财务管理与企业

第1篇：财务管理与企业

企业财务管理与企业创新关系研究

【摘 要】在社会发展新形势下，企业财务管理与技术创新工作要主动适应新时期经济发展要求。本文将进一步对企业财务管理与企业创新关系展开分析与探讨，旨在为同行业者提供科学参考意见。

【关键词】企业财务管理;企业创新;关系

引言

随着社会经济的不断发展，信息化水平越来越高，企业的治理模式也逐渐发生了转变，传统的会计处理方式逐渐被会计信息化取代，成为会计行业发展的趋势。会计信息化提高企业财务管理效率的同时，也会带来一定的风险。因此研究会计信息化对企业财务管理的影响以及对策就很有必要，能更科学的建立企业财务管理工作的方案，使企业得到更好的发展。

1企业财务管理与企业创新的重要发展意义

在竞争激烈的市场经济发展环境下，任何企业要想保障自身在市场上始终占据一席之地，就必须加强自身实践创新能力，其中包括财务管理创新与技术创新。其中，财务管理作为企业创新工作的重要内容，其能够帮助企业未来发展做出最佳战略管理决策提供科学指导意见。企业只有通过不断强化内部财务管理的创新工作，优化改进财务管理内容与方式，才能够帮助企业在经营管理过程中及时发现其中存在的各项问题，并采取有效防范解决措施，降低企业的经营管理风险，通过多元化渠道筹集资金，推动技术创新发展，促使企业能够在最低成本下创造出最大的社会经济效益。企业财务管理与技术创新是企业应对经济全球化发展的重要手段，这样才能够保持自身在市场上的竞争优势地位。

2企业财务管理与企业创新的关系

2.1技术创新推动财务管理创新

企业技术创新投入对财务管理也有着一定影响，能够有力推动财务管理创新。第一，推动财务管理重视技术创新投资决策。如果要保证技术创新决策的科学性就需要针对投入与产出进行深入分析，主要分析对象为技术创新中投入与产出的财务情况。技术创新投资的对象不仅仅涵盖了技术创新项目，还涵盖了后续一系列活动，因此财务管理需要预估技术创新可能涵盖的支出、机会成本与投入成本。当技术创新所带来的产品或服务投入市场后，需要确定相应的价值。第二，控制技术创新风险。在技术创新投资前要对相关信息数据进行全面收集，掌握市场需求发展动态与技术研发进展。且明确国家最新出台的相关优惠政策，如税收优惠政策等。

2.2.财务投资管理创新实现技术创新控制

企业技术创新是企业经营中必须进行技术经济行为，相对于企业日常生产经营活动而言，技术创新具有不确定性与风险性等特点。因此，在财务管理工作中必须要实现对技术创新投资管理的全过程控制。鉴于通过设计投资方案、评估财务预算、进行可行性分析来获取技术创新的投资前景、投资可行性以及投资中可能出现的问题与应对策略。其次，要建立合理的投资决策机制。企业管理层与财务管理部门要形成正确的投资思想，坚持决策民主化。可借助社会决策投资机构力量进行投资决策咨询，以提升技术创新投资决策的科学化。二是要强化技术创新中的财务管理控制。

2.3财务筹资管理创新支撑技术创新发展

企业开展技术创新，尤其是进行技术含量较高的创新需要投入较大规模的资金。当前我国科学技术的国际竞争水平仍然处于较低水平，主要原因之一就是资金投入有限。资金是限制技术创新的核心因素之一。因此，企业要开展技术创新就必须重视财务管理工作，通过筹资管理创新来支撑技术创新发展。一是要挖掘企业内部潜力，提升企业自有投入。企业是开展技术创新的主体，需要承担技术创新的主要经费，但当前我国企业技术创新自有资金投入显著不足，尚未满足市场经济需求，阻碍了企业技术创新的进程。

3企业集团财务管理存在的优化措施

3.1企业财务管理制度创新完善

在大数据时代背景下，企业在财务管理创新工作上要充分发挥出大数据技术的作用，有效收集整理与技术创新、企业财务管理相关的具有价值数据信息资料，通过加强对这些数据信息资料的处理分析，帮助企业优化改进财务管理模式，做出科学的技术投资决策。企业财务管理人员要善于利用大数据技术加强对各项财务数据的统计分析，有效挖掘出能够为企业高层领导作出最佳技术创新投资决策的有用财务数据信息，帮助企业降低经营管理风险。财务管理人员要结合各项实际数据信息反映的实际情况，及时补充完善财务管理制度内容，切实落实好各项财务管理措施，避免管理制度流于形式。

3.2组建专业财务管理人才队伍，提高创新管理意识和能力

基于企业财务管理与企业创新的密切关系，在市场经济改革体制下，企业必须高度重视财务管理的创新实践工作，要努力组建起符合企业发展要求的财务管理人才队伍，注重提升每个财务管理人员的创新管理意识和综合能力。企业高层领导要提高对财务管理创新工作的重视程度，加强对财务管理人员的科学指导工作，引导他们要结合技术发展趋势特点和财务管理最新要求，优化改进内部财务管理工作内容和方式，提高企业财务管理整体水平;企业要适当加大对财务管理创新人才队伍的培养投资力度，人事部门在招聘财务管理人员时，不仅要考核面試人员的财务管理业务能力和素养，还需关注到其是否具备良好创新意识和能力，能够主动学习掌握最新财务管理知识和技能，将其实践应用在财务管理创新工作中。

3.3企业集团财务管控的执行力

财务管控中对于流程的控制相当重要。基于信息化系统，对于流程的审批基本上是系统内完成的，由申请人在系统内完成申请，然后再传给相关负责人层层审批，所以前期流程的梳理相当关键，因为如果想要提高财务管控的执行力，需要各项管理流程既要简单，又要控制到位，有明显的权限设置。其实，在实现财务管控信息化的过程中，财务管控的职能范围扩大了，如果流程过于繁琐且内部控制不明显，财务管控整体的执行力是会下降的。

3.4企业集团综合业务提高财务管控效率

集团公司是一个整体的概念，如果仅凭借某一个分子公司，是难以发挥出整体优势的，因此，在财务管控中要有全局的意识，用更高的视角去分析和解决问题。基于信息化系统，为集团公司整合各个分子公司业务与财务资源提供了途径。比如，在进行资金管控时，集团公司可以为每个分子公司设置一定的资金存储范围用于日常的经营管理，对于每日超过范围的部门通过创新银企合作的模式由银行方每日统计自动划转到集团公司的总账户，然后在系统内自动生成资金划转单和凭证，由母公司或专门成立的财务公司对这些整合的资金进行统一的管理和投资，从而发挥规模效益。

结束语

综上所述，现代企业要想保障自身建设稳定持续的发展，获取市场竞争的核心竞争力，在最低成本下创造出最大的社会经济效益，就必须高度重视技术创新与财务管理创新。企业高层领导要提高对财务管理创新的重视程度，指导财务人员明确财务创新与技术创新之间的关系，学习掌握财务管理创新知识，提高财务管理人员的创新意识和能力。企业要加大对财务管理创新人才队伍的建设投资力度，培养起符合企业发展要求的人才队伍。

参考文献：

[1]李天骄，苏方玉.浅谈互联网金融及其对企业财务管理的影响[J].经营管理者，2018(17)：67-69.

[2]范静晖.企业财务管理创新模式探究[J].现代经济信2017(07)：42-43.

[3]李慧霞，姜文利，张宸.事业单位内部控制问题浅析[J].中国管信息化，2020，23(09)：18-20.

作者简介：

柳春鑫，男，汉族，1998年11月16日出生，黑龙江省哈尔滨市，成都银杏酒店管理学院财务管理系财务管理专业2017级财务管理2班本科生。

何婷，女，汉族，1999年7月8日出生，四川巴中，成都银杏酒店管理学院财务管理系审计学本科。

(作者单位：成都银杏酒店管理学院)

作者：柳春鑫 何婷

第2篇：企业管理文化与企业精益管理

摘 要：2012年，国资委提出了中央企业要全面开展企业管理提升活动，以增强中央企业的国际竞争力。在全球经济危机时期，提出进行管理提升活动是非常有意义的。抓企业精益管理，一定要培育形成企业自身的管理文化，更应该了解企业管理文化的内涵以及企业管理文化与企业精益管理之间的关系，企业只有形成自有的管理文化，才会形成管理的长效机制，才会使企业每一位员工自觉地实施精益管理。

关键词：企业管理文化;精益管理;内涵

中圖分类号：F270 文献标志码：A

2012年3月以来，国资委在中央企业中开展管理提升活动。通过全面开展管理提升活动，加快推进中央企业管理方式由粗放型向集约化、精细化转变，全面提升企业管理水平，为“做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业”奠定坚实基础。应该说，在全球经济危机时期，提出进行管理提升活动是非常有意义的，但是管理提升应该是每个企业在经营中应该有的，而不应只是一个活动，更不能搞成阶段性的运动。企业精益管理，要常抓不懈，并培育形成企业自身的管理文化，才能真正地抓好企业管理，因此，作为企业管理者，既应该了解什么是真正的精益管理，更应该了解企业管理文化以及企业管理文化与企业精益管理之间的关系，只有将管理形成企业自有的管理文化，才会形成管理的长效机制，才会使企业每一位员工自觉地实施精益管理。

