本后，业主应按合同条件附录中所指明的“承兑证书期”内支付上述款项。

3.分包结算资料按《项目成本预结算管理手册》规定，分包工程完工并通过项目验收后，乙方在28天内初审完毕并报送公司。每延误一天，扣罚项目经理500元、项目商务经理800元绩效薪（或在承包兑现奖中抵扣）。分包结算公司审减额≧2%部分不作为项目效益。4.8 竣工备案

1.资料管理：工程具备竣工验收条件后，（合同约定天数）天内（合同无约定的按28天）提交完整的工程竣工资料给业主和有关部门并报送公司一份存档。2.提交完整的工程竣工资料后（合同约定天数）天内（合同无约定的按28天）通过竣工验收。4.9 成本分析

按《项目成本预结算管理手册》规定执行，具体时间 5 风险抵押金

5.1 乙方向甲方交纳风险抵押金 万元，在《项目管理目标责任书》签订后30日内全部交清（附《项目经理部人员交纳风险抵押金表》）。5.2 风险抵押金返还按《项目成本预结算管理办法》有关规定执行。6 薪酬标准

月岗薪、补助补贴、奖金等薪酬标准按公司规定执行。7 工程费税

7.1 工程开工后所发生的人工费、材料费、机械费、措施费、项目管理费以及其它与工程有关费用均由乙方承担（约定由甲方承担的除外）。

7.2 税金、劳动保险费按对业主及有关部门结算值全额交纳当地有关部门或由甲方代缴。

7.3 业主分包的项目和甲方承包范围内业主分包的项目（须甲方认可）以及内部专业单位施工的项目，总包管理服务费由乙方计取在总价内。

双方责任 8.1 甲方

1.负责工程项目重大对外事项处理，组织与业主合同、劳务合同的签订，负责物资采购、机械周转材料、构配件加工等合同的审核确认工作。

2.负责对乙方施工方案、各类计划、报表、报告及有关资料审核、审批和各项工作的管理、监督、检查、指导。

3.负责分工范围内物资、施工设备的供应，保证满足施工需要。

4.按工程施工管理需要和乙方意见及时合理派遣项目人员，保证施工正常进行。5.施工过程中，乙方如发生严重违反本责任书，不服从甲方的管理，不能完全执行项目管理的规定要求，工程质量、安全、环境和工期等目标不能保证，甲方或项目员工利益受到损害、声誉受到影响时，甲方有权单方面解除委托，酌情罚没10%风险抵押金，并追究乙方的其它责任。

6.负责处理工程重大技术问题，组织处理施工中的质量安全等事故。7.对工程的工期、质量、安全、环境、劳务和资料等监管、检查、考核、指导。8.对工程结算进行审定，对施工经营活动予以监督、检查。9.乙方所在地的甲方对乙方行使管理项目的职能。

10.对项目财务资金实行集中管理，由甲方（财务部）负责会计核算，按项目预算拔付资金，及时督促项目提供当月发生的成本费用资料并进行帐务处理。11.对项目成本分析进行指导与考核。8.2 乙方

1.全面履行甲方与业主签订的施工合同和与劳务单位签订的劳务合同；负责总包结算编制与报审、分包结算初审工作。

2.负责按甲方与业主签订的施工合同约定收取工程款。

3.在甲方认同的情况下，有权在甲方内部选择人员组成项目班子。工程紧缺的少数专业技术人员，由甲方人力资源部统一聘任；项目人员不能胜任工作或有违法违纪行为的，乙方有权要求调换，甲方予以办理。

4.对承包范围内的物资不超过业主定价并且符合甲方物资采购相关程序、规定时有采购和使用权，严禁擅自处理。

5.参与劳务队伍的选择及业主合同、劳务合同签订工作。

6.负责编制工程施工组织设计（施工方案）、年、季、月施工进度计划、统计报表及交竣工经济和技术资料。施工组织设计在开工后30天内报甲方审批，其它资料、报表等按时上报甲方和对接业主。

7.严格执行甲方的《项目成本管理办法》及相关规定，按规定进行内部收入分配。

8.在施工全过程中严格贯彻执行“质量、环境和职业安全健康管理体系”文件的规定。

9.严格执行国家及当地政府部门有关法律法规，注重防范法律风险。10.严格执行甲方及甲方上级部门的各项管理办法、规定及制度，积极配合甲方有关部门的工作，接受其监管、检查和指导。11.负责该工程项目施工的总承包管理工作。