一、精益管理的内涵

精益管理从题意理解，所谓的“精”，就是手段，少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费;所谓的“益”，追求的是效益，即多产出经济效益，实现企业升级的目标。精益管理的核心概念就是消除浪费、贴近顾客、持续改善。

精益管理包括以下主要内容：

1.精益管理的出发点就是强调顾客确定价值和顾客拉动，产品开发与产品生产均以销售为起点，按定货合同组织多品种小批量生产。在生产制造过程中实行“拉动式”的准时化生产。以市场需求拉动企业生产，以后道工序拉动前道工序生产，准时地组织各环节的生产，生产既不超量也不超前。准时化生产是一项系统的管理工程，有效地调动企业各项生产顺利进行，减少中间环节的浪费。

2.精益管理强调以“人”为中心，充分调动人的潜能和积极性，强调协同作战，团结协作。精益管理是一项系统性的管理工程，在这个工程中，有一整套的有利于企业管理的规章制度和各项操作基准，但是再好的规章制度以及操作基准，如果没有人的执行都等于零。因此，精益管理从人的思想入手、提高全体员工的素质，通过企业文化，建立企业共同的价值观念，培养集体荣誉感，强调全体员工的参与意识，充分调动员工的积极性。一方面，企业注重培养复合型人才，一专多能，提高效率;另一方面，强调人与人之间、部门与部门之间的协调。企业是一个团队，互相之间要协同作战，使“1+1”大于2。只有各个环节、各个部门协调作战，才能够发挥整体合力，减少不必要的浪费。

3.核心思想是彻底消除浪费。归纳起来，精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。企业生产经营活动中的浪费现象很多，常见的有：因无需求盲目生产、采购而造成了积压和多余的库存;产品质量有缺陷而返工，或者服务不满意而引起客户不满;未按操作基准而过度加工，或者流程基准不完善而导致实际上不需要的加工和程序;流程缺乏科学化，多余搬运，造成不必要的物品移动;设备不完善或工位设置不合理，造成人员在工作中不必要的动作，产生多余的运动;生产各环节衔接有问题，造成人员、设备等候;由于各部门或不同工位之间协调不强，工作中扯皮推诿，造成不应该的时间上的浪费等等。努力消除这些浪费现象是精益管理的最核心的理念和最重要的内容，消除了浪费，也就等于生产流程科学化，减少超长距离移动，减少停工待料，提高设备的稼动率，最大限度地发挥人、物料、设备能力，提高效率;让没有浪费环节的价值流真正流动起来。

4.强调全面的自主管理。抓精益管理的企业一个最明显的标志是强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的每位员工的自主的质量管理来保证最终质量。注重培养每位员工的质量意识，生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行，保证及时发现质量问题，此道工序有质量问题的产品不会流到下一道工序，发现问题，及时解决，保证流到下一道工序的产品是合格的产品，决不出现对不合格品的无效加工。最终保证到客户手中的产品是满足质量要求的。每个部门、每个班组、每个岗位，岗位职责清晰、计划周密。每个人都知道自己每天该干什么，而不需要领导每天布置、监督员工去做什么。

5.精益管理的最高境界是形成企业管理文化，持续改善，追求卓越。企业管理追求的应该是没有最好，只有更好。因此，要形成一种文化理念和氛围，全体职工都积极参与，全体职工都有一种理念，那就是要持续改善。通过持续改善，形成持续改善、自主改善的文化氛围，谁发现问题都可随时提出。管理大师詹姆斯在接受《当代经理人》采访时指出：精益管理是一种思维的方式，主旨在动员全体员工，不断地去发现过程中的问题，解决问题，持续改善。我们谈的“精益”不只是一个项目，而是一套完全不同的管理思想与体系。其中包括制定企业的目标，各项作业的程序，同时要让所有的员工都能参与，不断地改善作业程序，以期达到最终目标。这并不是某一个月或某一年的年度项目，而是企业领导的核心思想与长期奋斗的目标(《当代经理人》2007年2月)。

二、企业管理文化的内涵

企业管理和企业的文化建设从来都不是孤立的，一个企业如果想真正地进行精益管理，而不是将之变成一时的运动，企业的管理就必须植根于文化之中，在管理理论的基础上发展起来的企业文化理论，称之为管理文化，是企业在长期的生产经营管理过程中所形成的具有本企业特色的价值观念和行为方式，企业管理文化是将该企业的全体人员结合在一起的标准和行为方式。企业管理文化代表本企业的目标、信念、价值观念，是本企业管理中最核心、最本质的成份。一个优秀的企业文化，能够带动员工树立与企业一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，鼓励员工积极进取，从而对企业的绩效产生强大的推动作用。相反，落后的企业管理文化，企业的价值观念跟不上社会发展的进程，就会使员工与企业目标不一致，员工之间不能互相协调，缺乏积极进取的精神，从而使企业每况愈下。

企业管理文化内涵主要包括以下内容：

1.努力培育积极向上的企业共同的价值观念。主要包括：使企业获得良好的经济效益，并创造社会效益，承担一定的社会责任;对外树立企业良好的形象和优质的品牌效应;对内创造一个使广大员工身心愉悦、和谐团结、互相尊重的工作环境;形成系统完善的规章制度、工作流程、操作基准;全面提高员工的素質，充分发挥人的积极性和创造力，挖掘和开发人的潜力，使企业成为一个具有生机、活力、富有创造力的企业。

2.企业管理文化分为三个层次。第一个层次是表层管理文化，主要包括企业名称、标志、代表色案、对外形象宣传等等。第二个层次是中层管理文化。企业制定战略性的方针目标和与之相适应的完善的规章制度;企业形成一套严格的工作流程和作业基准;加强执行力，培养员工自主管理能力，作业标准化;企业有一套自己的行为规范和道德准则，倡导广大员工在日常的生产经营管理过程中，要共同遵守。这是企业的管理核心所在，也是提升管理水平的基础。第三个层次是深层文化，这是一个企业追求的最高境界，是企业长期积累形成的思想理念上的东西，形成企业特有的管理思想、哲学观念、价值体系。

三、企业管理文化与精益管理的关系

管理文化对企业精益管理的影响主要有以下几个方面：

1.管理文化与企业精益管理的目标与核心是一致的。二者的最终目标都是企业获得良性发展，取得最大的经济效益，为员工创造一个和谐、团结、使人得到尊重的工作环境。企业追求的利润不是一时的回报，而是追求卓越的企业文化，以形成精益管理的长效机制。这也就是我们通常所说的小型企业靠领导，中型企业靠制度，大型企业靠文化。只有追求卓越的文化，才能保持大企业的生机和活力。海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成了特色的海尔文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。海尔精神是敬业报国、追求卓越，海尔作风是迅速反应、马上行动。海尔的每一位员工在实现海尔的大目标中，也不断实现个人的价值与追求。

2.管理文化建设也是一种管理手段，而且是一种高层次的管理手段，企业管理效率依赖于诸如价值系统、管理哲学等文化变量。管理文化建设以及精益管理都要以人为中心，只有建立了优秀的管理文化，“人”这个中心，才能真正与企业一条心，才能够按照精益管理的各项规章、流程、基准去操作，才能发挥机器设备所不具有的积极性、创造性。在企业的资源中，设备、技术、规章制度等都可以模仿，但唯一人力资源不可以模仿。

3.管理文化是企业精益管理的驱动力。在一个优秀的企业中，优秀的企业管理文化理念自始至终贯穿企业管理之中，发挥着无形的灵魂作用。要想推动企业管理创新，实现企业持续发展，必须要有内在驱动力，而这种内在的驱动力，最主要的来源就是优秀的企业管理文化。优秀的企业管理文化能够通过企业的价值观，团结广大员工，与企业同呼吸、共命运，不断发现企业经营生产管理中存在的问题，持续改善，追求卓越。

4.企业管理文化在企业管理中发挥导向、引领和约束作用。一个企业的企业管理文化一旦形成，它就建立起了自身的价值体系和规范标准，所有企业成员就必须处于这个价值体系中，共同遵守企业的规范、标准、行为准则。企业管理文化的导向、引领和约束，既具有制度式的硬约束，也有意识形态方面的软约束，软约束的力量往往要大于硬约束，并形成一种员工自愿奉行的力量。这种软约束会形成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，从而形成所有成员都自觉积极向上的氛围。

5.优秀的管理文化能够增强凝聚力和激励作用。以精益思想为核心的企业管理文化，它所形成的价值观被企业员工共同认可后，无形之中就会成为一种强大的合力，把企业中来源于五湖四海，兴趣爱好、性格脾气迥异的成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。

国内很多企业把精益管理搞成一场运动，抓了一个阶段，好像就完事大吉了，而没有形成企业的管理文化并长期坚持下去，因此做事总是不到位或不长久。

要想真正实现精益管理，企业必须转变思想观念，以人为本，以人为中心，按照现代企业制度建立完善、系统的系统管理体系和自主控制体系，将企业管理文化的建立自始至终贯穿其中，发挥灵魂作用，不断驱动企业追求卓越，追求完美。

参考文献：

[1] 张舸.企业文化以精益思想为导向[N].中国石化报，2010-09-13(4).