12.负责工程的质量检查、中间验收、竣工验收、工程保修以及中建系统和当地有关部门的各项检查与考核工作。

13.按照国家财务制度和会计制度及甲方相关规定，在甲方有关部门指导下，规范项目成本核算，建立项目管理人员成本岗位责任制，分阶段进行项目成本分析。当月发生的成本费用必须及时提供给财务部门，以便进行帐务处理。14.必须服从甲方的管理、监督和指导。

15.未经甲方授权，乙方不得擅自对外签订任何形式的合同、协议。9 奖惩及考核兑现

项目竣工考评完毕后，全面完成目标责任，按3.4款奖励，并退还项目经理部的风险抵押金，达不到目标责任，项目经理部风险抵押金不予退还，按奖罚对等原则追究个人责任。

9.1 未达到《项目管理目标责任书》确定的目标

1.未能按合同约定比例和时间足额回收工程款，不予进行承包兑现。

2.未能按合同工期竣工（业主确认顺延工期可以顺延，或实际不追究工期违约责任除外），或按公司工期管理考核办法考核不合格，乙方应得效益奖除应扣减业主对公司的工期罚款外还应扣减兑现奖的10％。

3.质量标准达不到合同要求，或按公司质量管理考核办法考核不合格，乙方应得效益奖除应扣除业主对公司的质量罚款外，还应扣减兑现奖的10％。4.施工安全超过本合同规定的一般事故频率或按公司安全文明管理考核办法考核不合格扣减兑现奖5％，发生重大伤亡和机械设备事故扣减兑现奖20％，并按上级有关规定实施经济和行政处罚，追究个人责任。

5.未达到《项目管理目标责任书》确定的CI形象目标扣减兑现奖2％。6.未按时提交工程竣工资料和未按时竣工验收备案，各扣减兑现奖5％。7.工程项目竣工备案后，总包结算无正当理由6个月内（合同有约定的按约定）未定案扣减兑现奖 10％，分包结算3个月内（合同有约定的按约定）未审核完毕扣减兑现奖 10％。

8.劳务作业层（包括机械租赁等）招议标率100％，每有1家未进行招议标，扣减兑现奖 1 ％。

9.物资招议标率100％，每降低一个点扣减兑现奖1 ％。

10.合同（包括业主合同、总分包合同、劳务合同、租赁合同、物资采购合同等）开工或采购前签订率100％，每少签1份合同，扣减兑现奖1％。11.超付工程款（含材料款）：

凡超付的工程款由项目部相关责任人员全额赔付，项目部提出初步赔款比例方案；责任不清时，按风险抵押金的上交比例先从其上交的风险抵押金中抵扣，在扣完上交风险抵押金后再从其计提奖励中抵扣；不够抵扣时，从其以后工资收入中每月按50％扣款，直至扣完为止（若项目人员能主动追回超付的工程款，追回款的95％返还赔付的相关人员，其返还款比例同上面规定，但追回款的5％仍作为罚款）。

12.因乙方原因给企业带来严重负面影响或给企业造成经济损失、围攻政府或总包企业，每发生一次扣减兑现奖的5～10％；被新闻媒体每曝光一次扣减兑现奖的1～5％。

13.业主每投诉一次，因乙方原因扣减兑现奖的1～2％；因其它原因被新闻媒体每曝光一次扣减兑现奖的1～2％。

14.由于项目经理部管理原因造成经济损失，损失部分全额从应兑现奖中扣除。15.其他未完全履行责任书规定或总包合同规定或未按公司有关规定执行，公司可根据情况酌情扣减兑现奖。9.2项目经理部人员的风险抵押金

最终计算超额完成利润目标奖金时，按实际交纳风险抵押金额的比率兑现。未签订《项目管理目标责任书》和签订《项目管理目标责任书》未交纳风险抵押金及未完成目标的项目，工程项目的风险仍由项目经理部全部承担，并将按公司管理人员失职规定处理。