[2] 张敏捷.浅谈新经济与企业文化[J].魅力中国，2009，(9)：53-54.

[3] 程政，杨福东.精益管理文化体系研究[J].价值工程，2012，(1)：310.

(责任编辑：陈丽敏)

作者：周淑梅

第3篇：工业企业与林业企业财务管理差异分析

财务管理是企业管理的中心，是企业经济决策的依据。它作为企业管理体系中的一个组成部分有十分丰富的内涵，可以按照不同的形式划分，如管理对象、管理职能、经营方式、经营行业等，按不同形式划分的企业财务管理有诸多共同点，但也存在许多差异。本文仅就按经营行业形式划分的工业企业与林业企业（指生产经营消耗性生物资产的林业企业，财务管理的差异进行探讨，并着重探讨分析林业企业的财务管理。

一、工业企业与林业企业经营资产并购的或有事项风险不同

工业企业的经营资产一般不涉及生物资产，即使有涉及生物资产，生物资产的产权也非常明晰，虽然在经营资产并购过程中要求具备很强的行业技术和财务管理等专业水平，但一般不存在或易于避免经营资产并购过程中产生的或有事项风险。

林业企业的经营资产涉及生物资产，由于林业行业的精细化程度不高，对于连绵不断的山场划分带有强烈的人为操作性，虽说林业主管部门采用了许多林业管理技术，尽可能做到合理划分林班，其中难免受制图比例、行政区划、地理状况等诸多复杂因素的影响，使山场的小班基本情况一览表、山场地形图等往往难以一一对应，这就给财务管理带来了很大的或有事项风险。它不仅需要林业技术和财务管理等专业人员协同工作，在经营资产的并购前进行精细的外业调查、测算和认真的内业校对、分析，还需要当地林业主管部门的密切配合，理清完整的内勤和外业等明细资料，更重要的是需要在并购交易前对内勤和外业等明细资料、相关的并购合同及山场进行实地复核确认，这样才有可能控制和避免因“纸上谈兵”或“指东划西”等现象带来的或有事项风险。即便如此，因为我国的林权改革之路尚属探索阶段，仍有可能存在如自留山划分、插花山归属、林地范围内夹带经济林或竹林等其它的经营林种、并购经营资产的当地村民代表确认山场林权转让手续的真实性等产权争议，林业企业经营资产并购的或有事项风险仍然客观存在。林业企业的相关经营管理人员应从经营资产并购的源头防范和控制相关风险，对于并购后发现已经存在的相关产权纠纷，要认真学习并深入了解、掌握林业政策及相关法律、法规的变化，把握有利时机，及时协调解决，努力争取把经营资产并购的或有事项风险降到最低。

二、工业企业与林业企业产品生产的量化与预算管理不同

工业企业的产品生产一般都有一套科学合理的控制程序，操作性强，精细化程度相对较高，作为财务预算管理起点的生产预算管理的可控程度及准确率也同样很高，产品生产的量化和预算管理都可以做到比较准确。林业企业产品生产（即木材生产）的设计程序却非常特殊，虽然整体流程具有其科学合理性，但是目前组织木材生产必须先取得林业主管部门的审批同意，其中重点依照森林经营方案编制的技术规定审查林分的起源、年龄、树种及经营方式等是否符合审批条件，并分解下达采伐指标，也就是受到采伐指标的限制。然后再由林业主管部门下属的设计中心（有些地方允许聘请具有相关资质的社会中介机构）根据森林资源规划设计调查的技术规定负责对采伐山场进行伐区设计，由于目前的林业金费采取源头征收方式，林业金费与伐区设计量直接挂钩，所有的这些因素都决定了林业企业的生产自主性受到极大限制，与工业企业的真正自主生产经营存在天壤之别，产品生产的量化管理变成不可控，预算管理的准确度也就大大下降。林业企业的相关经营管理人员应精心钻研专业知识，积累丰富的工作经验，提高专业判断与预算能力，努力争取在将来的林改中能影响并提高伐区设计的准确性，提高产品生产的量化和预算管理，降低林业经营风险。

三、工业企业与林业企业应收款项的管理与控制不同

工业企业一般是发展相对成熟的行业，有较为规范的市场竞争环境，企业的组织结构、经济规模和经营方式多种多样，随之而形成应收款项的原因和风险虽然各不一样，但一般都有一个量化积累过程。林业企业所处的市场化程度相对不高，个体私营业主和民营资本所占的比重大，数量分散且形式多样，与其签订的销售合同履约和保障力都相对较低，而每份合同的金额又比较大，应收款项的风险也就加大。现在普遍推行的“包产包销”方式，由同一个承包方负责木材的生产与销售，因大多数个体私营业主的资金实力不够强大或受各种因素的影响和限制，劳务工资一般按生产进度预支和结算，而销售款项却在理论和事实上都比较滞后，绝大多数承包方不能在合同签订时立即交清高额的木材包销款项。由于受行业的市场化竞争程度的影响，林业企业的预付款项也比较多，特别是经营木材或木片加工、贸易和采取“包产包销”方式经营的林业企业尤其突出。

林业企业应强化财务监管力度，建立健全客户资信档案管理制度、财务风险预警制度和资金支付审批制度等内控制度，安排专人负责跟踪承包方的生产与销售情况，加强伐区的现场管理，严格执行林业生产标准，严防抚育间伐山场的违规采伐现象，控制抚育间伐木材的无证流失，严格规范木片发货审批程序，严格控制预付款项，密切关注“包产包销”木材的无证发运情况，由专人负责严格管理有关的木材调运码单、检尺码单、检疫码单等，发现异常情况立即采取措施，及时监管和控制应收款项，从源头控制应收款项的风险。一般情况下，采取“包产包销” 经营方式的林业企业，只有在做到合同签订之后收到大部分（一般为包销合同总价款的50%以上）的货款保证金，余款可以视具体情况按照销售进度（一般在销量达到包销合同总数量的30%-50%时必须全部结清包销款项）结算，这样才能较有效地防范和规避应收款项的风险。

四、工业企业与林业企业不可预见费用的预算与管理不同

工业企业一般不存在不可预见费用，即使存在部分意外开支也大都可以划归为或有事项费用，事前有较可靠的证据或经验供预见、分析和判断，虽然存在无法在事前估计结果和估算费用的现象，但是发生的概率较低，且具有一定的偶然性，其预算和管理也就相对简单。

林业企业普遍存在不可预见费用，且在事前无法作出任何可靠的预见和判断，无法估算不可预见费用的金额，即使借助历史经验推算，准确率也非常低，基本上无参考价值。林业企业不可预见费用的主要构成包括：“三防损失”（即：森林资源的病虫害防护损失、森林资源的火灾防护损失、森林资源的盗砍滥伐防护损失）、木材生产的过路过田补偿费等。这些费用受农业生产、自然环境、季节气候、社会环境、经济水平、法制规范等诸多主观因素和客观因素的综合影响，它不仅需要林业企业的高度重视与防范，还依赖于整个社会的高度关注与密切配合，加强社会的法制治理，才有可能降低甚至于避免相关的损失。林业企业应建立健全森林资源管护队伍，加大和充实森林资源的管护力量，强化森林资源的管护宣传力度，增强林区的巡查监管，争取当地林业执法部门的支持，建立联防协管机制，严厉打击森林违法犯罪分子，努力降低“三防损失”，降低林业企业的经营风险。

五、工业企业与林业企业资产经营与管理的方式不同

工业企业一般都是直接通过对主要资产的经营，进行产品的生产和销售，从而创造利润。经营资产的运转周期相对较短，对资产的保管、摊销、盘点等管理工作都有一套科学合理的控制程序，都是在企业内部或可以控制的企业外部区域进行。

林业企业的生物资产是具有生命的劳动对象，具有生物转化的能力，这种能力导致了它的质量或数量发生变化，它的形态、价值以及产生经济利益的方式都随其自身生长的自然规律和生产经营活动的变化而变化，通常是一次性消耗并终止其服务能力或未来经济利益，它与企业的存货、固定资产等一般资产不同，具有特殊的自然增值属性。林业企业需要对这些主要的资产（指消耗性生物资产）进行长期的培育，运转周期长达几十年，且在经过培育、郁闭成林和采伐等阶段后可以直接形成产品，对资产的保管和盘点等管理工作都是在没有围墙的“露天仓库”（即企业不可完全控制的外部区域）进行，资产管理的难度远远大于工业企业。首先，林业企业在资产的量化管理上就具有很大的不确定性，因为林业企业的消耗性生物资产用面积或蓄积量单位计量，精确度都不高，且经营资产价值量的大小在很大程度上取决于“林业三防工作”的防护效果，所以在资产的保管和盘点管理工作上受外部不可控因素的影响较大，计量的准确性也就大打折扣。其次，林业企业目前在对资产的保管和盘点等管理工作过程中所能采用的科学可行的技术操作方法不多，甚至于在很大程度上取决于相关专业人员的经验判断，这就进一步给林业企业的财务管理带来了风险。林业企业应当建立健全企业内控制度，严格完善实物资产的监督和控制程序，提高资产的经营和管理效力，严防资产的非经营性损失。

参考文献：

［1］财政部：《企业会计准则——应用指南》，中国财政经济出版社2006年版。

（编辑 杜 昌）

作者：吴洁彬

第4篇：企业变革与企业文化管理

摘要：针对企业变革中存在的成功率不高，员工抵制等问题的原因进行分析，通过对企业

变革类型的研究，认为企业变革中存在文化变革与行为变革这两个相互影响的方面，企业

文化变革存在于企业变革的始终，并对企业变革成败起到关键作用。在此基础上分析了企

业文化建设在企业变革各阶段的特点和实施要点，力图通过企业文化建设促进企业变革的

顺利进行。

关键字：企业文化 企业文化管理 企业变革

前言

企业文化的提出及其被管理者广泛重视和应用是形势、经济和技术等方面发展的必然结果，也是管理理论发展的新阶段。那么企业文化在我国的现实意义是什么呢?

第一，是有效实现企业自己身份的保证。企业的身份是商品的生产者和经营者。作为经济实体它有经济性，要生产财富;作为社会的一员它有社会性，要树立良好的企业形象。企业文化的价值观是内涵商品生产、商品经营两个方面的。为了实现企业的身份，就必须建设好企业文化。

第二，企业文化的建设是推进改革开放，推进社会注意市场经济发展的需要。企业处于国家改革开放、市场经济风浪搏击的风口浪尖。有一个良好的企业文化辅佐其乘风破浪，对企业、对社会、对国家都极有好处。

第三，企业要搞好管理、做好员工的培育也离不开企业文化。对外，管理是去适应社会大环境的变化;对内，协调好内部的供产销的连接和人际关系工作，都对企业树立企业文化提出了很高的要求。通过提倡企业文化建设，树立行之有效的价值观，使优秀的企业制度、先进的企业设备、顶尖的企业人才能完美而 和谐的工作，进一步提升企业的生产效率。

第四，企业文化中的价值观是企业产生物质利益，产生社会效益的基石。是两个文明建设的需要，它为企业的物质文明、精神文明建设提供了保证。

1.企业文化管理的相关前提理论

1.1管理方格理论

美国管理学家布莱克和穆顿两个人在1964年提出了“管理方格理论”。他们提出，应该避免企业领导人在工作中趋向于极端的方式，即或是科学管理，或是人群关系管理;或是以生产任务为中心，或者以职工为中心;或者采取X理论，或者采取Y理论。他们认为应该采取各种不同的综合领导方式。他们以对生产的关心为横轴，以对员工的关心为纵轴，每根轴线为9小格，共分成81个小方格，代表各种不同结合的领导方式。他们认为，把对生产的高度关心同对员工的高度关心结合以来的领导方式是效率最高的。但是，如何才能把对生产的高度关心同对员工的高度关心有机的结合起来呢?

布莱克和穆顿认为，为提高管理人员个人与部属打交道以及整个组织的有效性，必须使组织文化本身发生变化。他们说，管理是在一定文化中进行的。最终控制着人们行动的是传统、先例以及过去的实践，而不是情况的需要或是人们的个人倾向。这个传统的思考、感受和行事方法最终支配着人们下列个方面的态度，如对利润率、债务与资本筹措及现金流、存货控制、生产计划、广告销售、雇佣与晋级标准等。他们认为：对于组织文化控制个人行为程度的强调只是最近的事，但无论如何，组织文化必然是任何变革努力的中心部分。

1.2“决策人”理论

此后，美国管理学家西蒙提出“决策人”理论。西蒙认为：传统组织理论的目标是建立旨在确保效率的组织活动的组织原则，而现代管理目标是建立旨在确保合理地进行决策的组织原则，任何作业，在开始之前都要先进行决策。决策是否合理，在很大程度上决定了作业的最终结果，传统的管理忽视了决策是组织的统一概念，这是因为，传统管理把决策局限为最高领导机关的观念。其实，不仅是最高管理层次要进行决策，组织的所以层次，包括作业人员都要进行决策，它贯穿在整个组织之中。所以，管理就是决策。最高管理人烟决定经营目标和总方针，中层管理人员贯彻执行目标和总方针，决定部门的目标和计划，再传达给下级。在组织的各个层次，决策和作业的界限越不明确，两者的结合就越紧密。

西蒙认为决策有两个前提，即事实前提和价值前提。所谓事实前提，是对能够观察的环境及环境的作用方式的说明。所谓价值前提，就是指企业的宗旨、经营方针、效率标准、公正标准和个人价值等。他在研究决策的价值前提时，提出“对组织忠诚心”的概念。也称为同组织一体化，它指用组织目的代替个人目的的过程。组织目的或价值逐渐地被内化到成员的心理和态度之中。这样，即使没有形式权限等外部刺激，成员的决策也能自动地和组织的目达成一致。这是确保成员为实现组织目的而合理地进行决策的重要内在标准。

1.3“7S”管理模式

3个要素属于硬管理要素，它们是：战略(Strategy)，指分配企业有限资源的计划或措施;结构(Structure)，即组织结构，指企业所采取的组织结构方式，分权、集权和分权集权兼而有之;制度(Systeme)，指企业内部的规章制度，假如把组织结构比喻成企业的骨架，那么规章制度就是充实骨架的肌肉和器官。这些要素可以通过分析、定量、逻辑予以掌握。

4个要素属于软管理要素，它们是：员工(Staff)，指企业职工成员及其素质;作风(Style)，指企业主管人员在实现企业目标过程中所表现出来的行为性格，包括企业的传统作风;技能(Skill)，指企业员工或整个企业所持有的工作能力;最高目标(Super ordimate goals)，指企业所奉信的并灌输给企业成员的知道思想和共同价值观。这些要素与人相关而且很难通过分析、定量、逻辑予以掌握。

1.4“Z”理论

日本在战后形成的这种新型的企业管理的特点是：以儒家文化中整体至上主义价值观作为企业管理的知道思想，把培育员工热爱企业的团队精神作为企业管理的中心环节，以此来带动企业的制度建设、经营管理，提高企业在市场中的竞争力。这就是“Z”理论中的“企业文化管理”。

要向Z型组织靠拢就要做到以下几点：

1. 参与变革的人员学习领会Z理论的基本原理，挖掘每个人正直的品质，

2. 发挥每个人良好的作用;

3. 分析企业原有的管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨;

4. 企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，明确大家

5. 所期望的管理宗旨;

6. 能过创立高效合作、协调的组织结构和激励措施，来贯彻宗旨;

7. 培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧;

8. 检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解;

9. 把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持;

10. 确立稳定的雇用制度;

11. 制订一种合理的长期考核和提升的制度;

12. 经常轮换工作，以培养人的多种才能，扩大雇员的职业发展道路;

13. 认真做好基层一线雇员的发动工作，使变革在基层顺利进行;

14. 找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理;

15. 建立员工个人和组织的全面整体关系。

这些理论都为企业文化管理理论的形成打下了扎实的基础，他们对战略、共同目标、员工、制度的不断深入的理解使得企业文化管理理论得以浮出水面，从而为企业管理展开了新的篇章。

2.企业文化改革分析

2.1促进企业文化变革因素

企业文化的提出及其被管理者广泛重视和应用是形势、经济和技术等方面发展的必然结果，也是管理理论发展的新阶段。那么企业文化在我国的现实意义是什么呢?

第一，是有效实现企业自己身份的保证。企业的身份是商品的生产者和经营者。作为经济实体它有经济性，要生产财富;作为社会的一员它有社会性，要树立良好的企业形象。企业文化的价值观是内涵商品生产、商品经营两个方面的。为了实现企业的身份，就必须建设好企业文化。

第二，企业文化的建设是推进改革开放，推进社会注意市场经济发展的需要。企业处于国家改革开放、市场经济风浪搏击的风口浪尖。有一个良好的企业文化辅佐其乘风破浪，对企业、对社会、对国家都极有好处。

第三，企业要搞好管理、做好员工的培育也离不开企业文化。对外，管理是去适应社会大环境的变化;对内，协调好内部的供产销的连接和人际关系工作，都对企业树立企业文化提出了很高的要求。通过提倡企业文化建设，树立行之有效的价值观，使优秀的企业制度、先进的企业设备、顶尖的企业人才能完美而 和谐的工作，进一步提升企业的生产效率。

第四，企业文化中的价值观是企业产生物质利益，产生社会效益的基石。是两个文明建设的需要，它为企业的物质文明、精神文明建设提供了保证。

企业管理理念在近年的变化是巨大的，它是随着企业管理所处的不同阶段而发展的。我国在从计划经济向市场经济过度的过程中，管理理念必然要有所改变。我国的企业在几年内的变化，可能是西方市场经济国家的企业在几十年内所经历的。而我们国家的企业为了要在加入WTO以后能不被世界市场所淘汰，顺利地适应世界环境的竞争，就必须在相当短的时间内“强制性”地完成管理理念的变革。

在这种条件下，推行企业文化的变革，才能保持与世界发展合拍，与国际接轨!