9.3项目经理部考核兑现的奖金分配

1.按风险抵押金交纳比例、岗位职责、贡献大小、工作业绩、工作质量、劳动纪律、出勤天数为依据分配，不得搞平均主义。

2.项目施工期间受过治安处罚、行政处罚、严重违纪、无故旷工三天以上者，不得享受奖金。

9.4项目经理部人员应缴而未足额缴纳风险抵押金的，不予计算按风险抵押金比例分配的兑现奖金。10 其它约定

10.1 办公用具由甲方有偿调配，不足的须报告甲方批准后购买。

10.2 工程承揽过程中的全部营销费用与办理开工手续的费用由甲乙双方另行协商。

10.3未经甲方批准，乙方不得擅自购买机具设备和周转材料。

10.4应缴甲方的固定资产折旧费、工资费附加、住房公积金等按规定上缴。11 附 则

11.1 工程款收取一律使用甲方规定的印章及收款凭据，不得以白条等形式办理收款，违者追究有关人员的责任，并按局和公司相关规定予以经济处罚。11.2 工程付款严格按甲方规定办理，不得以白条等形式付款，违者追究有关人

员的责任，并处以相应款项10%的罚款。

11.3 乙方项目经理部工程技术专用章严格按有关规定使用，擅自扩大使用范围或因使用不当造成的损失由责任人承担，并处1000元至10万元的罚款。11.4 甲方与业主施工合同如发生变更、中止、解除，本责任书随之变更、中止、解除。

11.5 本责任书未尽事宜按《项目成本管理办法》和甲方其它有关规定执行，没有规定的甲乙双方协商解决。

11.6 本责任书一式两份，甲乙双方各执一份。附：“目标责任成本分析表”

委 托 人：中建八局有限公司西南分公司 受托人：

经 理： 项目经理：

施工项目管理目标和任务分析 篇5

编制切实可行的科学的工程进度计划。在了解和熟悉图纸的基础上，根据合同要求，编好工程进度计划，并据此配置人员、机械设备和周转材料。

根据总进度计划制订月计划、旬计划（周计划），用旬计划保月计划，用月计划保总计划。本计划为8月31日完工，留下一定的时间以防不可预见的工期损失。

甲供和施工单位自行采购材料的，要在规格、品种、质量和数量上满足工程质量和进度的要求，项目部要及时做好材料的进场检验工作。

建设单位一定要严格按合同规定及时支付工程进度款，施工单位也要按合同规定确保工程进度和质量。

搞好工期索赔。因本工程在施工过程中遇到了防空地道，并由此影响了工期，经及时与甲方协商并签约，顺延了工期。

二、施工成本控制

作为项目成本控制的第一责任人，项目经理应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。

项目经理还应和预算员参与投标书的编制，因为项目中标后，要具体落实到项目部去完成。

控制人工费用。根据企业内部的劳动定额，用工程量套用公司劳动定额，计算出人工总量。控制好人工总量，就能控制好人工费用，从而控制工程成本。

控制材料用量。加强材料管理，严格用料制度，对施工现场耗用较大的辅材实行包干。

因机械设备和周转材料为公司租赁，项目部在用完后应立即归还租赁公司，以减少租赁费用。

编制先进的、经济合理的施工方案。为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，正确选择施工方案是关键。

严把质量关，减少返工浪费。应做到按图施工、按合同施工、按规范施工，严把质量关，确保工程质量，减少返工造成人工和材料的浪费。

控制间接费用及其他直接费用。主要是精简管理机构，减少管理层次。

三、施工质量控制

根据公司确定的质量目标，项目部制定了相应的高于国家验收标准的质量验收标准。

严把材料质量关。因甲方采购的材料主要为塑钢门窗和电子防盗门，所以在采购材料时已提前做好防范准备，要符合国家规范标准（含环保标准）和设计要求，严格执行材料验收制度。