2.12人的因素

企业文化在很大程度上是企业家文化。在企业改革中，企业家必须具备四种文化意识和能力：

是敏锐的文化洞察意识和能力

是深刻的文化体验意识和能力

是全面的文化整合意识和能力

是灵活的文化变革意识和能力

2.13企业文化的内部原因

为了迎接知识经济的到来，更需要企业文化建设加大力度，理由有两点：

其

一、知识经济是全员性创新经济，创意往往只有少数人提出，但将创意转化为现实的生产力，完成创新工作，则必须是集体行为，就必须建立在全员文化整合的基础之上。

其

二、知识具有“隐秘性”特征，而知识经济社会必须实现知识的“共享性”才能发挥集体智慧的作用，提高企业创新水平。因而依靠有共同价值观的企业文化就可能解决知识经济社会中知识“隐秘性”和“共享性”的矛盾，使知识经济个性化与集体智能化高度统一起来。

2.2如何变革

2.21分析内外因素，提炼核心价值观

一个企业选择什么样的核心价值观是创造企业文化的首要问题。一般来说，一个企业选择核心价值观应考虑下列因素：

首先，根据企业性质，判断企业文化的类型。企业文化按行业划分，可分为攻坚型文化，强人型文化、过程文化和拼命干、尽情玩文化等四种，各自特点

2.22进行培训，让员工接受新的企业文化

培训是促使文化塑造与变革的一个重要的策略，在文化变革的实施计划安排就绪后，就要督促员工参与培训、学习，让全体员工接受培训。通过专门培训，让员工知道什么是企业文化，企业文化有什么作用，企业为何及如何实施文化塑造与变革，新的企业文化对员工有什么新的要求，认识企业现有文化状态与目标文化的差距。

2.23领导者身体力行，信守价值观念

企业领导者的模范行动是一种无声的号召 ，对下属成员起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，领导者本身就应是这种价值观的化身。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念。首先，领导者要坚定信念。其次，要在每一项工作中体现这种价值观。再次，领导者要注意与属成员的感情沟通，重视感情的凝聚力量。以平等的真诚友好的态度对待下属成员，就会取得他们信任。感情上的默契会使领导者准确地预见周围世界对自己的行动的反应，形成一种安全感，对下属来说，则会产生“士为知已者用”的效用。

2.24建立激励机制，巩固企业文化

价值观的形成是一种个性心理的累积过程，这不仅需要很长的时间，而且需要给予不断的强化。人们的合理的行为只有经过强化以肯定，这种行为才能再现，进而形成习惯稳定下来，从而使指导这种行为的价值观念转化为行为主体的价值观念。因此，考评内容应是企业文化的具体化和形象化，员工晋升时，要考虑他是否与企业文化相融合，对于那些没有好好工作，并难以和企业文化融合的人员离开企业，让员工明白企业在鼓励什么，在反对什么，给员工行为实施强化时，要注意几点：

应具有针对性，使被强化者能从中体会到更深更广的意义，例如，合理行为被肯定，也就是得到了社会的承认，被强化者就会有一种成就感，激励他行为的再生。

应考虑反馈的获得，也就是预测强化的盗用。

注意强化的时效性，要及时强化，这样才能给人以深刻的印象。

强化手段的选择要因人而异。要把精神激励与物质激励结合起来，要考虑被强化者的需求，这样才能效用最佳。行为得到不断强化而稳定下来，人们就会自然地接受指导这种行为的价值观念。从而使企业的价值观念为全体员工所接受，形成优良的企业文化。

以强制性措施推行变革，这取决于外部环境的变化程度。如果外部环境变化剧烈，企业员工一时又难以接受新的价值观念，在这种应急情况下，企业领导者也可以强行变革，以保证企业对外界的适应能力。

3.结束语

每一个表现卓越的企业，都有一套强劲的企业文化在指引企业的成长。 企业是由“人”组合而成，且这群人必须有共同一致的目标才能凝聚成一股使命感，而产生同舟共济的认同感和向心力，这正是现代企业的灵魂，也是企业由上到下共同认知和奉行的人生和工作价值观，把它称之为企业最珍贵的资产——“企业文化”。 工程的重要不在技术，而在如何管理技术，也只有仰赖管理，才能将技术力量发挥出来。这种能把抽象的

管理哲学和企业文化落实为具体的文字规章和制度，其对企业造成的最大利益应来自当企业遇上不景气时。

成功的企业文化可以成就一个企业，失败的企业文化也可以毁灭一个企业，企业文化绝不是装点门面的摆设，而是每个成功企业必须具有的理念，它在市场大潮中发挥着无可替代的作用，是企业的核心竞争力。如今的社会，形成好的企业文化、受欢迎的企业文化已经成为全球各大企业所追求的目标。

参考文献

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[2] 马仲良 ,赵弘.《现代企业 观念创新》2004.9 第一版

[3] 余易.《企业文化新绿》1996.10 第一版

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[5]《中国人力资源开发》2001年第5期

[6] 孟凡驰.《人力资源开发的重要理论依据》《企业文化》2005年,第10期

[7] 孟凡驰 吴建明.企业改革与企业文化.上海：东方出版社，2005年第二版

[8] 于国祥 陈家振.国内外企业文化论述精选.北京： 新华出版社，2005年

[9]Jennifer M. George Gareth R.. Jones.Understanding and Managing Organizational Behavior.Prentice Hall,2005

[10] 汪丁丁《企业文化的三个层次》中国企业家世纪论坛

[11] 魏 杰.《构建全新的企业文化》《中国企业报》

[12] 晓东.《企业文化的力量——对文化型企业的思考 》中国经营报,2004

[13] 韩庆祥.赢得信任--塑造企业良好形象.北京：中国工人出版社，2004年

自评评语：

该文研究了企业变革与企业文化管理，企业文化管理的相关前提理论以及企业文化改革分析，为企业的发展提供了依据。思路清晰，分析合理，有较强的实用性与针对性;写作规范通顺，结构严谨，符合论文写作要求。但仍有不足：对企业文化与发展不够透彻，专业性不足，对现实企业文化实际情况了解不够详尽。

第5篇：传统企业管理模式与现代企业管理模式的比较与探讨

[摘 要]随着社会主义市场经济体制构建加速，市场竞争的深化，管理问题的重要性已日益突出，中国管理要现代化已成为共识。但是何谓现代化管理?其实质内容是什么?由于人们自身所处环境、地位的不同，观察问题所选角度的差异，各说不一，莫衷一是。我认为，进行传统管理与现代管理的思想特征差异和行为特征差异的比较分析，将有助于我们建立起较为合理、较为系统的现代管理观念。

[关键词]传统型企业 现代型企业 管理特征

一、传统管理思想与现代管理思想的比较

传统管理体系与现代管理体系的差异源于两种管理思想体系的差异。在近代由于面对的生产力水平不高，管理环境的复杂度展示不够充分，人们对管理本身的认识还不够完整和深入，因此其思想特征具有五方面的集中表现：一是突出物本观念，即偏重于对设备、厂房、物料等的管理。二是突出个体观念，即管理的对象总是针对某一孤立的对象，面对管理问题的处理大多是就事论事，通盘考虑不多。三是突出简单决策观念，即决策是直观的、经验的、线性思维的决策。四是突出战术管理观念，即管理问题的揭示、分析、管理措施的制定，管理方法的调整大都是针对企业内部的，或某一工作环节的、或眼前的状态变化而进行的。可归为五个方面：一是突出人本观念，即一切以人出发，以人为根本，注重对人的积极性，创造性激励的管理思想。二是突出系统观念，注意个体与整体的配合协调，强调一切从整体出发，旨在优化整体功能的管理思想。三是突出择优决策观念，即决策必须是多角度、多因素分析之后的多方案比较，然后择优。四是突出战略观念，即对企业长远发展而进行的，它强调管理行为要高瞻远瞩，管理者要具有超前思维。五是突出权变观念，即管理行为必须是随机应变，因人因事因时因地而宜。

二、传统企业管理行为与现代企业管理行为的比较

第一，人与物管理的侧重点差异，即传统企业管理重在管物，重在对物的分配、调度、安置、收入、支出;而现代企业管理重在管人，重在调动员工的内在积极性。

第二，制度管理与人本管理差异。传统企业管理重视制度的建立和完善，其宗旨是用周密的制度约束，确保实现企业的管理目标，而现代企业管理注重人的素质、人的协调、人的激励和人的自控。它旨在通过较高的领导层素质和员工素质，以及合理的人力资源配搭，使企业形成良好的组织氛围，和自律自激机制，最终实现企业的管理目标。 每一次接受媒体采访，老总们大都会说，它的企业最重要的是人才，是员工。这是一句绝对讨好、“永远正确”的话。