确保主体结构质量。主体结构质量关系到整体工程的质量和安全，关系到每个职工的生命安全，因此，在施工过程中，要严格执行工序交接制度。

抓好关键部位施工。本工程在地下室、一层、顶层及屋面、卫生间、楼梯走道等关键部位进行了严格的部署和防范，在施工过程中，指定专人主抓。

样板引路。按照设计要求做好样板间，经甲方和监理单位认可后，再进行大面积推广，进而确保了工程质量。

加强培训，提高工人专业素质。乌市建工集团每年都要对施工管理人员进行定期培训，开展继续教育。

严格执行“三检”制度。班组自检、项目部抽检、监理验收，把质量问题消灭在施工过程中。

搞好技术交底。班前对工人进行技术交底，使工人明白必须达到的质量要求和必须把握好的技术难点。

四、施工安全管理

建立安全责任制。企业法人代表是公司安全生产第一责任人，项目经理是项目安全生产第一责任人，对安全工作负有重要责任。公司、项目部、班组都要订立安全责任书，一旦发生安全事故，各级责任人和班组都要承担一定的经济责任。

安全设施投入不能省。如果安全设施投入不到位，一旦发生安全事故，造成的损失要比投入的费用多得多。

安全员要落实到位。项目部要配备专职安全员，班组要配备兼职安全员。

本项目安全管理体系如下所示：

项目经理→项目副经理→安全负责人、技术负责人、生产调度人、设备管理人→施工工长、施工技术员、班组长、安全员、具体操作者→班前安全教育、操作规程检查、劳保用品检查、机械设备检查、防护设施检查、电气绝缘检查、消防措施检查。

加强安全培训教育。要增强工人的自我保护意识，班前要进行安全交底并做好记录。对新工人或转岗的工人，一定要进行岗前培训教育。

确保关键人员、关键部位、关键设备的安全。特殊工种等关键人员要加强培训，做到持证上岗；对临边、洞口等关键部位要采取安全防护措施；对大型机械设备，安全员要天天检查，发现问题及时处理。

五、施工合同管理

（一）合同分析。因合同内容复杂，全面理解合同对合同的实施将产生重大影响。同时，合同中也存在问题和风险，合同分析有助于提早解决合同双方的争议。

（二）合同交底。合同分析结束后，应由合同管理人员向各层次管理者进行合同交底，把合同责任落实到各个责任人和合同实施的具体工作上。

（三）合同实施控制。通过实施分析，找出问题，以便及时采取措施，调整合同实施过程，达到合同总目标。

（四）合同档案管理。合同文本、招标文件、图纸、规范等与合同相关的资料面广量大，所以对合同的管理主要包括合同的资料收集、整理、归档以及使用。

六、施工信息管理

信息管理包括项目决策过程、实施过程和运行过程中产生的信息，以及项目组织类信息、管理类信息、经济类信息、技术类信息和法规类信息。

我项目部将网络接入工地，借助网络平台，可以将有用的、最新的信息应用于工程之中，使项目管理上了一个台阶。

七、与施工有关的组织与协调

项目管理离不开人力、物力和空间的合理组织及各个方面的协调，在人力与物力、主体与辅助、供应与消耗、生产与存储、专业与协作、使用与维修、空间布置与时间排列等方面进行科学的、合理的组织部署，为建设项目提供最优方案。

建筑工程项目目标管理研究 篇6

建筑工程项目目标管理是指在建筑工程执行过程中, 以项目经理负责制为基础, 运用项目管理和目标管理知识的观点、理论和方法, 在项目建设全过程, 将工程建设目标和工作任务明确化, 建立目标系统, 统筹兼顾协调进行, 同时在执行过程中有效实施管理、监督、控制, 及时进行纠偏, 努力实现既定目标。

2 建筑工程项目管理的主要任务

(1) 项目组织和协调。主要是参建单位招标, 组织开展项目前期、施工等各阶段工作实施。

(2) 成本控制。编制预算、审核费用支出、严格控制成本。

(3) 进度管理。倒排工期, 协调各相关单位按计划有序推进。

(4) 质量管理。按国家规范和合同约定, 通过监理、质量监督部门等合力做好质量管理。

(5) 安全管理。安全生产是建筑工程项目的重要目标, 从文明施工的管理到安全目标实现, 需要重点关注。

(6) 合同管理。主要是对合同签订进行严格的审批, 明确各方责任, 督促各方履行合同条款, 及时处理合同纠纷。

3 梳理编制工程建设项目管理目标

贯彻落实项目目标管理, 要结合市场现状及项目具体情况, 梳理明确项目管理目标。

(1) 编制项目管理目标的原则。项目管理目标要围绕着房地产企业对建筑工程项目管理任务来设定, 既要有总体目标, 又要有分项目标, 协同推进。同时目标要符合考核的基本要求, 例如任务型工作要定性, 明确完成的标准、质量、效果、时间等;财务费用等要明确具体数量。