第三，单维管理与多维管理差异。传统企业管理行为总是针对某一管理因素实施，不管是在对问题的揭示、问题的分析、或处理措施的制定基本上是直观的线性思考。思想管理问题的交错联系，复杂关系。

第四，数量优先与技术优先的差异。传统企业管理偏重企业生产能力的扩张和产品实物量的增大。现代企业直接利润的大小决定于企业产品是否占有较大的市场份额，决定于产品从质量到包装，从内容到形式，从基础使用价值到延伸消费功能是否能为消费者所青睐，以及能否适应市场的变化，这一切实质上都取决于产品中的技术含量。有先进的技术才有先进的质量，先进的功能，甚至也才有先进的生产规模，因此技术优先就成为现代企业管理的重要特征。品牌与商誉：一般来说，我们认为品牌是一个企业的最主要标志，也是在市场中持久生存的关键所在。

三、传统管理与现代管理的关系

首先，传统管理与现代管理有着质的区别。传统管理对于管理对象的认识和处理基本上是静态分析、个态分析、近态分析，把经济系统基本看成一个封闭系统。而现代管理对于管理对象的认识、处理基本上是动态的、系统的、前瞻的。如2003年，我国造纸行业整体进入了供大于求的不利环境。由于竞争激化、价格下跌、利润下滑，使得降低成本成为造纸企业的共同关注点。淄博博汇纸业把市场与企业经营动态地联系思考，把公司各部门、各环节、各人员有机地联系思考，把成本构成作为一个成本系统来思考，从而建立起了具有较强市场适应力的目标成本控制系统，最终在成本降低，利润增长方面取得了令同行惊羡的业绩。反之一些就成本论成本、采取头痛医头、脚痛医脚寻求降低成本的做法，或只图一时见效而采取偷其次，传统管理是“基础结构”，现代管理是“上层建筑”。传统管理并不是现代管理的完全对立物，现代管理也并不完全扬弃传统管理，而是包含了传统管理，提升和完善了传统管理。如淄博博汇纸业的“目标成本控制系统”是以现代管理理论中的系统思想，现代管理会计原理、行为科学、目标管理等作为理论基础的，可谓不折不扣的现代管理，但如果缺少了科学合理的定额制定，缺少完备的岗位责任制度，缺少规范的工作操作程序，这套现代管理方略能否奏效，恐怕没人敢持肯定的态度。事实上，实行现代管理并不意味着传统管理中的制度约束、定置管理、生产过程管理、数量规模效益等就不需要了。恰恰相反，没有这一切成熟的传统管理的实施，就不可能有效开展现代管理。

第三，传统管理与现代管理的适用对象不同。传统管理与技术水平较低、规模程度较小的企业相适应，而现代管理与技术水平较高、规模程度较大的企业相适应。实践中，为什么会出现一种方法在彼企业有效，而在此企业失效;一种管理模式在甲地区失败，而在乙地区成功一个管理者在小企业得心应手，而在主管一个大企业时却步履维艰、困难重重，其启示在于企业管理不能不看对象搞一刀切。如满负荷工作法作为改革年代的新事物在石家庄诞生并应用成功，却在移植重庆后难以立足;曾在中国企业管理舞台叱咤风云一时的马胜利、步鑫生、史玉柱等，在其创业之初时管理方略频频得手，而在其企业壮大之后又都频频出现管理失误，最终退出了企业家舞台。这一切事实都说明了不同生产力水平的企业需要与之相适应的管理，方能奏效，它并不绝对取决于是否采用了完全的现代管理或曾经非常有效的传统管理。

传统管理思想与现代管理思想是不同的思想体系，这不同的思想体系作用于实践，造就了不同的企业管理模式。从传统管理到现代管理本是一个历史发展过程，是伴随着社会生产力的发展而实现的。但是从空间角度来考查，即使在现代，由于生产力在空间布局的不平衡状态存在，即手工技术、半机械化技术、机械化技术、自控技术等的同时存在，因此传统管理与现代管理自然具有共存的条件。我认为，根据不同的管理对象的特点针对性地开展管理，是管理能够取得最大成效的前提条件。

参考文献

[1]王迎军《战略管理》[M]天津，南开大学出版社，2003

[2]《现代企业管理模式》[M]，北京，经济出本社，2007，8

[3]《博汇纸业之窗》 淄博，企业内参，2003，12

[4]《博汇纸业之窗》 淄博，企业内参，2007，7

第6篇：企业文化与企业管理变革

中国企业正在不断对自身进行变革以适应迅速变化的全球性竞争环境。在企业管理变革过程中，越来越多的中国企业开始引入西方先进的管理工具，诸如BpR(业务流程重组)、CRM(客户关系管理)、ABC(作业成本管理法)、6Sigma、ERp(企业资源计划管理系统)等，从而使公司整个管理体系发生了深刻的变化。然而这些基于西方文化发展起来的管理工具在中国本土企业使用过程中，有时却出现了“水土不服”的现象。先进的西方管理工具与传统的东方企业文化二者之间的冲突逐渐凸现。如何在变革过程中结合企业文化的变革推进企业管理变革已逐渐成为众多企业高层领导重点关注的问题之一。

根据RobGoffee和GarethJones的观点，企业文化根据社交性和目标性，可分为四种：社交性和共有性都很高的共有型，社交性高而目标性较低的网络型，目标性高而社交性较低的图利型，以及社交性和目标性均较低的散裂型。各种文化类型的特点是：

共有型的特点

利于组织高效运作，能够满足员工的成就感，员工对流程和结果都很重视，但容易导致员工与家庭成员的疏远、忽视竞争和对顾客的教育，以及领导风格的发挥过头

网络型的特点

具有友好的氛围和文化，但可能导致派系生成，另外绩效突出的员工可能会因为公司对表现不佳的员工的过度容忍而感到不公和愤怒

图利型的特点

更多地使用明确的目标标准而非笼统的方向性描述，但可能导致仅注重短期目标而舍弃长期利益，并可能导致企业内部过度竞争

散裂型的特点

员工直抒己见，畅所欲言，但可能导致个人的自私傲慢，不利于信息沟通和团队学习

中国的大多企业处于网络型中社交性偏低的一类文化。在这样的文化中，“人治”超越了“法治”。员工不习惯严格按照公司规章制度办事。当员工与领导层出现意见分歧时，他们习惯以一种“消极”的方式来抵抗领导的决策。通过行动上的敷衍了事，阴奉阳为来拒绝接受新的工作方式，避免直接冲突。

西方管理工具基于的文化却是属于一种以目标为导向，规范性和标准性较强的“图利型”。在这种文化下，一旦企业制定了清晰的管理制度，员工将严格遵守，并自觉为达成企业战略目标而奋斗。公司倾向于按员工在目标实现过程中的表现和解决问题的能力来付酬和激励。而员工也乐意接受有建设性的、与目标相关的意见和方法来解决冲突、达成目标。管理工具在这种员工标准化操作下，能发挥出极大的效果。

基于西方理念发展而来的管理工具在中国运用时“水土不服”，管理工具实施困难、效果发挥缓慢的现象，不得不归咎于隐藏在工具背后的文化差异。中国企业要通过管理工具的更新来提升企业的管理效率和核心竞争力，就必须考虑在进行企业变革的同时，引入文化变革，通过企业文化的变革推动企业管理的变革。从而保证变革达到真正预期的效果。

基于近年来对中国企业文化变革的研究和在中国企业进行变革管理的实践经验，企业文化变革必须通过以下步骤、有计划的自上而下进行。

1.首先必须清晰的界定驱动企业文化变革的内外部因素

导致企业文化变革的因素可以来自企业内部或外部。客户需求、市场竞争、全球化、企业合并等都可能引起企业战略发生变化。企业战略的变化会对企业文化提出新的挑战。例如网络型文化中更注重成员间和谐的关系而非明确指标的倾向将不能适应注重目标导向的企业战略和经营目标的实现。

2.其次根据变化，明晰企业战略和经营目标

根据来自社会、市场、经济、法律、企业自身等内外部环境的变化，企业必须制定相关的未来战略，包括愿景、使命、价值观以及战略目标。

3.诊断现有企业文化

在进行文化变革之前，我们必须首先通过问卷调查、组织研讨会、员工访谈等方式收集相关资料(如企业成员的沟通方式、时间管理方式、空间布局、个人身份地位的表现方式等信息，以及员工对领导关系、员工管理、成功标准等方面的描述)评估企业文化现状。即搞清楚“我们现在在哪里”的问题。通过对现有文化分析，大致了解未来文化变革可能遇到的阻力和助力。

4.明晰对未来企业文化的期望

弄清了“我们在哪里”后，就要确定“我们要去哪里”。未来的企业文化首先应结合企业战略和经营目标的需求，遵循公司的愿景、使命和价值观，并且必须与推动企业战略实施的管理工具在文化上保持趋同。