(2) 建立项目目标管理系统。建筑工程项目涉及建筑主体施工、配套设备设施安装等多方面的工作, 在这些方面都需要定目标并进行控制, 在总建设目标的框架下, 还有多个分项目标, 而且在分项目标之下, 也需要设立多个子目标用以支撑各类或各阶段目标的实现。比如项目施工总工期、项目质量目标、项目成本目标等就属于分项目标之列;而这些分项目标下又有许多的子目标;例如拟定进度目标后, 则可能分解为项目策划决策期、项目准备期、项目实施期和项目试运行期等等。项目总目标、项目分项目标与多个子目标就构成了一个目标系统。因此实行项目目标管理的关键就是要梳理出这些具体的目标, 并进行量化或者定性。下面以进度目标和质量目标为例, 说明如何梳理项目分项目标。

(1) 进度目标是关系到建筑工程是否如期竣工并交付使用的重要指标, 一般通过工程计划来具体实现。常用做法是通过项目横道图, 在时间坐标上用直线条表示出各项工程和进度, 同时通过计算找出计划中的关键节点, 在计划执行过程中进行有效的控制, 从而保证人力、物力、财力的合理使用, 促成目标的实现。例如电力、电梯、智能化、通信等专业化管线及设备安装工程应视情提前安排招投标, 并施工期间加强不同专业的配合协调, 才能确保按期推进项目进度。

(2) 质量目标是设计意图被实现的程度, 质量目标的实现主要依靠项目管理人员以合同约定的质量目标或国家规范进行监督和管理。一套好的质量管理体系是实现质量目标的保证。以万科为例, 其在地产行业中进行跨地域的快速拓展中, 由于资金和人力资源的紧张, 造成工程延期、房屋质量良莠不齐、配套设施不完善等大量的问题。为规范工程项目管理, 万科将各地公司各阶段优秀管理经验熔合起来, 锻造出一套集团内统一的项目管理规范体系, 从而保证高水平的工程项目质量管理。

4 建筑工程项目目标管理实施

4.1 建立完善的项目管理组织机构

建立以项目经理负责制的项目管理组织机构, 根据已建立的项目目标系统, 设置对应的职能岗位, 其职权或开展有效工作的前提是, 了解项目总目标, 了解所在小组团队的目标, 以及了解个人目标, 并围绕目标开展工作。

4.2 落实建筑工程目标的责任

根据上述的分析, 建筑工程目标管理实施的重要环节是建筑工程目标的梳理。以一般建筑工程项目为例, 从施工招标完成至开工备案有许多关键节点, 因此要制定合理的项目前期工作计划横道图或网络图。同时依项目特性, 在施工招标完成后, 要求施工单位按批复报备的倒排施工网络计划落实已明确的各关键工序完成时间节点。并以此为依据, 把各项目标落实到项目负责人、项目各专业岗位人员以及各相关施工单位。

4.3 建筑工程目标管理的过程控制

基于目标管理的过程控制基本原理:即计划—执行—检查—处理—计划调整。建筑工程项目目标制定以后, 首先要制定工程前期手续、材料采购、施工工期等各类目标的计划, 从而控制和实现目标。之后是按计划执行, 执行过程中受到影响, 包括各子目标对资源的占用影响, 目标自身突发问题产生的影响。以电力设施配套为例, 因前期设计等因素的影响, 如未提前进行准备, 很有可能对竣工验收产生影响。对已产生影响的, 项目部要会同监理公司进行监测、检查、分析、评价, 及时提出处理意见, 并适时调整目标, 力求最大程度的消除或减少对项目目标的影响, 例如质量隐患、设计变更、工期滞后、成本控制等等。因此在目标执行过程中要通过平衡资源, 优化各项目作业之间的逻辑关系, 确保项目完工关键时间节点或里程碑不变, 如此反复, 直至总目标的实现, 或项目执行的结束。值得一提的是, 工程项目信息化管理是项目目标管理控制的有效手段, 运用好项目信息化管理将大大促进目标管理的实现。

4.4 建立完善的考核和激励机制

(1) 完善绩效考核。工程项目绩效考核评价工作是工程项目管理活动的重要环节, 是对工程项目管理行为、管理效果以及管理目标实现程度的检验和评定, 是客观、公正地反映工程项目管理工作的基础, 也是对工程项目经理部进行薪酬分配和奖惩的依据。 (1) 设计合理的评价考核指标, 根据进度目标, 质量目标, 安全目标, 项目内部管理等配套设定相应的考核指标。 (2) 建立规范的考核评价办法和程序, 确保考核评价的公正、公平、合理。

(3) 改进绩效工资体系。为激励项目管理人员通过努力, 实现项目工程整体优质完成, 打破现有的工资体系, 大胆设计新工资模式。例如在保障项目管理人员的基本工资的基础上, 灵活细分绩效奖金, 包括工期奖金、质量奖金、安全奖金、成本控制奖金等。

(3) 创新激励机制。一方面对于项目内部管理人员, 在薪酬绩效考核的基础上, 设置激励的奖罚措施, 分别对工程建设过程中的安全、质量、工艺、文明施工、进度、环保、造价、重要节点及工程难点等进行奖励, 奖励分为精神奖励和物质奖励。比如在评优评先中给予加分, 在职务晋升中给予加分, 或者给予适当的经济奖励。反之, 在项目目标管理中执行不力的, 要坚决给予处罚, 必要的及时更换项目负责人。另一方面对于各专业施工单位, 在施工合同中也可以约定奖励措施, 例如文明施工奖励, 在文明施工管理评比中获得市区考核先进的给予一定的奖励, 鼓励施工单位按合同约定条款落实各项目标。

5 结束语

工程项目管理在近十几年来发展迅速, 工程项目目标管理的理念也逐渐为许多管理者所接受, 近年来我们正努力探索, 并逐步在工程建设项目中推行, 我们相信运用好项目目标管理将促进工程建设项目水平的不断提高。

摘要：房地产企业对建筑工程管理是从建筑工程开工准备到竣工验收的全过程管理。由于建筑施工与安装任务一般是承包给施工单位来进行的, 所以房地产企业主要是以合同管理为手段, 综合运用计划、组织、协调、控制、检查、验收等方法, 对建筑工程进行严格监督和管理, 从而保证建筑项目总体目标实现。因此, 以目标管理为导向的管理方法值得房地产企业研究和运用, 本文将从建筑工程项目实施项目目标管理进行研究分析。

关键词：建筑工程项目,目标管理研究

参考文献

[1]钟智广.浅谈建筑施工中的质量管理与控制[J].山西建筑, 2007年第35期.

[2]闫长勇, 张起昕, 郑景文.浅谈施工质量管理[J].山西建筑, 2007年第33期.

项目目标管理制度 篇7

关键词：建筑工程；目标建立；项目管理

一、目标方针是管理活动的指针

目标方针规定了管理组织在一定时期内总的发展方向、发展战略、发展规模和要达到的水平。对于企业单位，目标方针应该是以生产经营为中心的总体目标的高度概括，要反映企业发展的方向和战略。对于事业单位，目标方针应该体现上级目标要求，并反映本单位基本任务的发展方向和要达到的水平。对于建筑工程项目，目标方针应该体现在项目整体的质量要求、时间节点、成本管控等各个执行细节。这样才能指导各具体目标项目的确定和各职能部门工作目标的建立。

按照项目管理的领域，项目目标即指项目计划，应该包含项目进度目标、项目费用目标、项目质量目标、项目沟通目标等几个方面组成。每一项目标的建立都影响着项目最终完成的成果呈现，项目进度目标能针对项目情况合理的安排各项工作的开展顺序、开始即结束时间的规划，有效的控制和管理项目的进度，可以分为总体进度目标、分项进度目标、年度进度目标等；项目费用目标则由资源计划、费用估算、费用预算等三部分组成，通过合理的安排资源计划来确定项目推进过程中每个阶段所使用资源将耗费的费用，从而进行预算，以此来计划项目执行最终的费用计算，最终形成很好的费用管控；质量目标则是根据上级的要求及项目工程的整体质量标准实施的一切活動，根据质量目标，可规定项目的用材标准、监控标准、程序流程等。最终各个目标之间形成相互关联，共同促成项目管理结果目标，如质量目标其实会对费用目标产生很大的影响，也会因为对质量的严要求对进度目标进行适度调整，质量目标是其他目标的基础，在建筑工程项目中，质量决定一切，质量决定了项目管理的最终成败。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。