5.分析现有企业文化与未来企业文化间的差距

明确了“我们在哪里”和“我们要去哪里”后，就要判断现状和目标之间的差距。在这一阶段中，我们非常重视通过讨论沟通确认现有企业文化与未来企业文化的差距，进而明确当前与未来期望的员工行为表现的差距，以确保未来的企业文化与企业战略的协同性和员工对其的理解和认同。

6.制定并执行企业文化变革行动方案

在明确企业现有文化特征的基础上，结合企业未来文化的发展方向，我们可以判断并确定现有企业文化与未来企业文化之间的差距，在此基础上制定相应的企业文化变革行动方案。我们认为在推动企业文化变革的过程中，必须通过从领导承诺、个人和团队能力、沟通与交流以及绩效管理四方面的紧密结合和共同作用，才能在推动员工行为转变的基础上，成功实现企业文化的变革。

-成功的企业文化变革首先需要得到领导层的承诺和支持

企业文化变革方案的落实必须有来自企业最高层领导的支持和参与。企业可通过聘请专家、组织研讨会等形式首先获取高层对企业文化变革内容和必要性的共识。然后通过组织变革领导小组的形式，让中高层领导亲自参与到变革方案执行过程中。借助其领导的个人管理权力和技巧，通过身体力行的方式来指导、帮助员工更快地认同并接受新的行为方式。

-充分的沟通与交流

充分的沟通与交流，可以降低企业文化变革的阻力，进而推动企业管理的变革。

企业应为文化变革搭建多渠道的、双向沟通机制，可通过企业内部刊物、广播、电视、网站，会议、文件

等多种渠道、配以知识竞赛、征文等各式活动持续向员工传达企业倡导的未来文化内容，明晰的告知员工企业进行文化变革的原因、变革的方式、变革的参与者、变革对员工个人的影响以及要求等信息，从而避免由于员工对文化变革的不了解而产生了疑虑、谣言等现象，通过循循善诱的方式促进员工对变革达成一致，使之成为变革的拥护者和实践者，从而提升企业凝聚力，共同塑造新的文化和价值观。

-通过培训提升个人和团队能力

企业文化的转变需要培养个人和团队新的能力或对现有的个人和团队能力进行调整，从而鼓励人人参与变革。如当A公司为适应市场需要采取提高市场反应速度战略时，企业文化需要向鼓励创新、打破常规转变。为了实现这一转变，就需要通过培训提高员工创新能力以及提高团队合作能力，来提高个人和团队整体的能力。

-通过绩效管理确保员工和团队的转变

绩效管理是推动员工和团队表现转变的最直接方式，结合薪酬管理的激励作用，能够明显地促进企业员工行为向新的企业文化方面转变。

在文化变革过程中，为了确保员工行为与企业文化的符合，需要设定体现企业核心价值观的绩效考核指标，来对员工表现进行衡量。例如设定部门合作满意度和内部满意度指标，促进员工之间的团队合作意识。通过定期审视评估基准点并鼓励互评，扭转员工自满情绪，鼓励积极行为。

当企业对员工进行考核时，应该充分结合员工的绩效表现和对企业核心价值的遵守情况进行考虑。对绩效表现好且遵守核心价值的优秀员工配合薪酬管理，进行奖励。通过具有竞争性的奖励措施，有效避免人才流失。而对两方面均表现不好的员工要进行惩罚甚至解雇。

7.文化变革管理和评估

在企业实施文化变革的整个过程中，领导层或变革领导小组需特别关注来自于企业内部员工和外部客户的反馈意见，并据此不断的修正完善文化变革行动方案。通过充分运用有效的变革模式，来巩固变革的成果。

企业文化变革的成功能为企业管理变革起到润滑剂的作用。员工转变了原有的态度和想法，行为向企业倡导的方向转变，结合个人和团队能力的提高，使得企业引进的先进管理工具的作用能得以充分体现。例如在企业实施ERp(企业资源计划管理系统)的过程中，通过企业文化向目标导向、资源共享、效率优先的成功转变，可以推动原来只限于小范围沟通的信息得到及时共享，消除员工为保护个人或局部利益采取消极敷衍的行为，加强业务流程中采购、销售和财务间的联系，达到提高市场响应速度和服务质量并有效降低成本的目的。

同时企业文化的转变又会对企业管理工具产生调整需求，因为此时的管理工具中如果还蕴涵原有的企业文化特征，将对新的企业文化产生负面作用，甚至会导致企业文化退回到原有的状态中。

例如，在企业文化向鼓励创新转变后，势必需要在提升个人和团队创新能力的同时为他们提供发挥能力的空间，因此需要对个人和团队进行一定的授权，并允许其在创新过程中发生小的错误。这时企业的组织架构和职责分工就需要进行一定的调整。因此，文化变革也可能引起企业组织架构、运作流程、管理制度包括绩效管理的调整，通过管理体系和企业文化二者的结合，真正提升企业竞争能力。

结语：

综上所述，企业文化变革对企业管理的推动作用及企业管理对实现企业文化变革的促进作用使得企业文化和企业管理之间形成了紧密的互动关系。在中国企业改革过程中，众多的企业领导已逐渐开始意识到如果文化不随着管理的变革而变革的话，将会影响到管理变革的顺利推进，从而开始关注文化变革如何去配合企业的管理变革。但是应该看到，目前中国企业文化变革尚处于初级阶段，我们对企业文化变革管理的研究和实施虽然已取得了相当的成效，但由于中国企业文化的独特性，我们仍将以探索者的身份继续前进，并作为企业的合作伙伴共同推动中国企业文化的变革。

第7篇：企业文化与企业品牌危机管理

企业文化与企业品牌危机管理——以光明乳业有限公司为例 摘 要

企业品牌是影响企业发展的一个重要因素，但现代企业品牌无时无刻不面临着危机。品牌危机是企业经营过程中的客观存在，品牌危机管理的关键是要树立品牌危机管理意识。而企业文化对企业危机管理意识的形成和品牌危机的管理具有重要意义。

本文首先对企业文化和企业品牌危机管理进行了理论探讨，分析了企业品牌危机管理的重要性、企业文化与企业品牌危机管理的关系、以及企业文化对企业品牌危机管理的作用机制。然后，以光明乳业有限公司为例，对“光明”事件引发的品牌危机进行了详细的分析，考察了光明乳业有限公司引发品牌危机的原因，指出企业文化是预防和管理光明乳业有限公司企业品牌危机的根本。最后，从企业文化角度阐述了光明乳业有限公司如何预防和应对品牌危机。

关键词： 品牌危机管理 企业文化 光明乳业

Title

Corporate Culture and Crisis Management of Corporate Brand ---- A Study on Bright Dairy Co. Ltd

Abstract Corporate brand is one of the important factors in enterprise development, but the modern enterprise brand is constantly faced with the threat of crises. How to extricate enterprise s from the threat of brand crisis and how to reduce the damage caused by brand crisis, has posed a great challenge to enterprise administration. We analyze the enterprise brand crisis of Bright Diary Co. Ltd based on the theoretical review of enterprise brand crisis and corporate culture, discover the causes of Bright corporate brand crisis, denote the relationships between its corporate culture and brand crisis, and consider how to prevent and deal with Bright corporate brand crisis from the angle of corporate culture.

Keywords Brand Crisis Management

Corporate Culture Bright Dairy 目 次

1 引言

1.1 选题背景

1.2 研究目的和意义 1.3 文献综述

1.4 研究内容方法

2 企业品牌危机管理的重要性分析 2.1 企业品牌危机管理的定义 2.2 企业品牌危机管理的重要性

3 企业文化与企业品牌危机管理的理论分析 3.1 企业品牌危机的成因

3.2 企业文化对企业品牌危机管理的重要意义 3.3 企业品牌危机管理中的企业文化建设 4 企业文化和企业品牌危机管理的案例分析 4.1 光明乳业的概况

4.2 光明乳业品牌危机的背景 4.3 光明乳业品牌危机的成因

4.4 企业文化在光明乳业品牌危机管理中的重要意义4 4.5 光明乳业应对品牌危机的企业文化建设6 结 论 致 谢 参考文献 1 引言

1.1 选题背景

品牌作为企业的一种无形资产，对于企业的生存与发展都有着重大的意义。品牌自身具有的虚拟性和信息性的特点使其很容易遇到一些意想不到或我们很难控制的一些情况，破坏品牌形象，甚至使企业进入困境导致最终的破产。近年来频频发生的品牌危机事件如: PPA遭禁事件(2000)、南京冠生园陈馅风波(2001)、安利钙镁片风波(2001)、光明存奶事件(2005)等等。面对随时可能出现的品牌危机,如果企业处理不好,都可能如“多米诺骨牌”一样, 使灾难在与该企业相关的各领域出现“连锁反应”( Pearson,1993)而摧垮企业。但我们也发现一个现象，就是在面对近乎一样的危机时，有些企业从容而过，而有些企业却从此销声匿迹。如品牌危机的经典案例“泰诺”事件不仅没让其消失反而是让消费者对其有了更深的信任;苏丹红事件一过肯德基依然人潮如海;可口可乐在品牌价值一度贬值的情况下通过努力重新树立其汽水市场第一品牌。反观一些企业，一些看似小问题却由于处理不得当最终使企业遭受严重损失，如三株因为一篇似乎不实的报道而最终从市场上消失;光明乳业由于在危机事件发生后总在为自己找借口而失去消费者的信任。残酷的现实告诫我们，品牌的危机管理必须引起企业的高度重视。 1.2 研究目的和意义