二、项目管理目标建立的作用

项目管理过程中，目标的确定要有科学性和可行性，因此，就要求在实现目标之前，必须具备组织能力、责任感、技术水平三强的最基础管理班子，通过细化各个部门的职责，做到人尽其用，分工合理，从而建立晚上的项目部岗位责任制，只有这样，项目目标管理才能有条不紊的一一实现，最终形成一整套统一完善的实施程序与人员架构，人员各司其职，针对质量、成本、时间节点等各个支目标分开管控同时又以项目整体为大目标合力推进，最终确保项目的成功运作。

通过项目管理工作中对各个目标的建立，第一方面，可以明确项目组各成员的工作任务、工作责任、职权及在各个阶段中成员的完成时间，以此来落实责任到个人，从而提高工作效率，客服无目标情况下的时间拖延、责任推脱，最终使项目高效有序运行；第二方面，目标的建立有助于促进项目组成员及管理人员及管理部门之间的沟通，为使所有成员的目标一致，项目管理中以不断加强的沟通确保信息的交流与畅通，确定利益相关者信息畅通无碍，保障了信息及时有效的传递，从而增加客户的满意度，从整体上也保证了项目各项工作的一致性；第三方面，项目目标的建立有助于让项目各个阶段的活动都处于有条不紊的状态，项目目标的确立可以为项目的实施和控制提供基准的计划准备，从而降低运作风险，增强其可控性，同时在项目始发之初，便明确了各成员的责任范围，工作的实现方法、途径、期限，使得项目的每个运作都处于可控状态中；第四方面，项目管理中目标的确立有利于以最小的费用成本实现项目资源的最有效配置，通过费用预算、费用估算前置，预先分析了各个阶段所需要的资源情况，并预先得出资源获得途径的分析，使得在项目推进过程中，相关资源的有序到位和合理利用，避免了资源的浪费，从而确保了以最小的成本最少的资源实现最优的项目目标；第五方面，建立项目目标，使之成为项目运作过程中进行分析、协商和项目变化的核心基础，为整个项目的推进提供了一条基线，通过后期度量项目的进度计算项目运作过程中的偏差及突发状况，提早制定预防措施，更方便对各种应急变化进行整体管理和调控。

三、项目目标建立的重要性

确定项目管理的正确目标，是项目实施并有效推进的前提，贯穿了整个项目活动。根据相关数据统计，在建筑施工工程项目中，百分之三十的项目成本来自于返工，使其整个项目操作过程中时间、经济成本形成多项损失，造城这些损失的根源，便是因为项目管理者在项目管理过程中并没有制定有效的项目目标，在项目管理过程进行盲目的管理，刘易斯把这种管理模式称之为“准备—设计—瞄准”式的项目管理方式，这种管理方式，不仅严重影响项目质量与完工时间，稍有不慎，还会严重影响员工的工作情绪，为后期的项目运作埋下更大的危险因子。

因此，明确项目目标，通过对人力物力的有效分配，通过对项目工作程序流程的进一步明确，对工作环节管理的进一步加强，几乎可以确保到责任到人的管理模式，使之在项目完成过程中避免了混乱的可能，能正面促进项目推进效率。同时，确定项目目标，形成节点式的牵制，更能推动项目管理工作的有序进站，通过项目目标的制定，将项目可能存在的问题和疑难前置，在项目运作之初便可提前进行攻克和解决，制定出各种相应政策，对各个节点的工作计划进行适时调整，有效减少各种变化所带来的负面影响。通过项目目标的建立，预算成本，合理利用资源，同时对整个项目员工都具有正面积极的带动作用，通过目标的实现度进行奖惩，更有助于内部架构中的良性竞争，形成竞争机制，促进项目完成效率及质量的保障。

参考文献

[1]百度百科.項目管理

[2]马雪君.浅谈项目计划制定的重要性[j].经济论丛.2010（1）

[3]赵之友.关键链项目计划制定中的工期裕量问题研究[j].电子科技大学学报（社科版）.2008（8）