中国大部分企业品牌形成的时间都很短，因此他们更多经历过的是品牌的成功，而对于品牌危机却少有经验。而品牌管理中，没有经历过危机的品牌称不上是成功的品牌，所以品牌危机管理是中国企业品牌管理急需补上的一课。由于我们对品牌危机管理的理理论与经验都不足，导致我们的品牌危机管理多是借鉴、生搬国外企业的做法，而有时忽略了我们的自己的实际情况，结果造成了许多的不尽人意的地方，往往是治标不治本。

企业文化作为一个企业的立身之本，对企业的日常经营活动有着指导作用，它是企业管理的核心(陈春花，2003)。品牌危机管理作为企业管理的一部分也受到企业文化的影响。对企业文化与危机管理进行研究有利于探找一条基于企业文化的品牌危机管理方法，减少企业品牌危机发生的概率及发生时尽可能减少损失。

1.3 文献综述 在企业危机管理领域，不同的学者从不同的角度对危机做了不同的定义。美国学者Steven Fink (1987)对危机管理下的定义是“对于企业前途转折点上的危机，有计划地消除风险与不确定性，使企业更能掌握自己前途的艺术”。危机顾名思义是危险与机会的组合。这里所指的机会，不仅是指隐含存在脱险的机会，或降低危机爆发时的可能不利效应，更意味着如果危机处理的好还可以获得额外更多利益的机会。

品牌危机是作为企业危机的一个部分和最终体现，它是指由于企业内外环境发生变化导致企业的不正常运行，造成企业品牌形象的不良影响，使企业的品牌价值受损甚至影响到企业的正常运行(程劲芝，2004)。这一切是在短时间内发生的，很难加以控制。

品牌危机管理就是对品牌危机进行管理，即企业管理人员通过指挥协调调动各种资源预防品牌危机的发生和对已经发生的品牌危机进行处理，使危机带来的损失最小。

危机管理的理论和方法起源于欧美，最初是运用于外交、军事等公共领域。随着经济的发展，企业品牌的影响力的日益增大，企业所面临的危机的也日益增多，危机对企业的影响力也不容小视。危机管理真正应用到企业管理领域源于 “泰诺”胶囊危机事件。之后发达国家的企业逐渐意识到企业需要在危机管理方面有所准备，美国和日本的学者们就企业如何预防企业危机和如何应对危机作了进一步研究。

很多学者也针对危机管理提出了相关的管理方法与原则。芬克主要提出了危机管理的三阶段模型从确定危机到隔离危机从而管理危机。Robert Heath(2004)博士提出了危机管理的4R理论。我国的一些品牌和危机管理研究学者也提出了如5P模型(叶桂楠、庞亚辉，2005)、6F原则(滦福田，2006)等管理方法。也有学者通过研究与危机相关的因素找到危机发生的因素，量化危机的影响，为危机管理的理论和实践提供丰富的指导。如Thierry C. Pauchant(2006)从伦理学的角度对危机管理进行解释;沈云林(2005)、王改现(2006)强调危机管理应从利益相关方对诱发品牌危机突发事件的心理状态出发,采用相应策略。 纵观企业品牌危机管理相关理论，多是从一些操作性的地方进行分析研究，并没能从根本上预防危机的发生和对危机进行根本性的管理。品牌危机的根本还要回归到企业文化上来，企业文化对品牌的建立运营起着绝对性的作用，同样企业文化对品牌危机的预防与管理也有着重大影响。企业文化作为企业品牌危机管理的杠杆和关键，相关学者也进行了分析如Robert Heath(2004)认为企业文化对品牌危机预防起关键作用，田西杰(2006)认为品牌危机是考查企业文化管理的难题。

1.4 研究内容方法

本文首先对企业文化和企业品牌危机管理进行了理论探讨，分析了企业品牌危机管理的重要性、企业文化与企业品牌危机管理的关系、以及企业文化对企业品牌危机管理的作用机制。然后，以光明乳业有限公司为例，对“光明”事件引发的品牌危机进行了详细的分析，考察了光明乳业有限公司引发品牌危机的原因，指出企业文化是预防和管理光明乳业有限公司企业品牌危机的根本。最后，从企业文化角度阐述了光明乳业有限公司如何预防和应对品牌危机。本文在查阅相关文献资料的基础上，主要采用案例分析方法。 2 企业品牌危机管理的重要性分析 2.1 企业品牌危机管理的定义 品牌危机管理，即企业在发生危机时对企业的品牌进行管理，让品牌资产保值增值。品牌危机管理可分为品牌危机预警和品牌危机处理两类。前者是在品牌危机未发生时，未雨绸缪，建立品牌危机预警系统，因为除具不可抗力的因素外，任何危机往往都是有征兆的，所以，品牌危机预警系统的建立必不可少，在这个系统中，我们完全可以设想一下品牌可能会发生什么样的危机，并在其中预先做好预防的准备;后者指在品牌危机发生后如何处理应付品牌危机。实践证明，一个组织如果在品牌危机处理方面采取的措施失当，将使企业的品牌形象和企业信誉受到致命打击，甚至危及生存。

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本文选自591论文网591LW

第8篇：企业文化与管理

在一个企业的建设过程中，文化与管理是紧密联系的。文化本身就是一种管理，或者说，管理就是一种文化。不同的文化建设不同的企业，不同的管理形成不同的企业文化精神。

在《易经》里有这么一句话：“观乎，天下以人文化成”。也就是说，文化统治着天下，这句古语也道出了以文化为中心的管理模式的重要性。 文化管理具有控制力。文化管理是企业以人为本的具体化，它以人为中心，由里到外的驱动，狠抓组织统一的价值、统一的愿景、统一的宗旨、统一的思维方式和根本精神„„从塑造组织灵魂着手抓管理，抓到了管理的根本。有了统一的认识，统一的价值观就能调动士气就能体现根本的企业精神规范„„

文化弱、则企业弱。文化决定着战略的根本思考;文化决定着管理的根本思想;文化决定着经营的根本思路;文化决定着品牌的根本内核。一个企业，如果没有正确的经营理念，就没有正确的发展、运作思路，也无法正常运行，更不可能做强做大。

企业文化要深入。文化是企业最有价值的资产。但是，只有意识到它的内在规律，才能驾驭它、使用它、运作它。企业文化表现在员工共同的行为习惯、传统所反映出来的价值观念、思维方式以及共同的意愿之中。所以仅仅在形式外壳上做文章，是不能产生正果，必须把文化透析根植于每个员工的脑海，这样才能真正起到作用。才能用思想指导工作，把文化化成工作能力。

用文化管理人，不仅规范人们的行为，还规范人们的看法(价值观)、想法(思维方式)。与制度管理相比，可以说，文化管理的力量和作用无法比及。企业文化的实施或者建设是一个无休止的过程，它形成当代人的品格，还要形成传统并传承下去，这样企业才能持久的发展下去。

正因为企业文化这种核心重要性，我们公司始终将企业文化建设放在首位一如既往地去坚持、去发展、去创新，并将文化与管理有机融合，打造了一条公司的特色发展之路，屡创传奇性的佳绩和辉煌。

第9篇：企业战略管理规划与企业税务管理的关系

企业战略管理是企业在生产管理，营销管理，竞争管理，财务管理的基础上，逐步从实践需要到理论体系形成的过程。企业战略管理规划目的有二，一是为了企业持续生存和不断发展，完善企业内部机制，寻求内部资源能力与外部环境的平衡统一;二是实现企业的终极宗旨：福利员工，普度众生。实现企业家 “财富图大计，才智理邦国”的梦想。

企业战略管理规划主要内容包括经营战略、竞争战略、财务管理战略、组织战略和人力资源战略。其中财务战略、经营战略和竞争战略在整个企业战略规划中，可谓是三足鼎立之势，是重中之重。

把财务管理战略作为企业战略的核心可能有专业上的偏执。但就财务管理本身的特点来看，财务管理所具备的经济数据信息的储备与分析功能，是其它战略思考不能替代的。

如何做好企业的财务战略管理规划，除了财务战略的形成过程有其它战略的共性：对内外部环境的充分了解及掌握，和企业家的感性与经验的集合之外，对财务战略规划的准确细分是做好财务管理的重要工作。在这个细分的过程中，所涉及的专业学科可以帮助企业更好地利用企业的内部资源，更有效地与外部环境进行资源平衡。

企业税务管理是企业财务管理的一个子系统，它与企业的税务法律风险和成本利润有很大的关系。把企业税务管理单列在企业战略管理之中，也就是把企业的法律安全放在企业管理定位的首要位置。安全才是最快的速度。